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Taller "Innovación abierta y co-creación con usuarios" por Julen Iturbe

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Taller "Innovación abierta y co-creación con usuarios" con Julen Iturbe.
Fecha: 2 de febrero de 2017
Lugar: Espacio Coworking EOI de Elche

Published in: Business
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Taller "Innovación abierta y co-creación con usuarios" por Julen Iturbe

  1. 1. Enero-Febrero 2017 http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/es/ Julen Iturbe-Ormaetxe juleniturbe@gmail.com http://blog.consultorartesano.com http://mtbinnovation.com @juleniturbe Innovación abierta y cocreación con usuarios http://bit.ly/eoi-01
  2. 2. • ¿Qué es innovación en mi sector de actividad y aporta un evidente valor a la oferta? • ¿Qué es innovación para mí y para mi proyecto (producto, proceso, organización, comercial) y aportaría valor? • ¿Qué prácticas abiertas se dan en mi sector de actividad: dónde existen contenidos abiertos? • ¿Cuánto soy de abierta/o y cuánto lo es mi proyecto, cómo licencio los contenidos que genero? • En el Canvas de Osterwalder hay un espacio reservado para Key Partners: ¿quiénes deben ser nuestra compañía de viaje (organizaciones y personas)? • ¿Qué organizaciones y de qué tipo (referentes, proveedores, clientes, clientes de clientes, competidores, administración pública, universidades, centros tecnológicos, centros de formación profesional)? • ¿Qué personas y de qué tipo (referentes en nuestro campo, proveedores, clientes, clientes de clientes, competidores, administración pública, universidades, centros tecnológicos, centros de formación profesional)? • ¿Quiénes son los nodos clave de esta red y por qué? ¿Con quiénes debería viajar mi marca, ¿con quiénes hacer co-branding? • ¿En quiénes veo mejor actitud de colaboración? ¿Se puede coopetir? ¿A quién le brillan los ojos? • ¿En qué tipo de actividades puede tener sentido cocrear? ¿Con quién? ¿Para qué? ¿Con qué herramientas? • ¿Quiénes serían usuarios clave? ¿Qué los define? ¿Dónde están? ¿Qué gano si interactúo con ellas/os? ¿Cómo puedo hacerlo? 3
  3. 3. 1969  1981 Vida 1988 Psicología ¿? + información http://blog.consultorartesano.com Consultoría Mejora continua Personas 2003 PDCA 2017 Paradoja Activismo Experimentar Red Colaboración
  4. 4. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  5. 5. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  6. 6. Innovación según Schumpeter (1935) • La introducción en el mercado de un nuevo bien. • La introducción de un nuevo método de producción. • También puede existir innovación en una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto. 7 • La apertura de un nuevo mercado en un país. • La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados. • La implantación de una nueva estructura en un mercado, como por ejemplo, la creación de una posición de monopolio. 1. Innovación
  7. 7. “Innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo, significativamente mejorado, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo aplicado a las prácticas internas de la empresa, a la organización del lugar de trabajo o a las relaciones externas”. Manual de Oslo 8 1. Innovación
  8. 8. Características del proceso de innovación • Multidisciplinar, no lineal • Incertidumbre en resultados y en la planificación • Requiere continua adaptación al cambio • Carácter acumulativo • Carácter retardado • ¿Resultados aleatorios? 9 1. Innovación
  9. 9. Innovar consiste en crear o modificar lo existente, integrar lo que ya existe en una forma antes no vista, aportar algo nuevo o aún desconocido en un determinado contexto con el objetivo de aportar valor (…). Los procesos de innovación difieren según el sector económico, el campo de conocimiento, el tipo de innovación, el periodo histórico y aún el país en el que se desarrolla. Varían incluso con el tamaño de la empresa, su estrategia corporativa y su experiencia en innovación. Keith Pavitt Innovación contingente 10 1. Innovación
  10. 10. ideas valor La innovación consiste en convertir ideas en valor para el clientes, generando con ello un beneficio sostenible para la organización ¿Qué es la innovación? Proceso de innovación clásico 11 1. Innovación
  11. 11. El proceso de innovación tradicional se ha representado tradicionalmente como un embudo en el que se introducen todas las ideas y tecnologías disponibles por un extremo y por el otro obtenemos el producto final. Proceso de innovación clásico 12 1. Innovación
  12. 12. Diferentes modelos de innovación Modelo technology push Este modelo contempla el proceso de innovación a través de la causalidad que comienza en la ciencia y la tecnología. Se representa mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases o estadios, termina por comercializar un producto o servicio que puede ser económicamente viable. 13 1. Innovación
  13. 13. •Modelo market pull •De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación, aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos y procesos. Diferentes modelos de innovación 14 1. Innovación
  14. 14. • ¿Estamos ante un imperativo? ¿Sí o sí tengo que innovar? Pero… ¿desde qué óptica tiene más sentido innovar en mi sector? • ¿Qué aporta valor en mi sector? ¿Cuáles son los factores críticos de éxito? • ¿Innovar por innovar? No tiene sentido, ¿o sí porque lo que importa es la actitud? • ¿Somos technology push o market pull? ¿Es así como deberíamos enfocarlo? • ¿Cuánto estamos enamoradas/os de nuestros productos, servicios y tecnologías? ¿Y cuánto de nuestros clientes? 15 1. Innovación
  15. 15. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  16. 16. Tiempos de extimidad ¿Qué ha sucedido con la parte “open” de la “casa de Johari” que nos propuso Charles Handy? Crowdsourcing your strategy may sound crazy http://www.mckinsey.com/insights/strategy/the_social_side_of_strategy 172. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  17. 17. http://www.glassdoor.com 182. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  18. 18. ¿Amenaza u oportunidad? Negocio tradicional Reintermediación Nuevos negocios Consumo colaborativo 192. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  19. 19. http://bit.ly/1EWMe2N 1. Purpose (for all stakeholders) 2. Open Capital (crowfunding and microinvestiments) 3. Networked Organization 4. Shareability (of knowledge, both internally and externally) 5. Connectedness (social media) 6. Open Innovation 7. Open Data 8. Transparency 9. Member/Partner Led (social, economic and cultural benefit) 10. Trust 202. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  20. 20. 1. Propósito, el porqué, la convicción que todos los stakeholders comparten. 2. Capital abierto, mediante el uso de plataformas o principios de crowfunding para incrementar capital mediante microinversiones. 3. Organización en red, plataforma que conecta las redes internas y las externas con un propósito común. 4. La tendencia a compartir, empaquetando el conocimiento para que sea fácil transferirlo dentro y fuera de la organización. 5. Conectividad entre todos los empleados entre sí y externamente vía social media. 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 21
  21. 21. 6. Innovación abierta con partners, compartiendo riesgos y recompensas. 7. Open Data, haciendo que los datos estén disponibles de forma libre a aquellos de fuera de la organización que puedan hacer un mejor uso de ellos. 8. Transparencia en las decisiones y en los criterios en que se basan. 9. Doble foco en los empleados y en los partners, ya que la organización está estructurada alrededor de la cooperación formal entre empleados, clientes y partners a fin de obtener un mutuo beneficio, social, económico y cultural. 10.Confianza mutuamente asegurada a través del carácter, habilidad y fuerza de la colaboración. 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 22
  22. 22. Equipo I+D+i La empresa Alguna gente experta de fuera Algunos clientes y usuarios Empresa Abierta ¿Quién sabe? Una empresa abierta es aquella que ha diluido sus fronteras con la sociedad en general y con ciertas comunidades en particular. El concepto de “mercado” se le queda corto por cuanto se entremezclan transacciones económicas con actividades fundamentalmente sociales. Son organizaciones que interactúan dinámicamente con sus mercados y comunidades, los transforman y se transforman. Multitud de personas 232. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  23. 23. De los expertos a también la multitud ¿Quiénes saben?Saber profano Saber experto Saber experto Saber profano “Con la sociedad del conocimiento estamos en una situación en la que ya no ocurre que unos pocos actores controlan casi todo, sino más bien que muchos controlan más bien poco.” Daniel Innerarity El factor conocimiento 242. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  24. 24. «Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos manzanas, entonces tanto tú como yo seguimos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tenemos dos ideas» George Bernard Shaw Gestionar con lógicas de abundancia Copyright vs. Copyleft 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 25
  25. 25. Henry Chesbrough Executive Director of the Center for Open Innovation at the University of California, Berkeley La innovación abierta es un paradigma según el cual, para conseguir el avance de sus tecnologías, las organizaciones pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas internas, y también vías internas y externas hacia el mercado. Ideas y tecnologías desarrolladas dentro de la organización Nuestro mercado Nuestro nuevo mercado Mercado de otras organizaciones Ideas y tecnologías desarrolladas fuera de la organización Licencias, spin out, etc. Insourcing de tecnologías externas Participación de entidades de capital riesgo 262. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  26. 26. Inbound + Outbound Este proceso se refiere a la incorporación de conocimientos y tecnología del exterior al interior del proceso de innovación de la organización. Este proceso se refiere a la externalización de conocimientos y tecnología del interior de la organización al exterior. 272. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  27. 27. Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas. Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las organizaciones pueden colaborar con mayor facilidad junto con otros agentes para crear valor. Fuentes de innovación 282. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  28. 28. Clientes Equipo directivo Equipo I+D interno Centros tecnológicos Proveedores Empleados de base Personal de ventas Área social Equipos externos de I+D Otros 292. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  29. 29. En cada sector o en cada línea de negocio) las fuentes de innovación son o pueden ser diferentes. 302. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  30. 30. • ¿Cuáles son las fuentes de innovación en el sector en que se mueve nuestro proyecto? • ¿Diríamos que es un sector “abierto” o más bien cerrado? • ¿Qué tecnologías/información existen ya “ahí fuera” a partir de las cuales podríamos innovar? • ¿Qué tecnologías/información poseemos que al compartirla con otras personas y organizaciones podría provocar innovación? • ¿Existen dinámicas “ahí fuera” de compartir conocimiento en torno a nuestro producto/servicio o en torno a nuestras tecnologías? 312. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  31. 31. Open Government http://en.wikipedia.org/wiki/Open_government Open Source http://en.wikipedia.org/wiki/Open_source Open Science http://en.wikipedia.org/wiki/Open_science Open Innovation http://en.wikipedia.org/wiki/Open_innovation Open Courseware http://ocw.mit.edu Open Access Repositories http://www.opendoar.org/ Open Access Journals http://www.doaj.org/ Open Society http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Society Open Content http://en.wikipedia.org/wiki/Open_content Open Business http://en.wikipedia.org/wiki/Open_business https://flic.kr/p/5p4frp Open como nuevo paradigma 322. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  32. 32. El paradigma de lo abierto Desde elementos materiales valorados a través de la lógica de la escasez… … hacia elementos intangibles valorados a través de la lógica de la abundancia. CompartirProteger Competitividad basada en conocimiento http://www.flickr.com/photos/athalfred/4023504483/ http://www.flickr.com/photos/khaledr/5585793736/ 332. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  33. 33. 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 34
  34. 34. Escenarios para la innovación abierta ¿Qué tal si abrimos la innovación al interior de la organización? http://www.openbasque.net Abrir hacia dentro 352. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  35. 35. ¿Qué tal si abrimos la innovación a nuestra cadena de valor? Centros tecnológicos Universidades Alianzas Organizaciones proveedoras Organismos públicos Cliente Abrir hacia otras organizaciones Co-branding 362. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  36. 36. Usuarias/os Lead users ¿Qué tal si abrimos la innovación a usuarias/os? Abrir hacia usuarios líderes Lead User Innovation 372. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  37. 37. ¿Qué tal si abrimos la innovación a todo el mundo? Abrir hacia la multitud Universidades Aliados Competidores Organismos públicos Crowdsourcing 382. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios
  38. 38. • ¿Qué escenario es de más aplicación en mi caso? • ¿Por qué escenario empiezo? ¿Tengo que empezar primero en casa y luego salir fuera? • ¿Tiene sentido una estrategia de co-branding? ¿Quiénes conforman mi red principal? • ¿Qué agentes de la cadena de valor con quienes colaboro me pueden aportar mayor fuerza? • ¿Cómo descubro quiénes, de ahí fuera, con nombre y apellido me pueden ayudar? 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 39
  39. 39. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  40. 40. • Telefónica I+D (TID) tiene abierto dentro de su proceso de innovación una web donde los trabajadores proponen nuevas ideas [y responden a retos/concursos planteados]. • Cuando se crea una nueva idea, la herramienta web proporciona información semántica sobre ideas relacionadas y sobre quiénes las han propuesto anteriormente. • La página personal de cada usuario tiene, según sus contribuciones, su “nube de conceptos”, así como una lista de ideas semánticamente relacionadas con las suyas y aquellas personas “conceptualmente” relacionadas (comunidades emergentes). • Dell EmployeeStorm (desde 2007): 4.800 ideas, 22.000 comentarios, 150 ideas implementadas BANCO DE IDEAS 3. Herramientas 41
  41. 41. Sigue siendo un mercado en el que vender y comprar “innovación”. Son mercados donde productores y consumidores pueden intercambiar soluciones innovadoras. La diferencia con respecto a la idea de “marketplace de innovación” tradicional es que este mercado se ubica en el seno de la organización. Existen diferentes formas de poner en marcha un mercado de innovación dentro de una organización, pero dos de los factores clave son: el compromiso por parte de la dirección y elegir bien los incentivos a utilizar. MARKETPLACE DE INNOVACIÓN INTERNO 423. Herramientas
  42. 42. vs COMUNIDADES DE PRÁCTICA CoP 433. Herramientas
  43. 43. … que establecen vínculos flexibles … MAYOR INTEGRACIÓN MERCADO JERARQUÍA REDES DE INNOVACIÓN INTERORGANIZACIONALES 44 443. Herramientas
  44. 44. Ecosistema para el lanzamiento de nuevos proyectos-negocios en colaboración A. Cornella: ”se trata de pasar de un concepto think-tank a uno do-tank” Ecosistema de innovación 453. Herramientas http://www.co-society.com/
  45. 45. Impulsado desde el Centro de Promoción Corporativo, tiene como objetivo dar un salto cualitativo en la intensidad emprendedora como estrategia de transformación de MONDRAGON a través de la intercooperación: 1. Prospectiva de espacios de oportunidad para nuevos negocios basados en la intercooperación. 2. Orquestar la arquitectura de la participación, creando puentes entre las empresas comprometidas con el emprendizaje colaborativo. 3. Identificación y captación de líderes para los proyectos interempresariales. 4. Difusión de las actividades, la dinámica de trabajo y los resultados del emprendizaje colaborativo. 5. Gestión del BAC y de sus proyectos dreamworks 463. Herramientas
  46. 46. Michael Porter define cluster como “un grupo de compañías y asociaciones interconectadas, las cuales están geográficamente cerca, se desempeñan en un sector de industria similar, y están unidas por una serie de características comunes y complementarias”. Beneficios de los clusters: • El desarrollo de las economías de escala para las organizaciones asociadas, potenciando su capacidad de ingreso a mercados y aumentando sus beneficios. • La investigación de universidades y centros de investigación tecnológicos permiten que los integrantes del cluster se vean beneficiados en conjunto por los avances de los organismos tecnológicos. • La concentración de organizaciones en una región atrae más clientes, provocando que el mercado se amplíe para todas, más allá de lo que sería el caso si cada una estuviese operando aisladamente. • La fuerte competencia inducida por esta concentración de empresas genera una mayor especialización y división de trabajo, y, por ende, una mayor productividad. • La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización. • Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos genera mayor confianza y reputación, lo que redunda en menores costes de transacción. Clusters 473. Herramientas
  47. 47. Al iniciar “Connect&Develop”, P&G tenía 8.200 personas en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500: 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners. 483. Herramientas
  48. 48. 493. Herramientas
  49. 49. 503. Herramientas
  50. 50. Una comunidad es “cualquier cluster o red social perfectamente distribuida, es decir, donde todos los miembros se relacionan con todos los demás en un ámbito no jerárquico, que comparta una actividad sostenida en el tiempo sobre el cual se desarrolla una actividad”. Las comunidades pueden ser en el espacio físico o virtual. Comunidades de usuarios 513. Herramientas
  51. 51. Son espacios donde las personas interactúan con las organizaciones. Además se presenta como una metodología de investigación para testear, validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en entornos reales. http://www.openlivinglabs.eu/ Living labs 523. Herramientas
  52. 52. La metodología “user labs” es una metodología con la que se trata de incorporar a los usuarios a través de talleres en la definición o conceptualización de productos/servicios. Además sirve para conocer en detalle las necesidades a veces latentes de los usuarios. User labs 533. Herramientas
  53. 53. • Una invitación al público en general o a un grupo específico para que presenten sus contribuciones en un plazo determinado de tiempo. • El hecho de la existencia de una única solución ganadora es lo que diferencia a este mecanismo de la comunidad de agregación. • En el concurso al existir un premio por el que competir las aportaciones permanecen ocultas entre los participantes. • El objetivo de un concurso es estimular la creatividad y la calidad de las contribuciones, mientras que se proporciona un incentivo para participar en competencia. Concurso 543. Herramientas
  54. 54. http://www.maierdesign.es https://sqore.com/opportunity/7th-maier-international-design-competition 553. Herramientas
  55. 55. • Los miembros trabajan para lograr un objetivo común y existen importantes dependencias entre las contribuciones de cada cual. • La interacción se entiende como el esfuerzo conjunto para desarrollar “algo” en común, más allá del mero intercambio de opiniones e ideas. • Adecuado cuando existe un propósito común y se comparte por todos los miembros de la comunidad. • El objetivo y el propósito de la comunidad permite conectar a los miembros de la comunidad a nivel estratégico. • Hay que establecer una amplia variedad de formas de participación que se adecuen a distintos grados de compromiso. • Adecuado cuando la tarea está compuesta de subtareas interrelacionadas entre sí. Mecanismos de colaboración 563. Herramientas
  56. 56. • Cada miembro de la comunidad persigue sus propios objetivos y metas. • Las contribuciones serán independientes entre sí. • Las aportaciones independientes y no coordinadas, mediante acumulación de ideas aportan valor a la comunidad en su conjunto. • No requiere propósito común, sino un marco de actuación que potencia la capacidad de cada individuo. Mecanismos de agregación 573. Herramientas
  57. 57. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo
  58. 58. http://www.teslamotors.com/blog/all-our-patent-are-belong-you 594. Casos
  59. 59. • ¿Transparencia total? ¿Qué es eso? • ¿Es tendencia “abrir” para ganar confianza? ¿Si no abres pierdo la confianza en lo que haces? • ¿Es una obligación? • ¿Trabajará todo el sector de automoción con este tipo de malas prácticas… hasta que me pillen? • ¿En mi caso, tengo riesgos internos? • Tesla, ¿una operación de marketing? • ¿La competencia va a poder acceder a gran parte de mi know-how? • ¿Gano o pierdo más si abro lo que voy sabiendo? • ¿Cuánto de grande es la tarta? ¿Me peleo por ganar un trozo más grande y que la tarta sea del mismo tamaño? ¿Me peleo porque la tarta sea más grande? 604. Casos
  60. 60. https://giffgaff.com/index/payback 614. Casos
  61. 61. 624. Casos
  62. 62. Harvard and MIT Put $60-Million Into New Platform for Free Online Courses http://www.edxonline.org/ On May 2, it was announced that Harvard University will join MIT as a partner in edX. MITx, which offers online versions of MIT courses, will be a core offering of edX, as will Harvardx, a set of course offerings from Harvard. OpenCourseWare MIT - 2001 https://ocw.mit.edu/ 634. Casos
  63. 63. Our mission is to promote openness, innovation & opportunity on the Web • Abierto, gratuito y de código abierto • Misión y manifiesto Mozilla: http://www.mozilla.org/en-US/mission/ • Diferentes maneras de contribuir: http://www.mozilla.org/en- US/contribute/ • Gobernanza: modelo abierto, meritocracia, roles, políticas, organizaciones y foro de discusión: http://www.mozilla.org/en- US/about/governance/ 644. Casos
  64. 64. Diseñar, fabricar y montar un parque infantil. Resolver un problema: crear parques infantiles mediante la participación y el liderazgo de comunidades. • Una misión que se aleja del producto http://kaboom.org/about_kaboom/our_mission_vision • Un objetivo: eliminar los desiertos de juego http://kaboom.org/map_play/what_play_desert • Mapa de zonas de juegos infantiles http://mapofplay.kaboom.org/ • Con un sentido de experiencia, diversión y reto: todo en un día http://www.youtube.com/user/kaboomplay • Reconocimiento de quienes lo hacen bien: Playful Cities http://kaboom.org/take_action/playful_city_usa • Lo que sabemos, lo compartimos: Do It Yourself! https://kaboom.org/resources/build_playground_toolkit 654. Casos
  65. 65. Diseñar, fabricar y distribuir un vehículo. Sobre la base de gente apasionada por “el interior de las cosas”. • Local Motors is the place for people to create influential vehicles together: http://www.local- motors.com/ • Competición y colaboración, además de recompensas económicas: https://localmotors.com/labs/ • Rally Fighter: un producto concreto http://rallyfighter.com/ • Especificaciones: el diseño, las partes, cómo se construye http://wiki.local- motors.com/index.php/Main_Page (no accesible ya) http://www.youtube.com/user/localmotors 674. Casos
  66. 66. 684. Casos
  67. 67. 694. Casos
  68. 68. • ¿Algo en particular de un caso que me llame la atención porque podría aplicarlo de alguna manera? • ¿Mis clientes y usuarios saben mucho de mis productos y servicios? ¿Qué relación mantengo? • ¿Tiene sentido la idea de empresa como plataforma? • ¿Puedo modularizar mis productos y servicios al estilo Firefox para organizar la cooperación con agentes externos? • ¿Hay pasión alrededor de mis productos y servicios? ¿Habrá frikis como en Local Motors? • ¿Me dice algo construir una wikipedia en torno a mi empresa? 704. Casos
  69. 69. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  70. 70. Willingness To Pay WTP Tenemos que proponer a algún forero oizero a Orbea para diseñar los colores de la 2018. A ver si Orbea nos lee y hace caso. O entrar en el programa MyO como extra, uno más. Seria un puntazo. Yo pagaría un poco mas por tenerla a mi gusto, desde luego. 725. Cocreación
  71. 71. Ahí fuera hay gente apasionada con tu producto o servicio, ¿no merece la pena buscarla y que co-creen contigo? http://www.plataformaeditorial.com/bio/264/0/842/innovacion -de-servicios-abiertos.html 735. Cocreación
  72. 72. http://www.anagrama-ed.es/titulo/A_446 Altruismo Intercambio diferenciador El ganador se lo lleva todo Todos ganan Suma cero http://bit.ly/1z84vXk 745. Cocreación
  73. 73. • Innovación que realiza la gente en su tiempo libre (economía doméstica) • Innovación que “sale de dentro” • Innovación que tiene sentido en la media en que se comparte • Innovación realizada en tiempo retribuido de trabajo • Innovación que se protege de una u otra forma • Innovación con expectativa de obtener un rendimiento económico frente a 755. Cocreación
  74. 74. Vulner(h)abilidad https://flic.kr/p/dmFkW4 http://korapilatzen.com/2013/12/03/vulnerhabilidad/
  75. 75. • ¿La abundancia de contenidos digitales cambia las reglas de juego para las empresas? • ¿Qué se sabe de nosotras/os a través de Internet? • ¿Quién está hablando de nosotras/os? • ¿Comienzo a ver chicas y chicos que llegan con el “share” por defecto? • ¿Dónde hay gente apasionada con lo que hacemos y con la que podríamos cooperar? 775. Cocreación
  76. 76. https://youtu.be/qHfxv50pf9I
  77. 77. • ¿Existe alguna propuesta de economía colaborativa en mi sector? ¿Me afecta? • ¿Por qué “compartir mola” en la sociedad actual? • ¿Percibimos más amenaza que oportunidad en la economía colaborativa? • ¿Algo de la economía colaborativa que nos llame la atención y de lo que podamos aprender para nuestros proyectos? 795. Cocreación
  78. 78. • ¿Quiénes son “saber profano” en mi sector? ¿Existen? ¿Puedo cooperar con ese colectivo? • ¿Tengo competidores más cercanos y “cooperantes” que otros? ¿Proveedores? ¿Clientes? • ¿Puedo pensar en vulner(h)abilidades que me ayudarían a conseguir más apoyo y complicidad con mi proyecto? ¿Tiene sentido pedir ayuda? • ¿Existe un colectivo sensible con mi visión? ¿Qué visión tengo? ¿La puedo formular en términos colaborativos? 805. Cocreación
  79. 79. Co-creation is a management initiative, or form of economic strategy, that brings different parties together (for instance, a company and a group of customers), in order to jointly produce a mutually valued outcome. Co-created value arises in the form of personalized, unique experiences for the customer (value- in-use) and ongoing revenue, learning and enhanced market performance drivers for the firm (loyalty, relationships, customer word of mouth). Value is co-created with customers if and when a customer is able to personalize his or her experience using a firm's product-service proposition – in the lifetime of its use – to a level that is best suited to get his or her job(s) or tasks done and which allows the firm to derive greater value from its product-service investment in the form of new knowledge, higher revenues/profitability and/or superior brand value/loyalty. Scholars C. K. Prahalad and Venkat Ramaswamy popularized the concept in their 2000 Harvard Business Review article, "Co-Opting Customer Competence". They developed their arguments further in their book, published by the Harvard Business School Press, The Future of Competition, where they offered examples including Napster and Netflix showing that customers would no longer be satisfied with making yes or no decisions on what a company offers. Cocreación https://en.wikipedia.org/wiki/Co-creation 815. Cocreación
  80. 80. http://cocreable.cc/aprende 825. Cocreación
  81. 81. http://www.freshminds.net/2008/08/the-co-creation-spectrum/ 835. Cocreación
  82. 82. http://p2pfoundation.net/Co-Creation_Landscape 3 4 5 6 1 22 845. Cocreación
  83. 83. El escenario de la innovación de usuario se basa en la premisa de que el conocimiento más rico de un producto o servicio descansa en los usuarios del mismo, especialmente en un segmento concreto de usuarios. La participación del usuario a través de diversas formas en el proceso permite cocrear junto con los usuarios los productos y servicios. La innovación de usuario requiere cambiar la forma en que se concibe al usuario por parte de la organización, haciéndole más partícipe en ciertas actividades. Eric von Hippel Professor and Head of the Innovation and Entrepreneurship Group at the MIT Sloan School of Management 855. Cocreación
  84. 84. Pero… ¿de qué usuarios estamos hablando cuando hablamos de innovación de usuario? En la innovación de usuario únicamente nos interesan dos segmentos de usuarios: Los lead users y los early adopters. Estos usuarios tienen unas características diferentes a las del resto de usuarios. Teoría de la difusión de la innovación 865. Cocreación
  85. 85. Tanto los lead users como los early adopters… Esperan lograr un beneficio significativo a través de la obtención de una solución para una necesidad específica. Sus necesidades suelen considerarse como un pronóstico de la demanda general del mercado futuro, ya que suelen identificarlas con anterioridad al resto de usuarios. Pero los lead users… No esperan a que las organizaciones ofrezcan dicha solución, sino que crean ellos mismos una solución que satisfaga sus necesidades. Los early adopters en cambio… Adaptan las soluciones ofertadas por las organizaciones para que se adecuen mejor a sus necesidades. Lead users Early adopters 875. Cocreación
  86. 86. Consumer – Prosumer – Pro(K)sumer – Pro(KAd)sumer http://blog.consultorartesano.com/2009/04/bikers-prokadsumers-de-canarias.html Usuarios que poseen conocimiento y que nos venden: ¿cómo construimos ese vínculo? 885. Cocreación
  87. 87. Incentivos de los usuarios avanzados para colaborar  Los usuarios tienen una motivación intrínseca por lo que las motivaciones extrínsecas pierden mucha de su influencia.  El reconocimiento y la reputación suelen ser buenos incentivos en caso de los usuarios avanzados.  Esperan obtener “algo” (en cada caso algo diferente) de la organización con la que colaboran. 895. Cocreación
  88. 88. Índice 1. Innovación 2. Empresa abierta e innovación abierta: escenarios 3. Herramientas 4. Casos 5. Cocreación 6. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  89. 89. Innovación de usuario a través de foros en Internet en el sector MTB Resultados de la primera fase de investigación Julen Iturbe-Ormaetxe91 El ejemplo de la Orbea Oiz
  90. 90. 2. Lo que queremos investigar 936. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  91. 91. MTB Pasión por un producto/servicio Comunidad de usuarios online ¿Cuándo, para qué y de qué forma debe interactuar la marca con las comunidades de usuarios que usan foros de discusión en Internet con el fin de impulsar el desarrollo de innovaciones no solo desde la perspectiva de producto sino también en marketing, proceso u organización? Preguntas de investigación Nuevo conocimiento e innovaciones Emergencia de usuarios líderes ¿Cómo debe relacionarse la marca con los diferentes tipos de usuarios líderes identificados en un foro a fin de aprovechar su potencial?, ¿cuáles son las variables que sirven para clasificar a los usuarios de forma que la colaboración con ellos esté acorde con su potencial de aportación? ¿De qué forma debe incorporar la marca el conocimiento que se genera en los foros de discusión en Internet a fin de que sume, como conocimiento profano, al que ya se posee internamente de carácter experto? 2. Lo que queremos investigar 946. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  92. 92. 3. Marco conceptual Mountain Biking Innovación de Usuario Innovation Toolkits Innovación Abierta Constructivismo Social Gestión del Conocimiento Comunidades online de usuarios Marca Foros de discusión en Internet 956. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  93. 93. 3. Marco conceptual Innovation Toolkits Marca Usuarios 1. Aprendizaje mediante ensayo-error 2. Espacio para experimentar con posibles soluciones 3. Diseño amigable 4. Modularidad 5. Hasta el resultado final Usuarios líderes Cualquier usuario WTPPersonalización 966. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  94. 94. 3. Marco conceptual 1. Número de opciones disponibles 2. Modularidad 3. Tipo de usuario al que se dirige 4. Gamificación 5. Enfoque competitivo y/o colaborativo 6. Personalización de la toolkit 7. Física y/o digital 8. Momento 9. Autoría de las ideas y control sobre su reproducción ¿Cómo pueden ser las toolkits de innovación? 976. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  95. 95. 3. Marco conceptual Foros de discusión en Internet Prescripción de venta Problemas •Ley de Torvalds Innovaciones • Marca+Producto • Material abundante, público y accesible • Conversación “natural” y muy focalizada • Friki: persona que practica desmesurada y obsesivamente una afición (RAE) • Con su propia netiqueta Potencial, pero con métodos y técnicas adecuadas 986. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  96. 96. Ejemplos Por no hacer bien, no han puesto bien ni la cadena. http://www.foromtb.com/threads/censo-orbea-oiz-29-27-5-2015.1161519/page-1209#post-23629314 996. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  97. 97. Ejemplos A ver chicos, siento disentir con los Masters del foro, pero yo he diseñado y operado con páginas webs, y a mi no se me ocurre colgar una web en la que los enlaces no funcionan. La solución es sencilla, esperas una semana y la cuelgas con toda la información. Punto negativo para Orbea. Peeeeero, salvando ese atasco lo cierto es que tienen un producto de primer nivel a precio competitivo, si no no estaríamos en este foro tantos aficionados a este maravilloso deporte que practicamos. Llevo un año y dos meses esperando este momento, el de volver a tener una mtb y desde el primer momento la oiz era la favorita, ya lo dice el dicho, un clavo quita a otro clavo, la mía casi la doy por perdida así que voy a por otra igual, o mejor dicho, mejor. Mis amigos llevan un año saliendo a la montaña sin mi ¿Se imaginan lo desesperado que estoy por coger otra?. Pues les voy a decir una cosa, después de ver los modelos presentados, voy a esperar a finales de año para ver si Orbea integra el programa Myo con la Oiz, y es que yo las bicis las disfruto en las rutas pero también me entran por los ojos, y estas no me entran. He tenido tres orbeas y esta sería mi cuarta, así que soy fiel a la marca, pero si no me gusta a otra cosa mariposa. http://www.foromtb.com/threads/censo-orbea-oiz-29-27-5-2015.1161519/page-1212#post-23630386 1006. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  98. 98. Ejemplos Ya que se dice que Orbea lee esto me gustaría comentar a colación de cómo ha transcurrido la "presentación" de la 2017 por si le interesa a alguien , a estas alturas no es nuevo ni se descubre nada que todas las marcas hoy en día te van a vender y crear expectación de muchas formas... con las inmensas posibilidades de la red se multiplica y me parece bien, PERO siempre que sea en positivo y repercuta en una buena experiencia para el usuario, me explico. Lo visto por orbea no creo que sea la mejor forma dar a conocer la Oiz 2017, da imagen de desorganización con información confusa, mezclando en SU web fotos y características con modelos 2016-2017 y para colmo además durante mucho tiempo... ya digo no crea expectación positiva y buena experiencia al usuario. Para próximas presentaciones deberían hacerlo de otra forma... Scott es un buen ejemplo, te sacan al Nino con la nueva Spark... esperas unos días para ir filtrando imágenes REALES... y a la semana o poco más ya tienes todos los modelos 2017 con todo lujo de detalle en la web oficial, independientemente de que siga en catálogo la 2016, pero el usuario ya ha visto la novedades sin la sensación de que le están mareando y sacia sus ansias jaja. http://www.foromtb.com/threads/censo-orbea-oiz-29-27-5-2015.1161519/page-1209#post-23629285 1016. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  99. 99. Ejemplos Personalización http://www.foromtb.com/threads/censo-orbea-oiz-29-27-5-2015.1161519/page-1210#post-23629701 1026. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  100. 100. Ejemplos Prescripción Por cierto, estoy de infiltrado en este censo, pero tras leeros mucho tiempo ya se cuál va a ser mi próxima bici (y primera doble). http://www.foromtb.com/threads/censo-orbea-oiz-29-27-5-2015.1161519/page-1117#post-23558753 1036. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  101. 101. 3. Marco conceptual Mountain Biking Medios especializados Online/Offline Servicio Asistencia Técnica Focus groups Eventos marca Ferias especializadas Presentación gama anual Canal Tienda Canal Gran Distribución Online Canal directo Internet Usuarios Clubes Foros Internet Salidas Marchas Competiciones Engagement Inn2 Inn1 Marca ---- Fabricante PR1 PR3 PR4 PR5 PR6 PR2  Cómo aprovechar Cómo estimular  Cuándo intervenir  1046. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  102. 102. 4. Lo que hemos descubierto 1056. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  103. 103. (2) Identificación lead users 4. Lo que hemos descubierto 1066. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  104. 104. 1. Sensibilidad y posicionamiento frente a la marca 2. Sensibilidad al precio 3. Vínculo con el producto (extended self) 4. Exposición a moda 5. Gusto por la experimentación 6. Estética 7. Orientación a rendimiento 8. Tolerancia a la frustración 9. Conocimiento tecnológico 10. Background personal 4. Lo que hemos descubierto (2) Identificación lead users 1076. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  105. 105. (3) Más allá de producto4. Lo que hemos descubierto 1086. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  106. 106. 4. Lo que hemos descubierto (3) Más allá de producto 1096. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  107. 107. • Extended self: humanización de la bicicleta, nicknames vinculado al producto/marca, preocupación por la salud física y emocional, cuidado al detalle de la bicicleta • Marca: garantía y atención al cliente, canal tienda y relación final con la marca, personalización, consulta previa a la compra, orgullo Orbea como producto nacional, visitas a fábrica 4. Lo que hemos descubierto (3) Más allá de producto 1106. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  108. 108. 5. Conclusiones 1. El hilo de discusión contiene un evidente potencial pero el volumen de información requiere un análisis riguroso y foco. 2. Permite vigilancia tecnológica y análisis de competidores. 3. Identificación sencilla de lead users (en plural). 4. Hay conversación más allá de producto/servicio, sobre organización, procesos y relación comercial. 5. Espacio para que la marca sea más activa pero con toolkits de innovación diseñadas con rigor y detalle. 1116. Cómo podemos aplicarlo: un caso concreto
  109. 109. Eres tú y tu red
  110. 110. Muchas gracias www.eoi.es

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