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 L'innovazione
  sostenibile
    Organizzare in modo flessibile la
 “Ricerca & Sviluppo permanente di idee
e progetti di nuove opportunità di valore”
Roberto Gallerani


            L'innovazione sostenibile
            Organizzare in modo flessibile la “Ricerca &
          Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove
                      opportunità di valore”




Cronologia delle edizioni
prima edizione         gennaio 2011




Questo e-book è distribuito gratuitamente con condizioni di licenza Creative
Commons:




http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/




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Indice

Il mondo delle PMI .......................................................................................... 4
   Lo scenario ............................................................................................................................4
   Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) .....................6
Cosa stà succedendo ....................................................................................... 8
   L’ “innovazione”...................................................................................................................9
   Il senso dell'innovazione tecnologica....................................................................... 11
   Operare con pragmatismo e metodo ..................................................................... 11
   L’importanza delle idee ................................................................................................. 14
   L’insieme è maggiore della somma delle parti.................................................... 16
   Le conseguenze sul modo di operare...................................................................... 18
Esigenze, obiettivi e azioni ........................................................................... 18
   “Idea management” ........................................................................................................ 20
   “Virtual office” ................................................................................................................... 22
   “Social CRM”...................................................................................................................... 27
Strumenti, soluzioni e che altro …. ?........................................................... 30
   Il software …....................................................................................................................... 30
   L’hardware … non più così “hard”.............................................................................. 34
   Non c’è informatizzazione senza organizzazione................................................ 36
Strumenti informatici.................................................................................... 39
   Strumenti per la collaborazione ................................................................................. 41
   Gestione elettronica dei documenti ......................................................................... 43
   Web meeting..................................................................................................................... 45
   Social networking ............................................................................................................ 46
   Sondaggi e valutazioni .................................................................................................. 46
   CMS: gestione dei contenuti ....................................................................................... 48
   Wiki ....................................................................................................................................... 49
   Crm: customer relationship management .............................................................. 50
   Come mettere insieme le cose ................................................................................... 55
   Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti.................................................................. 56
L’importanza del metodo ............................................................................. 56
   Sviluppo preliminare....................................................................................................... 56
   Co-progettazione ............................................................................................................ 56
   Realizzazione ..................................................................................................................... 56
   “Deployment”.................................................................................................................... 56
   Monitoraggio .................................................................................................................... 56
Ma allora come operare … ?......................................................................... 56
Tabella dei collegamenti (url) notevoli....................................................... 56




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Il mondo delle PMI
Lo scenario
Nel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese
(PMI) sono la componente preponderante. Secondo la “Raccomandazione
della Commissione Europeaurl01 , del 6 maggio 2003” , recepita in Italiaurl02
con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, la
definizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue

                      N. di dipendenti                Volume d’affari
 Micro               Meno di 10           Meno di 2 mln € di fatturato
 impresa                                  oppure totale di bilancio non superiore a
                                          2 mln €
 Piccola             Tra 10 e 50          Meno di 10 mln € di fatturato
 Impresa                                  Oppure totale di bilancio non superiore a
                                          10 mln €
 Media               Tra 50 e 250         Meno di 50 mln € di fatturato
 Impresa                                  oppure totale di bilancio non superiore a
                                          43 mln €

In un recente studiourl03 della Commissione Europea per le Imprese e
l’Industria, nel nostro paese le PMI, pur essendo con una percentuale del
99,9% nella media europea (99,8%), sono costituite più che altrove da
microimprese (94,6 % del totale delle PMI).




Tratto da SBA - Fact Sheet Italy - 2009


Il contributo sul fronte dell’occupazione da parte delle microimprese italiane
è molto più alto (47%) rispetto alla media europea (30 %), così come
l'apporto delle PMI, nel loro complesso, all'occupazione italiana (81% in Italia
contro il 67 % della media europea).

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Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7%
rispetto alla media europea pari al 58%.

Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europeaurl04 sulle PMI
ha dimostrato l’esistenza di una forte relazione tra l’aumento delle
performance aziendali e la loro capacità di saper operare a livello
internazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI più
competitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33
paesi europei, con l’obiettivo di individuare ed esaminare le attività che
consentono all’impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapporti
di collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri,
cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività in
questo campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delle
equivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infatti
impegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all’estero;
tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell’Europa. Solo il
10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo della
cooperazione tecnologica.

I settori maggiormente interessati sono quello manifatturiero, la vendita
all’ingrosso, i trasporti, la comunicazione. L’operare a livello internazionale,
comporta in generale per le aziende un maggior tasso di crescita
dell’occupazione ( +7% contro +1% delle aziende operanti principalmente su
mercati nazionali). Il rapporto evidenzia inoltre che l’internazionalizzazione
procede di pari passo con l’innovazione (il 26% delle aziende operanti a
livello internazionale ha presentatto prodotti o servizi nel proprio settore,
mentre solo l’1% delle aziende locali lo ha fatto).

Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però le
opportunità offerte dai programmi comunitari per il supporto
all’internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMI
risultato pertanto “frenate” dalle esigenze di capitale necessario ad avviare il
processo di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e dei
servizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionale
e le competenze necessarie sono piuttosto ampie.

Anche su scala europea l’esigenza di “far rete” tra imprese diventa un fattore
chiave, così come la capacità di far riferimento a “reti di competenze”
professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMI
dall’organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti,
con l’apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa.



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Le PMI e l’ “Information and Communication Technology”
(ICT)
La ricerca effettuata nel 2010 dall’ Osservatorio ICT&PMI url05 della School of
Management del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000
aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, ha
messo in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale.

Il 6% delle aziende utilizza ERP internazionali, percentuale che sale al 28%
nelle aziende con un numero di addetti compreso tra 250 e 500. Nel 16% dei
casi sono impiegati gestionali nazionali, mentre un 9% utilizza soluzioni
verticali specifiche.

Tuttavia oltre il 50% del campione è caratterizzato da uno scenario
applicativo assolutamente elementare o, in alcuni casi, addirittura assente.

Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base:
amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcuni
casi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizza
nessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni a
professionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente a
pacchetti di “office automation”. Questo caso riguarda prevalentemente
 imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e
49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in imprese
con più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistema
gestionale sviluppato internamente o da parte di una software house
nazionale.

Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel
2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionale
si riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERP
internazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a conferma
anche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia la
PMI investa molto poco nell’ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolo
strategico per creare nuove opportunità.

L’utilizzo di sistemi gestionali in modalità SaaS (Software as a Service) è, ad
oggi, assolutamente marginale e confinata solo ad alcuni ambiti specifici.

E tutto questo parlando di applicazioni in un campo, quello gestionale, che
ha ormai una storia di almeno 40 anni (è dagli anni 80-85 che in Italia, con la
diffusione dei minielaboratori, si è iniziato a diffondere massicciamente
l’impiego di software gestionale).

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Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel
2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell’Information and
Communication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paese
l’incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell’ICT tra
le più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale del
settore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l’Italia è quello che, nel 2009, ha
maggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (-
8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia e
coraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparire
intrappolate in una visione orientata al contingente, all’emergenza ed al
breve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio e
lungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametri
del mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese -
10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%.

Nel corso della presentazione del rapporto, il Presidente di ASSINFORM,
Paolo Angelucci, osservava: “dobbiamo credere nel futuro e investire in
innovazione! E’ urgente dotare il Paese di una politica strategica per la crescita,
con progetti e investimenti a lungo termine. Incentivare la rottamazione dei
software obsoleti, da sostituire con applicazioni evolute tarate sulle esigenze
delle imprese del Made in Italy, sarebbe un segnale nella direzione giusta“.

Paolo Angelucci inoltre sottolineava l’importanza di prevedere
provvedimenti atti a favorire gli investimenti nel settore da parte delle
imprese, agendo sia sulle componenti materiali che immateriali, essenziali per
ottenere dei buoni risultati e cercando di invertire la tendenza ad un
approccio unicamente basato sul “criterio del minimo costo” che conduce
inevitabilmente sulla via di un impoverimento professionale e della caduta di
una qualità tanto proclamata.

Purtroppo, anche al di là della crisi contingente, la maggioranza delle imprese
italiane vede nell’ICT solo uno strumento per la riduzione dei costi e non una
componente strategica per il business aziendale da sviluppare con un
metodo ed una organizzazione attenti alle esigenze, agli obiettivi ed
all’impatto sulla cultura aziendale.




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Cosa stà succedendo
La globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondo
determinano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il
“sapere”, il “saper fare” ed il “saper far fare”, da soli, non sono più sufficienti.

L’intuizione iniziale e le capacità imprenditoriali per realizzarla, alla base della
maggior parte dei successi italiani, se non supportati da una nuova cultura
ed un nuovo metodo rischiano addirittura di diventare un freno al
cambiamento. Ben noto è il detto “chi si ferma è perduto” a significare il fatto
che l’immobilismo o l’”attendismo”, in una realtà mutevole in continua
evoluzione, si trasformano assai rapidamente in involuzione e perdita di
contatto con il mondo e le sue esigenze. Occorre quindi essere consapevoli
che la rapidità stessa con cui il mondo cambia impone ad ognuno, persona o
impresa, di fare i conti con un’evoluzione continua (permanente) delle
proprie esperienze e competenze, in un concetto che taluni chiamano
“manutenzione delle competenze” (“Competenze per crescere”. A. Carretta, F.
Civelli, Franco Angeli Editore url06).



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Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove “frasi chiave”: innovazione
(in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare al
passo coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane più
apprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora.

Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hanno
intrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza di
incrementi del volume d’affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio,
un’insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti in
Asia, nell’Europa dell’Est o anche solo al di là dell’Adriatico per avvicinarsi a
nuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per “sfruttare” un costo
della manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali,
inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni
(di “brand”, tecnologiche, dell’idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di
“clonazioni”, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanziale
caduta dei vantaggi della “delocalizzazione tradizionale”. Sempre più spesso
si coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che in
ogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendolo
innovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorre
insomma restare sempre avanti un passo.

E qui si ritorna quindi all’ “innovazione”.

L’ “innovazione”
L’innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepire
qualcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione di
qualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mai
realizzato prima ed unico in sé: un’ “invenzione”.

Per innovare occorre guardare a se stessi, l’impresa ed il mondo da un
punto di vista diverso, per favorie un approccio secondo uno schema di
pensiero differente da quelli utilizzati sino ad oggi, generando idee e nuove
visioni.

Tutto questo significa dar spazio alle idee, favorendole e riuscendo ad
incanalarle e trasformarle in progetti di business per creare valore e nuove
opportunità, in cui l’ingegno e le capacità umane sappiano amplificarsi in
forma sostenibile, prevalendo sull’unica spinta al ribasso derivante dai fattori
di costo e di sfruttamento delle risorse.

Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato,
dalla società e dalla globalizzazione ?


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Per l’uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di far
rete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare la
creatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca.

Tutto questo comporta in sintesi:

•   la collaborazione sempre più stretta tra le persone, indipendetemente
    dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie dell’azienda

•   una sempre maggiore tendenza al “co-working” e ad una “creatività
    condivisa”, partecipando alla formazione di idee e contenuti

•   un crescente orientamento alla “socialità” che si esplica attraverso un
    potenziamento della “conversazione” (comunicazione bidirezionale
    paritetica) a tutti i livelli

•   la flessibilità nel cambiamento dei ruoli e dei processi aziendali

•   i confini delle organizzazioni si estendono sempre più, coinvolgendo
    clienti, fornitori, partner ed il fare rete tra piccole e medie imprese diventa
    sempre più fattore strategico

•   sempre maggiore è la distribuzione e la “virtualizzazione” nell’accesso ai
    dati ed alle informazioni, indipendentemente dall’ubicazione geografica e
    dell’orario di lavoro

Questi aspetti dovrebbero quindi far propendere verso un’attenta valutazione
sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ormai da tempo
etichettato come web/enterprise 2.0. I due aspetti si sposano
vicendevolmente ed un’organizzazione che non possieda un orientamento
chiaro verso gli elementi sintetizzati prima, difficilmente potrà ottenere
benefici dall’applicazione di strumenti tecnologici i quali, di per sé, non
possono certo creare o modificare l’organizzazione, rischiando il rifiuto o un
utilizzo ampiamente al di sotto delle possibilità.

Quindi il tutto, dal gestionale all’enterprise 2.0, passa per la capacità e la
volonta delle imprese di attribuire un ruolo strategico all’ICT, basato su un
suo impiego consapevole a partire da una chiara analisi e definizione delle
proprie esigenze ed obiettivi. Da tutto ciò la PMI italiana appare ancora
abbastanza lontana.

Da un’analisi comparata dei profili di maturità delle aziende, emerge inoltre
come siano le persone il fattore principale che spinge all’innovazione in molti

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dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione,
virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l’organizzazione ad
apparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso si
incontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed alla
cultura delle persone.

La chiave di intervento sembra quindi quella di trovare il giusto equilibrio tra
queste “spinte”, convogliandole verso un unico obiettivo di crescita e di
creazione di nuove opportunità di valore.

Il senso dell'innovazione tecnologica
L'innovazione a cui ci si riferisce in particolare in queste pagine è quella
relativa alle proprie infrastrutture ICT ed organizzative.

Innovazione, oltre ad essere ricerca e introduzione di ulteriori o diversi
strumenti IT, è infatti anche rinnovamento organizzativo. Ad esempio
pensando all'introduzione o al cambiamento del sistema CRM, occorre
pensarne l'uso in relazione all'idea di posizionamento aziendale, già definito
o da sviluppare, alle modalità di gestione dei clienti e dei criteri di
qualificazione, agli aspetti di attuazione delle eventuali campagne di vendita,
ecc. Tutto ciò altro non è che "organizzazione", ossia il processo attraverso il
quale l'insieme di persone, regole di suddivisione del lavoro, responsabilità,
tecnologie concorrono solidalmente al conseguimento di obiettivi aziendali
nell'ambiente in cui opera l'impresa, in parte dipendente da fattori interni
controllabili e migliorabili, ed in parte di origine esterna e spesso
incontrollabili.

Operare con pragmatismo e metodo
Agire sugli aspetti organizzativi e di impatto nell'impiego di nuove soluzioni
tecnologiche per le infrastrutture, non significa fare dell' "accademia" o
mettersi in cammino per un lungo viaggio. Significa affrontare, con
pragmatismo, un'esigenza o un'area di miglioramento, cercando di costruire
la soluzione sulle migliori fondamenta possibili. Un lavoro circostanziato agli
aspetti individuati, condotto a piccoli passi, con la logica del "necessario e
sufficiente". Non svolgerlo rischia di vanificare una buona parte degli
investimenti effettuati.

Come in ogni realizzazione la strategia di attacco risulta essenziale.




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1        Convinzione e sponsor aziendale
    2        Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi
    3        Comprendere e utilizzare esempi di successo simili
    4        Dimostrare sin dall’inizio i vantaggi con dei risultati
    5        Grande attenzione al metodo (“best practices”)

La Convinzione e lo sponsor aziendale si traduce in un forte mandato
aziendale, cruciale per ogni progetto di trasformazione. La gestione di un
qualsiasi cambiamento non può avvenire con successo senza un forte
“sponsor aziendale”, il coinvolgimento della proprietà, del management ed
un’attenta ponderazione degli effetti e delle azioni necessarie sulla cultura
aziendale.

L’ Individuazione precisa delle esigenze permette, tra l’altro, di effettuare
la misurazione dei risultati. Prima di dare corso ad un nuovo progetto è
importante identificare quali sono i più importanti benefici, tangibili ed
intangibili, che l’azienda si aspetta. In questa fase può essere utile raccogliere,
sintetizzare e presentare alcuni dati relativi al comportamento attuale
dell’organizzazione ed ai risultati, da confrontare con l’ipotesi dei risultati
attesi.

Il Comprendere e utilizzare esempi di successo simili è anch’essa
un’attività importante allo scopo di comprendere e verificare casi di
successo e testimonianze di altri soggetti indipendenti che hanno
precedentemente affrontato le stesse esigenze. Vedere e capire come altre
imprese abbiano operato e quali tipi di benefici e risultati stiano ottenendo,
sono elementi in grado di favorire le valutazioni e le decisioni. Le
informazioni possono esser ricavate da “case studies” pubblicati su internet,
da contatti diretti con altre imprese e dall’esperienza di professionisti e
consulenti.

Procedere con progetti pilota consente di poter dimostrare il prima
possibile il ritorno dell’investimento. Un sistema pilota non è una
configurazione ridotta della azienda su cui effettuare esperimenti, ma è un
sottoinsieme significativo per esigenze, processi e criticità per il quale è
possibile anticipare, identificare, qualificare e misurare obiettivi e risultati,
anche allo scopo di alimentare la motivazione aziendale.

Riguardo al metodo e le “best practices” ogni azienda ha probabilmente
avuto nel suo passato qualche brutta esperienza di innovazione tecnologica,
nella quale l’allungamento dei tempi, l’aumento dei costi e un impatto


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sull’organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più o
meno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessi
sono dipesi dal poco tempo dedicato, dall’insufficienza delle risorse e delle
competenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto di
innovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario a
comprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzione
dell’azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa fase
una dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l’utilizzo di
professionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto,
possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi.

Sviluppare una nuova soluzione in ogni campo, ed in particolare nell’ ICT,
significa effettuare un’attenta analisi e valutazione delle proprie esigenze,
organizzazione ed obiettivi, prima di qualunque selezione di servizi e
prodotti. L’abbreviare o il restringere queste attività porta spesso a
sottovalutare la rilevanza degli impatti organizzativi ed il giusto “taglio” delle
soluzioni scelte (completezza, ridondanza, ecc). Assai frequentemente il
tempo e le risorse dedicate a queste attività non sono sufficienti e, in molti
casi ci si “affida” agli stessi fornitori sperando di ottenere da loro quelle
indicazioni che invece dovrebbero essere alla base della valutazione delle
soluzioni proposte.

A titolo di esempio, le principali esigenze di innovazione aziendale in campo
ICT ed organizzativo possono derivare dal dare risposta alle seguenti
domande che l’impresa, tutte o in parte, dovrebbe farsi cercando risposte
accurate:

1. i processi aziendali sono in grado di sostenere la capacità produttiva ?

2. l’azienda ha la capacità di tradurre dati e informazioni raccolte in
   strumenti utili per il business aziendale ?

3. i documenti e le informazioni in essi contenute sono governati
   adeguatamente ?

4. la comunicazione con i nostri clienti, partner, fornitori avviene nel modo
   migliore ?

5. la nostra azienda ed il nostro business sono adeguatamente protetti?

Ognuna delle 5 domande trova certamente nell’ICT delle potenziali risposte:

1. Gestionali, sistemi ERP



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2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM)

3. Sistemi di gestione documentale, conservazione sostitutiva, fatturazione
   digitale, …

4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi
   multimediali e multicanale

5. Infrastruttura ICT, sicurezza a livello hardware/software, outsourcing dei
   sistemi e dei servizi

Dal punto di vista logico dovrebbe apparire chiaro a tutti come il
presupposto di un buon risultato sia:

•   farsi le giuste domande (quali necessità, quali esigenze, quali obiettivi)

•   cercare di darsi una risposta guardando al passato, al presente ed al
    futuro (in termini di organizzazione, processi, business, ecc)

•   sintetizzare un quadro preciso di quanto ricercato o da fare

•   valutare, con tali presupposti, un “mix” bilanciato di soluzioni aderenti agli
    obiettivi

•   scegliere la soluzione anche tenendo presente gli impatti organizzativi e la
    cultura aziendale

•   progettare e condurre un percorso di avviamento (direzione lavori) della
    soluzione adeguato e coerente con il “bioritmo” aziendale

L’esperienza dimostra che non operare in questo modo porta ad un drastico
aumento della probabilità di insuccesso, a discapito degli investimenti
effettuati. Normalmente si obbietta, da parte delle imprese, la scarsità di
personale, di tempo o di competenze interne per effettuare questa attività. E,
alla fine, il risultato prevalente è quello di arrivare alla ricerca di soluzioni non
ben preparati su “se stessi”, “abbandonandosi” nelle mani dei fornitori,
ognuno dei quali non potrà far altro (legittimamente) che cercare di
promuovere maggiormente la propria soluzione.

L’importanza delle idee
Precedentemente si è osservato come l’innovazione nasca dalla generazione
di idee le quali, sviluppate, portano al progetto di nuovi prodotti, servizi,
modelli di business, ecc.




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Roberto Gallerani
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La gestione delle idee (“idea management”) quindi come elemento chiave
della novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppure
il miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legati
alla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processo
è inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti e
proficue, sia internamente all'azienda che con l'esterno.




Il tutto si basa quindi sulla capacità di "incubare" nuove idee facilitandole e
trasformandole poi in progetti e risultati.

Il processo può essere sviluppato ed indirizzato all'interno dell’impresa
oppure verso l’esterno, il mercato ed i clienti. In questo caso inserendolo in
un contesto di CRM migliora l'immagine aziendale e rafforza il rapporto con
gli stessi clienti.

Una proficua gestione delle idee deve:

Favorire ...
il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e il
fuoco, quindi, su argomenti e categorie precise




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Coltivare ...
e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per la
valutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazione
delle idee in concetti reali in una condivisione ampia

Valutare ...
integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitati
direttivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi,
ecc)

Azione...
sviluppare il piano di realizzazione dell'idee, la loro comunicazione, la banca
delle idee

Con l'obiettivo di ...
generare un miglioramento organizzativo oppure nuovi business, prodotti,
servizi, start-up/ spin-off aziendali, ecc.

Accanto al metodo ed all'organizzazione occorrono strumenti e servizi ICT,
da organizzare ed impiegare nella forma più adatta alle esigenze ed agli
obiettivi dell'azienda.

L’insieme è maggiore della somma delle parti
Come sottolineato in uno studio di Confindustra url07 del Luglio 2010 i
cambiamenti e le tensioni in atto impongono alle imprese italiane di
accentuare la revisione del proprio assetto.

La congiuntura attuale accentua infatti la competitività e la selezione delle
imprese spingendo sempre più intensamente le filiere in direzione di una più
stretta partnership.

Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttare
appieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa critica
maggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento del
sistema aziendale e dall’altro ad avere dimensioni maggiori per contare su
“spalle più ampie”, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese
(cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi).

I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal “filo
dell’internazionalizzazione”, in quanto lo studio evidenzia il fatto che “le
imprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggiore
produttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore,


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sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di un
assetto di governance più consono alla gestione efficiente”.

Quindi “fare rete” condividendo visione, missione e valori è sempre più un
fattore determinante per le PMI, altrimenti troppo frammentate per far fronte
da sole alle crescenti esigenze di risorse, di accesso a mercati internazionali,
integrazione ed ampliamento dei fattori di scala dell’economia.

Il “fare rete” si sviluppa a tutti i livelli: tra imprese ed imprenditori, sul
mercato con i propri clienti e quelli potenziali, con partner e fornitori, in un
“circolo virtuoso” di amplificazione delle capacità di ognuno, in un sistema
collegato di sinergie ed integrazioni.

A questo fine occorre favorire la conversazione, il contatto, la creazione di
fiducia e quindi la collaborazione ad ogni livello e, una volta avviata la
collaborazione, sono necessari strumenti per consentire la cooperazione delle
risorse, nel quotidiano svolgimento delle attività della rete, in scenari
distribuiti geograficamente sul terittorio.

Diverse sono le esperienze imprenditoriali in corso in questo campo e solo
per citarne alcune nella provincia di Bologna:

IS BOLOGNA url08
Filiera del settore metalmeccanico

01 WIRING url09
Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell’automazione elettrica ed
elettronica

RETE ICT url10
Un network di 22 aziende operanti nel settore ICT

DICO.NET url11
Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversi
anni

RACEBO url12
Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle case
dell’automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanica

IMOLAFA url13
Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria


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Le conseguenze sul modo di operare
Oltre agli strumenti legislativi, come il “contratto di rete” Articolo 3, comma
4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazione
previsti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevoli
della necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base al
quale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l’autonomia delle
rispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comune
risorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni.
Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modello
organizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie al
conseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo,
progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi di
tipo:

•   organizzativo

•   nell’engineering dei processi

•   nella gestione del “change management”

•   di “project management”

•   negli strumenti ICT, nella loro valutazione, progettazione ed avviamento

•   nella disponibilità di risorse, esperienze, competenze e tempo per lo start-
    up delle iniziative e dei progetti

Inoltre richiede flessibilità nell’intervenire sulle infrastrutture e
l’organizzazione, “iniettando” in azienda le professionalità, le competenze e
la disponibilità di tempo necessarie, dosandole in funzione degli obiettivi di
crescita e investimento, puntando su di una forte partnership tra risorse
umane, promuovendo e favorendo l’assimilazione dell’innovazione nella
cultura aziendale.

Esigenze, obiettivi e azioni
Per quanto illustrato sin qui dovrebbe risultare chiaro come il fuoco sia sulle
idee e sulla valorizzazione delle capacità e delle potenzialità umane.

A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione dei
bisogni umani attraverso la “piramide di Maslow”. In essa i bisogni dell’essere
umano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi due
rappresentano i “bisogni primari” e gli ultimi tre quelli che potremmo vedere
più legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa


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ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmente
rivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e ad
enfatizzare l’attenzione e l’intervento verso i livelli più alti della scala dei
bisogni di Maslow.




Poiché stiamo parlando di sviluppare le idee, facilitare la collaborazione tra
risorse distribuite sul territorio ed avvicinare le imprese al mercato ed ai loro
clienti in una forma che faccia leva, nel suo compleso, sugli aspetti razionali
ed emozionali, dal punto di vista infrastrutturale ICT e della sua attinente
organizzazione possiamo sintetizzare l’”approccio 2.0” sui seguenti tre filoni:

“Idea management“ ed “Idea business”
ossia facilitare, favorire e sviluppare le idee trasformandole in valore e
business aziendale

“Virtual office”
consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico

“Social CRM”
sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la
conversazione

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“Idea management”
Un esempio val più di cento parole …

Marco dipendente della ditta ACME è un po’di tempo che ha per la testa
l’idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto ai
prodotti offerti.

Tra l’altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supporto
post-vendita, a cui appartiene, riducendo un’ampia gamma di incomprensioni
e discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualità
per l’azienda. Marco si collega quindi al sistema di “idea management” e,
aperto l’”albero delle idee”, decide di inserire la propria, allegando la
descrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta.

Nel frattempo nell’ ”albero delle idee” nota un’interessante suggerimento di un
suo collega per migliorare il servizio mensa; Marco constata che sarebbe
davvero utile e renderebbe l’ambiente più rilassante e, da come è commentato
dal “responsabile delle idee dei servizi interni” e dal “gruppo degli esperti
aziendali”, porterebbe anche a dei risparmi aziendali. Convinto della bontà
dell’idea esprime la propria valutazione ed il voto personale, rafforzando nel
sondaggio aziendale il peso dell’idea.

Prima di chiudere l’”albero delle idee” Marco verifica un’idea che aveva
sottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellulari
ed i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip in
azienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altre
situazioni. Il commento e le valutazioni del “responsabile delle idee dei
servizi interni” appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sono
delllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell’azienda da parte di
manager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costo
che potrebbe dare è possibile che l’idea possa essere messa in pratica, per sua
soddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passano
allo stato di realizzazione.

Aldo, figlio del titolare, scorre le statistiche dell’”albero delle idee”
notandone il numero significativo e le elevate percentuali di partecipazione dei
collaboratori aziendali al commento ed alle valutazioni. Dai punteggi che
derivano dalle considerazioni dei “responsabili di area delle idee” e dagli
“esperti aziendali” ve ne sono parecchie che potrebbero essere prese in
considerazione per una realizzazione.

Del resto solo quattro mesi fa un’idea nata l’anno precedente ha portato alla
creazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche

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portare ad un vero e proprio “spin-off” di una nuova importante realtà
aziendale del gruppo.

L’esempio precedente ha lo scopo di sintetizzare alcuni aspetti di un sistema
aziendale (strumenti ICT più corrispondente organizzazione) orientato alla
facilitazione, raccolta, valutazione, analisi di proposte ed idee aziendali, sino a
selezionare quelle da trasformare in progetti di cambiamento e sviluppo.

Il processo si sviluppa a partire da esigenze ed obiettivi precedentemente
analizzati e definiti (nello schema sono indicati alcuni esempi tra i molti
possibili).




I compiti per lo sviluppo e la selezione delle idee possono riassumersi in:

              Principali funzioni di un sistema di “idea management”
         Azione                                    Funzioni
 Conversazione e            Le funzioni hanno lo scopo di favorire, attraverso
 discussione                discussioni, brainstorming, la formulazione di
                            suggerimenti ed idee, consentendo l’attribuzione di
                            commenti, valutazioni e la determinazione di un
                            peso/valore. L’obiettivo, in quest’area, è quello di
                            pervenire all’individuazione di ipotesi di lavoro in
                            merito a nuove proposte o segnalazioni di problemi, dai

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quali essere in grado di determinare analiticamente
                            una classifica di selezione delle idee più rilevanti da
                            sviluppare in una successiva fase di ideazione
 Ideazione                  In fase di ideazione il sistema deve consentire la
                            formazione di raggruppamenti di discussione favorendo
                            la collaborazione ed il “passaparola virale”. L’obiettivo è
                            quello di sviluppare le idee nella forma più partecipativa
                            ed approfondita, permettendo la valutazione anche
                            attraverso sondaggi e questionari interattivi.
                            Ricercare e navigare con praticità tra le varie idee è poi
                            essenziale. Il processo di ideazione può avvenire per
                            “workshop” ossia su un argomento specifico ad
                            esempio maturato dalla fase di conversazione, oppure
                            attraverso un lancio aziendale di una “campagna di
                            idee” su un’esigenza critica dell’impresa o come “sfida”
                            interna di crescita in un determinato campo o settore.
 Gestione                   E’ importante che il procedere delle idee sia coerente
                            con le esigenze e gli obiettivi aziendali. Le funzioni
                            devono quindi consentire lo “screening” e la selezione
                            delle idee secondo priorità legate all’impresa.
                            Importanti in tal senso sono quindi le metriche e gli
                            indicatori attraverso cui valutare il valore e
                            l’opportunità di determinate idee. Dal punto di vista
                            organizzativo è inoltre importante definire
                            preventivamente un sistema di incentivazione (premi,
                            merito, ecc) nel momento in cui un’idea sia eletta a
                            progetto operativo. Importante è anche predefinire una
                            corretta strategia nella gestione del modo con cui viene
                            indirizzata la gestione del sistema, al fine di evitare
                            azioni che possano suscitare agli occhi dei partecipanti,
                            la convinzione che esso sia preventivamente e poco
                            trasparentemente pilotato, uccidendo il senso di
                            partecipazione e coinvolgimento.

“Virtual office”
Un esempio val più di cento parole …

Mario responsabile della consulenza ai clienti per la ditta ACME è pronto ad
iniziare la sua giornata di lavoro dall’ufficio della sede centrale di Bologna.




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Paola consulente senior di ACME oggi, per ragioni familiari, non può recarsi
nell’ufficio di Bologna anche se in pratica sa di avere tutto il tempo necessario
da dedicare al lavoro.

Franco ha appena acceso il proprio computer dalla sede di Firenze.

I tre colleghi del gruppo di consulenza si collegano via web all’”ufficio
virtuale” e si salutano reciprocamente attraverso il sistema di comunicazione
voce/video.

Concordano inoltre per le 11.00 una riunione di un’ora per discutere del
progetto in corso per il cliente ALFAOMEGA.

Mario inizia a consultare lo stato di avanzamento dei progetti e, rilevando un
ritardo nella conduzione delle attività di uno di essi, apre lo spazio di
discussione del progetto e con la funzione di ricerca recupera le parti che si
riferiscono alle attività interessate. Non comprendendo bene un commento di
Franco in chat gli chiede cortesemente se lo può contattare in voce/video per
un breve chiarimento. Franco acconsente aprendo la comunicazione con Mario
e, dopo aver compreso la natura del dubbio, suggerisce di aprire un documento
chiarificatore nel fascicolo del progetto; Mario e Franco discutono
brevemente il documento condividendone a video il contenuto e,
trovandolo utile, appongono congiuntamente alcune variazioni.




Paola nel frattempo lavora alla stesura di un documento di analisi dei requisiti
relativo alle richieste del cliente ALFAOMEGA, di cui si dovrà parlare nella
riunione della mattinata. Alcuni dubbi relativi alla conduzione delle attività
sono facilmente risolti consultando il piano delle attività del progetto ed un
paio di discussioni svoltesi on-line con il cliente e ormai archiviate. La
funzione di ricerca le permette di trovare agevolmente le parti interessate. Nel
frattempo, ricevuta una telefonata dal referente del cliente ALFAOMEGA,
decide di fissare con esso un incontro registrandolo come attività correlata al


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progetto ed alla sua pianificazione ed aggiornando al contempo il proprio
calendario e quello di progetto condiviso con i colleghi.




Completato l’aggiornamento del documento di analisi , Paola si accorge di
dover effettuare una piccola correzione all’attuale versione del documento che
contiene l’ordine del giorno della prossima riunione di stato avanzamento
lavori che si dovrà svolgere con il cliente. Nel constatare che la revisione più
recente del documento è
sulla scrivania di Franco, e
quindi non può essere
modificata, chiama in
voce/video il collega per
chiedergli di poterlo fare.
Franco nel constatare di essersi
dimenticato il documento sulla
propria scrivania la sera prima,
lo libera e Paola può procedere
con la modifica sulla nuova
revisione.




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Alle ore 11.00, come convenuto, Mario, Paola e Franco si collegano in Web
meeting per fare il punto sul progetto del cliente ALFAOMEGA. Mario per
introdurre i punti di discussione, sul proprio PC, carica alcuni documenti
consentendo la contemporanea visione da parte dei colleghi sui rispettivi
portatili. Paola, dovendo effettuare alcune osservazioni sul documento, riceve
da Mario il controllo del suo PC e può indicare direttamente sul documento
word le parti interessate e le possibili variazioni.




Alla fine della riunione Mario propone ai colleghi un breve questionario che
aveva precedentemente predisposto, il quale viene poi archiviato con le risposte
e la registrazione audio/video della riunione.

Esigenze ed obiettivi richiedono un “collante” di infrastruttura in grado di far
circolare documenti, informazioni e conversazioni, in grado di favorire
l’incontro e la partecipazione di figure e risorse localizzate anche e, sempre
più in futuro, in luoghi geografici diversi.




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Principali funzioni di un sistema di “virtual office”
             Azione                                   Funzioni
 Comunicare                     contatti, mail, chat, gruppi di discussione,
                                conferenze audio/video, web meeting
 Condividere                    gestione della versione, bloco per la modifica
 documenti                      (“porre sullapropria scirvania”), ricerca per
                                informazioni caratteristiche e/o per parti di testo
                                dei documenti
 Organizzare il tempo           calendari, risorse, eventi
 proprio e quello
 condiviso
 Pianificare attività e         Processi, attività, milestones, gantt
 monitorarne
 l’avanzamento
 Operare per aree di            Integrare e raggruppare la comunicazione, i
 lavoro, progetti               documenti, il “tempo”, le attività, le risorse per
 (“workspace”)                  progetti, aree, dipartimenti ecc
 Workflow                       Regole di esecuzione di determinati processi e
                                supporto del sistema nella loro esecuzione




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“Social CRM”
Un esempio val più di cento parole …

Giorgio direttore tecnico di un’azienda cliente di ACME accede via web al
social network di relazione di ACME con i propri clienti ed il mercato.

Giorgio apprezza la possibilità di partecipare a gruppi di discussione su
prodotti e servizi attraverso i quali portare valutazioni, critiche e proposte
che si possano tradurre in un miglior rapporto tra la propria azienda ed ACME.

Inoltre il “filo diretto” e la continuità della conversazione lo fa sentire più
tranquillo nel rapporto con il proprio fornitore-partner. A volte basta anche
solo un breve commento inviato ad ACME via twitter, per innescare un proficuo
miglioramento dei prodotti e dei servizi acquistati.




Carla figura interna di ACME dei “servizi di social crm” si occupa di fornire
le risposte ed i commenti ai clienti, dal social network aziendale. Sa bene che
non si tratta di assistenza, di quella se ne occupa il servizio postvendita, ma
è comunque un lavoro fondamentale che crea e fortifica il rapporto, anche
personale, con i clienti. La risposta alla lettura attenta dei commenti dei
clienti viene inserita nel social network aziendale e quindi, se opportuno,
viene trasmessa anche alla pagina aziendale presente su twitter e
facebook per aumentarne la diffusione e la visibilità. Quando si rilevano
suggerimenti e critiche con valutazione e punteggio superiori alla soglia, essi
sono insertiti come suggerimento o critica nell’albero delle idee del
sistema di “idea management”, come idea generata dal cliente.




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Federico responsabile commerciale di ACME, rileggendo i dati del report,
constata che solo dopo un anno e mezzo dal giorno in cui è entrato in esercizio
il sistema, la conversazione con i clienti ed il mercato ha già aumentato il
fatturato e fortificato il rapporto con i vecchi clienti, permettendo anche di
trovarne molti nuovi senza esasperanti campagne ed azioni di scouting. Sono




sempre di più i contatti che si registrano al sistema di propria iniziativa
offrendo quindi al CRM tutte le informazioni richieste.

Certo tutto ciò costa l’impegno di seguire le conversazioni in modo scrupoloso e
professionale, ma è un onere ben ripagato dai risultati e dal miglioramento di
immagine di ACME.

Lo sviluppo delle esigenze verso gli obiettivi attraverso un sistema di “social
CRM” presenta diversi aspetti e funzionalità in comuni con un sistema di
“idea management”.

In particolare sono necessarie funzioni di conversazione e coinvolgimento
in grado di estendere la partecipazione del mercato nella rilevazione di
proposte, idee, suggerimenti, critiche in un procedere collaborativo con
clienti, partner e fornitori. Anche la gestione ha aspetti in comune con il
sistema di “idea management”, in particolare per il mantenimento


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dell’aderenza alle esigenze aziendali (qui tipicamente di marketing e
commerciali) con una grande attenzione alla definizione di metriche ed
indicatori di valore da manternere rigorosamente “monitorati”. Il tutto poi
deve essere organizzato, seguito e gestito in modo da esprimere al massimo
la collaboratività tra impresa e partecipanti esterni.




                     Principali funzioni di un sistema di “social crm”
        Azione                                      Funzioni
 Conversazione              Un sistema di discussione e collaborazione per facilitare e
 & discussione              promuovere suggerimenti, idee e scambi paritetici tra
                            azienda e mercato. L’obiettivo è essere vicini al cliente
                            rilevando indicazioni, problemi ed esigenze. Importante
                            èla disponibilita di strumenti per la valutazione e la
                            valorizzazione delle conversazioni
 Coinvolgimento             Il coinvolgimento continuo e permanente del cliente
                            può essere alimentato attraverso azioni di “workshop”
                            su particolari argomenti nati in fase di conversazione &
                            discussione, oppure mediante campagne lanciate dalla
                            stessa azienda o per “sfide” lanciate dai clienti e dal
                            mercato.
 Gestione                   aderenza della conversazione e delle azioni agli obiettivi
                            di impresa e coerenza con il posizionamento del brand e

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Roberto Gallerani
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le strategie di marketing aziendale. Ascolto/risposta
                            programmati e costanti. Individuazione di metriche ed
                            indicatori e loro monitoraggio. Monitoraggio ed analisi
                            delle conversazioni, delle esigenze, dei problemi, dei
                            suggerimenti, delle indicazioni, delle risposte fornite.
                            Alimentazione del sistema CRM tradizionale.

E’ inoltre ovvio, ma da segnalare, che un sistema di “social CRM” aziendale è
un complesso di organizzazione e strumenti ICT che si innestano su di una
precisa strategia di marketing dell’impresa, in cui il posizionamento
complessivo del “brand” in relazione ai prodotti ed ai servizi dell’impresa è
stato precedetamente definito. In tal senso, a seconda dei casi (settore di
mercato, tipologia di prodotti e servizi, destinatari, ecc), in aggiunta o in
alternativa, intervengono anche altri elementi come la possibilità di
partecipare a comunità pubbliche attraverso social networks (FACEBOOK,
LINKEDIN, VIADEO, XING, ecc) o utilizzare anche sistemi di propri partners,
attivando quindi funzioni di ascolto e risposta anche al di fuori del proprio
sistema aziendale.

L’impiego complessivo dei cosiddetti “social media” (presenza sui social
networks, commenti nei blog, un sistema proprio di social CRM per
l’interazione con i clienti, il proprio sito, ecc) in una predefinita strategia di
marketing, determina la creazione sul web di una reputazione d’impresa sul
web (“digital reputation”) sempre più rilevante ai fini delle scelte operate dai
clienti e dal mercato. La trattazione della “digital reputation” esula dagli
intenti di questo scritto e per un’introduzione agile, scorrevole e per certi
tratti “divertente” si segnala l’e-book di Andy Cavallini url16.

Strumenti, soluzioni e che altro …. ?
Anche chi si fosse convinto dell’importanza di affrontare “idea management”,
“virtual office”, “social crm”, potrebbe essere successivamente indotto al
ripensamento dalla convinzione che occorrono ingenti risorse, prodotti
software estremamente sofisticati e costosi, che le proprie risorse umane non
sono completamente preparate o insufficienti di numero, il rischio di perdere
sin dal nascere il pieno controllo del processo di innovazione affidandosi a
soggetti esterni (fornitori di prodotti e servizi).

Il software …
Certamente nel mercato esistono numerosi “software proprietari” in grado di
fornire molte delle risposte alle esigenze descritte. Oltre al software
proprietario esiste anche la possibilità di utilizzare il “Software as a Service”
(SaaS) ossia di utilizzare delle applicazioni software via web, pagando un

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Roberto Gallerani
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canone annuo per utente e senza avere nulla di hardware e software in “casa
propria”.

Il primo caso è un approccio tradizionale, in base al quale il software
selezionato si acquista e, in genere, si colloca all’interno dell’azienda
rendendolo eventualmente anche pubblico, in tutto o in parte, attraverso
internet. Nel secondo caso si privilegia la “snellezza” delle proprie
infrastrutture interne a favore di un servizio accessibile via web, in quella che
si chiama la nuvola (“cloud”) dei servizi, il quale si occupa di mettere a
disposizione delle funzioni (quelle dell’applicazione), per archiviare e gestire
in sicurezza esternamente i dati, le informazioni ed i documenti dell’impresa.

Un breve schema di confronto di vantaggi/svantaggi può essere:

 Soluzione                         Vantaggi                       Svantaggi
 come:
 SaaS                       § flessibilità               § dipendenza dal gestore
                            § costi predeterminati       § attenzione ai termini d’uso
                            § semplice scalabilità       (privacy, sicurezza)
                            § minori costi di            § minor controllo di dati e
                            gestione                     documenti anche a fini di
                                                         backup e restore
                                                         § maggiori oneri
                                                         nell’integrazione ad altri
                                                         sistemi in particolare se “in
                                                         casa”
                                                         § costi elevati nel caso di
                                                         molti utenti
 Software                   § controllo diretto di       § maggiori costi di gestione
 proprietario               dati e documenti             tecnica
 gestito                    § controllo diretto          § maggiori costi di gestione
 direttamente               nell’integrazione ad altri   amministrativa
 “in casa”                  sistemi informatici
                            aziendali interni

Il mondo va certamente osservato che si stà gradualmente avviando verso un
“approccio” SaaS, se non altro per l’ovvia considerazione che il poter giocare,
nell’impiego di una soluzione software, su di un’economia di scala derivante
da una platea di utenti mondiale anzichè nazionale o regionale, permette di
raggiungere dei più elevati standard di qualità delle soluzioni stesse e minori
costi di impiego (canone).



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In entrambi i casi, parlando di soluzioni proprietarie o comunque proposte da
un produttore o un gestore di servizi, esse hanno costi (di acquisto/noleggio
e canoni di manutenzione, canoni di utilizzo) da valutare in funzione delle
esigenze da soddisfare e degli obiettivi prefissati.

Accanto a ciò, da tempo vi è anche quello che si definisce “open source”.

Per la sua definizione e storia si può certamente fare riferimento a quanto
riportato in wikipedia url17 su tale argomento. Volendo cercare qui di dare
un’idea sintetica si potrà dire che dal formarsi, a livello mondiale, di gruppi di
lavoro intorno a esigenze, progetti ed applicazioni, sono nati in moltissimi e
diversi settori delle applicazioni software. Poiché i gruppi di lavoro sulle
diverse applicazioni (un esempio essi stessi del “fare rete”), hanno bisogno di
collaborare e cooperare, essi utilizzano degli strumenti di tipo collaborativo
per la gestione e lo sviluppo del software. Il più importante di essi è
Sourceforge url18 (ma non è l’unico esistono anche ad esempio Gforge url19 e
Novell Forge url20 ) il quale ad oggi raccoglie intorno a sé circa 3 milioni di
sviluppatori e oltre 260.000 progetti. Sourceforge, oltre ad essere l’ambiente
di collaborazione, è anche uno dei principali strumenti per la ricerca delle
applicazioni open source, con oltre 2.000.000 di “download” al giorno da
parte di circa 50.000.000 di utilizzatori nel mondo.

Le applicazioni open source, salvo limitati casi di limitazione all’uso, sono in
generale caratterizzate da una licenza che ne permette legalmente l’impiego
aziendale senza alcun esborso. Nel tempo molti dei progetti ed applicazioni
più significativi sono anche stati rilevate da imprese private le quali, senza
interrompere lo svolgimento del gruppo di lavoro pubblico, hanno in
sviluppato ed aggiunto estensioni e funzioni particolari. Per molte
applicazioni open source, nel tempo, si sono venute a creare due “versioni”
una “community”, assoltamente libera e gratuita ed una “enterprise”,
caratterizzata da funzioni aggiuntive e potenziate che, se necessarie,
vengono rilasciate in genere a fronte di un canone annuo il quale assicura
anche delle forme di supporto diretto cosa che, a livello community, va
cercata unicamente a livello di forum internazionali di utilizzatori. In ogni caso
il costo di una tale soluzione (normalmente pagabile sottoforma di un canone
annuo) risulta estremamente inferiore a quello di corrispondenti applicazioni
proprietarie.

Un primo breve e sintetico schema diconfronto tra “proprietario” e “open
source” potrebbe essere il seguente:

 Soluzione                        Vantaggi                    Svantaggi
 Proprietaria               § un “brand” di           § costi maggiori delle

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riferimento preciso         licenze ( si pagano
                            § garanzia nel tempo        indirettamente i costi
                            (se il “brand” è forte)     marketing/commerciale)
                            § chiara “roadmap” di       § spesso è un prodotto
                            sviluppo                    chiuso con maggiori
                            § supporto di               difficoltà di integrazione
                            personale sul campo
                            § maggiore
                            completezza
    Open Source             § costi di avviamento       § attenzione che la
                            e gestione inferiori        community su cui si
                            § minor completezza         fonda sia attiva con
                                                        continuità (altrimenti è
                                                        uno svantaggio)

Negli ultimi anni il livello di completezza, funzionalità e qualità di moltissime
di queste applicazioni open source è diventato assolutamente
“concorrenziale” con quello di molti prodotti proprietari. Naturalmente la
completezza delle funzionalità dipende, di volta in volta, dai requisiti aziendali
che devono essere soddisfatti.

Tuttavia, come al solito, “non è tutto oro quel che luccica”; infatti nella
valutazione e nella scelta di una soluzione “open source”, concorrono diversi
fattori tra i quali vale la pena sottolineare:

•    durata del progetto, ossia da quanto tempo è attivo

•    frequenza di lavoro e di aggiornamento delle versioni, ossia la continuità
     con cui il “gruppo di lavoro” opera

•    presenza di indicazioni di “roadmap” (linee di sviluppo) del software e
     verifica del come sono state nel tempo rispettate o meno

•    quali e quanti forum di supporto nazionali e internazionali sono attivi e
     come operano (frequenza e tipologia dei quesiti, qualità e tempestività
     delle risposte, ecc)

•    presenza o meno di un versione enterprise, perché in caso affermativo si
     dispone di un’ulteriore elemento di scalabilità verso l’alto

•    nel caso della versione enterprise verificare l’impresa che lo gestisce, il
     supporto che offre ed il grado di interazione e compatibilità con la
     community


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•   il software stesso (funzionamento, architettura, traduzione in lingua):
    occorre installarlo e provarlo per maturare un giudizio consapevole

Solo attraverso una buona raccolta, gestione, valutazione di questi elementi
si è in grado di pervenire ad una scelta valida e consapevole.

E’ comunque giusto osservare che, nel tempo, come per i software
proprietari, si sono venuti a creare in diversi settori e tipi di applicazioni, dei
punti di riferimento precisi che rappresentano delle “quasi certezze” per il
numero di installazioni e di utenti che nel mondo le utilizzano (basti pensare
a SugarCRM e VtigerCRM nel campo dei CRM, ai sistemi operativi Linux di
Novell e Red Hat entrambi in versione community ed enterprise).

Riassumendo per il software:

•   si può comprare o noleggiare e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare
    e gestire a “qualcuno”)

oppure

•   si può utilizzare dell’ “open source” senza acquistarlo o noleggiare nulla e
    “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”)

oppure

•   si possono utilizzare dei servizi a canone direttamente dal web

oppure

•   si possono pensare a delle combinazioni delle precedenti possibilità

L’hardware … non più così “hard”
Anche per l’hardware si aprono, già da tempo, spazi e scenari di approccio
diversi da quello solito tradizionale di disporre, “in casa” o presso un “data
center” esterno all’azienda, di uno o più “server” su cui installare del software.

Naturalmente questa opzione continua a restar valida, anche supportata dalla
tendenza alla riduzione dei costi degli apparati. Il collocare in “outsourcing”
un proprio server (“housing”) in una struttura esterna appositamente
organizzata per rendere questo servizio, ha portato molte imprese a ridurre
l’impiego e la presenza “in casa” di server applicativi. In linea di principio tutti
i server aziendali potrebbero essere collocati in “housing”, gestendoli da
remoto via web e demandando al gestore del servizio di outsourcing, a fronte
di un canone, i compiti di manutenzione e aggiornamento hardware e

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software di base, la sicurezza, i backup, ecc. All’azienda resterebbe “in casa”
un’infrastruttura di rete e di comunicazione fortemente rafforzata però sia in
termini di banda (ossia di capacità di far fluire in entrata ed uscita
informazioni) che di alta affidabilità (ossia la riduzione a zero del rischio che
per una rottura o malfunzionamento di un apparato o di un servizio di rete si
fermino le comunicazioni con i server posti all’esterno in “housing”).

Un’altra evoluzione in corso ormai da anni è quella della “virtualizzazione” dei
server, in virtù della quale su di un server fisico (una “macchina hardware”) si
possono avere più macchine virtuali create attraverso il software di
virtualizzazione, le quali si comportano, sono viste e si utilizzano esattamente
come se fossero server fisici, reali. La logica di “outsourcing” unita alla
“virtualizzazione” hanno ormai portato alla possibilità di disporre di servizi
denominati come “Infrastructure as a Service” (IaaS). Utilizzare la IaaS per
l’hardware di elaborazione ed archiviazione è un po’ come utilizzare il SaaS
per le funzioni offerte dalle soluzioni software. Di fatto a fronte del
pagamento di un canone periodico si dispone di uno o più server collocati al
di fuori dell’azienda e raggiungibili e utilizzabili via internet.

La differenza fondamentale rispetto all’”housing” tradizionale di macchine
fisiche (reali) e che se durante l’uso di un generico server fossero necessarie
maggiori risorse o esse crescessero nel tempo in modo imprevedibile (ad
esempio spazio di archiviazione su dischi, capacità di elaborazione, memoria,
banda di comunicazione, ecc), il gestore del servizio è in grado di
riconfigurare dinamicamente le “macchine virtuali” rendendo disponibile il di
più necessario facendo pagare un’extra costo sul canone per la sola durata di
impiego delle maggiori risorse.

Nell’”approccio” IaaS quindi si paga un canone in funzione del reale impiego
delle risorse e solo quando serve e per il tempo che serve, senza doversi
preoccupare prima di come cresceranno nel tempo le esigenze di risorse dei
propri server e di tutte le delicate attività di “potenziamento fisico” dei server
reali.

Sulla scena mondiale iniziano ad essere numerosi gli operatori in questo
campo. Il più noto è AWS (Amazon Web Services), mentre anche diversi
operatori nazionali stanno iniziando ad acquisire una buona immagine nella
fornitura di tali servizi.

Riassumendo per l’hardware:

Nell’intento di utilizzare del software proprietario o open source su di un
proprio server gestito


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•   è possibile collocarlo su hardware fisico “in casa”, acquistato o
    noleggiato, e gestirlo direttamente

oppure

•   è possibile collocarlo su hardware fisico presso un data center, pagando
    un canone, e demandando parte dei servizi di gestione dell’hardware e
    del software di base al gestore del servizio

oppure

•   è possibile collocarlo su una “macchina virtuale” pagando un canone per
    un servizio di IaaS gestendo direttamente il server via web

Al solito nulla vieta che, a seconda delle circostanze e delle esigenze,
possano essere adottate soluzioni miste.

Non c’è informatizzazione senza organizzazione

Nei paragrafi precedenti si sono accennate le principali possibilità
tecnologiche con cui è possibile affrontare una soluzione. Si è spesso detto,
sia per il software che per l’hardware, che le scelte sono da fare in funzione
delle esigenze (aspetti tattici) e degli obiettivi (aspetti strategici) aziendali.

Pertanto senza una chiare definizione di esigenze ed obiettivi anche le scelte,
sia in termini di tipo di approccio che di architettura, non possono essere
precise, anzi al contrario si rischia di procedere per la via sbagliata con un
inutile dispendio di energie e denaro.

La frase che dà il titolo a questo paragrafo “non c’e informatizzazione
senza organizzazione” vuole significare il fatto che nessuna applicazione
ICT è in grado di creare o indirizzare l’organizzazione delle attività ma, al
contrario, è a partire da una idea precisa del come esse si svolgono o si
desiderano svolgere che si è in grado di ricercare, selezionare ed individuare
la soluzione più adatta.

Le due affermazioni precedenti possono apparire ovvie e scontate ma
purtroppo, in tanti casi, questo semplice criterio non viene seguito e la
conseguenza, a seconda delle situazioni, è quella di acquistare un
“completissimo” tool ma estremamente costoso, scoprendo poi dopo
qualche tempo di usarne solo una parte esigua, oppure di dotarsi di uno
strumento che obbliga a stravolgere il modo di lavorare dell’azienda, o
ancora di dotarsi di un sistema assolutamente inadeguato alle proprie
esigenze.

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Operare senza aver prima analizzato e definito requisiti precisi, sarebbe come
avere l’idea di acquistare una nuova automobile avendo solo stabilito di non
voler spendere più di una certa cifra ma senza aver riflettuto bene se essa
debba essere una piccola seconda auto di famiglia, oppure debba servire
anche per lavoro su lunghi percorsi e magari anche per trasportare del carico
e di quali dimensioni e tipo. Andando dai vari concessionari senza idee
chiare e guardando solo ai prezzi ed agli sconti, sarebbe facile subire
influenze, pressioni, condizionamenti e finire per acquistare quello che poi si
scoprirebbe non essere il “necessario”, concludendo che l’acquisto è stato
sbagliato e che forse il concessionario non è stato bravo e corretto nel capire
cosa si stava cercando (e come poteva farlo ?). Naturalmente nessuno
acquista un auto in questo modo, un po’ per la “semplicità” della situazione e,
soprattutto, per abitudine e cultura. Quindi ad esempio si va cercando
un’automobile sapendo che dovrà servire anche per lavoro, per fare circa
50.000 chiilometri all’anno, ipotizzando di poterla utilizzare almeno per 5
anni, che si potrà aver bisogno di trasportare spesso scatole e scatoloni
comunque non troppo ingombranti, ecc. Quindi si fa un’analisi delle esigenze
e degli obiettivi relativi all’acquisto ed in questo modo si seleziona il livello, la
gamma, la marca ed infine il prezzo, in un confronto consapevole tra
soluzioni le più possibili coerenti nella risposta alle proprie esigenze ed
obiettivi (non sovviene di confrontare una station wagon con una piccola
utilitaria monovolume perché, rispetto ai requisiti richiesti, rispondono in
modo differente).

Sapersi fare le giuste domande, rispondervi con cura e quindi raccogliere,
analizzare, sintetizzare le proprie esigenze, gli obiettivi e le ipotesi di
sviluppo è la naturale e necessaria premessa per effettuare poi la miglior
scelta e favorire ed accelerare l’avviamento e la diffusione nell’azienda,
ottenendo nell’economia complessiva un risparmio di denaro.

Un secondo aspetto, strettamente correlato al titolo di questo paragrafo, è
quello legato agli effetti dell’introduzione di un “sistema informatico” in
un’impresa contraddistinta da una sua organizzazione e cultura aziendale.




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Poichè non è l’applicazione a creare l’organizzazione ma è l’organizzazione
che trae impulso, facilitazione ed accelerazione dall’uso di strumenti e
soluzioni, occorre che i fattori e gli elementi dell’organizzazione siano il
meglio definiti possibile. Ad esempio in una piccola impresa dove attività di
marketing e commerciali non sono organizzate in quanto è l’imprenditore
stesso a gestire rapporti con alcuni grandi clienti, pensare di introdurre un
sistema CRM senza aver prima analizzato e valutato uno sviluppo aziendale
nel quale si passi da un “sistema vendite” essenzialmente basato su una
persona e le sue relazioni personali ad un approccio orientato all’analisi del
mercato, al riposizionamento complessivo in esso dell’impresa ed
all’organizzazione di una vera gestione delle vendite, sarebbe assolutamente
inutile e controproducente. In questo caso non si avrebbero neppure gli
utenti atti ad impiegare proficuamente il sistema e in molti altri esempi che
si potrebbero fare, ci si potrebbe comunque trovare in situazioni in cui la
soluzione non è coerente con i “modi di operare” attuali e, non avendo
riflettuto adeguatamente neppure sulle possibile evoluzioni, l’uso del sistema
informatico rischierebbe di diventare l’imposizione di un oggetto “alieno”
visto come inutile e quindi da “rigettare”, con una grave penalizzazione
dell’investimento aziendale.




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Riassumendo per fare proficuamente “informatizzazione”:

•   analisi di se stessi: farsi le giuste domande e darsi le giuste risposte

•   individuare con chiarezza esigenze (aspetti tattici) ed obiettivi (aspetti
    strategici)

•   ricercare, valutare, selezionare, progettare la soluzione sulla base dei
    propri requisiti

•   gestire attentamente l’avviamento in azienda della soluzione curandone
    l’introduzione nell’organizzazone e nella cultura aziendale

L’esperienza dimostra che, quanto più ci si allontana da questo percorso,
maggiori sono le probabilità di insuccesso e quanto si è “risparmiato”, prima,
saltando o non svolgendo completamente parte delle attività, lo si “paga”,
dopo, con il rischio di dover rifare o riprendere da capo la soluzione o, in
molti casi, constatare che non è quella giusta, oppure “violentando”
l’organizzazione ed il modo di operare aziendale.

Strumenti informatici
Ricordiamo che il fuoco di queste pagine sono soluzioni per:

•   la gestione delle idee (“idea management” )

•   la facilitazione della collaborazione e delle attività a distanza (“virtual
    office”)

•   sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la
    conversazione (“social crm”)

Gli strumenti sono principalmente quelli del web/enterprise 2.0. Il “web
2.0”url21 è ben definito in wikipedia come “uno stato di evoluzione di Internet
(e in particolare del World Wide Web), rispetto alla condizione precedente”.

Un’evoluzione che, come sintetizzato precedentemente parlando di un
generico “approccio 2.0”, tende a privilegiare i livelli alti della scala dei
bisogni di Maslow, ponendo una maggior attenzione agli aspetti di
conversazione, interazione e partecipazione in tutte le azioni ed operazioni
effettuabili sul web. Esempio classico del “web 2.0” sono FACEBOOK,
TWITTER, YOUTUBE, i blog, i forum, le chat, ecc.

Con il termine “enterprise 2.0”url22, sempre ricorrendo alla definizione di
wikipedia, si intende “un insieme di approcci organizzativi e tecnologici

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orientati all’abilitazione di nuovi modelli organizzativi basati sul
coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della
conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne
all’organizzazione”. Sintetizzando, rappresenta quindi l’applicazione di
tecnologie e strumenti riconducibili allo “stato di evoluzione” web 2.0 e
finalizzate ad una sua attuazione pratica nelle e per le imprese.

Gli strumenti in grado di offrire una risposta alle esigenze dei tre filoni
menzionati, sono quindi una composizione equilibrata di differenti funzioni,
tutte orientate comunque alla condivisione ed alla “collaborazione
partecipativa”.




Nella pratica molte funzioni utili per un “filone” sono altrettanto utili per un
altro, come ad esempio quelle per favorire il crearsi di “social network”
attraverso discussioni, gruppi, blog, commenti che possono essere altrettanto
adatte a sistemi di “idea management” o “social crm”.

Volendo cercare di raggruppare le funzionalità principali per riassumerne gli
elementi più rilevanti, si potrebbe ad esempio considerare:

•   Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”)

•   Gestione elettronica dei documenti

•   Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)



2011
Roberto Gallerani
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•   Social networking

•   Sondaggi e valutazioni

•   Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system)

•   Wiki

•   Crm

Strumenti per la collaborazione
Lo scopo di un sistema di gestione della collaborazione è evidentemente
quello di consentire la cooperazione e lo svolgimento di attività di gruppi di
lavoro distribuiti sul territtorio in luoghi diversi, permettendo il più possibile
di non sentire come un handicap la distanza fisica.

Quindi la bontà di un “collaboration software” sta proprio nella capacità e nel
modo con cui tutte le diverse esigenze di collaborazione vengono ad
integrarsi tra loro con semplicità e naturalezza.

Gli elementi che caratterizzano in generale un tool di collaborazione sono

•   il cruscotto

•   la gestione dei documenti

•   il modo di operare per progetti

•   la gestione delle attività

•   la gestione dell’agenda e degli eventi

•   la discussione e la conversazione

•   la gestione del tempo

•   la comunicazione

•   la ricerca ed il filtro delle informazioni generate

Nel cruscotto viene presentata un'efficace sintesi delle informazioni di
gestione dell'"ufficio virtuale". Sono visualizzati gli elementi principali come
ad esempio le attività in corso, pianificate e scadute, gli eventi programmati,
gli ultimi documenti inseriti o modificati dai membri dell’ufficio, gli ultimi
messaggi, commenti e conversazioni, le email ed altro ancora.


2011
Roberto Gallerani
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In ogni ufficio circolano numerosi documenti i quali devono essere archiviati,
tenendo possibilmente traccia della versione e dello sviluppo storico delle
modifiche. Ogni revisione è opportuno che sia commentabile e che l'accesso
sia regolato attraverso permessi predefinibili; ogni utente dovrà poter
“collocare” sulla propria scrivania il documento, riservandolo per la modifica
ed impedendo così che altri colleghi lo possano modificare
contemporaneamente. Potrà essere utile che testi e presentazioni siano
direttamente inseriti e modificati senza l'uso di altri programmi esterni,
oppure laddove, non fosse possibile, aprendo automaticamente il documento
con il programma corrispondente. Importante è il poter “collegare” i
documenti a qualunque combinazione degli altri “oggetti” (progetti, note,
email, attività, web link, contatti, eventi ecc), in modo da poter utilizzare
modalità di “navigazione” trasversali (per progetti, per contatto, per attività,
ecc)

I progetti, organizzabili su più livelli (sottoprogetti), consentono ai gruppi di
lavoro di organizzare tra loro i dati e le attività. Ogni progetto può essere
collegato a clienti, altri progetti, prodotti, servizi, uffici, ecc. Ai progetti
devono poter essere collegati oggetti di ognuno degli altri tipi: documenti,
note, email, attività, web link, contatti, eventi ecc

Per le attività è necessario tenerne traccia sia a livello “preventivo” che
“consuntivo”, organizzandole per “sotto-attività”, indicando “milestones”
(obiettivi salienti nello sviluppo di un progetto). Le attività sono asssegnabili
alle risorse, persone o altro (aule, dispositivi, ecc) e ne deve essere possibile il
reporting della pianificazione e dello svolgimento. In molti casi è possibile la
rappresentazione in Gantt. Le attività è utile che siano collegabili, oltre che ai
progetti di appartenenza, anche agli altri tipi di oggetti (note, email,
documenti, contatti, eventi, ecc).

Le agende consentono la pianificazione di eventi, attività, meeting con una
visione giornaliera, settimanale o mensile, ed è utile che possano essere
associate non solo a persone ma anche a “risorse materiali” come ad esempio
aule, apparecchiature, ecc.. Le agende è necessario che possano essere
condivise tra diverse persone in funzione dei permessi di accesso scelti.
Anche quando inserite nell'agenda attività ed eventi è utile che possano
essere direttamente collegati a progetti, note, documenti, contatti, email, web
links, ecc.

Le discussioni, organizzate attraverso i gruppi di lavoro o per progetto, sono
un utile strumento per registrare e condividere commenti e conversazioni
scritte. Sono importanti per tenere traccia di conversazioni nel e tra gruppi di
lavoro o con terze parti esterne, verificare la soddisfazione dei clienti, ecc.

2011
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Una discussione deve poter essere inserita da qualsiasi utente autorizzato e il
sistema deve tenere traccia di tutte le sue variazioni. Anche le discussioni è
utile che siano collegabili agli altri oggetti gestiti (progetti, documenti, email,
attività, web link, contatti, eventi ecc).

La gestione della traccia del tempo nell'ambito delle attività di ogni
progetto consente di registrare in tempo reale l’esecuzione. Semplici "report"
personalizzabili autonomamente permettono di ottenere dei riassunti del
lavoro svolto con le ore totali, i periodi di tempo ed i progetti relativi.

La comunicazione si sviluppa attraverso un impiego integrato di email, chat
e comunicazioni vocali. Le email seguono lo schema tradizionale di gestione
ed inoltre gli utenti hanno la possibilità di condividere e navigare sui
messaggi attraverso collegamenti diretti con progetti ed ogni altro tipo di
oggetto dell'ufficio (note, documenti, contatti, attività, ecc). Gli allegati alle
email sono archiviati automaticamente come documenti.

Le funzioni di ricerca e filtro sono fondamentali in quanto attraverso di
esse è possibile recuperare rapidamente dati, informazioni e documenti.
Tutte le soluzioni operano attraverso parole chiave attribuite esplicitamente
dagli utenti ai vari oggetti (tag, categorie) e molti sono in grado anche di
recuperare oggetti e documenti attraverso parole chiave contenute nel
testo. Quanto più queste funzioni di “indicizzazione” e ricerca sono potenti,
tanto più il risultato delle ricerche è preciso. Spesso la necessità di una più
potente capacità di indicizzazione dei documenti a livello del loro contenuto
spinge verso l’impiego di un sistema di gestione documentale, integrandolo
eventualmente allo strumento di collaborazione.

Gestione elettronica dei documenti
Dove è più spiccata la necessità di condivisione e trattamento dei
documenti, magari automatizzando lo svolgimento dei processi di
collaborazione ed impiego dei documenti, allora può risultare utile un
sistema di gestione elettronica dei documenti.

Normalmente esso utilizza il concetto familiare di documento e cartella per
organizzare gli archivi in modo da riflettere le tipiche modalità di lavoro.

•   consente, a colleghi locali o in qualsiasi parte del mondo, di sapere della
    creazione e dell'aggiornamento di documenti, attraverso notifiche, email
    o collegamenti

•   ai documenti sono assegnabili tag e parole chiave attraverso cui
    accelerare la ricerca

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•   le variazioni dei documenti sono trattate attraverso la gestione della
    versione; il contenuto delle diverse versioni può essere comparato per
    evidenziare le differenze; funzioni di blocco/sblocco (checkin/checkout)
    consentono la prenotazione per la modifica di un documento, impedendo
    pericolosi accessi contemporanei in modifica.

L’integrazione con strumenti di produttività come Microsoft Office o
OpenOffice favoriscono l’utilizzo in un ufficio tradizionale. Le sicurezze e le
regole di accesso a documenti e cartelle sono facilmente definibili. I
documenti possono essere classificati per tipo (fatture attive, ordini cliente,
ecc) e ad ogni tipologia possono essere assegnate delle informazioni
caratteristiche (es. le fatture cliente con le informazioni n. fattura, data
emissione, e importo, ecc). In molti sistemi è possibile definire delle regole
per la collocazione automatica dei documenti nelle apposite cartelle in
funzione delle informazioni assegnate.

Le funzioni di acquisizione dal cartaceo o di elaborazione di documenti
elettronici provenienti dall’esterno, permettono l’archiviazione assistita di
documenti preesistenti. In molte soluzioni esistono anche funzionalità per la
determinazione automatica del tipo di documento e l’individuazione delle
informazioni caratteristiche, direttamente attraverso la “lettura software” del
contenuto del documento

La presenza di funzioni di “workflow” o l’integrazione con sistemi di
“Business Process Mangement” (BPM) esterni, può consentire l’indirizzamento
automatico dei documenti e la gestione dell'approvazione attraverso regole
predefinite. Allo stesso modo possono essere generate notifiche
automatiche in relazione alla creazione di nuove cartelle o documenti o a
seguito della variazione dello stato del documento (in modifica, pubblicato,
ecc).

Nei sistemi di gestione documentale sono in generale più curate e potenti le
funzioni di indicizzazione dei documenti sulla base dei loro contenuti.
Ricerche complesse possono essere impostate attraverso la combinazione
di valori di ricerca sulle informazioni caratteristiche insieme o in alternativa a
parole chiave contenute nel testo. Le funzioni di “preview” e visualizzazione
con zoom dinamico dei documenti, indipendentemente dal loro formato,
costituisce un altro fattore di diversificazione delle differenti soluzioni.

L’auditing dei documenti è un’altra gamma di funzioni che può risultare
necessaria:

•   visualizzazione completa delle revisioni e della loro comparazione

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•   archiviazione e gestione dei commenti associabili ad ogni documento

•   generazione di report riportanti le azioni e le attività degli utenti

•   blocco permanente di documenti per preservarne il loro stato

Web meeting
L’obiettivo non è quello della sostituzione completa delle riunioni effettuate
di persona; vi sono infatti momenti e circostanze in cui la vicinanza fisica è
importante, ad esempio quando i partecipanti stanno ancora cercando di
conoscersi tra loro, oppure quando si debba trattare una fase preliminare di
un progetto e ancora non esistono idee chiare e si debba far molto ricorso a
tecniche di brainstoriming. In queste situazioni il contatto diretto, i gesti, gli
sguardi, il cogliere a tutto tondo, da parte dei partecipanti, il complesso di
questi segnali, aiuta senza dubbio la comunicazione. Tuttavia si verificano
spesso situazioni che possono impedire, ostacolare l’incontro fisico oppure,
ed è il caso più frequente, a progetto avviato esistono numero occasioni in
cui incontrarsi per fare il punto della situazione, oppure analizzare una nuova
esigenza e decidere nel gruppo di lavoro come suddividersi i compiti per
affrontarla. In questi ed altri casi una soluzione per creare un tavolo di
riunione virtuale accelera i tempi, riduce i costi e migliora la qualità del
proprio lavoro.

Fare “web meeting” significa in generale :

•   Comunicare a voce

•   Vedersi in faccia

•   Condividere del materiale, dei documenti, degli “strumenti”

Quindi le funzioni per il web meeting devono consentire ai partecipanti di
parlarsi attraverso il web e, desiderandolo, anche di vedersi in volto
attraverso una webcam collocata dal lato di ciascuno dei partecipanti.

Per condividere il materiale potranno essere necessarie diverse funzioni, a
seconda del tipo e del grado di condivisione. Una “lavagna interattiva in
comune” potrebbe essere sufficiente per schizzare, disegnare schemi
insieme, fare brainstorming. Nel caso in cui si debbano invece condividere
dei documenti da discutere insieme, sono utili funzioni di scambio files e di
visualizzazione comune di documenti caricati a video da uno dei
partecipanti. Quando poi sia necessario condividere l’uso o il risultato di
programmi software, può essere richiesto di condividere il desktop del
proprio pc con gli altri partecipanti, visualizzando a tutti il contenuto o

2011
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consentendo ad altri di effettuare operazioni sul proprio PC o ancora
assumendo il controllo del PC di un altro dei partecipanti.

A seconda delle esigenze attuali e previste, la valutazione delle diverse
funzioni condiziona la scelta della giusta soluzione.

Social networking
Fondamentale è la modalità con cui è possibile organizzare e gestire
discussioni e gruppi di conversazione, pubblici o privati (solo per membri
registrati del network) per lo scambio di idee ed informazioni. La possibilità di
allegare documenti a commenti e risposte e quella di essere dotati di pagine
web descrittive facilmente creabili e gestibili da parte dei partecipanti sono
altri elementi utili.

La possibilità di creare blog personali o pubblici, commentabili da utenti
registrati e non, a seconda di come è stato scelto dall'amministratore o dal
proprietario del blog personale.

Le funzioni di raccolta, gestione ed analisi delle informazioni di profilo dei
partecipanti costtuiscono un altro “mattone” essenziale per favorire la
partecipazione e la collaborazione, pensando a ricerche di partecipanti per
specifiche caratteristiche, ad esempio competenze, esperienze, interessi,
ubicazione geografica, ecc.

La capacità di gestire con semplicità la raccolta pubblica o personale di
materiali multimediali: foto, audio, video, utilizzabili come ulteriore
elemento di comunicazione a supporto delle discussioni e della
presentazione personale o di argomenti

Ancora la potenza delle funzioni di ricerca per parole contenute nelle
conversazioni e nei commenti, nelle parole chiave predefinibili (tag e
categorie) e la visualizzazione sintetica e funzionale del risultato.

Sondaggi e valutazioni
Tra le funzionalità normalmente presenti nel social networking, vi sono
anche la possibilità di esprimere rapidi e semplici giudizi di gradimento o
indicare delle sintetiche valutazioni (ad esempio con un voto numerico o il
click sul classico numero di “stelline”). Qui si fa invece riferimento ad una
serie di funzioni più ampie, atte ad esempio alla raccolta di opinioni e
valutazioni strutturate come ad esempio in un sistema di “idea management”
per valutare, nel complesso, un’idea o una proposta, oppure in un sistema di
“social crm” per un’indagine più complessa su un servizio o un prodotto.


2011
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In particolare si fa riferimento alla creazione personalizzata di questionari
sulla base di modelli predefiniti e selezionabili da librerie web.

Per essi:

•   diverse modalità di domanda e risposta (a scelta singola/multipla, con
    menu a tendina, bottoni, ecc.)

•   selezione del tema grafico e inserimento di un proprio logo ed immagini

•   domande e risposte nella propria lingua o in lingua straniera, con
    supporto di autocorrezione

•   creazione di email di invio ed invito

•   salvataggio e recupero online dei questionari

•   promemoria automatici e messagi di allerta

In quest’ambito possono poi essere presenti le funzionalità di lancio e di invio
del questionario creato:

•   lancio via email: assistito dal sistema utilizzando degli elenchi
    precedentemente predisposti

•   tenere traccia di coloro che hanno risposto, declinato l'invito, degli
    indirizzi email che non sono risultati corretti, al fine di prendere gli
    opportuni provvedimenti

•   lancio via web: creando un indirizzo web su cui si attesta il questionario,
    spedibile per email, collocabile sul proprio sito o in un commento del
    blog

•   attivazione esterna: mediante il lancio da un sistema esterno come il
    proprio ERP, CRM, ecc

•   consentire di salvare e recuperare i propri questionari, i dati e le
    statistiche relative

Altra funzione utile è quella della definizone rapida di sondaggi online. Un
sondaggio online è costituito di norma da un pannello riportante una
domanda e le diverse proposte di risposta da cui selezionarne una o più di
una, a seconda di come è stato definito. Il sondaggio può quindi essere
collocato sul proprio sito web, sul blog, o inviato per email.


2011
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L'innovazione sostenibile - La Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore

  • 1. Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore”
  • 2. Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore” Cronologia delle edizioni prima edizione gennaio 2011 Questo e-book è distribuito gratuitamente con condizioni di licenza Creative Commons: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/ 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 2
  • 3. Indice Il mondo delle PMI .......................................................................................... 4 Lo scenario ............................................................................................................................4 Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) .....................6 Cosa stà succedendo ....................................................................................... 8 L’ “innovazione”...................................................................................................................9 Il senso dell'innovazione tecnologica....................................................................... 11 Operare con pragmatismo e metodo ..................................................................... 11 L’importanza delle idee ................................................................................................. 14 L’insieme è maggiore della somma delle parti.................................................... 16 Le conseguenze sul modo di operare...................................................................... 18 Esigenze, obiettivi e azioni ........................................................................... 18 “Idea management” ........................................................................................................ 20 “Virtual office” ................................................................................................................... 22 “Social CRM”...................................................................................................................... 27 Strumenti, soluzioni e che altro …. ?........................................................... 30 Il software …....................................................................................................................... 30 L’hardware … non più così “hard”.............................................................................. 34 Non c’è informatizzazione senza organizzazione................................................ 36 Strumenti informatici.................................................................................... 39 Strumenti per la collaborazione ................................................................................. 41 Gestione elettronica dei documenti ......................................................................... 43 Web meeting..................................................................................................................... 45 Social networking ............................................................................................................ 46 Sondaggi e valutazioni .................................................................................................. 46 CMS: gestione dei contenuti ....................................................................................... 48 Wiki ....................................................................................................................................... 49 Crm: customer relationship management .............................................................. 50 Come mettere insieme le cose ................................................................................... 55 Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti.................................................................. 56 L’importanza del metodo ............................................................................. 56 Sviluppo preliminare....................................................................................................... 56 Co-progettazione ............................................................................................................ 56 Realizzazione ..................................................................................................................... 56 “Deployment”.................................................................................................................... 56 Monitoraggio .................................................................................................................... 56 Ma allora come operare … ?......................................................................... 56 Tabella dei collegamenti (url) notevoli....................................................... 56 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 3
  • 4. Il mondo delle PMI Lo scenario Nel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese (PMI) sono la componente preponderante. Secondo la “Raccomandazione della Commissione Europeaurl01 , del 6 maggio 2003” , recepita in Italiaurl02 con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, la definizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue N. di dipendenti Volume d’affari Micro Meno di 10 Meno di 2 mln € di fatturato impresa oppure totale di bilancio non superiore a 2 mln € Piccola Tra 10 e 50 Meno di 10 mln € di fatturato Impresa Oppure totale di bilancio non superiore a 10 mln € Media Tra 50 e 250 Meno di 50 mln € di fatturato Impresa oppure totale di bilancio non superiore a 43 mln € In un recente studiourl03 della Commissione Europea per le Imprese e l’Industria, nel nostro paese le PMI, pur essendo con una percentuale del 99,9% nella media europea (99,8%), sono costituite più che altrove da microimprese (94,6 % del totale delle PMI). Tratto da SBA - Fact Sheet Italy - 2009 Il contributo sul fronte dell’occupazione da parte delle microimprese italiane è molto più alto (47%) rispetto alla media europea (30 %), così come l'apporto delle PMI, nel loro complesso, all'occupazione italiana (81% in Italia contro il 67 % della media europea). 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 4
  • 5. Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7% rispetto alla media europea pari al 58%. Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europeaurl04 sulle PMI ha dimostrato l’esistenza di una forte relazione tra l’aumento delle performance aziendali e la loro capacità di saper operare a livello internazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI più competitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33 paesi europei, con l’obiettivo di individuare ed esaminare le attività che consentono all’impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapporti di collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri, cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività in questo campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delle equivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infatti impegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all’estero; tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell’Europa. Solo il 10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo della cooperazione tecnologica. I settori maggiormente interessati sono quello manifatturiero, la vendita all’ingrosso, i trasporti, la comunicazione. L’operare a livello internazionale, comporta in generale per le aziende un maggior tasso di crescita dell’occupazione ( +7% contro +1% delle aziende operanti principalmente su mercati nazionali). Il rapporto evidenzia inoltre che l’internazionalizzazione procede di pari passo con l’innovazione (il 26% delle aziende operanti a livello internazionale ha presentatto prodotti o servizi nel proprio settore, mentre solo l’1% delle aziende locali lo ha fatto). Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però le opportunità offerte dai programmi comunitari per il supporto all’internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMI risultato pertanto “frenate” dalle esigenze di capitale necessario ad avviare il processo di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e dei servizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionale e le competenze necessarie sono piuttosto ampie. Anche su scala europea l’esigenza di “far rete” tra imprese diventa un fattore chiave, così come la capacità di far riferimento a “reti di competenze” professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMI dall’organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti, con l’apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 5
  • 6. Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) La ricerca effettuata nel 2010 dall’ Osservatorio ICT&PMI url05 della School of Management del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000 aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, ha messo in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale. Il 6% delle aziende utilizza ERP internazionali, percentuale che sale al 28% nelle aziende con un numero di addetti compreso tra 250 e 500. Nel 16% dei casi sono impiegati gestionali nazionali, mentre un 9% utilizza soluzioni verticali specifiche. Tuttavia oltre il 50% del campione è caratterizzato da uno scenario applicativo assolutamente elementare o, in alcuni casi, addirittura assente. Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base: amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcuni casi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizza nessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni a professionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente a pacchetti di “office automation”. Questo caso riguarda prevalentemente imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e 49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in imprese con più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistema gestionale sviluppato internamente o da parte di una software house nazionale. Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel 2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionale si riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERP internazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a conferma anche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia la PMI investa molto poco nell’ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolo strategico per creare nuove opportunità. L’utilizzo di sistemi gestionali in modalità SaaS (Software as a Service) è, ad oggi, assolutamente marginale e confinata solo ad alcuni ambiti specifici. E tutto questo parlando di applicazioni in un campo, quello gestionale, che ha ormai una storia di almeno 40 anni (è dagli anni 80-85 che in Italia, con la diffusione dei minielaboratori, si è iniziato a diffondere massicciamente l’impiego di software gestionale). 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 6
  • 7. Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel 2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell’Information and Communication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paese l’incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell’ICT tra le più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale del settore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l’Italia è quello che, nel 2009, ha maggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (- 8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia e coraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparire intrappolate in una visione orientata al contingente, all’emergenza ed al breve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio e lungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametri del mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese - 10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%. Nel corso della presentazione del rapporto, il Presidente di ASSINFORM, Paolo Angelucci, osservava: “dobbiamo credere nel futuro e investire in innovazione! E’ urgente dotare il Paese di una politica strategica per la crescita, con progetti e investimenti a lungo termine. Incentivare la rottamazione dei software obsoleti, da sostituire con applicazioni evolute tarate sulle esigenze delle imprese del Made in Italy, sarebbe un segnale nella direzione giusta“. Paolo Angelucci inoltre sottolineava l’importanza di prevedere provvedimenti atti a favorire gli investimenti nel settore da parte delle imprese, agendo sia sulle componenti materiali che immateriali, essenziali per ottenere dei buoni risultati e cercando di invertire la tendenza ad un approccio unicamente basato sul “criterio del minimo costo” che conduce inevitabilmente sulla via di un impoverimento professionale e della caduta di una qualità tanto proclamata. Purtroppo, anche al di là della crisi contingente, la maggioranza delle imprese italiane vede nell’ICT solo uno strumento per la riduzione dei costi e non una componente strategica per il business aziendale da sviluppare con un metodo ed una organizzazione attenti alle esigenze, agli obiettivi ed all’impatto sulla cultura aziendale. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 7
  • 8. Cosa stà succedendo La globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondo determinano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il “sapere”, il “saper fare” ed il “saper far fare”, da soli, non sono più sufficienti. L’intuizione iniziale e le capacità imprenditoriali per realizzarla, alla base della maggior parte dei successi italiani, se non supportati da una nuova cultura ed un nuovo metodo rischiano addirittura di diventare un freno al cambiamento. Ben noto è il detto “chi si ferma è perduto” a significare il fatto che l’immobilismo o l’”attendismo”, in una realtà mutevole in continua evoluzione, si trasformano assai rapidamente in involuzione e perdita di contatto con il mondo e le sue esigenze. Occorre quindi essere consapevoli che la rapidità stessa con cui il mondo cambia impone ad ognuno, persona o impresa, di fare i conti con un’evoluzione continua (permanente) delle proprie esperienze e competenze, in un concetto che taluni chiamano “manutenzione delle competenze” (“Competenze per crescere”. A. Carretta, F. Civelli, Franco Angeli Editore url06). 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 8
  • 9. Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove “frasi chiave”: innovazione (in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare al passo coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane più apprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora. Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hanno intrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza di incrementi del volume d’affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio, un’insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti in Asia, nell’Europa dell’Est o anche solo al di là dell’Adriatico per avvicinarsi a nuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per “sfruttare” un costo della manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali, inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni (di “brand”, tecnologiche, dell’idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di “clonazioni”, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanziale caduta dei vantaggi della “delocalizzazione tradizionale”. Sempre più spesso si coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che in ogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendolo innovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorre insomma restare sempre avanti un passo. E qui si ritorna quindi all’ “innovazione”. L’ “innovazione” L’innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepire qualcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione di qualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mai realizzato prima ed unico in sé: un’ “invenzione”. Per innovare occorre guardare a se stessi, l’impresa ed il mondo da un punto di vista diverso, per favorie un approccio secondo uno schema di pensiero differente da quelli utilizzati sino ad oggi, generando idee e nuove visioni. Tutto questo significa dar spazio alle idee, favorendole e riuscendo ad incanalarle e trasformarle in progetti di business per creare valore e nuove opportunità, in cui l’ingegno e le capacità umane sappiano amplificarsi in forma sostenibile, prevalendo sull’unica spinta al ribasso derivante dai fattori di costo e di sfruttamento delle risorse. Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato, dalla società e dalla globalizzazione ? 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 9
  • 10. Per l’uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di far rete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare la creatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca. Tutto questo comporta in sintesi: • la collaborazione sempre più stretta tra le persone, indipendetemente dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie dell’azienda • una sempre maggiore tendenza al “co-working” e ad una “creatività condivisa”, partecipando alla formazione di idee e contenuti • un crescente orientamento alla “socialità” che si esplica attraverso un potenziamento della “conversazione” (comunicazione bidirezionale paritetica) a tutti i livelli • la flessibilità nel cambiamento dei ruoli e dei processi aziendali • i confini delle organizzazioni si estendono sempre più, coinvolgendo clienti, fornitori, partner ed il fare rete tra piccole e medie imprese diventa sempre più fattore strategico • sempre maggiore è la distribuzione e la “virtualizzazione” nell’accesso ai dati ed alle informazioni, indipendentemente dall’ubicazione geografica e dell’orario di lavoro Questi aspetti dovrebbero quindi far propendere verso un’attenta valutazione sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ormai da tempo etichettato come web/enterprise 2.0. I due aspetti si sposano vicendevolmente ed un’organizzazione che non possieda un orientamento chiaro verso gli elementi sintetizzati prima, difficilmente potrà ottenere benefici dall’applicazione di strumenti tecnologici i quali, di per sé, non possono certo creare o modificare l’organizzazione, rischiando il rifiuto o un utilizzo ampiamente al di sotto delle possibilità. Quindi il tutto, dal gestionale all’enterprise 2.0, passa per la capacità e la volonta delle imprese di attribuire un ruolo strategico all’ICT, basato su un suo impiego consapevole a partire da una chiara analisi e definizione delle proprie esigenze ed obiettivi. Da tutto ciò la PMI italiana appare ancora abbastanza lontana. Da un’analisi comparata dei profili di maturità delle aziende, emerge inoltre come siano le persone il fattore principale che spinge all’innovazione in molti 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 10
  • 11. dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione, virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l’organizzazione ad apparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso si incontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed alla cultura delle persone. La chiave di intervento sembra quindi quella di trovare il giusto equilibrio tra queste “spinte”, convogliandole verso un unico obiettivo di crescita e di creazione di nuove opportunità di valore. Il senso dell'innovazione tecnologica L'innovazione a cui ci si riferisce in particolare in queste pagine è quella relativa alle proprie infrastrutture ICT ed organizzative. Innovazione, oltre ad essere ricerca e introduzione di ulteriori o diversi strumenti IT, è infatti anche rinnovamento organizzativo. Ad esempio pensando all'introduzione o al cambiamento del sistema CRM, occorre pensarne l'uso in relazione all'idea di posizionamento aziendale, già definito o da sviluppare, alle modalità di gestione dei clienti e dei criteri di qualificazione, agli aspetti di attuazione delle eventuali campagne di vendita, ecc. Tutto ciò altro non è che "organizzazione", ossia il processo attraverso il quale l'insieme di persone, regole di suddivisione del lavoro, responsabilità, tecnologie concorrono solidalmente al conseguimento di obiettivi aziendali nell'ambiente in cui opera l'impresa, in parte dipendente da fattori interni controllabili e migliorabili, ed in parte di origine esterna e spesso incontrollabili. Operare con pragmatismo e metodo Agire sugli aspetti organizzativi e di impatto nell'impiego di nuove soluzioni tecnologiche per le infrastrutture, non significa fare dell' "accademia" o mettersi in cammino per un lungo viaggio. Significa affrontare, con pragmatismo, un'esigenza o un'area di miglioramento, cercando di costruire la soluzione sulle migliori fondamenta possibili. Un lavoro circostanziato agli aspetti individuati, condotto a piccoli passi, con la logica del "necessario e sufficiente". Non svolgerlo rischia di vanificare una buona parte degli investimenti effettuati. Come in ogni realizzazione la strategia di attacco risulta essenziale. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 11
  • 12. 1 Convinzione e sponsor aziendale 2 Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi 3 Comprendere e utilizzare esempi di successo simili 4 Dimostrare sin dall’inizio i vantaggi con dei risultati 5 Grande attenzione al metodo (“best practices”) La Convinzione e lo sponsor aziendale si traduce in un forte mandato aziendale, cruciale per ogni progetto di trasformazione. La gestione di un qualsiasi cambiamento non può avvenire con successo senza un forte “sponsor aziendale”, il coinvolgimento della proprietà, del management ed un’attenta ponderazione degli effetti e delle azioni necessarie sulla cultura aziendale. L’ Individuazione precisa delle esigenze permette, tra l’altro, di effettuare la misurazione dei risultati. Prima di dare corso ad un nuovo progetto è importante identificare quali sono i più importanti benefici, tangibili ed intangibili, che l’azienda si aspetta. In questa fase può essere utile raccogliere, sintetizzare e presentare alcuni dati relativi al comportamento attuale dell’organizzazione ed ai risultati, da confrontare con l’ipotesi dei risultati attesi. Il Comprendere e utilizzare esempi di successo simili è anch’essa un’attività importante allo scopo di comprendere e verificare casi di successo e testimonianze di altri soggetti indipendenti che hanno precedentemente affrontato le stesse esigenze. Vedere e capire come altre imprese abbiano operato e quali tipi di benefici e risultati stiano ottenendo, sono elementi in grado di favorire le valutazioni e le decisioni. Le informazioni possono esser ricavate da “case studies” pubblicati su internet, da contatti diretti con altre imprese e dall’esperienza di professionisti e consulenti. Procedere con progetti pilota consente di poter dimostrare il prima possibile il ritorno dell’investimento. Un sistema pilota non è una configurazione ridotta della azienda su cui effettuare esperimenti, ma è un sottoinsieme significativo per esigenze, processi e criticità per il quale è possibile anticipare, identificare, qualificare e misurare obiettivi e risultati, anche allo scopo di alimentare la motivazione aziendale. Riguardo al metodo e le “best practices” ogni azienda ha probabilmente avuto nel suo passato qualche brutta esperienza di innovazione tecnologica, nella quale l’allungamento dei tempi, l’aumento dei costi e un impatto 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 12
  • 13. sull’organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più o meno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessi sono dipesi dal poco tempo dedicato, dall’insufficienza delle risorse e delle competenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto di innovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario a comprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzione dell’azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa fase una dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l’utilizzo di professionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto, possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi. Sviluppare una nuova soluzione in ogni campo, ed in particolare nell’ ICT, significa effettuare un’attenta analisi e valutazione delle proprie esigenze, organizzazione ed obiettivi, prima di qualunque selezione di servizi e prodotti. L’abbreviare o il restringere queste attività porta spesso a sottovalutare la rilevanza degli impatti organizzativi ed il giusto “taglio” delle soluzioni scelte (completezza, ridondanza, ecc). Assai frequentemente il tempo e le risorse dedicate a queste attività non sono sufficienti e, in molti casi ci si “affida” agli stessi fornitori sperando di ottenere da loro quelle indicazioni che invece dovrebbero essere alla base della valutazione delle soluzioni proposte. A titolo di esempio, le principali esigenze di innovazione aziendale in campo ICT ed organizzativo possono derivare dal dare risposta alle seguenti domande che l’impresa, tutte o in parte, dovrebbe farsi cercando risposte accurate: 1. i processi aziendali sono in grado di sostenere la capacità produttiva ? 2. l’azienda ha la capacità di tradurre dati e informazioni raccolte in strumenti utili per il business aziendale ? 3. i documenti e le informazioni in essi contenute sono governati adeguatamente ? 4. la comunicazione con i nostri clienti, partner, fornitori avviene nel modo migliore ? 5. la nostra azienda ed il nostro business sono adeguatamente protetti? Ognuna delle 5 domande trova certamente nell’ICT delle potenziali risposte: 1. Gestionali, sistemi ERP 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 13
  • 14. 2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM) 3. Sistemi di gestione documentale, conservazione sostitutiva, fatturazione digitale, … 4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi multimediali e multicanale 5. Infrastruttura ICT, sicurezza a livello hardware/software, outsourcing dei sistemi e dei servizi Dal punto di vista logico dovrebbe apparire chiaro a tutti come il presupposto di un buon risultato sia: • farsi le giuste domande (quali necessità, quali esigenze, quali obiettivi) • cercare di darsi una risposta guardando al passato, al presente ed al futuro (in termini di organizzazione, processi, business, ecc) • sintetizzare un quadro preciso di quanto ricercato o da fare • valutare, con tali presupposti, un “mix” bilanciato di soluzioni aderenti agli obiettivi • scegliere la soluzione anche tenendo presente gli impatti organizzativi e la cultura aziendale • progettare e condurre un percorso di avviamento (direzione lavori) della soluzione adeguato e coerente con il “bioritmo” aziendale L’esperienza dimostra che non operare in questo modo porta ad un drastico aumento della probabilità di insuccesso, a discapito degli investimenti effettuati. Normalmente si obbietta, da parte delle imprese, la scarsità di personale, di tempo o di competenze interne per effettuare questa attività. E, alla fine, il risultato prevalente è quello di arrivare alla ricerca di soluzioni non ben preparati su “se stessi”, “abbandonandosi” nelle mani dei fornitori, ognuno dei quali non potrà far altro (legittimamente) che cercare di promuovere maggiormente la propria soluzione. L’importanza delle idee Precedentemente si è osservato come l’innovazione nasca dalla generazione di idee le quali, sviluppate, portano al progetto di nuovi prodotti, servizi, modelli di business, ecc. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 14
  • 15. La gestione delle idee (“idea management”) quindi come elemento chiave della novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppure il miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legati alla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processo è inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti e proficue, sia internamente all'azienda che con l'esterno. Il tutto si basa quindi sulla capacità di "incubare" nuove idee facilitandole e trasformandole poi in progetti e risultati. Il processo può essere sviluppato ed indirizzato all'interno dell’impresa oppure verso l’esterno, il mercato ed i clienti. In questo caso inserendolo in un contesto di CRM migliora l'immagine aziendale e rafforza il rapporto con gli stessi clienti. Una proficua gestione delle idee deve: Favorire ... il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e il fuoco, quindi, su argomenti e categorie precise 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 15
  • 16. Coltivare ... e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per la valutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazione delle idee in concetti reali in una condivisione ampia Valutare ... integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitati direttivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi, ecc) Azione... sviluppare il piano di realizzazione dell'idee, la loro comunicazione, la banca delle idee Con l'obiettivo di ... generare un miglioramento organizzativo oppure nuovi business, prodotti, servizi, start-up/ spin-off aziendali, ecc. Accanto al metodo ed all'organizzazione occorrono strumenti e servizi ICT, da organizzare ed impiegare nella forma più adatta alle esigenze ed agli obiettivi dell'azienda. L’insieme è maggiore della somma delle parti Come sottolineato in uno studio di Confindustra url07 del Luglio 2010 i cambiamenti e le tensioni in atto impongono alle imprese italiane di accentuare la revisione del proprio assetto. La congiuntura attuale accentua infatti la competitività e la selezione delle imprese spingendo sempre più intensamente le filiere in direzione di una più stretta partnership. Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttare appieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa critica maggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento del sistema aziendale e dall’altro ad avere dimensioni maggiori per contare su “spalle più ampie”, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese (cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi). I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal “filo dell’internazionalizzazione”, in quanto lo studio evidenzia il fatto che “le imprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggiore produttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore, 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 16
  • 17. sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di un assetto di governance più consono alla gestione efficiente”. Quindi “fare rete” condividendo visione, missione e valori è sempre più un fattore determinante per le PMI, altrimenti troppo frammentate per far fronte da sole alle crescenti esigenze di risorse, di accesso a mercati internazionali, integrazione ed ampliamento dei fattori di scala dell’economia. Il “fare rete” si sviluppa a tutti i livelli: tra imprese ed imprenditori, sul mercato con i propri clienti e quelli potenziali, con partner e fornitori, in un “circolo virtuoso” di amplificazione delle capacità di ognuno, in un sistema collegato di sinergie ed integrazioni. A questo fine occorre favorire la conversazione, il contatto, la creazione di fiducia e quindi la collaborazione ad ogni livello e, una volta avviata la collaborazione, sono necessari strumenti per consentire la cooperazione delle risorse, nel quotidiano svolgimento delle attività della rete, in scenari distribuiti geograficamente sul terittorio. Diverse sono le esperienze imprenditoriali in corso in questo campo e solo per citarne alcune nella provincia di Bologna: IS BOLOGNA url08 Filiera del settore metalmeccanico 01 WIRING url09 Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell’automazione elettrica ed elettronica RETE ICT url10 Un network di 22 aziende operanti nel settore ICT DICO.NET url11 Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversi anni RACEBO url12 Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle case dell’automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanica IMOLAFA url13 Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 17
  • 18. Le conseguenze sul modo di operare Oltre agli strumenti legislativi, come il “contratto di rete” Articolo 3, comma 4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazione previsti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevoli della necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base al quale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l’autonomia delle rispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comune risorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni. Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modello organizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie al conseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo, progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi di tipo: • organizzativo • nell’engineering dei processi • nella gestione del “change management” • di “project management” • negli strumenti ICT, nella loro valutazione, progettazione ed avviamento • nella disponibilità di risorse, esperienze, competenze e tempo per lo start- up delle iniziative e dei progetti Inoltre richiede flessibilità nell’intervenire sulle infrastrutture e l’organizzazione, “iniettando” in azienda le professionalità, le competenze e la disponibilità di tempo necessarie, dosandole in funzione degli obiettivi di crescita e investimento, puntando su di una forte partnership tra risorse umane, promuovendo e favorendo l’assimilazione dell’innovazione nella cultura aziendale. Esigenze, obiettivi e azioni Per quanto illustrato sin qui dovrebbe risultare chiaro come il fuoco sia sulle idee e sulla valorizzazione delle capacità e delle potenzialità umane. A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione dei bisogni umani attraverso la “piramide di Maslow”. In essa i bisogni dell’essere umano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi due rappresentano i “bisogni primari” e gli ultimi tre quelli che potremmo vedere più legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 18
  • 19. ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmente rivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e ad enfatizzare l’attenzione e l’intervento verso i livelli più alti della scala dei bisogni di Maslow. Poiché stiamo parlando di sviluppare le idee, facilitare la collaborazione tra risorse distribuite sul territorio ed avvicinare le imprese al mercato ed ai loro clienti in una forma che faccia leva, nel suo compleso, sugli aspetti razionali ed emozionali, dal punto di vista infrastrutturale ICT e della sua attinente organizzazione possiamo sintetizzare l’”approccio 2.0” sui seguenti tre filoni: “Idea management“ ed “Idea business” ossia facilitare, favorire e sviluppare le idee trasformandole in valore e business aziendale “Virtual office” consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico “Social CRM” sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la conversazione 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 19
  • 20. “Idea management” Un esempio val più di cento parole … Marco dipendente della ditta ACME è un po’di tempo che ha per la testa l’idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto ai prodotti offerti. Tra l’altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supporto post-vendita, a cui appartiene, riducendo un’ampia gamma di incomprensioni e discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualità per l’azienda. Marco si collega quindi al sistema di “idea management” e, aperto l’”albero delle idee”, decide di inserire la propria, allegando la descrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta. Nel frattempo nell’ ”albero delle idee” nota un’interessante suggerimento di un suo collega per migliorare il servizio mensa; Marco constata che sarebbe davvero utile e renderebbe l’ambiente più rilassante e, da come è commentato dal “responsabile delle idee dei servizi interni” e dal “gruppo degli esperti aziendali”, porterebbe anche a dei risparmi aziendali. Convinto della bontà dell’idea esprime la propria valutazione ed il voto personale, rafforzando nel sondaggio aziendale il peso dell’idea. Prima di chiudere l’”albero delle idee” Marco verifica un’idea che aveva sottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellulari ed i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip in azienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altre situazioni. Il commento e le valutazioni del “responsabile delle idee dei servizi interni” appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sono delllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell’azienda da parte di manager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costo che potrebbe dare è possibile che l’idea possa essere messa in pratica, per sua soddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passano allo stato di realizzazione. Aldo, figlio del titolare, scorre le statistiche dell’”albero delle idee” notandone il numero significativo e le elevate percentuali di partecipazione dei collaboratori aziendali al commento ed alle valutazioni. Dai punteggi che derivano dalle considerazioni dei “responsabili di area delle idee” e dagli “esperti aziendali” ve ne sono parecchie che potrebbero essere prese in considerazione per una realizzazione. Del resto solo quattro mesi fa un’idea nata l’anno precedente ha portato alla creazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 20
  • 21. portare ad un vero e proprio “spin-off” di una nuova importante realtà aziendale del gruppo. L’esempio precedente ha lo scopo di sintetizzare alcuni aspetti di un sistema aziendale (strumenti ICT più corrispondente organizzazione) orientato alla facilitazione, raccolta, valutazione, analisi di proposte ed idee aziendali, sino a selezionare quelle da trasformare in progetti di cambiamento e sviluppo. Il processo si sviluppa a partire da esigenze ed obiettivi precedentemente analizzati e definiti (nello schema sono indicati alcuni esempi tra i molti possibili). I compiti per lo sviluppo e la selezione delle idee possono riassumersi in: Principali funzioni di un sistema di “idea management” Azione Funzioni Conversazione e Le funzioni hanno lo scopo di favorire, attraverso discussione discussioni, brainstorming, la formulazione di suggerimenti ed idee, consentendo l’attribuzione di commenti, valutazioni e la determinazione di un peso/valore. L’obiettivo, in quest’area, è quello di pervenire all’individuazione di ipotesi di lavoro in merito a nuove proposte o segnalazioni di problemi, dai 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 21
  • 22. quali essere in grado di determinare analiticamente una classifica di selezione delle idee più rilevanti da sviluppare in una successiva fase di ideazione Ideazione In fase di ideazione il sistema deve consentire la formazione di raggruppamenti di discussione favorendo la collaborazione ed il “passaparola virale”. L’obiettivo è quello di sviluppare le idee nella forma più partecipativa ed approfondita, permettendo la valutazione anche attraverso sondaggi e questionari interattivi. Ricercare e navigare con praticità tra le varie idee è poi essenziale. Il processo di ideazione può avvenire per “workshop” ossia su un argomento specifico ad esempio maturato dalla fase di conversazione, oppure attraverso un lancio aziendale di una “campagna di idee” su un’esigenza critica dell’impresa o come “sfida” interna di crescita in un determinato campo o settore. Gestione E’ importante che il procedere delle idee sia coerente con le esigenze e gli obiettivi aziendali. Le funzioni devono quindi consentire lo “screening” e la selezione delle idee secondo priorità legate all’impresa. Importanti in tal senso sono quindi le metriche e gli indicatori attraverso cui valutare il valore e l’opportunità di determinate idee. Dal punto di vista organizzativo è inoltre importante definire preventivamente un sistema di incentivazione (premi, merito, ecc) nel momento in cui un’idea sia eletta a progetto operativo. Importante è anche predefinire una corretta strategia nella gestione del modo con cui viene indirizzata la gestione del sistema, al fine di evitare azioni che possano suscitare agli occhi dei partecipanti, la convinzione che esso sia preventivamente e poco trasparentemente pilotato, uccidendo il senso di partecipazione e coinvolgimento. “Virtual office” Un esempio val più di cento parole … Mario responsabile della consulenza ai clienti per la ditta ACME è pronto ad iniziare la sua giornata di lavoro dall’ufficio della sede centrale di Bologna. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 22
  • 23. Paola consulente senior di ACME oggi, per ragioni familiari, non può recarsi nell’ufficio di Bologna anche se in pratica sa di avere tutto il tempo necessario da dedicare al lavoro. Franco ha appena acceso il proprio computer dalla sede di Firenze. I tre colleghi del gruppo di consulenza si collegano via web all’”ufficio virtuale” e si salutano reciprocamente attraverso il sistema di comunicazione voce/video. Concordano inoltre per le 11.00 una riunione di un’ora per discutere del progetto in corso per il cliente ALFAOMEGA. Mario inizia a consultare lo stato di avanzamento dei progetti e, rilevando un ritardo nella conduzione delle attività di uno di essi, apre lo spazio di discussione del progetto e con la funzione di ricerca recupera le parti che si riferiscono alle attività interessate. Non comprendendo bene un commento di Franco in chat gli chiede cortesemente se lo può contattare in voce/video per un breve chiarimento. Franco acconsente aprendo la comunicazione con Mario e, dopo aver compreso la natura del dubbio, suggerisce di aprire un documento chiarificatore nel fascicolo del progetto; Mario e Franco discutono brevemente il documento condividendone a video il contenuto e, trovandolo utile, appongono congiuntamente alcune variazioni. Paola nel frattempo lavora alla stesura di un documento di analisi dei requisiti relativo alle richieste del cliente ALFAOMEGA, di cui si dovrà parlare nella riunione della mattinata. Alcuni dubbi relativi alla conduzione delle attività sono facilmente risolti consultando il piano delle attività del progetto ed un paio di discussioni svoltesi on-line con il cliente e ormai archiviate. La funzione di ricerca le permette di trovare agevolmente le parti interessate. Nel frattempo, ricevuta una telefonata dal referente del cliente ALFAOMEGA, decide di fissare con esso un incontro registrandolo come attività correlata al 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 23
  • 24. progetto ed alla sua pianificazione ed aggiornando al contempo il proprio calendario e quello di progetto condiviso con i colleghi. Completato l’aggiornamento del documento di analisi , Paola si accorge di dover effettuare una piccola correzione all’attuale versione del documento che contiene l’ordine del giorno della prossima riunione di stato avanzamento lavori che si dovrà svolgere con il cliente. Nel constatare che la revisione più recente del documento è sulla scrivania di Franco, e quindi non può essere modificata, chiama in voce/video il collega per chiedergli di poterlo fare. Franco nel constatare di essersi dimenticato il documento sulla propria scrivania la sera prima, lo libera e Paola può procedere con la modifica sulla nuova revisione. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 24
  • 25. Alle ore 11.00, come convenuto, Mario, Paola e Franco si collegano in Web meeting per fare il punto sul progetto del cliente ALFAOMEGA. Mario per introdurre i punti di discussione, sul proprio PC, carica alcuni documenti consentendo la contemporanea visione da parte dei colleghi sui rispettivi portatili. Paola, dovendo effettuare alcune osservazioni sul documento, riceve da Mario il controllo del suo PC e può indicare direttamente sul documento word le parti interessate e le possibili variazioni. Alla fine della riunione Mario propone ai colleghi un breve questionario che aveva precedentemente predisposto, il quale viene poi archiviato con le risposte e la registrazione audio/video della riunione. Esigenze ed obiettivi richiedono un “collante” di infrastruttura in grado di far circolare documenti, informazioni e conversazioni, in grado di favorire l’incontro e la partecipazione di figure e risorse localizzate anche e, sempre più in futuro, in luoghi geografici diversi. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 25
  • 26. Principali funzioni di un sistema di “virtual office” Azione Funzioni Comunicare contatti, mail, chat, gruppi di discussione, conferenze audio/video, web meeting Condividere gestione della versione, bloco per la modifica documenti (“porre sullapropria scirvania”), ricerca per informazioni caratteristiche e/o per parti di testo dei documenti Organizzare il tempo calendari, risorse, eventi proprio e quello condiviso Pianificare attività e Processi, attività, milestones, gantt monitorarne l’avanzamento Operare per aree di Integrare e raggruppare la comunicazione, i lavoro, progetti documenti, il “tempo”, le attività, le risorse per (“workspace”) progetti, aree, dipartimenti ecc Workflow Regole di esecuzione di determinati processi e supporto del sistema nella loro esecuzione 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 26
  • 27. “Social CRM” Un esempio val più di cento parole … Giorgio direttore tecnico di un’azienda cliente di ACME accede via web al social network di relazione di ACME con i propri clienti ed il mercato. Giorgio apprezza la possibilità di partecipare a gruppi di discussione su prodotti e servizi attraverso i quali portare valutazioni, critiche e proposte che si possano tradurre in un miglior rapporto tra la propria azienda ed ACME. Inoltre il “filo diretto” e la continuità della conversazione lo fa sentire più tranquillo nel rapporto con il proprio fornitore-partner. A volte basta anche solo un breve commento inviato ad ACME via twitter, per innescare un proficuo miglioramento dei prodotti e dei servizi acquistati. Carla figura interna di ACME dei “servizi di social crm” si occupa di fornire le risposte ed i commenti ai clienti, dal social network aziendale. Sa bene che non si tratta di assistenza, di quella se ne occupa il servizio postvendita, ma è comunque un lavoro fondamentale che crea e fortifica il rapporto, anche personale, con i clienti. La risposta alla lettura attenta dei commenti dei clienti viene inserita nel social network aziendale e quindi, se opportuno, viene trasmessa anche alla pagina aziendale presente su twitter e facebook per aumentarne la diffusione e la visibilità. Quando si rilevano suggerimenti e critiche con valutazione e punteggio superiori alla soglia, essi sono insertiti come suggerimento o critica nell’albero delle idee del sistema di “idea management”, come idea generata dal cliente. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 27
  • 28. Federico responsabile commerciale di ACME, rileggendo i dati del report, constata che solo dopo un anno e mezzo dal giorno in cui è entrato in esercizio il sistema, la conversazione con i clienti ed il mercato ha già aumentato il fatturato e fortificato il rapporto con i vecchi clienti, permettendo anche di trovarne molti nuovi senza esasperanti campagne ed azioni di scouting. Sono sempre di più i contatti che si registrano al sistema di propria iniziativa offrendo quindi al CRM tutte le informazioni richieste. Certo tutto ciò costa l’impegno di seguire le conversazioni in modo scrupoloso e professionale, ma è un onere ben ripagato dai risultati e dal miglioramento di immagine di ACME. Lo sviluppo delle esigenze verso gli obiettivi attraverso un sistema di “social CRM” presenta diversi aspetti e funzionalità in comuni con un sistema di “idea management”. In particolare sono necessarie funzioni di conversazione e coinvolgimento in grado di estendere la partecipazione del mercato nella rilevazione di proposte, idee, suggerimenti, critiche in un procedere collaborativo con clienti, partner e fornitori. Anche la gestione ha aspetti in comune con il sistema di “idea management”, in particolare per il mantenimento 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 28
  • 29. dell’aderenza alle esigenze aziendali (qui tipicamente di marketing e commerciali) con una grande attenzione alla definizione di metriche ed indicatori di valore da manternere rigorosamente “monitorati”. Il tutto poi deve essere organizzato, seguito e gestito in modo da esprimere al massimo la collaboratività tra impresa e partecipanti esterni. Principali funzioni di un sistema di “social crm” Azione Funzioni Conversazione Un sistema di discussione e collaborazione per facilitare e & discussione promuovere suggerimenti, idee e scambi paritetici tra azienda e mercato. L’obiettivo è essere vicini al cliente rilevando indicazioni, problemi ed esigenze. Importante èla disponibilita di strumenti per la valutazione e la valorizzazione delle conversazioni Coinvolgimento Il coinvolgimento continuo e permanente del cliente può essere alimentato attraverso azioni di “workshop” su particolari argomenti nati in fase di conversazione & discussione, oppure mediante campagne lanciate dalla stessa azienda o per “sfide” lanciate dai clienti e dal mercato. Gestione aderenza della conversazione e delle azioni agli obiettivi di impresa e coerenza con il posizionamento del brand e 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 29
  • 30. le strategie di marketing aziendale. Ascolto/risposta programmati e costanti. Individuazione di metriche ed indicatori e loro monitoraggio. Monitoraggio ed analisi delle conversazioni, delle esigenze, dei problemi, dei suggerimenti, delle indicazioni, delle risposte fornite. Alimentazione del sistema CRM tradizionale. E’ inoltre ovvio, ma da segnalare, che un sistema di “social CRM” aziendale è un complesso di organizzazione e strumenti ICT che si innestano su di una precisa strategia di marketing dell’impresa, in cui il posizionamento complessivo del “brand” in relazione ai prodotti ed ai servizi dell’impresa è stato precedetamente definito. In tal senso, a seconda dei casi (settore di mercato, tipologia di prodotti e servizi, destinatari, ecc), in aggiunta o in alternativa, intervengono anche altri elementi come la possibilità di partecipare a comunità pubbliche attraverso social networks (FACEBOOK, LINKEDIN, VIADEO, XING, ecc) o utilizzare anche sistemi di propri partners, attivando quindi funzioni di ascolto e risposta anche al di fuori del proprio sistema aziendale. L’impiego complessivo dei cosiddetti “social media” (presenza sui social networks, commenti nei blog, un sistema proprio di social CRM per l’interazione con i clienti, il proprio sito, ecc) in una predefinita strategia di marketing, determina la creazione sul web di una reputazione d’impresa sul web (“digital reputation”) sempre più rilevante ai fini delle scelte operate dai clienti e dal mercato. La trattazione della “digital reputation” esula dagli intenti di questo scritto e per un’introduzione agile, scorrevole e per certi tratti “divertente” si segnala l’e-book di Andy Cavallini url16. Strumenti, soluzioni e che altro …. ? Anche chi si fosse convinto dell’importanza di affrontare “idea management”, “virtual office”, “social crm”, potrebbe essere successivamente indotto al ripensamento dalla convinzione che occorrono ingenti risorse, prodotti software estremamente sofisticati e costosi, che le proprie risorse umane non sono completamente preparate o insufficienti di numero, il rischio di perdere sin dal nascere il pieno controllo del processo di innovazione affidandosi a soggetti esterni (fornitori di prodotti e servizi). Il software … Certamente nel mercato esistono numerosi “software proprietari” in grado di fornire molte delle risposte alle esigenze descritte. Oltre al software proprietario esiste anche la possibilità di utilizzare il “Software as a Service” (SaaS) ossia di utilizzare delle applicazioni software via web, pagando un 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 30
  • 31. canone annuo per utente e senza avere nulla di hardware e software in “casa propria”. Il primo caso è un approccio tradizionale, in base al quale il software selezionato si acquista e, in genere, si colloca all’interno dell’azienda rendendolo eventualmente anche pubblico, in tutto o in parte, attraverso internet. Nel secondo caso si privilegia la “snellezza” delle proprie infrastrutture interne a favore di un servizio accessibile via web, in quella che si chiama la nuvola (“cloud”) dei servizi, il quale si occupa di mettere a disposizione delle funzioni (quelle dell’applicazione), per archiviare e gestire in sicurezza esternamente i dati, le informazioni ed i documenti dell’impresa. Un breve schema di confronto di vantaggi/svantaggi può essere: Soluzione Vantaggi Svantaggi come: SaaS § flessibilità § dipendenza dal gestore § costi predeterminati § attenzione ai termini d’uso § semplice scalabilità (privacy, sicurezza) § minori costi di § minor controllo di dati e gestione documenti anche a fini di backup e restore § maggiori oneri nell’integrazione ad altri sistemi in particolare se “in casa” § costi elevati nel caso di molti utenti Software § controllo diretto di § maggiori costi di gestione proprietario dati e documenti tecnica gestito § controllo diretto § maggiori costi di gestione direttamente nell’integrazione ad altri amministrativa “in casa” sistemi informatici aziendali interni Il mondo va certamente osservato che si stà gradualmente avviando verso un “approccio” SaaS, se non altro per l’ovvia considerazione che il poter giocare, nell’impiego di una soluzione software, su di un’economia di scala derivante da una platea di utenti mondiale anzichè nazionale o regionale, permette di raggiungere dei più elevati standard di qualità delle soluzioni stesse e minori costi di impiego (canone). 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 31
  • 32. In entrambi i casi, parlando di soluzioni proprietarie o comunque proposte da un produttore o un gestore di servizi, esse hanno costi (di acquisto/noleggio e canoni di manutenzione, canoni di utilizzo) da valutare in funzione delle esigenze da soddisfare e degli obiettivi prefissati. Accanto a ciò, da tempo vi è anche quello che si definisce “open source”. Per la sua definizione e storia si può certamente fare riferimento a quanto riportato in wikipedia url17 su tale argomento. Volendo cercare qui di dare un’idea sintetica si potrà dire che dal formarsi, a livello mondiale, di gruppi di lavoro intorno a esigenze, progetti ed applicazioni, sono nati in moltissimi e diversi settori delle applicazioni software. Poiché i gruppi di lavoro sulle diverse applicazioni (un esempio essi stessi del “fare rete”), hanno bisogno di collaborare e cooperare, essi utilizzano degli strumenti di tipo collaborativo per la gestione e lo sviluppo del software. Il più importante di essi è Sourceforge url18 (ma non è l’unico esistono anche ad esempio Gforge url19 e Novell Forge url20 ) il quale ad oggi raccoglie intorno a sé circa 3 milioni di sviluppatori e oltre 260.000 progetti. Sourceforge, oltre ad essere l’ambiente di collaborazione, è anche uno dei principali strumenti per la ricerca delle applicazioni open source, con oltre 2.000.000 di “download” al giorno da parte di circa 50.000.000 di utilizzatori nel mondo. Le applicazioni open source, salvo limitati casi di limitazione all’uso, sono in generale caratterizzate da una licenza che ne permette legalmente l’impiego aziendale senza alcun esborso. Nel tempo molti dei progetti ed applicazioni più significativi sono anche stati rilevate da imprese private le quali, senza interrompere lo svolgimento del gruppo di lavoro pubblico, hanno in sviluppato ed aggiunto estensioni e funzioni particolari. Per molte applicazioni open source, nel tempo, si sono venute a creare due “versioni” una “community”, assoltamente libera e gratuita ed una “enterprise”, caratterizzata da funzioni aggiuntive e potenziate che, se necessarie, vengono rilasciate in genere a fronte di un canone annuo il quale assicura anche delle forme di supporto diretto cosa che, a livello community, va cercata unicamente a livello di forum internazionali di utilizzatori. In ogni caso il costo di una tale soluzione (normalmente pagabile sottoforma di un canone annuo) risulta estremamente inferiore a quello di corrispondenti applicazioni proprietarie. Un primo breve e sintetico schema diconfronto tra “proprietario” e “open source” potrebbe essere il seguente: Soluzione Vantaggi Svantaggi Proprietaria § un “brand” di § costi maggiori delle 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 32
  • 33. riferimento preciso licenze ( si pagano § garanzia nel tempo indirettamente i costi (se il “brand” è forte) marketing/commerciale) § chiara “roadmap” di § spesso è un prodotto sviluppo chiuso con maggiori § supporto di difficoltà di integrazione personale sul campo § maggiore completezza Open Source § costi di avviamento § attenzione che la e gestione inferiori community su cui si § minor completezza fonda sia attiva con continuità (altrimenti è uno svantaggio) Negli ultimi anni il livello di completezza, funzionalità e qualità di moltissime di queste applicazioni open source è diventato assolutamente “concorrenziale” con quello di molti prodotti proprietari. Naturalmente la completezza delle funzionalità dipende, di volta in volta, dai requisiti aziendali che devono essere soddisfatti. Tuttavia, come al solito, “non è tutto oro quel che luccica”; infatti nella valutazione e nella scelta di una soluzione “open source”, concorrono diversi fattori tra i quali vale la pena sottolineare: • durata del progetto, ossia da quanto tempo è attivo • frequenza di lavoro e di aggiornamento delle versioni, ossia la continuità con cui il “gruppo di lavoro” opera • presenza di indicazioni di “roadmap” (linee di sviluppo) del software e verifica del come sono state nel tempo rispettate o meno • quali e quanti forum di supporto nazionali e internazionali sono attivi e come operano (frequenza e tipologia dei quesiti, qualità e tempestività delle risposte, ecc) • presenza o meno di un versione enterprise, perché in caso affermativo si dispone di un’ulteriore elemento di scalabilità verso l’alto • nel caso della versione enterprise verificare l’impresa che lo gestisce, il supporto che offre ed il grado di interazione e compatibilità con la community 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 33
  • 34. il software stesso (funzionamento, architettura, traduzione in lingua): occorre installarlo e provarlo per maturare un giudizio consapevole Solo attraverso una buona raccolta, gestione, valutazione di questi elementi si è in grado di pervenire ad una scelta valida e consapevole. E’ comunque giusto osservare che, nel tempo, come per i software proprietari, si sono venuti a creare in diversi settori e tipi di applicazioni, dei punti di riferimento precisi che rappresentano delle “quasi certezze” per il numero di installazioni e di utenti che nel mondo le utilizzano (basti pensare a SugarCRM e VtigerCRM nel campo dei CRM, ai sistemi operativi Linux di Novell e Red Hat entrambi in versione community ed enterprise). Riassumendo per il software: • si può comprare o noleggiare e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”) oppure • si può utilizzare dell’ “open source” senza acquistarlo o noleggiare nulla e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”) oppure • si possono utilizzare dei servizi a canone direttamente dal web oppure • si possono pensare a delle combinazioni delle precedenti possibilità L’hardware … non più così “hard” Anche per l’hardware si aprono, già da tempo, spazi e scenari di approccio diversi da quello solito tradizionale di disporre, “in casa” o presso un “data center” esterno all’azienda, di uno o più “server” su cui installare del software. Naturalmente questa opzione continua a restar valida, anche supportata dalla tendenza alla riduzione dei costi degli apparati. Il collocare in “outsourcing” un proprio server (“housing”) in una struttura esterna appositamente organizzata per rendere questo servizio, ha portato molte imprese a ridurre l’impiego e la presenza “in casa” di server applicativi. In linea di principio tutti i server aziendali potrebbero essere collocati in “housing”, gestendoli da remoto via web e demandando al gestore del servizio di outsourcing, a fronte di un canone, i compiti di manutenzione e aggiornamento hardware e 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 34
  • 35. software di base, la sicurezza, i backup, ecc. All’azienda resterebbe “in casa” un’infrastruttura di rete e di comunicazione fortemente rafforzata però sia in termini di banda (ossia di capacità di far fluire in entrata ed uscita informazioni) che di alta affidabilità (ossia la riduzione a zero del rischio che per una rottura o malfunzionamento di un apparato o di un servizio di rete si fermino le comunicazioni con i server posti all’esterno in “housing”). Un’altra evoluzione in corso ormai da anni è quella della “virtualizzazione” dei server, in virtù della quale su di un server fisico (una “macchina hardware”) si possono avere più macchine virtuali create attraverso il software di virtualizzazione, le quali si comportano, sono viste e si utilizzano esattamente come se fossero server fisici, reali. La logica di “outsourcing” unita alla “virtualizzazione” hanno ormai portato alla possibilità di disporre di servizi denominati come “Infrastructure as a Service” (IaaS). Utilizzare la IaaS per l’hardware di elaborazione ed archiviazione è un po’ come utilizzare il SaaS per le funzioni offerte dalle soluzioni software. Di fatto a fronte del pagamento di un canone periodico si dispone di uno o più server collocati al di fuori dell’azienda e raggiungibili e utilizzabili via internet. La differenza fondamentale rispetto all’”housing” tradizionale di macchine fisiche (reali) e che se durante l’uso di un generico server fossero necessarie maggiori risorse o esse crescessero nel tempo in modo imprevedibile (ad esempio spazio di archiviazione su dischi, capacità di elaborazione, memoria, banda di comunicazione, ecc), il gestore del servizio è in grado di riconfigurare dinamicamente le “macchine virtuali” rendendo disponibile il di più necessario facendo pagare un’extra costo sul canone per la sola durata di impiego delle maggiori risorse. Nell’”approccio” IaaS quindi si paga un canone in funzione del reale impiego delle risorse e solo quando serve e per il tempo che serve, senza doversi preoccupare prima di come cresceranno nel tempo le esigenze di risorse dei propri server e di tutte le delicate attività di “potenziamento fisico” dei server reali. Sulla scena mondiale iniziano ad essere numerosi gli operatori in questo campo. Il più noto è AWS (Amazon Web Services), mentre anche diversi operatori nazionali stanno iniziando ad acquisire una buona immagine nella fornitura di tali servizi. Riassumendo per l’hardware: Nell’intento di utilizzare del software proprietario o open source su di un proprio server gestito 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 35
  • 36. è possibile collocarlo su hardware fisico “in casa”, acquistato o noleggiato, e gestirlo direttamente oppure • è possibile collocarlo su hardware fisico presso un data center, pagando un canone, e demandando parte dei servizi di gestione dell’hardware e del software di base al gestore del servizio oppure • è possibile collocarlo su una “macchina virtuale” pagando un canone per un servizio di IaaS gestendo direttamente il server via web Al solito nulla vieta che, a seconda delle circostanze e delle esigenze, possano essere adottate soluzioni miste. Non c’è informatizzazione senza organizzazione Nei paragrafi precedenti si sono accennate le principali possibilità tecnologiche con cui è possibile affrontare una soluzione. Si è spesso detto, sia per il software che per l’hardware, che le scelte sono da fare in funzione delle esigenze (aspetti tattici) e degli obiettivi (aspetti strategici) aziendali. Pertanto senza una chiare definizione di esigenze ed obiettivi anche le scelte, sia in termini di tipo di approccio che di architettura, non possono essere precise, anzi al contrario si rischia di procedere per la via sbagliata con un inutile dispendio di energie e denaro. La frase che dà il titolo a questo paragrafo “non c’e informatizzazione senza organizzazione” vuole significare il fatto che nessuna applicazione ICT è in grado di creare o indirizzare l’organizzazione delle attività ma, al contrario, è a partire da una idea precisa del come esse si svolgono o si desiderano svolgere che si è in grado di ricercare, selezionare ed individuare la soluzione più adatta. Le due affermazioni precedenti possono apparire ovvie e scontate ma purtroppo, in tanti casi, questo semplice criterio non viene seguito e la conseguenza, a seconda delle situazioni, è quella di acquistare un “completissimo” tool ma estremamente costoso, scoprendo poi dopo qualche tempo di usarne solo una parte esigua, oppure di dotarsi di uno strumento che obbliga a stravolgere il modo di lavorare dell’azienda, o ancora di dotarsi di un sistema assolutamente inadeguato alle proprie esigenze. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 36
  • 37. Operare senza aver prima analizzato e definito requisiti precisi, sarebbe come avere l’idea di acquistare una nuova automobile avendo solo stabilito di non voler spendere più di una certa cifra ma senza aver riflettuto bene se essa debba essere una piccola seconda auto di famiglia, oppure debba servire anche per lavoro su lunghi percorsi e magari anche per trasportare del carico e di quali dimensioni e tipo. Andando dai vari concessionari senza idee chiare e guardando solo ai prezzi ed agli sconti, sarebbe facile subire influenze, pressioni, condizionamenti e finire per acquistare quello che poi si scoprirebbe non essere il “necessario”, concludendo che l’acquisto è stato sbagliato e che forse il concessionario non è stato bravo e corretto nel capire cosa si stava cercando (e come poteva farlo ?). Naturalmente nessuno acquista un auto in questo modo, un po’ per la “semplicità” della situazione e, soprattutto, per abitudine e cultura. Quindi ad esempio si va cercando un’automobile sapendo che dovrà servire anche per lavoro, per fare circa 50.000 chiilometri all’anno, ipotizzando di poterla utilizzare almeno per 5 anni, che si potrà aver bisogno di trasportare spesso scatole e scatoloni comunque non troppo ingombranti, ecc. Quindi si fa un’analisi delle esigenze e degli obiettivi relativi all’acquisto ed in questo modo si seleziona il livello, la gamma, la marca ed infine il prezzo, in un confronto consapevole tra soluzioni le più possibili coerenti nella risposta alle proprie esigenze ed obiettivi (non sovviene di confrontare una station wagon con una piccola utilitaria monovolume perché, rispetto ai requisiti richiesti, rispondono in modo differente). Sapersi fare le giuste domande, rispondervi con cura e quindi raccogliere, analizzare, sintetizzare le proprie esigenze, gli obiettivi e le ipotesi di sviluppo è la naturale e necessaria premessa per effettuare poi la miglior scelta e favorire ed accelerare l’avviamento e la diffusione nell’azienda, ottenendo nell’economia complessiva un risparmio di denaro. Un secondo aspetto, strettamente correlato al titolo di questo paragrafo, è quello legato agli effetti dell’introduzione di un “sistema informatico” in un’impresa contraddistinta da una sua organizzazione e cultura aziendale. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 37
  • 38. Poichè non è l’applicazione a creare l’organizzazione ma è l’organizzazione che trae impulso, facilitazione ed accelerazione dall’uso di strumenti e soluzioni, occorre che i fattori e gli elementi dell’organizzazione siano il meglio definiti possibile. Ad esempio in una piccola impresa dove attività di marketing e commerciali non sono organizzate in quanto è l’imprenditore stesso a gestire rapporti con alcuni grandi clienti, pensare di introdurre un sistema CRM senza aver prima analizzato e valutato uno sviluppo aziendale nel quale si passi da un “sistema vendite” essenzialmente basato su una persona e le sue relazioni personali ad un approccio orientato all’analisi del mercato, al riposizionamento complessivo in esso dell’impresa ed all’organizzazione di una vera gestione delle vendite, sarebbe assolutamente inutile e controproducente. In questo caso non si avrebbero neppure gli utenti atti ad impiegare proficuamente il sistema e in molti altri esempi che si potrebbero fare, ci si potrebbe comunque trovare in situazioni in cui la soluzione non è coerente con i “modi di operare” attuali e, non avendo riflettuto adeguatamente neppure sulle possibile evoluzioni, l’uso del sistema informatico rischierebbe di diventare l’imposizione di un oggetto “alieno” visto come inutile e quindi da “rigettare”, con una grave penalizzazione dell’investimento aziendale. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 38
  • 39. Riassumendo per fare proficuamente “informatizzazione”: • analisi di se stessi: farsi le giuste domande e darsi le giuste risposte • individuare con chiarezza esigenze (aspetti tattici) ed obiettivi (aspetti strategici) • ricercare, valutare, selezionare, progettare la soluzione sulla base dei propri requisiti • gestire attentamente l’avviamento in azienda della soluzione curandone l’introduzione nell’organizzazone e nella cultura aziendale L’esperienza dimostra che, quanto più ci si allontana da questo percorso, maggiori sono le probabilità di insuccesso e quanto si è “risparmiato”, prima, saltando o non svolgendo completamente parte delle attività, lo si “paga”, dopo, con il rischio di dover rifare o riprendere da capo la soluzione o, in molti casi, constatare che non è quella giusta, oppure “violentando” l’organizzazione ed il modo di operare aziendale. Strumenti informatici Ricordiamo che il fuoco di queste pagine sono soluzioni per: • la gestione delle idee (“idea management” ) • la facilitazione della collaborazione e delle attività a distanza (“virtual office”) • sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la conversazione (“social crm”) Gli strumenti sono principalmente quelli del web/enterprise 2.0. Il “web 2.0”url21 è ben definito in wikipedia come “uno stato di evoluzione di Internet (e in particolare del World Wide Web), rispetto alla condizione precedente”. Un’evoluzione che, come sintetizzato precedentemente parlando di un generico “approccio 2.0”, tende a privilegiare i livelli alti della scala dei bisogni di Maslow, ponendo una maggior attenzione agli aspetti di conversazione, interazione e partecipazione in tutte le azioni ed operazioni effettuabili sul web. Esempio classico del “web 2.0” sono FACEBOOK, TWITTER, YOUTUBE, i blog, i forum, le chat, ecc. Con il termine “enterprise 2.0”url22, sempre ricorrendo alla definizione di wikipedia, si intende “un insieme di approcci organizzativi e tecnologici 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 39
  • 40. orientati all’abilitazione di nuovi modelli organizzativi basati sul coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne all’organizzazione”. Sintetizzando, rappresenta quindi l’applicazione di tecnologie e strumenti riconducibili allo “stato di evoluzione” web 2.0 e finalizzate ad una sua attuazione pratica nelle e per le imprese. Gli strumenti in grado di offrire una risposta alle esigenze dei tre filoni menzionati, sono quindi una composizione equilibrata di differenti funzioni, tutte orientate comunque alla condivisione ed alla “collaborazione partecipativa”. Nella pratica molte funzioni utili per un “filone” sono altrettanto utili per un altro, come ad esempio quelle per favorire il crearsi di “social network” attraverso discussioni, gruppi, blog, commenti che possono essere altrettanto adatte a sistemi di “idea management” o “social crm”. Volendo cercare di raggruppare le funzionalità principali per riassumerne gli elementi più rilevanti, si potrebbe ad esempio considerare: • Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”) • Gestione elettronica dei documenti • Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”) 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 40
  • 41. Social networking • Sondaggi e valutazioni • Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system) • Wiki • Crm Strumenti per la collaborazione Lo scopo di un sistema di gestione della collaborazione è evidentemente quello di consentire la cooperazione e lo svolgimento di attività di gruppi di lavoro distribuiti sul territtorio in luoghi diversi, permettendo il più possibile di non sentire come un handicap la distanza fisica. Quindi la bontà di un “collaboration software” sta proprio nella capacità e nel modo con cui tutte le diverse esigenze di collaborazione vengono ad integrarsi tra loro con semplicità e naturalezza. Gli elementi che caratterizzano in generale un tool di collaborazione sono • il cruscotto • la gestione dei documenti • il modo di operare per progetti • la gestione delle attività • la gestione dell’agenda e degli eventi • la discussione e la conversazione • la gestione del tempo • la comunicazione • la ricerca ed il filtro delle informazioni generate Nel cruscotto viene presentata un'efficace sintesi delle informazioni di gestione dell'"ufficio virtuale". Sono visualizzati gli elementi principali come ad esempio le attività in corso, pianificate e scadute, gli eventi programmati, gli ultimi documenti inseriti o modificati dai membri dell’ufficio, gli ultimi messaggi, commenti e conversazioni, le email ed altro ancora. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 41
  • 42. In ogni ufficio circolano numerosi documenti i quali devono essere archiviati, tenendo possibilmente traccia della versione e dello sviluppo storico delle modifiche. Ogni revisione è opportuno che sia commentabile e che l'accesso sia regolato attraverso permessi predefinibili; ogni utente dovrà poter “collocare” sulla propria scrivania il documento, riservandolo per la modifica ed impedendo così che altri colleghi lo possano modificare contemporaneamente. Potrà essere utile che testi e presentazioni siano direttamente inseriti e modificati senza l'uso di altri programmi esterni, oppure laddove, non fosse possibile, aprendo automaticamente il documento con il programma corrispondente. Importante è il poter “collegare” i documenti a qualunque combinazione degli altri “oggetti” (progetti, note, email, attività, web link, contatti, eventi ecc), in modo da poter utilizzare modalità di “navigazione” trasversali (per progetti, per contatto, per attività, ecc) I progetti, organizzabili su più livelli (sottoprogetti), consentono ai gruppi di lavoro di organizzare tra loro i dati e le attività. Ogni progetto può essere collegato a clienti, altri progetti, prodotti, servizi, uffici, ecc. Ai progetti devono poter essere collegati oggetti di ognuno degli altri tipi: documenti, note, email, attività, web link, contatti, eventi ecc Per le attività è necessario tenerne traccia sia a livello “preventivo” che “consuntivo”, organizzandole per “sotto-attività”, indicando “milestones” (obiettivi salienti nello sviluppo di un progetto). Le attività sono asssegnabili alle risorse, persone o altro (aule, dispositivi, ecc) e ne deve essere possibile il reporting della pianificazione e dello svolgimento. In molti casi è possibile la rappresentazione in Gantt. Le attività è utile che siano collegabili, oltre che ai progetti di appartenenza, anche agli altri tipi di oggetti (note, email, documenti, contatti, eventi, ecc). Le agende consentono la pianificazione di eventi, attività, meeting con una visione giornaliera, settimanale o mensile, ed è utile che possano essere associate non solo a persone ma anche a “risorse materiali” come ad esempio aule, apparecchiature, ecc.. Le agende è necessario che possano essere condivise tra diverse persone in funzione dei permessi di accesso scelti. Anche quando inserite nell'agenda attività ed eventi è utile che possano essere direttamente collegati a progetti, note, documenti, contatti, email, web links, ecc. Le discussioni, organizzate attraverso i gruppi di lavoro o per progetto, sono un utile strumento per registrare e condividere commenti e conversazioni scritte. Sono importanti per tenere traccia di conversazioni nel e tra gruppi di lavoro o con terze parti esterne, verificare la soddisfazione dei clienti, ecc. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 42
  • 43. Una discussione deve poter essere inserita da qualsiasi utente autorizzato e il sistema deve tenere traccia di tutte le sue variazioni. Anche le discussioni è utile che siano collegabili agli altri oggetti gestiti (progetti, documenti, email, attività, web link, contatti, eventi ecc). La gestione della traccia del tempo nell'ambito delle attività di ogni progetto consente di registrare in tempo reale l’esecuzione. Semplici "report" personalizzabili autonomamente permettono di ottenere dei riassunti del lavoro svolto con le ore totali, i periodi di tempo ed i progetti relativi. La comunicazione si sviluppa attraverso un impiego integrato di email, chat e comunicazioni vocali. Le email seguono lo schema tradizionale di gestione ed inoltre gli utenti hanno la possibilità di condividere e navigare sui messaggi attraverso collegamenti diretti con progetti ed ogni altro tipo di oggetto dell'ufficio (note, documenti, contatti, attività, ecc). Gli allegati alle email sono archiviati automaticamente come documenti. Le funzioni di ricerca e filtro sono fondamentali in quanto attraverso di esse è possibile recuperare rapidamente dati, informazioni e documenti. Tutte le soluzioni operano attraverso parole chiave attribuite esplicitamente dagli utenti ai vari oggetti (tag, categorie) e molti sono in grado anche di recuperare oggetti e documenti attraverso parole chiave contenute nel testo. Quanto più queste funzioni di “indicizzazione” e ricerca sono potenti, tanto più il risultato delle ricerche è preciso. Spesso la necessità di una più potente capacità di indicizzazione dei documenti a livello del loro contenuto spinge verso l’impiego di un sistema di gestione documentale, integrandolo eventualmente allo strumento di collaborazione. Gestione elettronica dei documenti Dove è più spiccata la necessità di condivisione e trattamento dei documenti, magari automatizzando lo svolgimento dei processi di collaborazione ed impiego dei documenti, allora può risultare utile un sistema di gestione elettronica dei documenti. Normalmente esso utilizza il concetto familiare di documento e cartella per organizzare gli archivi in modo da riflettere le tipiche modalità di lavoro. • consente, a colleghi locali o in qualsiasi parte del mondo, di sapere della creazione e dell'aggiornamento di documenti, attraverso notifiche, email o collegamenti • ai documenti sono assegnabili tag e parole chiave attraverso cui accelerare la ricerca 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 43
  • 44. le variazioni dei documenti sono trattate attraverso la gestione della versione; il contenuto delle diverse versioni può essere comparato per evidenziare le differenze; funzioni di blocco/sblocco (checkin/checkout) consentono la prenotazione per la modifica di un documento, impedendo pericolosi accessi contemporanei in modifica. L’integrazione con strumenti di produttività come Microsoft Office o OpenOffice favoriscono l’utilizzo in un ufficio tradizionale. Le sicurezze e le regole di accesso a documenti e cartelle sono facilmente definibili. I documenti possono essere classificati per tipo (fatture attive, ordini cliente, ecc) e ad ogni tipologia possono essere assegnate delle informazioni caratteristiche (es. le fatture cliente con le informazioni n. fattura, data emissione, e importo, ecc). In molti sistemi è possibile definire delle regole per la collocazione automatica dei documenti nelle apposite cartelle in funzione delle informazioni assegnate. Le funzioni di acquisizione dal cartaceo o di elaborazione di documenti elettronici provenienti dall’esterno, permettono l’archiviazione assistita di documenti preesistenti. In molte soluzioni esistono anche funzionalità per la determinazione automatica del tipo di documento e l’individuazione delle informazioni caratteristiche, direttamente attraverso la “lettura software” del contenuto del documento La presenza di funzioni di “workflow” o l’integrazione con sistemi di “Business Process Mangement” (BPM) esterni, può consentire l’indirizzamento automatico dei documenti e la gestione dell'approvazione attraverso regole predefinite. Allo stesso modo possono essere generate notifiche automatiche in relazione alla creazione di nuove cartelle o documenti o a seguito della variazione dello stato del documento (in modifica, pubblicato, ecc). Nei sistemi di gestione documentale sono in generale più curate e potenti le funzioni di indicizzazione dei documenti sulla base dei loro contenuti. Ricerche complesse possono essere impostate attraverso la combinazione di valori di ricerca sulle informazioni caratteristiche insieme o in alternativa a parole chiave contenute nel testo. Le funzioni di “preview” e visualizzazione con zoom dinamico dei documenti, indipendentemente dal loro formato, costituisce un altro fattore di diversificazione delle differenti soluzioni. L’auditing dei documenti è un’altra gamma di funzioni che può risultare necessaria: • visualizzazione completa delle revisioni e della loro comparazione 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 44
  • 45. archiviazione e gestione dei commenti associabili ad ogni documento • generazione di report riportanti le azioni e le attività degli utenti • blocco permanente di documenti per preservarne il loro stato Web meeting L’obiettivo non è quello della sostituzione completa delle riunioni effettuate di persona; vi sono infatti momenti e circostanze in cui la vicinanza fisica è importante, ad esempio quando i partecipanti stanno ancora cercando di conoscersi tra loro, oppure quando si debba trattare una fase preliminare di un progetto e ancora non esistono idee chiare e si debba far molto ricorso a tecniche di brainstoriming. In queste situazioni il contatto diretto, i gesti, gli sguardi, il cogliere a tutto tondo, da parte dei partecipanti, il complesso di questi segnali, aiuta senza dubbio la comunicazione. Tuttavia si verificano spesso situazioni che possono impedire, ostacolare l’incontro fisico oppure, ed è il caso più frequente, a progetto avviato esistono numero occasioni in cui incontrarsi per fare il punto della situazione, oppure analizzare una nuova esigenza e decidere nel gruppo di lavoro come suddividersi i compiti per affrontarla. In questi ed altri casi una soluzione per creare un tavolo di riunione virtuale accelera i tempi, riduce i costi e migliora la qualità del proprio lavoro. Fare “web meeting” significa in generale : • Comunicare a voce • Vedersi in faccia • Condividere del materiale, dei documenti, degli “strumenti” Quindi le funzioni per il web meeting devono consentire ai partecipanti di parlarsi attraverso il web e, desiderandolo, anche di vedersi in volto attraverso una webcam collocata dal lato di ciascuno dei partecipanti. Per condividere il materiale potranno essere necessarie diverse funzioni, a seconda del tipo e del grado di condivisione. Una “lavagna interattiva in comune” potrebbe essere sufficiente per schizzare, disegnare schemi insieme, fare brainstorming. Nel caso in cui si debbano invece condividere dei documenti da discutere insieme, sono utili funzioni di scambio files e di visualizzazione comune di documenti caricati a video da uno dei partecipanti. Quando poi sia necessario condividere l’uso o il risultato di programmi software, può essere richiesto di condividere il desktop del proprio pc con gli altri partecipanti, visualizzando a tutti il contenuto o 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 45
  • 46. consentendo ad altri di effettuare operazioni sul proprio PC o ancora assumendo il controllo del PC di un altro dei partecipanti. A seconda delle esigenze attuali e previste, la valutazione delle diverse funzioni condiziona la scelta della giusta soluzione. Social networking Fondamentale è la modalità con cui è possibile organizzare e gestire discussioni e gruppi di conversazione, pubblici o privati (solo per membri registrati del network) per lo scambio di idee ed informazioni. La possibilità di allegare documenti a commenti e risposte e quella di essere dotati di pagine web descrittive facilmente creabili e gestibili da parte dei partecipanti sono altri elementi utili. La possibilità di creare blog personali o pubblici, commentabili da utenti registrati e non, a seconda di come è stato scelto dall'amministratore o dal proprietario del blog personale. Le funzioni di raccolta, gestione ed analisi delle informazioni di profilo dei partecipanti costtuiscono un altro “mattone” essenziale per favorire la partecipazione e la collaborazione, pensando a ricerche di partecipanti per specifiche caratteristiche, ad esempio competenze, esperienze, interessi, ubicazione geografica, ecc. La capacità di gestire con semplicità la raccolta pubblica o personale di materiali multimediali: foto, audio, video, utilizzabili come ulteriore elemento di comunicazione a supporto delle discussioni e della presentazione personale o di argomenti Ancora la potenza delle funzioni di ricerca per parole contenute nelle conversazioni e nei commenti, nelle parole chiave predefinibili (tag e categorie) e la visualizzazione sintetica e funzionale del risultato. Sondaggi e valutazioni Tra le funzionalità normalmente presenti nel social networking, vi sono anche la possibilità di esprimere rapidi e semplici giudizi di gradimento o indicare delle sintetiche valutazioni (ad esempio con un voto numerico o il click sul classico numero di “stelline”). Qui si fa invece riferimento ad una serie di funzioni più ampie, atte ad esempio alla raccolta di opinioni e valutazioni strutturate come ad esempio in un sistema di “idea management” per valutare, nel complesso, un’idea o una proposta, oppure in un sistema di “social crm” per un’indagine più complessa su un servizio o un prodotto. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 46
  • 47. In particolare si fa riferimento alla creazione personalizzata di questionari sulla base di modelli predefiniti e selezionabili da librerie web. Per essi: • diverse modalità di domanda e risposta (a scelta singola/multipla, con menu a tendina, bottoni, ecc.) • selezione del tema grafico e inserimento di un proprio logo ed immagini • domande e risposte nella propria lingua o in lingua straniera, con supporto di autocorrezione • creazione di email di invio ed invito • salvataggio e recupero online dei questionari • promemoria automatici e messagi di allerta In quest’ambito possono poi essere presenti le funzionalità di lancio e di invio del questionario creato: • lancio via email: assistito dal sistema utilizzando degli elenchi precedentemente predisposti • tenere traccia di coloro che hanno risposto, declinato l'invito, degli indirizzi email che non sono risultati corretti, al fine di prendere gli opportuni provvedimenti • lancio via web: creando un indirizzo web su cui si attesta il questionario, spedibile per email, collocabile sul proprio sito o in un commento del blog • attivazione esterna: mediante il lancio da un sistema esterno come il proprio ERP, CRM, ecc • consentire di salvare e recuperare i propri questionari, i dati e le statistiche relative Altra funzione utile è quella della definizone rapida di sondaggi online. Un sondaggio online è costituito di norma da un pannello riportante una domanda e le diverse proposte di risposta da cui selezionarne una o più di una, a seconda di come è stato definito. Il sondaggio può quindi essere collocato sul proprio sito web, sul blog, o inviato per email. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile 47