EOI · 05/04/2014 · http://a.eoi.es/5lut El Centro de Excelencia de Villena realizó un taller fundamental para la mejora de negocios tradicionales. Una actividad formativa y práctica sobre creatividad, innovación y activación de negocios tradicionales, impartida por el especialista Juan Pastor Bustamante.

1. Villena, 5 de Marzo de 2014
Técnicas de prototipado:
Creatividad, innovación y activación
para la mejora del negocio tradicional
Repensadores
Juan Pastor Bustamante

2. Primer paso preguntar
•
•
•
•
•
¿Qué les apasiona realmente?
¿Qué pueden hacer mejor que nadie?
¿Qué puede necesitar el mercado que puedan ofrecer?
¿Qué les cabrea?
Ser eficiente y sobre todo ser diferente.
NOMBRE PROGRAMA / Nombre profesor
www.eoi.es

3. Innovación
Regla básica
Hay que elegir.
No se puede ser innovador en todo,
pero hay que tratar de innovar en
todas l áreas d l empresa
t d las á
de la

4. Sesión 1
Las dimensiones de la Innovación

5. Innovación
El Radar de la Innovación
Este modelo se formalizó en
una herramienta
llamada Innovation Radar.
El Radar tiene cuatro ejes
principales:
-Lo que la empresa ofrece,
-A quién lo ofrece,
-Cómo lo ofrece, y
-Dónde lo ofrece.
Modelo de Sawhney, Wolcott y Arroniz.
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6. Ejemplos: dimensiones
de la innovación
Starbucks
Experiencia
/usuario (UX):
de
cliente
El valor diferencial es haber
sido capaces de definir un
“ tercer lugar ” (espacio de
encuentro entre hogar y
trabajo) donde el cliente quiere
estar.
Artículo: Starbucks, mucho
más que un café
café.
http://yoemprendo.es/2010/09
/21/starbucks-mucho-mas-queun-cafe/

7. Ejemplos: dimensiones de la innovación
Otras empresas innovadoras en la experiencia de usuario
p
p
Zumex.
KLM Airlines.
Vídeo: KLM Surprise.
http://www.youtube.com/watch?v=pqHWAE8GDEk
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8. Ejemplos: dimensiones
de la innovación
Zara
Zara centra su innovación en la
cadena de suministro:
Fabricación.
Distribución.
Logística.
L gí ti
Su eficiencia en este aspecto
permite
a
Zara
renovar
constantemente
sus
tiendas:
logran cuatriplicar el número de
visitas de un cliente tipo frente a
un
comercio
que
renueva
producto de forma tradicional, ya
que “siempre hay novedades”.
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9. Ejemplos: dimensiones
l
d
de la innovación
Mercadona
Cadena
de
suministro:
(ej:
distribución propia, acercamiento de
proveedores a sus bases).
Oferta (producto): desarrollo de
línea
propia de producto que
desplaza al
resto.
Presencia: d
P
i desarrollo d l modelo d
ll del
d l de
supermercado de proximidad (no gran
superficie) y localización estratégica.
Procesos (diseño packaging y
apilado más
eficiente, uso de
materiales
certificados).

10. Ejemplos: dimensiones
l
d
de la innovación
Innovación en producto
(oferta)
¿Cómo es el aceite de oliva?

11. Ejemplos: dimensiones
de la innovación
Innovación en clientes
I
ió
li
Viajes diseñados para colectivos
no habituales (ej. Discapacitados).
Innovación en obtención de valor
Nuevos formatos sobre producto
existente (ejemplo: películas a
partir d videojuegos).
i de id j
)

12. Algunos casos prácticos de
g
p
éxitos en innovación

13. Casos de éxitos y fracasos en innovación
Los Huevos Kinder
En 1967 lanzó al mercado su primera
barra de chocolate para el mercado
infantil y la denominó Kinder (“niños”
en alemán). Sin embargo, este
producto con muy b
d t
buen sabor y
b
presentación, no era “la” golosina,
sino sólo una golosina más en el
mercado.
En el año 1983 se dio el gran cambio.
Ferrero estableció un nuevo referente:
“las golosinas con entretenimiento”.

14. Casos d é it y f
C
de éxitos fracasos
en innovación
Nespresso
Desde que en 1938 se desarrolló el primer
café soluble, se consumen tres mil tazas
,
por segundo de Nescafé (el café soluble
vendido por Nestlé) a nivel mundial. A
pesar de ello, la empresa sabía que si
quería seguir teniendo éxito en el futuro
tenía que reinventarse.
La estrategia de diferenciación estaba
bien definida: ofrecerle al consumidor la
posibilidad de preparar una buena taza de
café de forma sencilla y práctica, pero
diferente a lo que representaba un café
q
p
soluble tradicional.
Así nació Nespresso, cápsulas de un
excelente café para ser preparado en casa.
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15. Casos de éxitos y fracasos
en innovación
Nespresso
La historia de Nespresso comenzó con
una idea simple, pero revolucionaria: que
cualquier persona pudiera disfrutar de
una taza de café expresso como si de un
experto barista se tratase. Nestlé
Expresso S A tuvo esa id
E
S.A.
idea y así se
í
convirtió en pionero en el de café de
primera calidad en cápsulas, con el
objetivo de ofrecer con la máxima
comodidad la taza de café expresso
perfecta a los consumidores de todo el
mundo.
Hoy la compañía trata de superar
continuamente las expectativas de los
consumidores, no sólo en el hogar sino
también
t bié en l
lugares d ocio y t b j
de i
trabajo.

16. Casos d é it y f
C
de éxitos fracasos
en innovación
Crocs: Z
C
Zapatos d plástico…
t de lá ti
con diseño.
Tradicionalmente los zapatos de plástico son
sinónimo de un producto barato y corriente.
Sin embargo, los zapatos Crocs apostaron por
el diseño y encontraron un nicho de mercado
en plena expansión.
¿Qué son los Crocs? Agujeros tipo queso
Gruyer, suela ortopédica, diseño ergonómico y
material anti-olor. Arrogantes, llamativos,
horteras…
La compañía pasó de ganar en el año 2003, 1
millón de dólares, a 322 millones en el año
2006, y a colocar 26 millones de pares de
zapatos. En 2006 la compañía amplió capital y
consiguió captar 200 millones de dólares
dólares.

17. Casos d é it y f
C
de éxitos fracasos
en innovación
Crocs: Z
C
Zapatos d plástico…
t de lá ti
con diseño.
Crocs tiene claro cuál es camino. En
lugar de centrar su atención en
g
luchar contra la piratería, han
decidido recordar aquello que les
llevó al éxito: el diseño y la
innovación.
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18. La importancia de la Gestión de
la Innovación en la Empresa

19. La Innovación en la Empresa
¿Por qué es tan importante innovar en la empresa?
En un mercado Global y circunstancias complejas, es esencial una
ventaja diferencial de nuestro producto o servicio sobre los de la
competencia. Por ello la importancia de trabajar la Propuesta de
Valor en los modelos de negocio

20. La Innovación
en la Empresa
¿Cuándo la innovación
genera una ventaja
competitiva?
“Las innovaciones desarrollan ventajas
competitivas cuando los competidores
p
fallan a la hora de percibirlas como
una nueva forma de competir, o bien
no quieren o son incapaces de
responder”
(Michael
Porter,
“The
advantage of nations”).
competitive

21. Cómo hacer de la innovación
una competencia clave para tu empresa (I)
A) Hay que superar la idea de que la innovación es algo del
departamento o proceso de I+D+i. Debe ser algo inherente a la
actividad de cada día, en cualquier ámbito de la organización.
La innovación d b estar en el ADN d l empresa.
L i
ió debe
l
de la
B) Hay que medir o evaluar la innovación. Desde la necesidad de medir
o evaluar l predisposición y l capacidad d l organización ante l
l
la
di
i ió
la
id d de la
i ió
t la
innovación, hasta la medición o evaluación de los resultados. Esto
posibilita los cambios de estrategia y la mejora.
Innovar = producir >>
La innovación debe ser
eficiente.

22. Cómo hacer de la innovación
una competencia clave para tu empresa (II)
C) Crear métodos a partir de los que generar conocimiento y conceptos
aplicables a todos los ámbitos de la organización. Pensar en la implantación
(g
(gestión de la innovación).
)
D) Incorporar la tecnología como elemento vivo en las organizaciones
formando parte de la propuesta de valor.
E) Promover la capacidad de elaborar modelos y prototipos rápidos,
variados y eficientes. En esta capacidad de adaptación y respuesta (“Capital
Iterativo ” ) reside muchas veces la supervivencia de la empresa al
enfrentarse al reto de un cambio en las condiciones del mercado.

23. Innovación en la PYME española

24. Beneficios de la innovación en la PYME
La innovación en l
L i
ió
las pymes tiene un
i
doble efecto beneficioso,
primer lugar hace que las empresas
lugar,
mejoren su competitividad con sus
nuevos productos y servicios; y esta
competitividad propicia su crecimiento
e e internalización,
Segundo
lugar,
lugar
innovación
y
crecimiento
del
empleo
están
plenamente relacionados. En los
últimos años el efecto de la crisis, que
afecta tanto a las empresas innovadoras
como a las no innovadoras, ha sido de
reducción del empleo, pero esta pérdida
p ,p
p
es mucho mayor en las no innovadoras.
Crecimiento del empleo en pymes
innovadoras y no innovadoras, %, 20072009. Fuente: Panel PITEC y Estudio
COTEC “La innovación en las pymes
La
españolas”

25. Obligaciones que sostienen l actitud
bl
la
d
innovadora de una pyme
Obligación de optar, de operar y de valorizar.
Sobre cada una se asientan las facetas en las que se manifiestan estas
obligaciones, aunque no tengan el mismo peso en cada caso particular. Su
nivel de formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que
asume l empresa d
la
determina su modo d i
i
d de innovar y su consistencia.
i
i

26. Innovación en el modelo de
negocio

27. Innovación en el modelo de negocio
¿
¿De dónde viene la innovación?
En muchos casos la innovación proviene de la propia empresa, pero en
muchos otros, cada vez más, los innovadores son externos a la industria
establecida: la innovación puede venir de mano de un socio estratégico o de
una empresa innovadora “apadrinada”, o de los propios usuarios y clientes, o
de otro sector de negocio, de las universidades…
Es necesario adaptar los sistemas de innovación organizacionales a los
p
g
nuevos tiempos. Estamos ante una nueva sociedad del conocimiento en la
que se abre camino a un proceso abierto y permeable.
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28. Innovación Abierta
(Open Innovation)

29. Open innovation
Closed innovation vs Open innovation

30. Open innovation
Innovación abierta
El término ‘Open Innovation’ fue acuñado en
2003 por el P f
l Profesor H
Henry Ch b
Chesbrough d l
h de la
Haas
School
of
Business
de
la
Univ.California, Berkeley (EEUU).
La Open Innovation apuesta por combinar
el conocimiento interno con el externo
mediante la integración de los recursos de
la empresa con los de sus colaboradores
externos.

31. Open innovation
Objetivos y retos
El objetivo de la innovación abierta es buscar las ideas más
exitosas allá donde éstas se encuentren, sin importar por quién han
sido generadas:
-Acelerar la innovación de la empresa.
-Sacar adelante proyectos de I+D.
-Mejorar la competitividad
Mejorar competitividad.
--Reducción de costes
Incorporar y/o mezclar el conocimiento externo con el existente
en la organización.

32. Casos de innovación abierta
Lego:
Es probablemente la más conocida
porque f
fue una d l
de las primeras
i
empresas en permitir a sus
clientes sugerir nuevos productos
que después se podían hacer
realidad a través de su iniciativa
Lego Mindstorms.
http://mindstorms.lego.com/enus/default.aspx

33. Casos de innovación abierta
Nike
Ha dejado que sus clientes personalicen las zapatillas deportivas que les
gustaría tener con el compromiso de que después las va a fabricar.
www.nike.com
www nike com

34. Innovar en el modelo de negocio
Las tortas de aceite de Inés Rosales
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embed
ded&v=hEl-sqTyr34
y
Historias de Luz

35. Innovación Dirigida por los Usuarios
(User Driven Innovation)

36. La democratización de la Innovación
Libro de Eric von Hippel
Eric von Hippel pertenece al MIT
(
(Maassachusetts Institute of Technology). Su
gy)
trabajo de investigación y consultoría abrió
camino pero fue su libro, Las Fuentes de la
Innovación, el que marcó un hito al mostrar
que éstas no necesariamente son originadas
por las empresas que las comercializan, sino
que son creadas por usuarios, proveedores u
otros agentes.
g
A partir de esto focalizó su estudio en los
p
procesos colectivos de innovación, como el
,
de Linux, y en la democratización de la
innovación: las nuevas tecnologías están
permitiendo que los consumidores innoven
por ellos mismos
mismos.

37. User D i
U
Driven I
Innovation (UDI)
ti
Innovación dirigida por los usuarios
Como acabamos de ver, en el caso de la User Driven Innovation,
la l ió
l relación entre l empresa y l consumidores es regular y estos
t la
los
id
g l
t
últimos constituyen una red estable de apoyo a la innovación.
Los usuarios son los primeros en desarrollar muchos de los nuevos
productos industriales y de consumo.
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38. Caso práctico: UDI
Threadless,
Threadless empresa de camisetas completamente
dirigida por los usuarios
Threadless es una comunidad online de artistas y una web de e-comercio
con base en Chicago (EEUU). En el año 2000, sus co-fundadores J.Nikell y
J.DeHart lanzaron la compañía con tan sólo mil dólares de fondos propios.
Los diseños de Threadless son creados y elegidos por una comunidad
online. Cada semana, unos mil diseñadores envían sus propuestas online y
son expuestos a un proceso de votación- selección público. Tras siete días,
se revisa cuáles han sido los diseños más votados y analizan el feedback de
los
l usuarios d l comunidad.
i de la
id d

39. Caso práctico: UDI - Threadless
Con esta información se
seleccionan semanalmente
unos 10 diseños que se
llevan a producción: se
p
estampan en prendas de
ropa y otros productos y se
venden en todo el mundo a
través de su tienda online
online,
y en su tienda física en
Chicago.
El
diseñador
recibe una suma de dinero
fija por el diseño, y si se
realiza una nueva tirada
vuelve a recibir una
retribución económica
económica.
http://www.threadless.com/

40. Otros casos de innovación
dirigida por los usuarios
Suite H – Hesperia
p
En el sector turístico, de gran importancia para la
economía española, la cadena hotelera Hesperia
puso en funcionamiento en 2008 el programa
Suite H para promover la participación tanto de
trabajadores como clientes en el plan de gestión
de la innovación del grupo, promoviendo un
espacio para l
i
la creatividad y conectar l
ti id d
t
la
innovación con Hesperia y el mercado.
Como resultados se han recibido 447 propuestas,
q
,
de las que 87 son viables, 27 están en análisis y
13 ya han sido implementadas. Para incentivar la
participación en esta plataforma colaborativa, se
premia con viajes para dos personas a destinos
p
j
,
Hesperia a las mejores ideas, satisfaciendo las
motivaciones extrínsecas de los participantes.
Vídeo:
http://www.youtube.com/watch?v=Q0JM8IfomIk
htt //
t b
/ t h? Q0JM8If Ik

41. El proceso de prototipado en Design Thinking
Como h
C
hemos visto, esta f
i t
t forma d entender l i
de
t d la innovación como parte
ió
t
fundamental de nuestro modelo de negocio sigue el enfoque del Design
Thinking, del que hablamos en el primer módulo del curso.
En el esquema siguiente se reflejan las distintas fases del Design
Thinking. Es importante recordar dos aspectos: que se trata de un
proceso iterativo (mejora e innovación continua) y que la innovación
está presente en todas sus fases.

42. Activadores de la innovación para crecer
-Diseño
Diseño
-Tecnología
Tecnología
-Networking
Networking
-Tendencias
Tendencias
-Marketing
Marketing
Y cooperar para se
coope a pa a ser
competitivos

43. Gracias por vuestra atención
jpastor@repensadores.es