Liderar personas y gestionar equipos de innovación. David Sánchez.

1,351 views

Published on

EOI · 04/06/2014 · http://www.eoi.es/blogs/cdevillena/

Sesión de entrenamiento colectivo en el Centro de Excelencia de Villena.

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,351
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
54
Actions
Shares
0
Downloads
56
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Liderar personas y gestionar equipos de innovación. David Sánchez.

  1. 1. “Liderar personas y gestionar equipos de innovación”
  2. 2. Nos presentamos? David Sánchez david@payperthink.es @capitancluster fb.com/davidextremadura linkedin.com/in/davidextremadura
  3. 3. Nombre, número de personas de tu equipo, puesto que ocupas, y qué esperas de esta sesión... Un día, al despertar, todas las mejoras que deseas para tu empresa se han cumplido. ¿Las 3 que más te gustan...?
  4. 4. Innovación Calidad Atención Precio Talento Excelencia Todo lo que tu cliente valora procede de tu equipo...
  5. 5. ¿Qué es una empresa? Un conjunto de personas y recursos organizados para poner a disposición del cliente, un bien o un servicio, y por el que está dispuesto a pagar. Pedidos Objetivos Contratos Instalaciones Facturas Ventas Jerarquía.
  6. 6. ¿Qué es una empresa? Un conjunto de personas y recursos organizados para poner a disposición del cliente, un bien o un servicio, y por el que está dispuesto a pagar. Personas Liderazgo Emoción Autoestima Motivación Autoridad Compromiso.
  7. 7. ¿Qué vamos a hacer hoy? Establecer un plan que nos permita integrar ambas visiones en beneficio de la empresa y de las personas que la integran. Pedidos Objetivos Contratos Instalaciones Facturas Ventas Jerarquía Personas Liderazgo Emoción Autoestima Motivación Autoridad Compromiso
  8. 8. Identificar a tu equipo Liderar a tu equipo Incorporar equipoFomentar innovación
  9. 9. ¿Estás trabajando en equipo?
  10. 10. Proveedor Cliente AAPP Expertos Familia Pymes Equipo Freelance Tu mismo ¿Quién forma parte de tu equipo? El conjunto de personas que trabajan para ofrecer al cliente un producto o servicio por el que esté dispuesto a pagar de forma sostenida.
  11. 11. La pieza clave de tu equipo El emprendedor suele cuidarse poco. Es el eslabón más débil de su empresa. No sabe diferenciar vida y empresa. No se apoya lo suficiente en su equipo. No tiene y no quiere vacaciones. Se resiste a delegar: ¿realmente quiere? Debe cuidarse más... Eres tú...
  12. 12. Tu familia, también es tu equipo.
  13. 13. Tus proveedores, también son tu equipo.
  14. 14. 33
  15. 15. Los expertos, también son tu equipo. Úsalos Llámalos Consúltales Propón...
  16. 16. La Administración, también es tu equipo Critícala si quieres, pero aléjate del “club de la queja”. Analiza lo que pone a tu disposición, y aprovéchalo. Sugiere cambios, mejoras, propuestas, acciones... Ofrece tu apoyo en lo que puedan necesitar: haz equipo.
  17. 17. Otras pymes, también son tu equipo.
  18. 18. Otras pymes, también son tu equipo. Ecosistema de Colaboración: Un ecosistema se mantiene en activo con mínimo aporte de energía. Innovación Abierta: Un ecosistema poroso, conectivo y no endogámico. Hibridación: Que promueve productos y servicios híbridos, creativos y que fomentan la diferenciación regional. Enfocado al turismo: Pero a su cadena de valor completa. Un espacio para el aprendizaje y colaboración en red entre agentes que pueden aportar valor al turismo en la comarca de La Selva.
  19. 19. Otras pymes, también son tu equipo. Antonio LaFuente: A veces, la solución a los problemas hay que buscarla fuera. El problema de la pyme no es que sea pequeña, es que está aislada. Las oportunidades más originales y disruptivas de innovación suelen provenir de ideas y modelos que vienen de fuera.
  20. 20. Eso sí, hay que currárselo!!
  21. 21. Sorpréndete!! Números menores que los del CdE de Villena
  22. 22. Y los resultados llegan...
  23. 23. Los freelance, también son tu equipo.
  24. 24. Tus clientes, también son tu equipo.
  25. 25. Tus clientes, también son tu equipo.
  26. 26. Tus clientes, también son tu equipo.
  27. 27. Tus clientes, también son tu equipo. Convertir en producto el deseo del cliente. Externalizar el equipo de diseño. Un equipo de diseño que siempre acierta.
  28. 28. Proveedor Cliente AAPP Expertos Familia Pymes Equipo Freelance Tu mismo Tienes un equipo más amplio de lo que crees... Perfecto, pero..., ¿y si aún así necesito incorporar más equipo?
  29. 29. Identificar a tu equipo Liderar a tu equipo Incorporar equipoFomentar innovación
  30. 30. ¿Cómo es un proceso de selección real? El que permite, con los menos recursos posibles (tiempo-dinero): Incorporar al equipo a la persona adecuada. Que cubre mi necesidad y la de mi empresa. Con potencial para avanzar allí donde yo lo necesito. Que rinde en el menor tiempo posible. Que provoca los mínimos cambios negativos en el equipo. Que tiene un potencial de rotación bajo.
  31. 31. Seguro, de verdad? Es algo puntual? Sí, es puntual... 1a.- Detección de la necesidad de personal. Todo empieza con un... “tenemos mucho trabajo, necesitamos más gente...” Te propongo que esperes un momento: Los recursos humanos son caros. Un coste fijo sobre el que no se puede operar fácil. Tal vez sea momento de apretar los dientes y hacer equipo. Comunícate con ellos y cuéntaselo de forma transparente. Solicita su compromiso con el proyecto, pactando el límite. Reconoce el trabajo extra que se hace, y recompénsalo.
  32. 32. Seguro, de verdad? Es algo puntual? No, no es puntual... 1b.- Detección de la necesidad de personal. “Tenemos mucho trabajo?, o no lo estamos haciendo bien?” Aún así, piensa primero: Estamos bien organizados? La planificación del trabajo es correcta? Estamos siendo eficientes y productivos? Podemos iniciar procesos de optimización? Podemos tecnificar alguna parte? Cómo son los recursos humanos de la competencia? Ok..., pero necesitas personal o capacidad de trabajo? Esta necesidad, estaba prevista? Podemos asociarnos para obtener esa capacidad? Hemos pensado en un acuerdo con un freelance? Es posible subcontratar alguna tarea? Puedes resolverlo con una beca o prácticas remuneradas?
  33. 33. Vale, contratamos... Qué necesitas? No estoy seguro... 1c.- Construcción del Perfil Profesional. Si no sabes lo que necesitas, no sabes lo que contratas. Necesitas analizar y describir el “perfil del puesto”: Tareas principales y específicas, al detalle. Posición en el organigrama, nivel de autoridad y responsabilidad. Personas que dependerán de esta persona. Personas de las que dependerá esta persona. Estilo de liderazgo o seguidorazgo que se requiere. Requisitos de formación y tecnología que debe manejar. Experiencia profesional. Actitudes: equipo, cliente, innovación, calidad... Otras titulaciones requeridas. Ámbito de proyección esperado.
  34. 34. Conjunto de procedimientos para atraer candidatos cualificados a quienes interese formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas. 2a.- Proceso de Reclutamiento. Tranquilos... yo también soy pacifista. Es un proceso de atracción mútua. ¿Soy atractivo como empresa? Los buenos vienen a compartir talento. Los buenos vienen a innovar y divertirse. Los buenos buscan retos, aportar... Los buenos buscan proyección. Los buenos buscan visibilidad. ¿Estás dispuesto a ofrecer algo más que sueldo?
  35. 35. 2b.- Reclutamiento: fuente interna. Como en casa, en ningún sitio... A veces el mejor candidato lo tenemos en casa, pero solo a veces... Más rápido, más barato, y puede rendir desde el día 1. Conoce la empresa y la tarea, sabes de él qué te gusta y qué no. Tiene una posición en el equipo. Si le asciendes, su motivación será mayor. Crea cultura: favorece el desarrollo de carrera. Antes que nada... Miraste dentro? Sí..., lo tenemos!! Asegúrate de que el cambio es plenamente aceptado. Todos necesitamos un periodo de adaptación: páctalo. Puede necesitar formación complementaria. Si se modifica su labor, cambia su contrato. Si adquiere mayor responsabilidad, remunéralo. Hazle un seguimiento cercano: mentoriza.
  36. 36. 2c.- Reclutamiento: tipos de fuentes externas. Cuando entra alguién de fuera, algo siempre se mueve en positivo Las fuentes de cantidatos son mejores, cuanto más eficaces. Cada fuente ofrece un tipo de candidato: prensa, web, SERVEF... Existen cientos de alternativas gratis..., guarda tu dinero. Actualmente, sólo ciertos perfiles se buscan en prensa. Los anuncios en web tienen muy buenos resultados. Miraste en tu red? Sí, no hay nada... Usa otras fuentes... Anuncios en webs de empleo. Foros, wikis y redes sociales. Colegios profesionales y asociaciones. Centros de formación profesional. Universidades y centros de negocio. ETTs y agencias privadas de colocación. Oficinas públicas de empleo. Anuncios en prensa.
  37. 37. 2d.- Reclutamiento: fuente externa. Ofertas. Lo curioso es que ambos estáis en proceso de acercamiento... 2 conceptos clave: “lo barato, sale caro...” y “tu primo no será tu empleado” Alguien de fuera tiene más coste, pero refresca el ambiente. Sobre todo claridad: deja los misterios para otros. Un candidato confundido es tiempo perdido para ambos. Utiliza el análisis del Perfil Profesional que has hecho. Tómate tu tiempo; o acabarás perdiendo mucho luego. Elegiste tu fuente? Sí, ya la tengo... Prepara la oferta... Haz atractiva tu empresa; estás compitiendo por el mejor. Piensa cómo eres y qué buscas: desecha mediocres. El anuncio perfecto no existe, pero puedes acercarte. Sé preciso y específico; no pidas cosas que realmente no valoras. Cada fuente requiere un anuncio distinto (SERVEF, Web, prensa...) No lo abandones en otras manos..., tú conoces tu empresa y cliente. Pese a la crisis..., no hay genios a mitad de precio.
  38. 38. 2e.- Construyendo una oferta de empleo. Con capacidad para atraer a buenos profesionales,y mejorar la selección final. Breve  descripción  de  la  empresa Posición  que  ocupará Funciones  y  dependencia  principal Titulación,  perfil  personal,   conocimientos  y  experiencia Se  ofrece  e  info  del  proceso Dirección,  referencia  y  otros... Plazos  y  LOPD Empresa  de  selección  responsable
  39. 39. Actividad organizada que, especificados requisitos y cualidades del perfil, idenfica y mide en los candidatos las cualidades actuales y potenciales, las características de personalidad, los intereses y aspiraciones, para elegir el que más se aproxima al ideal. 3a.- Selección: elegir al mejor... ¿De verdad va a dar la casualidad de que es tu hermano? ¿Y esto cómo se hace?. Siguiendo estos 7 elementos clave... 1.- Valora si puedes-sabes-debes hacerlo tú. 2.- No existe candidato que se ajuste al 100% al ideal. 3.- Un reclutamiento de calidad aporta candidatos de calidad. 4.- La selección es un proceso, no sólo una entrevista. 5.- ¿Se puede evaluar el potencial? Sabes lo que buscas...? 6.- Crea las condiciones para obtener lo mejor de cada uno. 7.- El proceso natural es un filtrado en calidad.
  40. 40. 3b.- Selección: fases del proceso de selección. El objetivo es filtrar e ir quedándose con lo mejor en base al perfil descrito. Preselección por CV. Entrevista previa y otras herramientas Entrevista final. Destina recursos en función de la importancia del perfil. En casos extremos, contrata a una empresa de headhunters. En ciertas profesiones, el reconocimiento médico puede ser previo. Nunca entrevistes a nadie en soledad: son un proceso muy emocional. Preselección por CV. Verificar o excluir Comunicar a excluidos Clasificación A-D, 1-4 Cita entrevista previa Otras herramientas. Test Psicotécnicos Pruebas grupales Pruebas outdoor Pruebas prácticas Entrevista previa Verificar o excluir Informar al candidato Podría descartarse Objetivo: 3 candidatos
  41. 41. 3c.- Selección: fases de la entrevista. Todo prende si la chispa es adecuada.... Es la prueba más importante: prepárala, y no improvises... Lleva un guión siempre escrito, que luego se usará o no. Tener a mano la descripción del perfil y las condiciones a ofertar. Poner en tensión al candidato divierte, pero no aporta información útil. Preparatoria Saludos Comentarios relajados Atentos a toda la info Info de la empresa Info del perfil buscado -Crear ambiente- Desarrollo Pedir que cuente el cv Preguntas en orden: - formación - experiencia - trabajos anteriores - proyectos futuros Tomar notas siempre -ojo con las notas- Desarrollo Cierre de la entrevista Despedida apropiada Permitir relajación Si quiere decir algo Siguientes pasos Cierre de la sesión -decidir pronto-
  42. 42. Contrato de trabajo es un acuerdo que se establece entre un empresario y un trabajador por el que éste se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección, a cambio de una retribución. 4a.- Incorporación a la empresa. Elegir un contrato... más difícil que elegir un amor. En la actualidad hay 24 tipos de contrato diferentes... http://www.empleo.gob.es/es/informacion/contratos/ 1.- Valora si puedes-sabes hacerlo tú. 2.- Analiza el tipo de contrato mejor para cada caso. 3.- No te dejes llevar por cantos de sirenas indefinidas... 4.- Nunca te saltes la ley, pero utiliza las ventajas que ofrece. 5.- Atentos a: periodos de prueba, precontratos, prácticas...
  43. 43. 4b.- Incorporación a la empresa. Haciendo equipo... Analizaste el puesto? Elegiste al mejor? Que rinda ya!! El proceso de adaptación varía según las personas y los puestos. Una empresa es como un ecosistema; introducir un animal se nota... Hay formas de acelerar el proceso de adaptación. Manual del Trabajor Storytelling empresa Qué hacemos aquí? Qué se valora? Qué se espera de tí? Hacer seguimiento Incorporarlo a equipos Estar más solícito Sondear sensaciones … pedir resultados Presentarlo al resto Crear lazos rápido Demostrar confianza Detallar las tareas Cultura interna
  44. 44. Muy bien, ya tenemos un equipo... ¿y ahora qué?
  45. 45. Identificar a tu equipo Liderar a tu equipo Gestionar a tu equipoFomentar innovación
  46. 46. Para poder liderar a otros, antes hay que liderarse a uno mismo.
  47. 47. 5 Conceptos de clave para un Liderazgo Efectivo 0 0 0 0 0 El punto de partida (situación actual) El destino deseado (objetivos) El vehículo (gestión del cambio) La gasolina (motivación) El GPS (liderazgo)
  48. 48. 01.- El punto de partida (situación actual) La empresa de éxito sabe quién es, de dónde parte, y a dónde va. El liderazgo es más fácil si hay unidad de acción y de criterio. El equipo es más eficiente si conoce el marco de actuación y participa de él. Los clientes saben qué esperar de una empresa que sabe quién es. La empresa de éxito sabe dónde está, y elige hacia dónde va. Hacia afuera: metidos en la tarea, olvidamos mirar qué pasa a nuestro alrededor. Hacia adentro: centrados en el cliente, olvidamos a quienes les prestan servicio. La empresa de éxito crea una cultura de empresa según su cliente. El cliente ha cambiado: sabe más, sabe lo que quiere y sabe de su poder. Se ha vuelto infiel: quiere valor, servicio, calidad, innovación, postventa... Todos son elementos que dependen del trabajo y el compromiso del equipo. La empresa de éxito cuenta con un nuevo tipo de liderazgo. Que tenga claro hacia dónde va la empresa, y de qué manera quiere ir. Capaz de establecer objetivos, compartirlos y hacer partícipe al equipo. Que genere una motivación intrínseca y duradera en el equipo (incluido él) Que fomente lealtad y compromiso personal con la empresa y el cliente.
  49. 49. ¿Cuál es el objetivo de vuestra empresa para 2014?, ¿y para 2015? Establecer objetivos no es tan sencillo, y menos que se cumplan: Quiero de verdad lograrlo? Ej: más éxito para la empresa es más coste para mí. Me motiva lo suficiente? Ej: a ellos les da igual vender más o menos..., nada cambia. Se puede medir? Ej: este año hay que fidelizar al cliente... He participado al ponerlo? Ej: no se dan cuenta de que no tenemos con qué? Son cambiantes? Ej: el objetivo va a aumentar; hemos perdido a un cliente grande. No es realista? Ej: cómo voy a vender un 30% más en época de crisis? Cómo es un objetivo adecuadamente marcado?: Contribuye a la misión de la empresa y salvaguarde sus valores. Se establece de forma participativa con los implicados. Es realista, alcanzable y gradual. Es individual, pero también otros son colectivos. Es motivador: alcanzarlo tiene consecuencias positivas. Es estable y su sistema de indicadores es coherente y conocido. 02.- El destino deseado (los objetivos)
  50. 50. El cambio no da miedo..., tememos a la incertidumbre. Tenemos miedo a que un cambio nos haga perder lo que tenemos. Pero estamos acostumbrados al cambio: es consustancial a la vida. Y todo lo que apreciamos y tememos perder, es fruto del cambio. La mejor forma de que el cambio no asuste, es haberlo elegido. Otra forma de que el cambio no asuste es compartir su necesidad. la realidad Filtros Persona su realidad Pero compartir una misma necesidad es complicado... 03.- El vehículo (gestión del cambio)
  51. 51. El miedo a la incertidumbre de no saber que va a pasar: Asusta por el esfuerzo, por la curva de aprendizaje que requiere actuar de otra forma. Cambiar significa salir de la zona de confort y esforzarse por aprender de nuevo. Ante la zona de confort, hay personas que buscan la seguridad, y otras superarla. Los primeros se quedan estancados, y los segundos evolucionan y aprenden. 03.- El vehículo (gestión del cambio)
  52. 52. Qué pasa cuando tomamos conciencia del esfuerzo de cambiar?: Para ir del punto A al punto B, hay que invertir esfuerzo (tiempo, recursos...) La percepción de este esfuerzo necesario conduce a un doble proceso: Ejemplo:  “Me  gustaría  mejorar   los  procesos  de  venta,  pero  en   todo  caso,  la  crisis  nos  afectará   mucho,  así  que  no  creo  que   haga  falta”. Es  un  proceso  paralizador,   frustrante  y  de  desgaste   emocional  que  se  basa  en   eliminar  de  forma  equívoca  la   posibilidad  de  mejora  entre  el   punto  en  que  estás  y  aquel  al   que  te  diriges. Proceso Compensatorio Proceso Creativo Ejemplo:  “Me  gustaría  mejorar   los  procesos  de  venta,  y  sé  que   puedo  hacerlo  bien.  Me   preparará  mejor  para  superar  el   momento  de  crisis”. Es  un  proceso  acDvador,  que   asume  la  diferencia  entre  donde   estás  y  a  donde  te  diriges,   acepta  el  desaEo,  y  se  esfuerza   por  alcanzar  la  meta  saliendo  de   su  zona  de  confort. 03.- El vehículo (gestión del cambio)
  53. 53. Evita que el equipo tema al cambio reduciendo la incertidumbre: Pide al equipo que participe del diseño de los cambios: en su momento. Aporta toda la información necesaria, y permanece atento para aclarar dudas. Establece un sistema de comunicación no personal con la dirección de la empresa. Cada cierto tiempo, evalúa el avance y analiza posibles desviaciones. Entiende los cambios como un proceso, y no como una meta. Aprende a aceptar el error como parte del proceso. El miedo al error paraliza. Ejemplos de sistema de comunicación no personal 03.- El vehículo (gestión del cambio)
  54. 54. Pirámide de Maslow Establecer o compartir un objetivo no es suficiente para alcanzarlo: Un objetivo marca el rumbo, aporta intensidad y permite evaluar... Pero si queremos que se cumpla, hace falta motivación. ¿Qué es la motivación?: Conjunto de elementos que aportan energía, impulso y dinamismo. Formado por creencias, valores y convicciones profundas de la persona. Es un elemento básico para alcanzar cualquier objetivo: personal o profesional. 04.- La gasolina (motivación)
  55. 55. La motivación está compuesta de motivos + acciones: No hay acción si no se acepta como propio un motivo, un destino, un objetivo... Y no lograremos el objetivo si no es a través de un plan de acción. Pero además, la motivación está afectada por creencias personales: Creo  que  no   soy  capaz   de  hacerlo Me  siento   mal  y  con   baja   autoesDma Actúo  de   forma   insegura,   dubitaDva Mis   resultados   no  son  los   esperados Baja  mi     moDvación   en  igual   situación Creo  que  sí   soy  capaz   de  hacerlo Me  siento   bien,  seguro   y  con  alta   autoesDma Actúo  de   forma  firme   y  con   confianza Mis   resultados  sí   son  los   esperados Sube  mi     moDvación   en  igual   situación 04.- La gasolina (motivación)
  56. 56. Si queremos motivar a nuestro equipo, podemos hacerlo a 2 niveles: Motivación Extrínseca: Se basa en motivos o recompensas externas. Pueden generar cambio de actitud y movilizar al equipo. Pero un estímulo externo pierde pronto la capacidad de activar. La motivación desaparece y con ella la acción. Ejemplo: un aumento de sueldo es un motivador extrínseco. Una vez que lo tienes, pierde su capacidad para motivar. Motivación Intrínseca: Se basa en motivos o recompensas internas, asociadas a los valores de la persona. Generan cambios más profundos en la actitud y nos movilizan. Al ser estímulos internos son más poderosos y duraderos. La motivación no desaparece y por tanto, se persiste en la acción. Ejemplo: reconocimiento personal o la posibilidad de tomar decisiones en tu puesto de trabajo a veces es un mejor incentivo que el aumento de sueldo. 04.- La gasolina (motivación)
  57. 57. Entonces, cómo utilizar la motivación en nuestro favor?: 1.- Toma conciencia del valor del equipo para alcanzar tus metas. 2.- Utiliza una visión compartida: trata de acercar tu realidad a la del equipo. 3.- Establece tus objetivos de forma que sean adecuados y compartidos. 4.- Haz que los objetivos sean coherentes con los valores del equipo. 5.- Usa más motivación intrínseca, y menos extrínseca. 6.- Ofrece una visión clara de la meta, y de cuáles son sus beneficios para todos. 7.- Cuanto más clara y beneficiosa sea la meta, mayor motivación. 8.- Conserva tu motivación: eres el modelo a seguir. Ejemplos de motivación intrínseca y extrínseca para tu equipo... 04.- La gasolina (motivación)
  58. 58. ¿Qué es el liderazgo? Jerarquía: es tu lugar en el organigrama, y nada más. Autoridad: se la gana uno con el respeto de los demás. Liderazgo: es la capacidad de guiar al resto, seas o no jefe. ¿Qué caracteriza al Líder?: Del término inglés “to lead”, que significa guiar. El líder es por tanto, el que sabe a dónde va, y guía al resto. Tener una visión y la capacidad para convertirla en objetivos. Conecta con la gente y sabe comunicar los objetivos. Tiene carisma, talento, entusiasmo, honestidad, valores... Mira más hacia dentro de sí, que hacia fuera. ¿Quién puede o debe ejercer el liderazgo?: Algunos pueden o deben liderar la empresa en su conjunto. Otros pueden o deben liderar proyectos o áreas concretas. Y todos deben liderar lo que está en su ámbito de actuación. 05.- GPS (el liderazgo)
  59. 59. Tareas  ruDnarias  o  repeDDvas,   centradas  en  la  producción. El  trabajador  es  un  instrumento   de  la  empresa  al  que  se  dice   todo  lo  que  ha  de  hacer,  cómo,   cuándo,  dónde...,  sin  dejarle   opción  a  construir  su  puesto. Recompensas  solo  económicas. Importancia  del  número  de   trabajadores. Aislado  de  la  información. Tareas  complejas  y  creaDvas   centradas  en  el  cliente. Las  personas  son  una  parte   fundamental  del  resultado   (calidad,  servicio,  innovación...)   al  que  se  pide  opinión  y   construir  su  espacio  de  trabajo. Recompensas  intrínsecas:   reconocimiento  y  decisión.   Importancia  del  talento  y  valor   de  los  trabajadores. Dispone  de  información  y   parDcipa  de  la  gesDón. Dirección por jerarquía Dirección por liderazgo 05.- GPS (el liderazgo)
  60. 60. ¿Cómo es el liderazgo bajo la perspectiva coaching? Funciona en empresas conscientes del valor de las personas. El líder actúa basándose en los principios del coaching: 1.- Conciencia: saber dónde estoy, a dónde voy y quién me acompaña. 2.- Autocreencia: la certeza de que podemos alcanzar la meta. 3.- Responsabilidad: asumir el compromiso con el objetivo, sin excusas. Se busca el máximo desarrollo del equipo: 1.- De ahí proceden talento, creatividad, ideas, soluciones y entusiasmo capaz de resolver de forma autónoma incluso los problemas más complejos. 2.- Se fomenta el compromiso y la responsabilidad con los objetivos, pues una vez que se tiene el conocimiento, cada uno es dueño de actos y resultados. 3.- Se ofrece una escucha abierta, efectiva, buscando soluciones conjuntas, preguntando, apoyando, trabajando juntos..., de cara al objetivo. Se ofrece feedback de manera constructiva: 1.- Centrado en la tarea y no en la persona. 2.- Utilizando la técnica sandwich. Se actúa como modelo de actuación para el resto del equipo. 05.- GPS (el liderazgo)
  61. 61. 5 Conceptos de clave para un Liderazgo Efectivo 0 0 0 0 0 El punto de partida (situación actual) El destino deseado (objetivos) El vehículo (gestión del cambio) La gasolina (motivación) El GPS (liderazgo)
  62. 62. Bueno, pues ya tengo equipo, sé cómo incorporar gente, y he aprendido a liderarla, pero..., ¿ahora encima tengo que innovar?
  63. 63. Identificar a tu equipo Liderar a tu equipo Gestionar a tu equipoFomentar innovación
  64. 64. Las empresas no innovan innovan las personas
  65. 65. Innovación es cuando algo es a la vez: nuevo en tu mercado, útil para tu cliente, y viable para tu negocio.
  66. 66. Conocimiento Creatividad Procesos Entornos
  67. 67. Conocimiento Solo es posible innovar desde el conocimiento. La innovación es dar con algo novedoso, útil y viable. Es encontrar una solución nueva a problemas de siempre. Y nunca es fruto del azar.
  68. 68. Creatividad Creatividad es la actitud para innovar. Es como un músculo, cuanto más se ejercita, más se desarrolla. No podemos exigir a alguien que no lo practica, que tenga un buen resultado. “La creatividad es un motor de 3 tiempos” Alfons Cornella.
  69. 69. Procesos Para crear, hay que conocer el proceso creadtivo.
  70. 70. Entornos Para innovar, hay que poder equivocarse.
  71. 71. Identificar a tu equipo Liderar a tu equipo Gestionar a tu equipoFomentar innovación
  72. 72. “Liderar personas y gestionar equipos de innovación” David Sánchez david@payperthink.es @capitancluster fb.com/davidextremadura linkedin.com/in/davidextremadura
  73. 73. “Liderar personas y gestionar equipos de innovación”
  74. 74. ¿Qué es una empresa? Un conjunto de personas y recursos organizados para poner a disposición del cliente, un bien o un servicio, y por el que está dispuesto a pagar. Equipo Cam bio Creatividad Conflictos Escucha Em patía Asertividad Em ociones N egociación Com unicación Pedidos Contratos Clientes Facturas D irección Jerarquía Ventas M aquinaria O bjetivos
  75. 75. 01.- Diferencias entre un grupo de gente y un equipo. 02.- Habilidades de comunicación al servicio del equipo. 03.- Gestión de conflictos y técnicas de negociación. 04.- Compromiso y responsabilidad en el equipo. 05.- Creatividad e innovación para rendir más como equipo. 5 elementos que nos acercarán a ser un Equipo de Alto Rendimiento
  76. 76. 01.- Diferencias entre un grupo de gente y equipo. 1.- El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un mismo proyecto. 2.- El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. 3.- Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto. Son complementarios. 4.- Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante. 5.- El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
  77. 77. Aspectos que favorecen el trabajo en equipo: El buen ambiente: llevarse bien. Respetar las diferencias, y saber salvarlas. Buena comunicación, diálogo y sinceridad. Actividades lúdicas en común. Formación en grupo y el intercambio de experiencias. No trabajar siempre las mismas personas en los mismos grupos. Aspectos que dificultan el trabajo en equipo: Mala relación entre sus miembros. Que se trabaje de forma individual, sin contar con nadie. Falta de entendimiento, de comunicación e información. Reparto injusto de tareas. Ausencia de un objetivo conocido y compartido. Falta de motivación o estimulación incorrecta (competitiva y no cooperativa) 01.- Diferencias entre un grupo de gente y equipo.
  78. 78. 01.- Diferencias entre un grupo de gente y equipo.
  79. 79. Complementariedad: Cada miembro domina una parcela del proyecto. Todos los conocimientos son iguales de necesarios para sacar el trabajo adelante. 01.- Diferencias entre un grupo de gente y equipo. El trabajo en equipo se basa en las 5C: Coordinación: El equipo actúa de forma organizada para sacar el proyecto adelante. Existe un liderazgo que establece, de forma participativa, cómo se hace el trabajo. Comunicación: Trabajar en equipo exige comunicación para coordinar las funciones individuales. Es una máquina con distintos engranajes que han de funcionar bien a la vez. Cuando uno de ellos falla: toda la máquina falla. Confianza: Cada persona confía en el buen hacer del resto de compañeros. Esta confianza le lleva a anteponer el éxito del equipo a su lucimiento personal. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo.
  80. 80. Las Habilidades Sociales son hábitos, pensamientos y emociones: Que permiten comunicarnos eficazmente con los demás. Que generan relaciones interpersonales más satisfactorias. Que permiten compaginar el sentirnos bien, con el obtener los objetivos. Que impide al resto boicotear nuestros propios objetivos. En definitiva: mejoran la productividad, innovación y clima de trabajo. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo. Cuándo se usan las habilidades sociales y de comunicación?: Cuando queramos expresar nuestra opinión, para no dañar al otro. Cuando queramos implicar o motivar el esfuerzo del otro. Cuando queramos producir ideas y soluciones, para que sean más y más creativas. Cuando tengamos que convencer sobre la importancia de una idea para la empresa. Cuando aparezcan los conflictos, para solventarlos mejor. Cuando alguien quiera compartir contigo sus ideas, opiniones y emociones. Cuando queramos “empapar” de nuestro conocimiento y metodología al equipo. Cuando necesitemos ser percibidos como buenos profesionales. Cuando asumamos el rol de liderazgo en un proyecto. Cuando nos toque ceder nuestro protagonismo para reforzar el de otras personas. Para formar parte y ayudar a crear la cultura de empresa. En todo momento: no olvides que trabajas con personas y para personas.
  81. 81. Elementos de la Comunicación: 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo. Emisor Canal Mensaje Código Receptor Contexto Fases de la Comunicación: Codificación Emisión o transmisión Recepción Descodificación Interpretación Aceptación Retroalimentación
  82. 82. Componentes básicos de las habilidades sociales: 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo. Conducta Observable: Comunicación no verbal (miradas, gestos, expresiones faciales, forma, tono de voz, volumen de la voz, contenido de la comunicación verbal...) Componentes Fisiológicos: Alteraciones físicas y corporales que se producen ante ciertas situaciones (ansiedad, nerviosismo, temblor...) Componentes Cognitivos: Pensamientos, valores y creencias arraigadas en la persona. Son nuestra forma de percibir el mundo y construir la realidad. Un elemento fundamental para relacionarnos con el otro y poder empatizar con él. Un elemento que suele provocar la mayoría de los conflictos interpersonales.
  83. 83. Habilidades de comunicación más útiles en un equipo: Generan confianza, credibilidad y su uso nos centra en el logro de los objetivos. Son elementos que nacen de lo personal, pero facilitan la tarea en el equipo. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo. Escucha Activa. Empatía. Asertividad. Acuerdo parcial. Disco rayado. Mensajes Yo. Feedback positivo. Recompensas verbales.
  84. 84. Escucha Activa: Escuchar no es lo mismo que oír. Facilita el entendimiento desde el punto de vista del que habla. Expresa respeto por el otro: por lo que dice y por lo que siente. El otro se siente aceptado y cómodo, aunque no coincida nuestra opinión. La confianza que el otro recibe reduce su irritación y hostilidad. Cuándo la usamos? Para conversar, motivar, escuchar algo importante. Saber la opinión del otro, en qué momento se encuentra, qué siente. Para reducir la agresividad ante diferencia de opiniones. Para encontrar un punto de acuerdo desde el que seguir trabajando. Como se hace? Reforzando con la mirada, postura adecuada y asintiendo con la cabeza. Preguntando, parafraseando, solicitando aclaraciones o resumiendo. Con palabras, del tipo: “si...”, “ya veo...”, “aha...”. Evitando interrumpir, juzgar, opinar, rechazar, etc. Diferenciando entre la persona y lo que dice. Entendiendo lo que dice; no preparando mi respuesta. Discutiendo la opinión, pero respetando el sentimiento. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo.
  85. 85. Empatía: Habilidad para entender los sentimientos del otro, situarse en su piel. Se hace escuchando activamente, y comprendiendo sus razones y motivos. De esta forma te conviertes en alguien significativo y digno de su confianza. Al tiempo, ayudas a que el otro sea receptivo y escuche activamente tus opiniones. Cuándo la usamos? En todo momento cuando te expresan algún problema o satisfacción. Cuando observas un cambio brusco en tu interlocutor. Ante expresiones de oposición, excepticismo, ironía, hostilidad..., para entenderlo. Para adquirir diferentes perspectivas sobre un conflicto que queramos atajar. Como se hace? Usando la escucha activa y captando cómo se siente el interlocutor. Adecuando la comunicación verbal y no verbal a lo que cuentan. Expresando con palabras el reconocimiento de las emociones del otro. Con expresiones “puedo entender que te sientas así”, “te estoy notando...” Buscando el momento adecuado para cada situación. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo.
  86. 86. Asertividad: Es la conducta social situada entre la pasividad y la agresividad. Es una habilidad que permite defender con firmeza y seguridad nuestra postura. Pero siempre sin ofender ni atacar a nuestro interlocutor. Es una habilidad, y como tal, puede aprender y practicarse. Ventajas de tener un estilo de comunicación asertivo? Aumenta la probabilidad de que el otro también respete nuestro punto de vista. Facilita la libre expresión de nuestros pensamientos, deseos y sentimientos. Mejora el control sobre las decisiones. Provee una mayor independencia personal. Incrementa la serenidad ante situaciones difíciles. Ayuda a conocerse a uno mismo y a los demás. Aumenta la autoestima. Cuándo la usamos? En todo momento cuando queremos defender nuestro punto de vista. Cuando queremos decir NO en una situación laboral concreta. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo.
  87. 87. Acuerdo Parcial y Disco Rayado: El acuerdo parcial Implica el reconocimiento del otro, de sus motivos y razones. El disco rayado ayuda a persistir en tus objetivos, deseos y sentimientos repitiéndolos. Se usa argumentando el acuerdo y repitiendo luego tu idea primera: “te entiendo, pero...” “visto así tal vez tengas razón, pero...” Mensajes YO: Implica hablar de uno mismo, de sentimientos, opiniones y deseos en primera persona. Te muestras más cercano y con mucho respeto hacia el otro. Muy persuasivo, permite ser tenido en cuenta, o cambiar conductas hacia nosotros: Se usa describiendo brevemente la situación, sin añadir juicios de valor. Describiendo las consecuencias sobre ti o según tu punto de vista. Expresando tus sentimientos y deseos. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo. Otras habilidades de comunicación útiles en un equipo:
  88. 88. Ofrecer feedback constructivo: Las personas que están a tu alrededor necesitan saber si lo hacen bien o mal. No dejes sin decir nada de lo que piensas, pero hazlo de la siguiente forma: Que una tarea no te guste, no significa que la persona no te guste. Céntrate en la tarea, y no en la persona. Explicar claramente lo que no te gusta, y procura que el otro te entienda. Utiliza la técnica del sandwich: algo bueno, algo a cambiar, algo bueno... Dar recompensas verbales (positivas): Es una forma de motivar sencilla y gratis. Aumenta la cohesión de equipos y la mejor relación entre compañeros. Una acción positiva seguida de recompensas positivas tiende a repetirse. Cómo y cuándo la usamos? Observa la conducta de la persona a la que quieres reforzar. Identifica cosas que te gustaría que se repitieran. Hazlo justo tras la conducta que quieres que se repita. Se concreto y específico: ofrece ejemplos. Hazlo de forma sincera, y no exageres el elogio para que sea creíble. 02.- Habilidades de Comunicación al servicio del equipo.
  89. 89. 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. Los conflictos son naturales cuando interactúan las personas: Allí donde hay personas diferentes, hay puntos de vista diferentes. Eso es bueno (genera ideas), pero puede llevar a conflictos a veces. Una diferencia de criterio no es un conflicto, es una visión más amplia. El problema no es que haya un conflicto. El problema es no gestionarlo bien.
  90. 90. ¿Qué NO hacer frente a la hostilidad?: NO. Negarte a escuchar, ni tratar de argumentar y razonar. Eso luego. NO. Rechaces la irritación con irritación. NO. Trates de calmarle, y no le digas que se calme. NO. Avergonzar a la persona. NO. Elevar el volumen de voz y gritar en público. NO. Mantenerte de pie cuando hay asiento. ¿Qué SI hacer frente a la hostilidad? SI. Activa tu autocontrol emocional. Como diciendo: “no va conmigo...” SI. Ten paciencia: la reacción emocional intensa dura muy poco. SI. Antes de hablar, deja que exprese su irritación. SI. Trata de reducir la intensidad de su reacción emocional; no la aumentes. SI. Trata de modificar el ambiente: invítale a otro sitio, a sentarse, a café... SI. Escucha activa y empática: le comprendes y reconoces su irritación. SI. Practicar el acuerdo parcial, el disco rayado y los mensajes YO. SI. Mantén una actitud abierta, sin juzgar. SI. Mantén un tono y volumen de voz normales. 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. La simple hostilidad verbal no es un conflicto... es “una fricción”
  91. 91. Fuentes de conflicto: Mala comunicación. Diferentes intereses. Falta de información. Actuación de creencias y estereotipos. Percepción equivocada del propósito. Diferencias de opinión sobre el camino a seguir. Diferentes criterios en la toma de decisiones. Percepción de injusticia en el repartición de recursos. Diferencias de valores personales. Qué elementos buenos aporta una buena gestión del conflicto? Nos da la oportunidad de identificar dónde hay algo que falla. Qué debemos hacer para gestionarlo bien? Lo primero, evitarlo si es posible, pero no eludirlo. Acepta que algo tendrás que ceder. Afróntalo con el objetivo de satisfacer a las dos partes. Cumple lo pactado, o el conflicto crecerá. 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. ¿Cuáles son las causas de los principales conflicto en NIARSA? El conflicto es estable en el tiempo y se cronifica si no se afronta.
  92. 92. Reduce Dialoga GesHona Fases en la resolución de un conflicto: 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. Antes que nada: tratar de evitar y reducir conflictos: Si aparece el conflicto, lo mejor es gestionarlo adecuadamente. Pero más vale prevenir y evitar que aparezcan, o no meterse cuando no te afecta. Cede de forma inteligente si ves que el conflicto no se puede solventar. A veces, ceder es ganar cuando el otro no busca una solución, sino un conflicto. Fase 1. De preparación: Aclara tus objetivos y dale orden de prioridad. Fija tu margen para la negociación, entre la solución ideal y el mínimo aceptable. Piensa cuáles crees que van a ser los objetivos y el margen de la otra parte. Obtén el máximo de información relevante sobre el conflicto, que te ayude al negociar.
  93. 93. Fases en la resolución de un conflicto: 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. Fase 2. De diálogo: Buscar un sitio tranquilo, privado y marcar unas normas para la negociación. Cuenta libremente cómo ves tú la situación y respeta la visión del otro. Maneja una actitud positiva y una comunicación eficaz (empatía, escucha activa...) Busca la empatía con el otro: ¿cómo crees que se siente? Céntrate en buscar una solución, y no en defender tu posición. Identifica donde está el desacuerdo, escuchando bien y respetando al otro. Trata de buscar puntos de acuerdo, y ser flexible buscando alternativas. Ve cediendo en lo que menos valor tiene par ti, pero tiene gran valor para el otro. Fase 3. De finalización: Busca una solución en que todos ganan, o al menos uno no pierde. Asegúrate que ambas partes entienden lo mismo. Déjala por escrito y diseña su puesta en marcha. Cumple lo pactado, e implementa la solución. Evalúa si resuelve el problema planteado.
  94. 94. 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. ¿Cuál es tu estilo de negociación en un conflicto? Responde a cada una de las preguntas en su espacio correspondiente.
  95. 95. 03.- Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación. Estilos de negociación y sus resultados. -RELACIÓN+ - RESULTADOS + T4: NEGOCIACIÓN ACOMODATICIA Perder/Ganar Conducta pasiva o sumisa T2: NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Ganar/Ganar Conducta asertiva T3: COMPROMISO Conducta asertiva T5: NEGOCIACIÓN EVITATIVA Perder/Ganar Conducta pasiva o sumisa T!: NEGOCIACIÓN COMPETITIVA Ganar/Perder Conducta agresiva
  96. 96. 04.- Compromiso y responsabilidad en el equipo. ¿Somos libres de elegir si trabajar o no en esta empresa?
  97. 97. Personas víctimas de su propia vida: Eluden la responsabilidad de sus actos. Nada es culpa suya: - Eligen no estudiar lo suficiente, pero se quejan de no aprobar un examen. - Eligen no esforzarse en el trabajo, pero se quejan por haber sido despedidos. Personas protagonistas de su propia vida: Asumen la responsabilidad de lo que les pasa: - Prefiero no estudiar, aunque suspenda. Ya estudiaré más para la siguiente. Algunos se esconden tras la ESQUEZOTIPIA: - Determinismo genético: “es que... mi familia es muy cobarde. Mi abuela no, pero yo salí a mi abuelo..., que era el mas cobarde. No es mi culpa...” - Determinismo Educacional: “es que... mis padres me criaron muy cobarde; lo aprendí de chico... a mi hermano no, pero yo lo llevo sufriendo desde pequeño por su culpa”. - Determinimo Situacional: “es que... la cosa está muy mal..., ¿qué puedo yo hacer?, no es culpa mía...” 04.- Compromiso y responsabilidad en el equipo. Somos libres de escoger, pero hay que sumir la responsabilidad. En función de si la asumimos o no, hay dos tipos de personas:
  98. 98. 04.- Compromiso y responsabilidad en el equipo. El problema de ser víctima, es que nunca dirigirás tu propia vida. Si no eres responsable de nada y sobre nada decides, y no puedes dirigir tu vida. Si analizamos alguno de los puntos a mejorar de esta empresa. 1.- Habrá cosas sobre las que no puedas hacer nada: es tu círculo de preocupación. 2.- Pero habrá otros sobre los que sí puedas hacer: es tu círculo de influencia. 3.- Céntrate en lo que tú puedas hacer. Ejemplo  de  problema Mala  relación  entre   compañeros Causas?

×