SlideShare a Scribd company logo
Psychologie van
projectmanagement

© Peter van Straaten

Gerwin Woelders
0
Persoonlijkheden…

1
2
Inhoud

▪
▪
▪

Geschiedenis

Modellenparade
Psycholigie van projectmanagement

3
Freud, Jung en Adler

1870-1937

1856 -1939

1875-1961

4
Sigmund Freud

5
Sigmund Freud

• De ontdekking dat psychisch ≠ bewust
• De ontdekking dat psychisch ≠ rationeel

“De mens is geen rationeel maar rationaliserend wezen”
• De ontdekking dat we veelal gevangenen zijn van dierlijke
driften en van ons verleden
“De beste voorspeller van ons gedrag vandaag is nog altijd
ons gedrag gisteren”

6
Sigmund Freud

Maar zijn grootste prestatie?
Het cruciale belang van zelfanalyse
(vandaar psycho-‟analyse‟) („examine yourself‟)

Reflectie
• Niet alleen een proces van reguleren van bewustzijn maar
ook van het onbewuste
• De cruciale psychologische, creatieve rol van reflectieve
„time-outs‟ (Jack Welch: Work-outs)
• Reflectie voorwaarde voor relativering (= nieuwe
verhouding tot …)
Reflectie is uniek menselijk, moeizaam, energie-eisend en
uniek bevorderlijk
7
Pennebaker et. al (1998, ev)

Aan gezonde vrijwilligers werd gevraagd 20 minuten per
dag op 4 opeenvolgende dagen te schrijven over ofwel:
a. Traumatische ervaringen:
b. Oppervlakkige onderwerpen:
Meting van gezondheidstoestand en doktersbezoek

8
Illness Visits

Pennebaker et. al (1998, ev)

15 weeks
before study

15 weeks
into study

9
Oefening - ken jezelf = ken jouw afweermechanismen
•

Repressie (verdringing): Het buiten het bewustzijn of uitdrukking houden van een
bedreigend idee, herinnering, gevoel.

•

Projectie: Het toeschrijven van eigen onaanvaardbare gevoelens en impulsen aan
iemand anders.

•

Verplaatsing: Het richten van eigen emoties, met name boosheid, op dingen, dieren of
andere mensen die niet het werkelijke object van die gevoelens zijn.

•

Sublimatie:Een speciaal geval van verplaatsing waarbij de verplaatsing van emoties een
hoger cultureel of sociaal nuttig doel dient, zoals in de schepping van kunst of
uitvindingen of maatschappelijke bewegingen.

•

Reactie formatie: Het omzetten in het bewustzijn van angst-oproepende gedachten of
gevoelens in het tegenovergestelde.

•

Regressie: Het terugkeren naar primitievere gedragspatronen om angst of frustratie af te
weren.

•

Ontkenning: Weigeren toe te geven dat er iets onprettigs gebeurt of ervaren wordt, of
dat een verboden emotie wordt gevoeld. Ontkenning blokkeert of verwringt de
waarneming. Repressie blokkeert of verwringt herinnering.
10
Oefening - verdedigingsmechanismen

• Ken je zelve is vooral: ken jouw
verdedigingsmechanismen
• Ken onze organisatie is vooral: ken haar
verdedigingsmechanismen.

11
Sigmund Freud

12
Sigmund Freud

• Karakter of persoonlijkheid is in belangrijke
mate een complex patroon van omgaan
met angst en streven naar veiligheid

• Ook partnerrelaties, gezinnen en
organisaties hebben een karakter, een
persoonlijkheid

13
Vandaar het bestaan van:

• Narcistische relaties/gezinnen/organisaties

• Paranoïde relaties/gezinnen/organisaties
• Schizoïde relaties/gezinnen/organisaties

• Vermijdende relaties/gezinnen/organisaties
• Dwangmatige relaties/gezinnen/organisaties

• Depressieve relaties/gezinnen/organisaties

14
Alfred Alder

15
Alfred Adler

Adler’s centrale thema’s
• Alle belangrijke problemen en waarden zijn sociaal
(„to be is to be related‟)
• Niet zozeer seksualiteit, maar macht is centrale drijfveer
• Gemeenschappelijk aan alle mensen vanwege essentiële
minderwaardigheid bij levensaanvang, in kinderjaren
• Compensatiemechanisme leidt tot machts-/superioriteitsstreven, perfectionisme i.v.m.!
("Social interest is the true and inevitable compensation for
the natural weakness of individual human beings." )
• Mens is eerder toekomst-dan verleden-gericht. Stelt
onbewust al vroeg „Leitlinie‟, levensplan op

16
Alfred Adler: 4 typen

•
•
•
•

Het gezonde, door sociaal gevoel gemotiveerde type
Het vermijdende type
Het „nemende‟ type
Het heersende type

“Iedere organisatie die de eigen doelstellingen hoog in het
vaandel heeft, zo min mogelijk fouten of catastrofes wil
meemaken en de talenten van werknemers zo goed mogelijk
wil benutten, moet de beschikbare macht niet verdelen op
basis van prestaties maar op basis van een zo evenwichtig
mogelijk spreiding ervan over werknemers.”
17
Alfred Adler

Stel u zelf eens de vraag:
• In welke mate wordt u zelf, worden uw ouders, partner,
kinderen, vrienden, collega's of bazen gedreven door
machtstreven?
•

Hoe vaak wilt u superieur zijn of lijken of heeft u dat in het
verleden nagestreefd?

•

Kent u uit persoonlijke ervaring gevoelens van
minderwaardigheid en wat hebt u gedaan, of doet u, om
die te verminderen, op te heffen, weg te dringen?

•

Hoeveel van Machiavelli huist er in u?
18
Carl Jung

19
Het onbewuste als collectief gegeven

Universaliteit van psychische patronen: archetypen
• Archetype van de Persona (het masker dat we
dragen en waar doorheen we communiceren)
• Archetype van de schaduw (persoonlijk
onbewuste en verbodene): “het belang van
ontmoeting met de schaduw”
(Stevenson: Mr. Jekyll en Mr. Hyde)
• Archetype van het zelf (streven naar innerlijk
evenwicht, een wezen dat delen of
tegenstellingen aanvaardt, samenbrengt, zingeeft
en dus opheft)
20
Consequenties Jung

• Psychische ontwikkeling evenzeer een kwestie van naar
binnen als van naar buiten richten
• Het zoeken naar zelf gaat vooraf aan het zoeken naar zin
• Kennis van persoonlijkheid (persona, het patroon dat van
binnen naar buiten wordt gericht) daarom cruciaal
• Evolutie streeft naar diversiteit, ook naar diversiteit van
persoonlijkheden en dus is persoonlijkheid deel genetisch
bepaald
• Het zoeken naar zin betekent doorgaans het zoeken naar
de beste match tussen persoonlijkheid en context
• Voor relatie-,gezins-, groeps-en organisatie ontwikkeling is
diversiteit daarom eveneens van evolutionair =
overlevingsbelang
21
Big Five - Vijf basisdimensies

Big Five Pool

Tegenpool

EXTRAVERSIE

INTROVERSIE

NAUWGEZETHEID

NONCHALANCE

GOEDMOEDIGHEID

KOPPIGHEID

EMOTIONELE STABILITEIT

EMOTIONELE
INSTABILITEIT

INTELLECTUELE OPENHEID CONSERVATISME

22
Big Five - Onderliggende facetten
Big V

Onderliggend

INTROVERSIE

Innerlijke gerichtheid
Ontvankelijkheid/passiviteit
Behoefte om te absorberen

NONCHALANCE

Niet op alle slakken zoutleggend
Vergevingsgezind
Snel aanpassend

KOPPIGHEID

Vasthoudend
Strijdvaardig
Assertief

EMOTIONELE INSTABILITEIT
(ANGSTIGHEID)

Gevoelig
Opmerkzaam
Meelevend

CONSERVATISME

Hecht aan tradities
Niet mode-gevoelig
Voorspelbaar
23
Big FIVE - Vervormingen
Big V

Onderliggend

EXTRAVERSIE

Opdringerigheid
Hyperactiviteit
Machtsdrang

GEWETENSVOLHEID

Perfectionisme
Schuldgevoelens
Stress

VRIENDELIJKHEID

Gemaakt opgewekt
Bemoeiziek
Te toegeeflijk

EMOTIONELE STABILITEIT

Onverschilligheid
Pretentie
Weinig empathisch

INTELLECTUELE OPENHEID

Wispelturig
Chaotisch
Rusteloos

CONSERVATISME

Hecht aan tradities
Niet mode-gevoelig
Voorspelbaar
24
BIG FIVE: Vervormingen

Big V

EXTRAVERSIE
NONCHALANCE
KOPPIGHEID

“black triangle” =
combinatie van
psychopathie,
machiavellisme
en narcisme

EMOTIONELE STABILITEIT
(onbewogenheid)

25
26
Catwalk

Caluwé
Edward de Bono
Hofstede
Tuckman
Belbin
Thomas Killman (TKI)
GROW
Hersey-Blanchard
Jim Collins
Human Dynamics
Insight Discovery
Spiral Dynamics

veranderkleuren
creativiteitskleuren
cultuurmodel
groepsontwikkeling
groepsrollen
conflicthantering
coaching
leiderschapstijlen
leiderschapstijl
gedrag
gedrag
gedrag
27
Caluwé veranderkleuren

28
Edward de Bono

Lateraal denken
ZES DENKHOEDEN

Ordent

Scherp en
waarom niet

Positief en hoopvol

Feiten en cijfers
Emotie en intuïtie

Creatief denken
29
Hofstede, cultuur dimensies

Kleine machtsafstand

Grote machtsafstand

Individualisme

Collectivisme

Mannelijkheid

Vrouwelijkheid

Gestructureerde situaties

Ongestructureerde situaties

Lange termijn denken

Korte termijn denken

Voorbeeld
Masculiniteit: assertief, hard, dominant, macht en
prestatiegericht
Femininiteit: bescheiden, zacht, tederheid, zorg en
troost

em. prof. Geert Hofstede
1928, Haarlem,
organisatiepsycholoog
Tuckman - teamwerk

Ondersteuning

3. Norming

2. Storming

1. Forming

4. Performing
Sturing

33
Tuckman - teamwerk
Ontwikkelingsstadia

Kenmerken

Interventies

Forming

Verzameling individuen proberen
groep te vormen. Manier waarop
gesproken wordt (interacties) is
belangrijker dan inhoud.

Team samen plan van aanpak laten
schrijven.
Aftrapsessie met het team.
Gebruik interactieve werkvormen
(discussie tussen teamleden)

Storming

Groepsleden tasten elkaar af. Nog
geen echte samenwerking.
Taakverdeling en
persoonlijkheidsverschillen worden
duidelijker.

Doe een teamoefening over feedback.
Vergroot bewustwording van
verschillende taken en rollen in het
team.

Norming

Groepsleden gaan samenwerken en
vullen elkaar aan. Acceptatie van
verschillen en gewoonten.

Positief over de omgeving praten.
In het teamoverleg de omgeving
bespreken.
Belanghebbende in projectoverleg
vragen.

Performing

De teamleden kennen en accepteren
elkaars sterke en zwakke kanten.
Problemen worden constructief
opgelost.

Doelstellingen
Planning, tijdsbewaking
Taakuitvoering, verwachtingen
Leid het team

Betrek team bij overleg
Maak operationele afspraken
Coach team door moeilijke
kwesties

Deel informatie,
Wederzijdse feedback
Onderhandel over kwesties
Faciliteer team

Continue verbetering taken en
relaties
Vier successen
Focus op doel en onderlinge
relaties

34
Belbin - groepsrollen
Type

Typische
kenmerken

Positieve
Kwaliteiten

Toelaatbare
zwakheden

Bedrijfsman
(Uitvoeringsgerichte
projecten)

Behoudend,
plichtsgetrouw,
voorspelbaar

Organisatietalent, gezond
verstand, praktisch, harde
werker, zelfdiscipline ,
oprechtheid, integriteit,
vertrouwen in collega’s,
raakt niet snel ontmoedigd

Gebrek aan flexibiliteit,
niet ontvankelijk voor
ideeën die hun waarde nog
niet hebben bewezen

Voorzitter
(Mensgerichte projecten)

Kalm, beheerst, veel
zelfvertrouwen

Doelgericht, houdt
overzicht, gedisciplineerd,
natuurlijk overwicht, kan
goed luisteren, rustige
zelfbewuste manier, geeft
anderen de ruimte, kan
bruggen slaan, baseert
besluiten op consensus

Geen uitblinker in intellect
of creatieve aanleg

Vormer
(Uitvoeringsgerichte
projecten)

Veel energie, extravert,
dynamisch

Vlot, gedreven, hartelijk,
impulsief, kan uidagingen
goed aan, sterke focus op
actie en denkwijzen
gericht op zaak/taak

Ongeduldig, snel
geïrriteerd, geneigd tot
bruuskeren

Plant
(Innovatieve projecten)

Individualistisch, creatief,
onorthodox

Genialiteit, fantasie,
intellect, kennis, creatief,
ideeën generator,
verbeeldingskracht

In ivoren toren, geneigd
onpraktische details of
protocol te
veronachtzamen

35
Belbin – groepsrollen vervolg
Type

Typische
kenmerken

Positieve kwaliteiten

Toelaatbare
zwakheden

Brononderzoeker
(Innovatieve projecten)

Extravert,
enthousiast,
nieuwsgierig,
communicatief

Ontspannen, sociaal in omgang,
snel positief en enthousiast, goed
in het leggen van contacten en het
exploreren van nieuwe
ontwikkelingen, reageert goed op
uitdagingen

Verliest snel interesse
wanneer het eerste
enthousiasme over is

Waarschuwer
(Beheersinggerichte
projecten)

Nuchter, weinig
emoties,
voorzichtig

Ernstig zorgt niet snel voor
opwinding, kundig, zakelijk, goed
beoordelingsvermogen, kritisch

Mist inspiratie en het
vermogen anderen te
inspireren

Groepswerker
(Mensgerichte projecten)

Sociaal gericht,
mild en gevoelig

Kan en mag graag luisteren,
sympathiek, vriendelijk, begripvol,
loyaal en ondersteunend, creëert
sfeer, bevordert de teamgeest

Besluiteloos ten tijde van
crisis

Zorgdrager
(Beheersinggerichte
projecten)

Nauwgezet,
ordelijk,
gewetensvol,
gespannen

Kan dingen goed afmaken,
perfectionist, sterk karakter, orde
en netheid, afspraken nakomen.

Heeft de neiging zich veel
zorgen te maken over
kleine dingen, niet los
kunnen laten

Specialist
(Specialistische projecten)

Solist, deskundig,
toegewijd en
bekwaam

Stil en standvastig, solist, focust op
vakbekwaam en geconcentreerd
uitvoeren van taak

Defensief en eenzijdig
teruggetrokken op eigen
vakgebied

36
Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen
Fasen
– nul-start
– rationeel
– emotioneel
– strijd
Zorg voor de eigen belang

doordrukken

samenwerken

compromis

vermijden

toegeven

Zorg voor andermans belang

Zorg voor (conflict)stijlflexibiliteit

37
Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen
Stijlen

Toepassing

Doordrukken

•Noodsituaties
•Impopulaire beslissingen
•Vitale onderwerpen

Toegeven

•Beter voorstel een kans geven
•Leren van anderen
•Voorkomen van gezichtsverlies

Vermijden

•Triviaal onderwerp
•Frustaties ontlopen
•Ontbreken van macht

Samenwerken

•Beider belang groot
•Samenbrengen van inzichten
•Sociaal-emotioneel conflict
•Probleem is niet urgent

Compromis sluiten

•Doel matig belangrijk, scheuring moet
voorkomen worden
•Partijen gelijke macht
•Weinig tijd en/of emotie
38
GROW

39
S2

S3
Overleggen

(ondersteuning)

weinig

Relatiegericht

veel

Hersey-Blanchard – situationeel leidinggeven

Overtuigen

Delegeren

Dirigeren

S1

S4
weinig

Taakgericht

veel

(sturing)

C4
Bereidwillig
Bekwaam

C3
Niet
bereidwillig
Bekwaam

C2

C1

Niet
Bereidwillig
bereidwillig
Onbekwaam
Onbekwaam

40
Jim Collins
Level 5+
Good to great
team

Level 4

Level 5 leiders
-Uit het eigen bedrijf
-Bescheiden
-Zorgen voor de juiste mensen
-Luisteren
-Successen toedelen
-Kritisch over eigen rol

Level 4 leiders

Eerst wie
-Zorg voor de juiste mensen
-Bouw een superieur team

Eerst wat

Dan wat en hoe
-Wat en hoe samen met team
-Geef ruimte voor inbreng

Dan wie

Een leider met vele
helpers

Passie

Talent

Economisch
principe

Zie de harde feiten onder ogen
-Blijvend aandacht hier & nu
-Vragen stellen ipv antwoorden
-Dialoog voeren
-Zoeken naar oorzaken
41
Sandra Seagal en David Horne - Human Dynamics (1979)
The Fifth Discipline

Interne mechaniek waarmee je geboren wordt en dat altijd aanwezig
blijft, onafhankelijk van geslacht, cultuur en leeftijd, en fundamenteler
dan aangeleerde gewoonten, stijlen en rollen.
42
Insight Discovery
Andrew en Andy Lothian
Begin jaren ‘90

vragenlijst met 25 vragen
43
Don Beck (Clare Graves) - Spiral Dynamics

Emergent Cyclic Levels of Existence Theory
44
Maslov - motivatiemodel

Ontwikkeling

Zelfontplooiing
Waardering
Erkenning
Sociale behoeften
Erbij horen
Veiligheid
Zekerheid
Fysiologische behoeften
eten, drinken, slapen, warmte, e.d.

45
Niveau van ontwikkeling over tijd

Spiral Dynamics – niveaus van complexiteit en ontwikkeling

46
Myer Briggs Type Indicator (MBTI)

47
Doel

▪ Geeft zelfinzicht en legt uit hoe u past binnen een
raamwerk dat op een positieve en constructieve
wijze persoonlijkheidsverschillen beschrijft.

▪ Geeft inzicht in belangrijke verschillen tussen
mensen en geeft aan hoe de verschillende typen op
constructieve wijze kunnen samenwerken.

48
Toepassingen

▪ Waarderen van verschillen

▪ Verbeteren van privé- en werkrelaties
▪ Ontwikkelen van leiderschaps- en managementstijl

▪ Verbeteren van communicatie
▪ Verbeteren van probleemoplossingsstrategieën
▪ Ondersteunen van veranderingsprocessen

49
Geschiedenis

Psychological Types -1921
Carl Gustav Jung
26 juli 1875 –
6 juni 1961

Katrina Cook Briggs

Isabel Briggs Myers

3 januari1875 –
1968

18 oktober 1897 –
5 mei 1980

INFP
50
50
Onderzoek

▪ Aan de 1ste publicatie van de vragenlijst is >20 jaren
▪

▪

▪

▪

onderzoek voorafgegaan.
Validiteit en betrouwbaarheid is in meer dan 5.000
internationale wetenschappelijke studies
aangetoond.
De MBTI-vragenlijst wordt steeds geactualiseerd en
verfijnd, er zijn cultuur sensitieve versies
verschenen. In Europa is de vragenlijst in 11 talen
beschikbaar.
Er zijn veel goede en praktische publicaties door
auteurs met uiteenlopende achtergronden
geschreven.
Gebruik o.a. bij McKinsey & Company, &samhoud,
Achmea, HofP, RAF, PostNL, TSS, etc.
51
Voorkeuroefening

52
52
Basisveronderstellingen

▪ Achterhaald voorkeuren voor 4 manieren of stijlen.
▪ Voorkeuren zijn niet absoluut, iedereen gebruikt alle 8.
▪ Beschrijft persoonlijkheidsverschillen positief.
▪ Alle voorkeuren even waardevol, elk type heeft
sterkere en mogelijk zwakkere kanten.

▪ Niet hetzelfde als capaciteiten, talenten of
vaardigheden.

▪ Zelf in te schatten, indicator en geen test.

53
Ethisch gebruik

▪ Mag alleen gebruikt worden voor persoonlijke
ontwikkeling. Geen selectie, omdat het niets over
vaardigheden zegt.

▪ Jij bent eigenaar van je type en bepaald met wie en of
je deze deelt.

▪ Je type mag alleen door een OPP in Europa (of CPP
in Amerika’s) gekwalificeerde worden bepaald.

54
Inhoud

▪
▪
▪

Wat is en kan ik met MBTI ®?

Korte inschatting van je eigen type
Jouw omgang met veranderingen

55
4 MBTI-dichotomieën

Waar richt u uw
aandacht op? Wat
geeft u energie?

Aan welk soort
informatie besteed u
aandacht?

Hoe verwerkt u
informatie en hoe
neemt u beslissingen?

Aan welke levensstijl
geeft u de voorkeur?

56
Jouw voorkeuren?
Extraversion (E)

▪
▪

Introversion (I)

▪
▪

Energie krijgen van de interacties met de wereld
om je heen
Plezier hebben in het verbinding maken met
nieuwe mensen, dit gemakkelijk kunnen doen
Sensing (S)

▪
▪

Intuition (N)

▪

Focus op concrete feiten en gegevens
Interesse in praktische toepasbaarheid en
haalbaarheid

▪

Thinking (T)

▪ Gebruik van effect op mensen en waarden als

gevolg voor het maken van beslissingen
Vertrouwen op feitelijk perspectief en nietpersoonlijke waarden

▪

basis voor het maken van beslissingen
Waardering voor harmonie en samenwerking

Percieving (P)

Judging (J)

▪
▪

Focus op nieuwe ideeen, verandering, en
mogelijkheden
Interesse in het grote plaatje en dingen die nog
niet bekend zijn
Feeling (F)

▪ Gebruik van logische analyse van oorzaak en
▪

Energie krijgen van focus op de innerlijke wereld
Neiging om meer gereserveerd en privé te zijn

▪

Voorkeur voor eindigheid, zekerheid, afsluiting
Voorkeur om georganiseerd te zijn, systematisch,
efficiënt en praktisch

____

____

▪
____

Voorkeur om mogelijkheden open te houden, en
flexibel en adaptief te zijn
Plezier vinden in het onverwachte, spontaniteit,
en verandering

____
57
Extraversion: Project Mgmt Style

• Brainstorm and present ideas off the top
of their head
• Communicate regularly with other team
members to discuss ideas and check on
status
• Prefer verbal to written communication
Extraversion: Conflict Sources

• May spend more time communicating
about tasks than working on them
• Risk scope creep by verbalizing impulsive
ideas that sound like decisions
• To avoid conflict, ask, “Will this
discussion move the project forward?”
Introversion: Project Mgmt Style

• Consider their ideas carefully before
discussing them with the group
• Focus their time and energy on
completing their tasks as individual
contributors
• Prefer written to verbal communication
Introversion: Conflict Sources

• Fail to adequately communicate decisions
and delays to the entire team
• Take action without considering the effect
on the team
• To avoid conflict, ask, “Do I need to
discuss this with anyone first?”
Extraversion and Introversion on Projects

Preference

Signs of Preference & Possible Overuse

Extraversion

• May be more open to reaching out to external stakeholder
groups to get more data or test decisions.
• May spend lots of time in meetings – with possible
confusion between discussion and action.
• May have more difficulty with expectations management –
both internally and externally.
• Risk: Over-communication, wasting resources.

Introversion

• Project team may like to have things “figured out” before
sharing with those outside program.
• May have more structured and limited communication by
e-mail and other written communication tools.
• Functional areas may be more silo-ed, with people
“assuming” that others know what’s going on.
• Risk: Under-communication, risking “assumed buy-in”
62
Sensation: Project Mgmt Style

• Think in terms of present needs and the
practical benefits of the product
• Rely on past successes to build
approaches to future projects
• Break projects down into an assortment
of small tasks
Sensation: Conflict Sources

• View tasks at such a granular level that
they overlook opportunities to combine
them
• Fail to develop an overall vision that they
can succinctly articulate to management
• To avoid conflict, ask “What are the
implications? What patterns are
emerging?”
Intuition: Project Mgmt Style

• Take a long-term view and consider how
current changes will affect future
iterations
• Innovate new and better ways of
approaching the project
• View the project from a high level and fill
in the details as the need arises
Intuition: Conflict Sources

• Underestimate needed resources
because they haven’t documented all
tasks involved
• Fail to articulate specific benefits to
management and customers
• To avoid conflict, ask, “Does this solution
address today’s practical needs?”
Sensing and Intuition on Projects

Preference

Signs of Preference & Possible Overuse

Sensing

• May have clear set of performance measures that define
success, and actually measure progress against them.
• May break scope into such a fine detail that coordination of
“inch-stone” schedule becomes a project unto itself.
• May build requirements from the ground up, and struggle
with succinctly stating the project’s overarching vision.
• Risk: Too much “here & now” - may miss new opportunities

Intuition

• May craft a project that solves tomorrow’s possible problem
– and – by coincidence - eliminates today’s practical one.
• May rely on set of general “signs” of progress and not be
able to point to clear tactical outcomes or products.
• May under-estimate effort involved in individual “packets of
work” and over-conceptualize scope rather than delivering
it.
• Risk: Too much theory – not enough action.
67
Thinking and Feeling on Projects

Preference

Signs of Preference & Possible Overuse

Thinking

• May have clear set of objective criteria for decision-making and
trade-offs in scope, budget and schedule.
• May engage in logical cause-and-effect analysis with formal decision
tools, and “manage by risk” approaches.
• May miss need to “emotionally sell” to audiences/users, and may
miss the impacts of change on the ultimate customers.
• May over-objectify “users” into one faceless group.
• Risk: Too much product focus may leave the people behind.

Feeling

• May guide decision-making by the premise that the project is
unsuccessful if the sponsors and users aren’t happy.
• May consider team cohesion to be a measure of project success
overall; may discourage dissent – even if it may yield better
outcomes.
• May use prefer consensus decision techniques, which can add time.
• May deliver against the desires of a representative user, rather than
objective specifications driven by scope & resources
• Risk: Too much people focus may bury tough tradeoffs.
68
Thinking: Project Mgmt Style

• Focus on an objective set of criteria
• Consider problems before people
• Challenge statements made by others,
looking for holes and opportunities for
improvement
Thinking: Conflict Sources

• Assign tasks without considering needs of
team members, leading to alienation
• Risk failure by developing a product that
meets specs but that no one wants to buy
• To avoid conflict, ask “What would
customers and stakeholders think about
this?”
Feeling: Project Mgmt Style

• Focus on pleasing customers and
stakeholders
• Assign tasks based on the skills and
preferences of the individual
• Encourage a team spirit and praise
individual contributions, stating
disagreement indirectly
Feeling: Conflict Sources

• Maintain harmony by leaving tasks
unassigned or not pointing out when
deliverables are late
• Discourage debate that could lead to hurt
feelings but also better solutions
• To avoid conflict, ask, “What would I do if
I weren’t worried about people’s
feelings?”
Judging and Perceiving on Projects

Preference
Judging

Signs of Preference & Possible Overuse
• May use the work breakdown schedule as a central
management tool, and define incremental progress in binary
terms.
• May mistake project management as an end unto itself.
• May discourage innovation (intentionally or not) by overemphasizing schedule performance.
• Risk: May resist tasks that add time now, but save time later.

Perceiving • May be better at responding and adjusting to shifting market
needs and evolving requirements.
• May use schedule as a guide, but more likely to react to
emerging needs rather than executing against a fixed plan.
• May see the process of the project as important as its outcome,
and may act on decisions without overly stating them
• Risk: May risk future completion by exploring new options now.
73
Judgment: Project Mgmt Style

• Measure progress based on whether
tasks are completed
• Organize meetings according to an
agenda and stick to it
• Avoid scope creep, which could place the
deadline at risk
Judgment: Conflict Sources

• Focus more on project management than
on the end product
• Appear inflexible to customers,
stakeholders, and other team members
• To avoid conflict, ask, “Can I adapt the
schedule to accommodate new
information?”
Perception: Project Mgmt Style

• Recognize that conditions evolve, so they
focus on the ultimate goal rather than a
schedule
• Work intensely as the deadline
approaches rather than steadily
throughout the project
• Develop informal projects when gaps are
identified in existing projects or product
offerings
Perception: Conflict Sources

• Take action without getting buy-in,
leading to questions of who agreed to
what
• Focus more on the learning process than
on completing tasks on time
• To avoid conflict, ask, “Will exploring this
option place the deadline at risk?”
ESTJ Questions

• “Will this discussion move the project
forward?”
• “What are the implications? What
patterns are emerging?”
• “What would customers and stakeholders
think about this?”
• “Can I adapt the schedule to
accommodate new information?”
INFP Questions

• “Do I need to discuss this with anyone
first?”
• “Does this solution address today’s
practical needs?”
• “What would I do if I weren’t worried
about people’s feelings?”
• “Will exploring this option place the
deadline at risk?”
Let wel…

▪ Extraversion en Introversion zeggen niets over
sociale vaardigheden en zelfvertrouwen.

▪ Sensing ≠‘sensitief’.
▪ iNtuition ≠ ‘intuïtie’ of ‘onderbuikgevoel’.
▪ Thinking heeft evenveel emoties en gevoelens.
▪ Feeling is even rationeel en nadenkend en ≠ emotie.
▪ Judging ≠ ‘ver- of beoordelen’.
▪ Perceiving ≠ ‘scherpzinnig’.

80
Inhoud

▪
▪
▪

Wat is en kan ik met MBTI ®?

Korte inschatting van je eigen type
Hoe ga je om met verandering?

81
Verandering
Klopt het

Borging

IS
ES
Praktisch

IN
EN
Energie en wil

82
82
“Whatever the circumstances of your
life, the understanding of type can
make your perceptions clearer, your
judgments sounder, and your life
closer to your heart’s desire.”
Isabel Briggs Myers

83

More Related Content

What's hot

Hooggevoeligheid
HooggevoeligheidHooggevoeligheid
Hooggevoeligheid
Lusanne Hogeweg
 
Typeopstellingen
Typeopstellingen Typeopstellingen
Typeopstellingen
Time2Assist
 
YourCoach Café met Sandra De Clercq over het Enneagram
YourCoach Café met Sandra De Clercq over het EnneagramYourCoach Café met Sandra De Clercq over het Enneagram
YourCoach Café met Sandra De Clercq over het Enneagram
YourCoach BVBA
 
Exerpt Boek Complexiteit Hoera Hoofdstuk Human Dynamics
Exerpt Boek Complexiteit Hoera   Hoofdstuk Human DynamicsExerpt Boek Complexiteit Hoera   Hoofdstuk Human Dynamics
Exerpt Boek Complexiteit Hoera Hoofdstuk Human Dynamics
Mara Lammertzen
 
Hand out kenmerken van werkstress en werkplezier
Hand out kenmerken van werkstress en werkplezierHand out kenmerken van werkstress en werkplezier
Hand out kenmerken van werkstress en werkplezierFrank Smilda
 
Profiel Edwin de Nies
Profiel Edwin de NiesProfiel Edwin de Nies
Profiel Edwin de Nies
@Win De Nies
 

What's hot (6)

Hooggevoeligheid
HooggevoeligheidHooggevoeligheid
Hooggevoeligheid
 
Typeopstellingen
Typeopstellingen Typeopstellingen
Typeopstellingen
 
YourCoach Café met Sandra De Clercq over het Enneagram
YourCoach Café met Sandra De Clercq over het EnneagramYourCoach Café met Sandra De Clercq over het Enneagram
YourCoach Café met Sandra De Clercq over het Enneagram
 
Exerpt Boek Complexiteit Hoera Hoofdstuk Human Dynamics
Exerpt Boek Complexiteit Hoera   Hoofdstuk Human DynamicsExerpt Boek Complexiteit Hoera   Hoofdstuk Human Dynamics
Exerpt Boek Complexiteit Hoera Hoofdstuk Human Dynamics
 
Hand out kenmerken van werkstress en werkplezier
Hand out kenmerken van werkstress en werkplezierHand out kenmerken van werkstress en werkplezier
Hand out kenmerken van werkstress en werkplezier
 
Profiel Edwin de Nies
Profiel Edwin de NiesProfiel Edwin de Nies
Profiel Edwin de Nies
 

Similar to 131003 psychologie en projectmanagement ss

De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change
De mythe van motivatie | Target Point, Guide to ChangeDe mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change
De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change
Angela van de Loo
 
Hoogbegaafd, Creatief En Hooggevoelig
Hoogbegaafd, Creatief En HooggevoeligHoogbegaafd, Creatief En Hooggevoelig
Hoogbegaafd, Creatief En Hooggevoelig
Frank de Mink
 
Het belang van emotieregulatie in relatietherapie
Het belang van emotieregulatie in relatietherapieHet belang van emotieregulatie in relatietherapie
Het belang van emotieregulatie in relatietherapie
Albert Neeleman
 
Stress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaan
Stress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaanStress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaan
Stress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaan
YourCoach BVBA
 
Psychosynthese Typologie - Roberto Assagioli
Psychosynthese Typologie - Roberto AssagioliPsychosynthese Typologie - Roberto Assagioli
Psychosynthese Typologie - Roberto Assagioli
Instituut voor Psychosynthese
 
Covid-19 Coping Circle NL
Covid-19 Coping Circle NLCovid-19 Coping Circle NL
Covid-19 Coping Circle NL
WilliamBertrand9
 
Hoogbegaafd voor HRM professionals
Hoogbegaafd voor HRM professionalsHoogbegaafd voor HRM professionals
Hoogbegaafd voor HRM professionals
Frisse Blik Advies
 
Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4annekesomers
 
Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4annekesomers
 
Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?
Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?
Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?
Jos Hazebroek
 
iHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdf
iHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdfiHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdf
iHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdf
Faxion
 
Win/Win communicatie
Win/Win communicatieWin/Win communicatie
Win/Win communicatie
Angela van de Loo
 
Mindfulness in het ziekenhuis
Mindfulness in het ziekenhuisMindfulness in het ziekenhuis
Mindfulness in het ziekenhuis
LLOKC2020
 
WIN/WIN communicatie | Target Point, guide to change
WIN/WIN communicatie | Target Point, guide to changeWIN/WIN communicatie | Target Point, guide to change
WIN/WIN communicatie | Target Point, guide to change
angela van de Loo
 
Meerpotentieel | Target Point, guide to change
Meerpotentieel | Target Point, guide to changeMeerpotentieel | Target Point, guide to change
Meerpotentieel | Target Point, guide to change
angela van de Loo
 

Similar to 131003 psychologie en projectmanagement ss (20)

De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change
De mythe van motivatie | Target Point, Guide to ChangeDe mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change
De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change
 
Sessie 41 Strategieën om je werk te organiseren
Sessie 41 Strategieën om je werk te organiserenSessie 41 Strategieën om je werk te organiseren
Sessie 41 Strategieën om je werk te organiseren
 
Hoogbegaafd, Creatief En Hooggevoelig
Hoogbegaafd, Creatief En HooggevoeligHoogbegaafd, Creatief En Hooggevoelig
Hoogbegaafd, Creatief En Hooggevoelig
 
Het belang van emotieregulatie in relatietherapie
Het belang van emotieregulatie in relatietherapieHet belang van emotieregulatie in relatietherapie
Het belang van emotieregulatie in relatietherapie
 
Stress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaan
Stress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaanStress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaan
Stress: Oorzaken, Soorten en Hoe ermee omgaan
 
Enneagram workshop
Enneagram workshopEnneagram workshop
Enneagram workshop
 
Psychosynthese Typologie - Roberto Assagioli
Psychosynthese Typologie - Roberto AssagioliPsychosynthese Typologie - Roberto Assagioli
Psychosynthese Typologie - Roberto Assagioli
 
Hoorcollege 4
Hoorcollege 4Hoorcollege 4
Hoorcollege 4
 
Enneagram workshop
Enneagram workshopEnneagram workshop
Enneagram workshop
 
Enneagram workshop
Enneagram workshopEnneagram workshop
Enneagram workshop
 
Covid-19 Coping Circle NL
Covid-19 Coping Circle NLCovid-19 Coping Circle NL
Covid-19 Coping Circle NL
 
Hoogbegaafd voor HRM professionals
Hoogbegaafd voor HRM professionalsHoogbegaafd voor HRM professionals
Hoogbegaafd voor HRM professionals
 
Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4
 
Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4Profilering gezinnen 4
Profilering gezinnen 4
 
Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?
Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?
Presentatie tilburg2011: Kun je een rups leren vliegen?
 
iHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdf
iHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdfiHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdf
iHBV lezing - Zacht Werken voor HB ondernemers.pdf
 
Win/Win communicatie
Win/Win communicatieWin/Win communicatie
Win/Win communicatie
 
Mindfulness in het ziekenhuis
Mindfulness in het ziekenhuisMindfulness in het ziekenhuis
Mindfulness in het ziekenhuis
 
WIN/WIN communicatie | Target Point, guide to change
WIN/WIN communicatie | Target Point, guide to changeWIN/WIN communicatie | Target Point, guide to change
WIN/WIN communicatie | Target Point, guide to change
 
Meerpotentieel | Target Point, guide to change
Meerpotentieel | Target Point, guide to changeMeerpotentieel | Target Point, guide to change
Meerpotentieel | Target Point, guide to change
 

More from G.W. Woelders

Verandermanagement Rijksoverheid
Verandermanagement RijksoverheidVerandermanagement Rijksoverheid
Verandermanagement Rijksoverheid
G.W. Woelders
 
Klantinteractie Rijksoverheid
Klantinteractie RijksoverheidKlantinteractie Rijksoverheid
Klantinteractie Rijksoverheid
G.W. Woelders
 
WBSO Workshop 2011
WBSO Workshop 2011WBSO Workshop 2011
WBSO Workshop 2011
G.W. Woelders
 
Fiscalisering van Beleid
Fiscalisering van BeleidFiscalisering van Beleid
Fiscalisering van Beleid
G.W. Woelders
 
WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010
WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010
WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010
G.W. Woelders
 
Voorlichting WBSO aan intermediairs
Voorlichting WBSO aan intermediairsVoorlichting WBSO aan intermediairs
Voorlichting WBSO aan intermediairs
G.W. Woelders
 
WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010
WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010
WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010G.W. Woelders
 
Intermediairworkshop WBSO 2009
Intermediairworkshop WBSO 2009Intermediairworkshop WBSO 2009
Intermediairworkshop WBSO 2009
G.W. Woelders
 
Participaid 2008
Participaid 2008Participaid 2008
Participaid 2008
G.W. Woelders
 
Wbso Module 3
Wbso Module 3Wbso Module 3
Wbso Module 3
G.W. Woelders
 

More from G.W. Woelders (10)

Verandermanagement Rijksoverheid
Verandermanagement RijksoverheidVerandermanagement Rijksoverheid
Verandermanagement Rijksoverheid
 
Klantinteractie Rijksoverheid
Klantinteractie RijksoverheidKlantinteractie Rijksoverheid
Klantinteractie Rijksoverheid
 
WBSO Workshop 2011
WBSO Workshop 2011WBSO Workshop 2011
WBSO Workshop 2011
 
Fiscalisering van Beleid
Fiscalisering van BeleidFiscalisering van Beleid
Fiscalisering van Beleid
 
WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010
WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010
WBSO Syntens Amsterdam 11 mei 2010
 
Voorlichting WBSO aan intermediairs
Voorlichting WBSO aan intermediairsVoorlichting WBSO aan intermediairs
Voorlichting WBSO aan intermediairs
 
WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010
WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010
WBSO Workshop Syntens Arnhem 20 april 2010
 
Intermediairworkshop WBSO 2009
Intermediairworkshop WBSO 2009Intermediairworkshop WBSO 2009
Intermediairworkshop WBSO 2009
 
Participaid 2008
Participaid 2008Participaid 2008
Participaid 2008
 
Wbso Module 3
Wbso Module 3Wbso Module 3
Wbso Module 3
 

131003 psychologie en projectmanagement ss

  • 1. Psychologie van projectmanagement © Peter van Straaten Gerwin Woelders 0
  • 3. 2
  • 5. Freud, Jung en Adler 1870-1937 1856 -1939 1875-1961 4
  • 7. Sigmund Freud • De ontdekking dat psychisch ≠ bewust • De ontdekking dat psychisch ≠ rationeel “De mens is geen rationeel maar rationaliserend wezen” • De ontdekking dat we veelal gevangenen zijn van dierlijke driften en van ons verleden “De beste voorspeller van ons gedrag vandaag is nog altijd ons gedrag gisteren” 6
  • 8. Sigmund Freud Maar zijn grootste prestatie? Het cruciale belang van zelfanalyse (vandaar psycho-‟analyse‟) („examine yourself‟) Reflectie • Niet alleen een proces van reguleren van bewustzijn maar ook van het onbewuste • De cruciale psychologische, creatieve rol van reflectieve „time-outs‟ (Jack Welch: Work-outs) • Reflectie voorwaarde voor relativering (= nieuwe verhouding tot …) Reflectie is uniek menselijk, moeizaam, energie-eisend en uniek bevorderlijk 7
  • 9. Pennebaker et. al (1998, ev) Aan gezonde vrijwilligers werd gevraagd 20 minuten per dag op 4 opeenvolgende dagen te schrijven over ofwel: a. Traumatische ervaringen: b. Oppervlakkige onderwerpen: Meting van gezondheidstoestand en doktersbezoek 8
  • 10. Illness Visits Pennebaker et. al (1998, ev) 15 weeks before study 15 weeks into study 9
  • 11. Oefening - ken jezelf = ken jouw afweermechanismen • Repressie (verdringing): Het buiten het bewustzijn of uitdrukking houden van een bedreigend idee, herinnering, gevoel. • Projectie: Het toeschrijven van eigen onaanvaardbare gevoelens en impulsen aan iemand anders. • Verplaatsing: Het richten van eigen emoties, met name boosheid, op dingen, dieren of andere mensen die niet het werkelijke object van die gevoelens zijn. • Sublimatie:Een speciaal geval van verplaatsing waarbij de verplaatsing van emoties een hoger cultureel of sociaal nuttig doel dient, zoals in de schepping van kunst of uitvindingen of maatschappelijke bewegingen. • Reactie formatie: Het omzetten in het bewustzijn van angst-oproepende gedachten of gevoelens in het tegenovergestelde. • Regressie: Het terugkeren naar primitievere gedragspatronen om angst of frustratie af te weren. • Ontkenning: Weigeren toe te geven dat er iets onprettigs gebeurt of ervaren wordt, of dat een verboden emotie wordt gevoeld. Ontkenning blokkeert of verwringt de waarneming. Repressie blokkeert of verwringt herinnering. 10
  • 12. Oefening - verdedigingsmechanismen • Ken je zelve is vooral: ken jouw verdedigingsmechanismen • Ken onze organisatie is vooral: ken haar verdedigingsmechanismen. 11
  • 14. Sigmund Freud • Karakter of persoonlijkheid is in belangrijke mate een complex patroon van omgaan met angst en streven naar veiligheid • Ook partnerrelaties, gezinnen en organisaties hebben een karakter, een persoonlijkheid 13
  • 15. Vandaar het bestaan van: • Narcistische relaties/gezinnen/organisaties • Paranoïde relaties/gezinnen/organisaties • Schizoïde relaties/gezinnen/organisaties • Vermijdende relaties/gezinnen/organisaties • Dwangmatige relaties/gezinnen/organisaties • Depressieve relaties/gezinnen/organisaties 14
  • 17. Alfred Adler Adler’s centrale thema’s • Alle belangrijke problemen en waarden zijn sociaal („to be is to be related‟) • Niet zozeer seksualiteit, maar macht is centrale drijfveer • Gemeenschappelijk aan alle mensen vanwege essentiële minderwaardigheid bij levensaanvang, in kinderjaren • Compensatiemechanisme leidt tot machts-/superioriteitsstreven, perfectionisme i.v.m.! ("Social interest is the true and inevitable compensation for the natural weakness of individual human beings." ) • Mens is eerder toekomst-dan verleden-gericht. Stelt onbewust al vroeg „Leitlinie‟, levensplan op 16
  • 18. Alfred Adler: 4 typen • • • • Het gezonde, door sociaal gevoel gemotiveerde type Het vermijdende type Het „nemende‟ type Het heersende type “Iedere organisatie die de eigen doelstellingen hoog in het vaandel heeft, zo min mogelijk fouten of catastrofes wil meemaken en de talenten van werknemers zo goed mogelijk wil benutten, moet de beschikbare macht niet verdelen op basis van prestaties maar op basis van een zo evenwichtig mogelijk spreiding ervan over werknemers.” 17
  • 19. Alfred Adler Stel u zelf eens de vraag: • In welke mate wordt u zelf, worden uw ouders, partner, kinderen, vrienden, collega's of bazen gedreven door machtstreven? • Hoe vaak wilt u superieur zijn of lijken of heeft u dat in het verleden nagestreefd? • Kent u uit persoonlijke ervaring gevoelens van minderwaardigheid en wat hebt u gedaan, of doet u, om die te verminderen, op te heffen, weg te dringen? • Hoeveel van Machiavelli huist er in u? 18
  • 21. Het onbewuste als collectief gegeven Universaliteit van psychische patronen: archetypen • Archetype van de Persona (het masker dat we dragen en waar doorheen we communiceren) • Archetype van de schaduw (persoonlijk onbewuste en verbodene): “het belang van ontmoeting met de schaduw” (Stevenson: Mr. Jekyll en Mr. Hyde) • Archetype van het zelf (streven naar innerlijk evenwicht, een wezen dat delen of tegenstellingen aanvaardt, samenbrengt, zingeeft en dus opheft) 20
  • 22. Consequenties Jung • Psychische ontwikkeling evenzeer een kwestie van naar binnen als van naar buiten richten • Het zoeken naar zelf gaat vooraf aan het zoeken naar zin • Kennis van persoonlijkheid (persona, het patroon dat van binnen naar buiten wordt gericht) daarom cruciaal • Evolutie streeft naar diversiteit, ook naar diversiteit van persoonlijkheden en dus is persoonlijkheid deel genetisch bepaald • Het zoeken naar zin betekent doorgaans het zoeken naar de beste match tussen persoonlijkheid en context • Voor relatie-,gezins-, groeps-en organisatie ontwikkeling is diversiteit daarom eveneens van evolutionair = overlevingsbelang 21
  • 23. Big Five - Vijf basisdimensies Big Five Pool Tegenpool EXTRAVERSIE INTROVERSIE NAUWGEZETHEID NONCHALANCE GOEDMOEDIGHEID KOPPIGHEID EMOTIONELE STABILITEIT EMOTIONELE INSTABILITEIT INTELLECTUELE OPENHEID CONSERVATISME 22
  • 24. Big Five - Onderliggende facetten Big V Onderliggend INTROVERSIE Innerlijke gerichtheid Ontvankelijkheid/passiviteit Behoefte om te absorberen NONCHALANCE Niet op alle slakken zoutleggend Vergevingsgezind Snel aanpassend KOPPIGHEID Vasthoudend Strijdvaardig Assertief EMOTIONELE INSTABILITEIT (ANGSTIGHEID) Gevoelig Opmerkzaam Meelevend CONSERVATISME Hecht aan tradities Niet mode-gevoelig Voorspelbaar 23
  • 25. Big FIVE - Vervormingen Big V Onderliggend EXTRAVERSIE Opdringerigheid Hyperactiviteit Machtsdrang GEWETENSVOLHEID Perfectionisme Schuldgevoelens Stress VRIENDELIJKHEID Gemaakt opgewekt Bemoeiziek Te toegeeflijk EMOTIONELE STABILITEIT Onverschilligheid Pretentie Weinig empathisch INTELLECTUELE OPENHEID Wispelturig Chaotisch Rusteloos CONSERVATISME Hecht aan tradities Niet mode-gevoelig Voorspelbaar 24
  • 26. BIG FIVE: Vervormingen Big V EXTRAVERSIE NONCHALANCE KOPPIGHEID “black triangle” = combinatie van psychopathie, machiavellisme en narcisme EMOTIONELE STABILITEIT (onbewogenheid) 25
  • 27. 26
  • 28. Catwalk Caluwé Edward de Bono Hofstede Tuckman Belbin Thomas Killman (TKI) GROW Hersey-Blanchard Jim Collins Human Dynamics Insight Discovery Spiral Dynamics veranderkleuren creativiteitskleuren cultuurmodel groepsontwikkeling groepsrollen conflicthantering coaching leiderschapstijlen leiderschapstijl gedrag gedrag gedrag 27
  • 30. Edward de Bono Lateraal denken ZES DENKHOEDEN Ordent Scherp en waarom niet Positief en hoopvol Feiten en cijfers Emotie en intuïtie Creatief denken 29
  • 31. Hofstede, cultuur dimensies Kleine machtsafstand Grote machtsafstand Individualisme Collectivisme Mannelijkheid Vrouwelijkheid Gestructureerde situaties Ongestructureerde situaties Lange termijn denken Korte termijn denken Voorbeeld Masculiniteit: assertief, hard, dominant, macht en prestatiegericht Femininiteit: bescheiden, zacht, tederheid, zorg en troost em. prof. Geert Hofstede 1928, Haarlem, organisatiepsycholoog
  • 32.
  • 33.
  • 34. Tuckman - teamwerk Ondersteuning 3. Norming 2. Storming 1. Forming 4. Performing Sturing 33
  • 35. Tuckman - teamwerk Ontwikkelingsstadia Kenmerken Interventies Forming Verzameling individuen proberen groep te vormen. Manier waarop gesproken wordt (interacties) is belangrijker dan inhoud. Team samen plan van aanpak laten schrijven. Aftrapsessie met het team. Gebruik interactieve werkvormen (discussie tussen teamleden) Storming Groepsleden tasten elkaar af. Nog geen echte samenwerking. Taakverdeling en persoonlijkheidsverschillen worden duidelijker. Doe een teamoefening over feedback. Vergroot bewustwording van verschillende taken en rollen in het team. Norming Groepsleden gaan samenwerken en vullen elkaar aan. Acceptatie van verschillen en gewoonten. Positief over de omgeving praten. In het teamoverleg de omgeving bespreken. Belanghebbende in projectoverleg vragen. Performing De teamleden kennen en accepteren elkaars sterke en zwakke kanten. Problemen worden constructief opgelost. Doelstellingen Planning, tijdsbewaking Taakuitvoering, verwachtingen Leid het team Betrek team bij overleg Maak operationele afspraken Coach team door moeilijke kwesties Deel informatie, Wederzijdse feedback Onderhandel over kwesties Faciliteer team Continue verbetering taken en relaties Vier successen Focus op doel en onderlinge relaties 34
  • 36. Belbin - groepsrollen Type Typische kenmerken Positieve Kwaliteiten Toelaatbare zwakheden Bedrijfsman (Uitvoeringsgerichte projecten) Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar Organisatietalent, gezond verstand, praktisch, harde werker, zelfdiscipline , oprechtheid, integriteit, vertrouwen in collega’s, raakt niet snel ontmoedigd Gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen Voorzitter (Mensgerichte projecten) Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen Doelgericht, houdt overzicht, gedisciplineerd, natuurlijk overwicht, kan goed luisteren, rustige zelfbewuste manier, geeft anderen de ruimte, kan bruggen slaan, baseert besluiten op consensus Geen uitblinker in intellect of creatieve aanleg Vormer (Uitvoeringsgerichte projecten) Veel energie, extravert, dynamisch Vlot, gedreven, hartelijk, impulsief, kan uidagingen goed aan, sterke focus op actie en denkwijzen gericht op zaak/taak Ongeduldig, snel geïrriteerd, geneigd tot bruuskeren Plant (Innovatieve projecten) Individualistisch, creatief, onorthodox Genialiteit, fantasie, intellect, kennis, creatief, ideeën generator, verbeeldingskracht In ivoren toren, geneigd onpraktische details of protocol te veronachtzamen 35
  • 37. Belbin – groepsrollen vervolg Type Typische kenmerken Positieve kwaliteiten Toelaatbare zwakheden Brononderzoeker (Innovatieve projecten) Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief Ontspannen, sociaal in omgang, snel positief en enthousiast, goed in het leggen van contacten en het exploreren van nieuwe ontwikkelingen, reageert goed op uitdagingen Verliest snel interesse wanneer het eerste enthousiasme over is Waarschuwer (Beheersinggerichte projecten) Nuchter, weinig emoties, voorzichtig Ernstig zorgt niet snel voor opwinding, kundig, zakelijk, goed beoordelingsvermogen, kritisch Mist inspiratie en het vermogen anderen te inspireren Groepswerker (Mensgerichte projecten) Sociaal gericht, mild en gevoelig Kan en mag graag luisteren, sympathiek, vriendelijk, begripvol, loyaal en ondersteunend, creëert sfeer, bevordert de teamgeest Besluiteloos ten tijde van crisis Zorgdrager (Beheersinggerichte projecten) Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol, gespannen Kan dingen goed afmaken, perfectionist, sterk karakter, orde en netheid, afspraken nakomen. Heeft de neiging zich veel zorgen te maken over kleine dingen, niet los kunnen laten Specialist (Specialistische projecten) Solist, deskundig, toegewijd en bekwaam Stil en standvastig, solist, focust op vakbekwaam en geconcentreerd uitvoeren van taak Defensief en eenzijdig teruggetrokken op eigen vakgebied 36
  • 38. Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen Fasen – nul-start – rationeel – emotioneel – strijd Zorg voor de eigen belang doordrukken samenwerken compromis vermijden toegeven Zorg voor andermans belang Zorg voor (conflict)stijlflexibiliteit 37
  • 39. Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen Stijlen Toepassing Doordrukken •Noodsituaties •Impopulaire beslissingen •Vitale onderwerpen Toegeven •Beter voorstel een kans geven •Leren van anderen •Voorkomen van gezichtsverlies Vermijden •Triviaal onderwerp •Frustaties ontlopen •Ontbreken van macht Samenwerken •Beider belang groot •Samenbrengen van inzichten •Sociaal-emotioneel conflict •Probleem is niet urgent Compromis sluiten •Doel matig belangrijk, scheuring moet voorkomen worden •Partijen gelijke macht •Weinig tijd en/of emotie 38
  • 41. S2 S3 Overleggen (ondersteuning) weinig Relatiegericht veel Hersey-Blanchard – situationeel leidinggeven Overtuigen Delegeren Dirigeren S1 S4 weinig Taakgericht veel (sturing) C4 Bereidwillig Bekwaam C3 Niet bereidwillig Bekwaam C2 C1 Niet Bereidwillig bereidwillig Onbekwaam Onbekwaam 40
  • 42. Jim Collins Level 5+ Good to great team Level 4 Level 5 leiders -Uit het eigen bedrijf -Bescheiden -Zorgen voor de juiste mensen -Luisteren -Successen toedelen -Kritisch over eigen rol Level 4 leiders Eerst wie -Zorg voor de juiste mensen -Bouw een superieur team Eerst wat Dan wat en hoe -Wat en hoe samen met team -Geef ruimte voor inbreng Dan wie Een leider met vele helpers Passie Talent Economisch principe Zie de harde feiten onder ogen -Blijvend aandacht hier & nu -Vragen stellen ipv antwoorden -Dialoog voeren -Zoeken naar oorzaken 41
  • 43. Sandra Seagal en David Horne - Human Dynamics (1979) The Fifth Discipline Interne mechaniek waarmee je geboren wordt en dat altijd aanwezig blijft, onafhankelijk van geslacht, cultuur en leeftijd, en fundamenteler dan aangeleerde gewoonten, stijlen en rollen. 42
  • 44. Insight Discovery Andrew en Andy Lothian Begin jaren ‘90 vragenlijst met 25 vragen 43
  • 45. Don Beck (Clare Graves) - Spiral Dynamics Emergent Cyclic Levels of Existence Theory 44
  • 46. Maslov - motivatiemodel Ontwikkeling Zelfontplooiing Waardering Erkenning Sociale behoeften Erbij horen Veiligheid Zekerheid Fysiologische behoeften eten, drinken, slapen, warmte, e.d. 45
  • 47. Niveau van ontwikkeling over tijd Spiral Dynamics – niveaus van complexiteit en ontwikkeling 46
  • 48. Myer Briggs Type Indicator (MBTI) 47
  • 49. Doel ▪ Geeft zelfinzicht en legt uit hoe u past binnen een raamwerk dat op een positieve en constructieve wijze persoonlijkheidsverschillen beschrijft. ▪ Geeft inzicht in belangrijke verschillen tussen mensen en geeft aan hoe de verschillende typen op constructieve wijze kunnen samenwerken. 48
  • 50. Toepassingen ▪ Waarderen van verschillen ▪ Verbeteren van privé- en werkrelaties ▪ Ontwikkelen van leiderschaps- en managementstijl ▪ Verbeteren van communicatie ▪ Verbeteren van probleemoplossingsstrategieën ▪ Ondersteunen van veranderingsprocessen 49
  • 51. Geschiedenis Psychological Types -1921 Carl Gustav Jung 26 juli 1875 – 6 juni 1961 Katrina Cook Briggs Isabel Briggs Myers 3 januari1875 – 1968 18 oktober 1897 – 5 mei 1980 INFP 50 50
  • 52. Onderzoek ▪ Aan de 1ste publicatie van de vragenlijst is >20 jaren ▪ ▪ ▪ ▪ onderzoek voorafgegaan. Validiteit en betrouwbaarheid is in meer dan 5.000 internationale wetenschappelijke studies aangetoond. De MBTI-vragenlijst wordt steeds geactualiseerd en verfijnd, er zijn cultuur sensitieve versies verschenen. In Europa is de vragenlijst in 11 talen beschikbaar. Er zijn veel goede en praktische publicaties door auteurs met uiteenlopende achtergronden geschreven. Gebruik o.a. bij McKinsey & Company, &samhoud, Achmea, HofP, RAF, PostNL, TSS, etc. 51
  • 54. Basisveronderstellingen ▪ Achterhaald voorkeuren voor 4 manieren of stijlen. ▪ Voorkeuren zijn niet absoluut, iedereen gebruikt alle 8. ▪ Beschrijft persoonlijkheidsverschillen positief. ▪ Alle voorkeuren even waardevol, elk type heeft sterkere en mogelijk zwakkere kanten. ▪ Niet hetzelfde als capaciteiten, talenten of vaardigheden. ▪ Zelf in te schatten, indicator en geen test. 53
  • 55. Ethisch gebruik ▪ Mag alleen gebruikt worden voor persoonlijke ontwikkeling. Geen selectie, omdat het niets over vaardigheden zegt. ▪ Jij bent eigenaar van je type en bepaald met wie en of je deze deelt. ▪ Je type mag alleen door een OPP in Europa (of CPP in Amerika’s) gekwalificeerde worden bepaald. 54
  • 56. Inhoud ▪ ▪ ▪ Wat is en kan ik met MBTI ®? Korte inschatting van je eigen type Jouw omgang met veranderingen 55
  • 57. 4 MBTI-dichotomieën Waar richt u uw aandacht op? Wat geeft u energie? Aan welk soort informatie besteed u aandacht? Hoe verwerkt u informatie en hoe neemt u beslissingen? Aan welke levensstijl geeft u de voorkeur? 56
  • 58. Jouw voorkeuren? Extraversion (E) ▪ ▪ Introversion (I) ▪ ▪ Energie krijgen van de interacties met de wereld om je heen Plezier hebben in het verbinding maken met nieuwe mensen, dit gemakkelijk kunnen doen Sensing (S) ▪ ▪ Intuition (N) ▪ Focus op concrete feiten en gegevens Interesse in praktische toepasbaarheid en haalbaarheid ▪ Thinking (T) ▪ Gebruik van effect op mensen en waarden als gevolg voor het maken van beslissingen Vertrouwen op feitelijk perspectief en nietpersoonlijke waarden ▪ basis voor het maken van beslissingen Waardering voor harmonie en samenwerking Percieving (P) Judging (J) ▪ ▪ Focus op nieuwe ideeen, verandering, en mogelijkheden Interesse in het grote plaatje en dingen die nog niet bekend zijn Feeling (F) ▪ Gebruik van logische analyse van oorzaak en ▪ Energie krijgen van focus op de innerlijke wereld Neiging om meer gereserveerd en privé te zijn ▪ Voorkeur voor eindigheid, zekerheid, afsluiting Voorkeur om georganiseerd te zijn, systematisch, efficiënt en praktisch ____ ____ ▪ ____ Voorkeur om mogelijkheden open te houden, en flexibel en adaptief te zijn Plezier vinden in het onverwachte, spontaniteit, en verandering ____ 57
  • 59. Extraversion: Project Mgmt Style • Brainstorm and present ideas off the top of their head • Communicate regularly with other team members to discuss ideas and check on status • Prefer verbal to written communication
  • 60. Extraversion: Conflict Sources • May spend more time communicating about tasks than working on them • Risk scope creep by verbalizing impulsive ideas that sound like decisions • To avoid conflict, ask, “Will this discussion move the project forward?”
  • 61. Introversion: Project Mgmt Style • Consider their ideas carefully before discussing them with the group • Focus their time and energy on completing their tasks as individual contributors • Prefer written to verbal communication
  • 62. Introversion: Conflict Sources • Fail to adequately communicate decisions and delays to the entire team • Take action without considering the effect on the team • To avoid conflict, ask, “Do I need to discuss this with anyone first?”
  • 63. Extraversion and Introversion on Projects Preference Signs of Preference & Possible Overuse Extraversion • May be more open to reaching out to external stakeholder groups to get more data or test decisions. • May spend lots of time in meetings – with possible confusion between discussion and action. • May have more difficulty with expectations management – both internally and externally. • Risk: Over-communication, wasting resources. Introversion • Project team may like to have things “figured out” before sharing with those outside program. • May have more structured and limited communication by e-mail and other written communication tools. • Functional areas may be more silo-ed, with people “assuming” that others know what’s going on. • Risk: Under-communication, risking “assumed buy-in” 62
  • 64. Sensation: Project Mgmt Style • Think in terms of present needs and the practical benefits of the product • Rely on past successes to build approaches to future projects • Break projects down into an assortment of small tasks
  • 65. Sensation: Conflict Sources • View tasks at such a granular level that they overlook opportunities to combine them • Fail to develop an overall vision that they can succinctly articulate to management • To avoid conflict, ask “What are the implications? What patterns are emerging?”
  • 66. Intuition: Project Mgmt Style • Take a long-term view and consider how current changes will affect future iterations • Innovate new and better ways of approaching the project • View the project from a high level and fill in the details as the need arises
  • 67. Intuition: Conflict Sources • Underestimate needed resources because they haven’t documented all tasks involved • Fail to articulate specific benefits to management and customers • To avoid conflict, ask, “Does this solution address today’s practical needs?”
  • 68. Sensing and Intuition on Projects Preference Signs of Preference & Possible Overuse Sensing • May have clear set of performance measures that define success, and actually measure progress against them. • May break scope into such a fine detail that coordination of “inch-stone” schedule becomes a project unto itself. • May build requirements from the ground up, and struggle with succinctly stating the project’s overarching vision. • Risk: Too much “here & now” - may miss new opportunities Intuition • May craft a project that solves tomorrow’s possible problem – and – by coincidence - eliminates today’s practical one. • May rely on set of general “signs” of progress and not be able to point to clear tactical outcomes or products. • May under-estimate effort involved in individual “packets of work” and over-conceptualize scope rather than delivering it. • Risk: Too much theory – not enough action. 67
  • 69. Thinking and Feeling on Projects Preference Signs of Preference & Possible Overuse Thinking • May have clear set of objective criteria for decision-making and trade-offs in scope, budget and schedule. • May engage in logical cause-and-effect analysis with formal decision tools, and “manage by risk” approaches. • May miss need to “emotionally sell” to audiences/users, and may miss the impacts of change on the ultimate customers. • May over-objectify “users” into one faceless group. • Risk: Too much product focus may leave the people behind. Feeling • May guide decision-making by the premise that the project is unsuccessful if the sponsors and users aren’t happy. • May consider team cohesion to be a measure of project success overall; may discourage dissent – even if it may yield better outcomes. • May use prefer consensus decision techniques, which can add time. • May deliver against the desires of a representative user, rather than objective specifications driven by scope & resources • Risk: Too much people focus may bury tough tradeoffs. 68
  • 70. Thinking: Project Mgmt Style • Focus on an objective set of criteria • Consider problems before people • Challenge statements made by others, looking for holes and opportunities for improvement
  • 71. Thinking: Conflict Sources • Assign tasks without considering needs of team members, leading to alienation • Risk failure by developing a product that meets specs but that no one wants to buy • To avoid conflict, ask “What would customers and stakeholders think about this?”
  • 72. Feeling: Project Mgmt Style • Focus on pleasing customers and stakeholders • Assign tasks based on the skills and preferences of the individual • Encourage a team spirit and praise individual contributions, stating disagreement indirectly
  • 73. Feeling: Conflict Sources • Maintain harmony by leaving tasks unassigned or not pointing out when deliverables are late • Discourage debate that could lead to hurt feelings but also better solutions • To avoid conflict, ask, “What would I do if I weren’t worried about people’s feelings?”
  • 74. Judging and Perceiving on Projects Preference Judging Signs of Preference & Possible Overuse • May use the work breakdown schedule as a central management tool, and define incremental progress in binary terms. • May mistake project management as an end unto itself. • May discourage innovation (intentionally or not) by overemphasizing schedule performance. • Risk: May resist tasks that add time now, but save time later. Perceiving • May be better at responding and adjusting to shifting market needs and evolving requirements. • May use schedule as a guide, but more likely to react to emerging needs rather than executing against a fixed plan. • May see the process of the project as important as its outcome, and may act on decisions without overly stating them • Risk: May risk future completion by exploring new options now. 73
  • 75. Judgment: Project Mgmt Style • Measure progress based on whether tasks are completed • Organize meetings according to an agenda and stick to it • Avoid scope creep, which could place the deadline at risk
  • 76. Judgment: Conflict Sources • Focus more on project management than on the end product • Appear inflexible to customers, stakeholders, and other team members • To avoid conflict, ask, “Can I adapt the schedule to accommodate new information?”
  • 77. Perception: Project Mgmt Style • Recognize that conditions evolve, so they focus on the ultimate goal rather than a schedule • Work intensely as the deadline approaches rather than steadily throughout the project • Develop informal projects when gaps are identified in existing projects or product offerings
  • 78. Perception: Conflict Sources • Take action without getting buy-in, leading to questions of who agreed to what • Focus more on the learning process than on completing tasks on time • To avoid conflict, ask, “Will exploring this option place the deadline at risk?”
  • 79. ESTJ Questions • “Will this discussion move the project forward?” • “What are the implications? What patterns are emerging?” • “What would customers and stakeholders think about this?” • “Can I adapt the schedule to accommodate new information?”
  • 80. INFP Questions • “Do I need to discuss this with anyone first?” • “Does this solution address today’s practical needs?” • “What would I do if I weren’t worried about people’s feelings?” • “Will exploring this option place the deadline at risk?”
  • 81. Let wel… ▪ Extraversion en Introversion zeggen niets over sociale vaardigheden en zelfvertrouwen. ▪ Sensing ≠‘sensitief’. ▪ iNtuition ≠ ‘intuïtie’ of ‘onderbuikgevoel’. ▪ Thinking heeft evenveel emoties en gevoelens. ▪ Feeling is even rationeel en nadenkend en ≠ emotie. ▪ Judging ≠ ‘ver- of beoordelen’. ▪ Perceiving ≠ ‘scherpzinnig’. 80
  • 82. Inhoud ▪ ▪ ▪ Wat is en kan ik met MBTI ®? Korte inschatting van je eigen type Hoe ga je om met verandering? 81
  • 84. “Whatever the circumstances of your life, the understanding of type can make your perceptions clearer, your judgments sounder, and your life closer to your heart’s desire.” Isabel Briggs Myers 83