Dirección de operaciones

10,292 views

Published on

Published in: Technology, Business

Dirección de operaciones

  1. 1. Dirección de Operaciones
  2. 2. <ul><li>  </li></ul><ul><li>Conocer y entender la función de operaciones como componente vital del negocio para cumplir los planes estratégicos de la empresa e identificar la manera en que las empresas que lideran el mercado global utilizan las operaciones para generar ventajas competitivas. </li></ul><ul><li>Entender y comprender los fundamentos de la función de operaciones y las técnicas de gestión de la misma. </li></ul><ul><li>Conocer el papel relevante que para la empresa supone un sistema de calidad eficaz. </li></ul>Objetivos
  3. 3. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  4. 4. Programa <ul><li>Módulo 3  </li></ul><ul><li>Técnicas de Producción Modernas </li></ul><ul><li>Producción Justo a Tiempo </li></ul><ul><li>Tecnología de Producción Optimizada – Teoría de las Limitaciones </li></ul><ul><li>Producción Flexible </li></ul><ul><li>Producción Ajustada </li></ul><ul><li>Diseño de producto e ingeniería simultánea </li></ul><ul><li>Módulo 4  </li></ul><ul><li>Sistema de Calidad </li></ul><ul><li>Calidad - El coste de la Calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de la calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de procesos </li></ul><ul><li>Gestión de la Calidad Total </li></ul><ul><li>Herramientas de análisis y mejora de la calidad </li></ul>
  5. 5. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  6. 6. Gestión de Operaciones <ul><li>Gestión de los procesos que producen o entregan bienes y servicios </li></ul><ul><li>Contribución a la sociedad </li></ul><ul><ul><li>Incremento de la productividad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso de la tecnología </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nuevos métodos productivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mejora de la calidad de bienes y servicios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>TQM </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seis Sigma </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mejora de las condiciones de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseño del puesto de trabajo </li></ul></ul></ul>
  7. 7. Transformación Proveedores Clientes Función de Producción u Operaciones Inputs o recursos Outputs o productos y servicios
  8. 8. Gestión de Operaciones <ul><li>Elementos transformadores </li></ul><ul><ul><li>Instalaciones, equipo, tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Personal </li></ul></ul><ul><li>Elementos transformados </li></ul><ul><ul><li>Materiales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Físicamente (fabricación) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por ubicación (transporte) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por propiedad (mayorista, detallista) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por almacenamiento (almacenes) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Información </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por propiedad (contables) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por posesión (investigación de mercado) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por almacenamiento (bibliotecas) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por ubicación (telecomunicaciones) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Físicamente (peluquería) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por almacenamiento (hoteles) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por ubicación (líneas aéreas) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fisiológicamente (hospitales) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Psicológicamente (entretenimiento) </li></ul></ul></ul>
  9. 9. Historia <ul><li>Producción artesanal </li></ul><ul><ul><li>Productos fabricados de forma individual </li></ul></ul><ul><li>s. XVIII - Revolución industrial </li></ul><ul><ul><li>Producción masiva de componentes estandarizados; resultado de la mecanización de los procesos combinada con baja cualificación laboral </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Máquina de vapor (James Watt 1764) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>División del trabajo (Adam Smith 1776) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso de partes intercambiables – mosquetes (Eli Whitney 1790) </li></ul></ul></ul><ul><li>s. XX </li></ul><ul><ul><li>1900s </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestión científica - estudio de tiempos (Frederick Taylor) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cadena de producción – línea de montaje (Olds, Ford) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>WWII </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Logística </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>1950s </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Toyota Production System – Kiichiro Toyoda/Taiichi Ohno – W.Edward Deming (QC) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transporte, tráfico – reducción coste </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>1960s-1970s </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distribución física – servicio al cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso del ordenador – MRP </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>1980s </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lean manufacturing (TQM – mejora continua, JIT, SUR, SMED, TPM, 5 Ss, 6 Sigma, ingeniería simultánea), Flexible (Lean and Agile) manufacturing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestión de materiales, distribución física: logística </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>1990s </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>BPR </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SCM - cadena de suministro; Leagile supply chain - cadena de demanda </li></ul></ul></ul>
  10. 10. Las tres funciones primarias Finanzas Marketing Operaciones Demanda Fondos
  11. 11. Tipos de operaciones de producción Variedad de producto Volumen de producto Taller Fabricación por lotes alta baja baja alta Fabricación en serie Proyecto Continuo
  12. 12. <ul><li>Proyecto </li></ul><ul><ul><li>Para hacer un producto conforme a las especificaciones del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>El emplazamiento del producto es estacionario; los recursos se desplazan al emplazamiento </li></ul></ul><ul><li>Taller </li></ul><ul><ul><li>Para hacer un producto (o un bajo volumen) conforme a las especificaciones del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Los recursos son compartidos entre diversos productos </li></ul></ul><ul><li>Lotes </li></ul><ul><ul><li>Los productos se agrupan en lotes; las preparaciones de máquina tienen lugar entre lotes </li></ul></ul><ul><li>Serie </li></ul><ul><ul><li>El proceso de producción es básicamente el mismo para todos los productos </li></ul></ul><ul><ul><li>El movimiento del producto puede estar automatizado </li></ul></ul><ul><li>Continuo </li></ul><ul><ul><li>Equipo especializado y dedicado a la producción de un único producto </li></ul></ul><ul><ul><li>A menudo la operación es continua (24 horas al día) </li></ul></ul>
  13. 13. Tipos de operaciones de servicios Variedad de servicio Volumen de servicio Taller Fabricación por lotes alta baja baja alta Fabricación en serie Proyecto Continuo A medida Estándar Establecimiento
  14. 14. Tipos de operaciones de producción Industrias de proceso continuo : refinerías, acero, electricidad Proceso continuo Estándar : restaurantes de comida rápida, ferrocarriles, aeropuertos, supermercados Fabricación en serie : automóviles, electrónica de consumo, informática Proceso de gran volumen de productos Establecimiento : bancos, tiendas, restaurantes Fabricación por lotes : herramientas, componentes, prendas de vestir (textil) Proceso de productos similares A medida : servicios de salud, médicos, consultores Taller : bienes de equipo, herramientas de precisión, sastres Media o corta duración y producto a medida Proyecto : construcción de edificios, producción de una película, muebles a medida Larga duración y pequeño volumen Servicio Fabricación Características
  15. 15. M étodos de producción Variedad de producto Volumen de producto Taller Fabricación por lotes alta baja baja alta Fabricación en serie Proyecto Continuo Flexible Cadena de producción Máquinas individuales
  16. 16. D isposiciones de producción Variedad de producto Volumen de producto Taller Fabricación por lotes alta baja baja alta Fabricación en serie Proyecto Continuo Flexible Cadena de producción Máquinas individuales Células Por línea o por producto Por proceso
  17. 17. Tipos de operaciones de producción Variedad de producto Volumen de producto Taller Fabricación por lotes alta baja baja alta Fabricación en serie Proyecto Continuo Industria artesanal Producción masiva Producción ajustada Mass customization
  18. 18. D isposiciones de producción por proceso C C T T P P P S S E E E Corte Taladrado Pintura Ensamblado Soldadura C
  19. 19. D isposiciones de producción por proceso <ul><li>Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) que tienen las mismas funciones o efectúan el mismo proceso se agrupan juntos </li></ul><ul><ul><li>Ventajas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gran variedad de productos; flexibilidad para ajustar la ruta a medida del producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menor inversión en maquinaria (no es necesario multiplicar los recursos siempre que no aumente significativamente el volumen) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Variedad en el puesto de trabajo (operación sobre diversos productos) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Inconvenientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menor productividad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Diferentes preparaciones de máquina para cada producto </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pérdida de tiempo por continuos movimientos de material </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pérdida de tiempo por esperas delante de máquinas entre tareas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formación de los operadores en múltiples productos (mayor coste de personal) </li></ul></ul></ul>
  20. 20. D isposiciones de producción por línea o producto 1 2 3 4 5 6 Corte Torneado Soldadura Chorreado Pintura Ensamblado
  21. 21. D isposiciones de producción por línea o producto <ul><li>Disposición en la que los recursos (personas y maquinaria) se agrupan en torno al producto </li></ul><ul><ul><li>Ventajas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mayor productividad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción del tiempo de proceso </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción del tiempo de movimiento de material </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de tiempos de espera en máquina </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menor trabajo en curso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Simplificación de tareas para los operadores (menores costes de personal) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Inconvenientes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menor flexibilidad de proceso (ruta), y por lo tanto de producto, y de tiempo de proceso (el producto no puede ir más rápido que el recurso más lento) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mayor inversión en maquinaria (es necesario duplicar maquinaria por la falta de flexibilidad en tiempo de proceso) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dependencia del todo en cada parte (si para una parte se para todo) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Monotonía en el puesto de trabajo </li></ul></ul></ul>
  22. 22. D isposiciones de producción por células C S T C T P E S T Célula 1 Célula 2 Célula 3 A B D F E C
  23. 23. D isposiciones de producción por células <ul><li>La disposición en células trata de combinar la eficacia de la producción por línea o producto con la flexibilidad de la producción por proceso </li></ul><ul><ul><li>Se crean células agrupando recursos que sirven a un conjunto de productos </li></ul></ul>
  24. 24. La cadena de suministro - cadena de valor - <ul><li>El conjunto de actividades requeridas para la gestión de: </li></ul><ul><li>el flujo de materias primas desde los proveedores hasta las instalaciones de producción – aprovisionamiento </li></ul><ul><li>el flujo de productos en curso a través de producción – producción u operaciones </li></ul><ul><li>el flujo de productos terminados hasta los consumidores – distribución </li></ul>
  25. 25. La cadena de suministro Proveedores Clientes Materias primas Productos en curso Productos terminados <ul><li>Aprovisionamiento </li></ul><ul><li>compra </li></ul><ul><li>transporte </li></ul><ul><li>importación </li></ul><ul><li>recepción </li></ul><ul><li>inspección </li></ul><ul><li>almacenamiento </li></ul>Producción <ul><li>Distribución </li></ul><ul><li>almacenamiento </li></ul><ul><li>embalaje </li></ul><ul><li>expedición </li></ul><ul><li>exportación </li></ul><ul><li>transporte </li></ul><ul><li>entrega </li></ul>
  26. 26. La cadena de suministro Proveedores Clientes Materias primas Productos en curso Productos terminados Planificación de materiales Planificación de la producción Previsiones de venta Gestión de stocks de productos terminados Control de producción Gestión de stocks de materias primas
  27. 27. Compras Gestión de materiales Tráfico Producción Logística - Aprovisionamiento - Distribución Cadena de suministro La cadena de suministro Operaciones
  28. 28. La Cadena de Demanda <ul><li>Hoy: Cadena de suministro – modelo lineal – MTS </li></ul><ul><ul><ul><ul><li> Impulsada por previsiones </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Mañana: Cadena de demanda – modelo circular – ATO </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Impulsada por demanda real </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad de adaptación a cambios en entorno y demanda – filosofía de control y ajuste en cada fase de la cadena </li></ul></ul><ul><ul><li>Producción flexible (ajustada y ágil) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Postponement” (estandarización - personalización tardía en la cadena) permite la “mass customization” (gran volumen y variedad) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modularización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producción genérica (módulos) – comparte plataformas y componentes – a almacén </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producción específica (productos terminados) – a cliente </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas integrados de comunicación e información – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) </li></ul></ul>
  29. 29. Compra Transporte Importación Transporte Fabricación Transporte Exportación Transporte Entrega Impulsado por previsiones Impulsado por demanda real Cadena de suministro Cadena de demanda Punto de desacople Acción Realimentación MTS ATO push pull Demanda productos base Demanda productos estacionales o de moda (customizados)
  30. 30. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  31. 31. Planificación de la producción Plan Estratégico Plan de Producción Plan Maestro de Producción Previsión de demanda Estrategia de la empresa
  32. 32. <ul><li>Planificación de la producción </li></ul><ul><ul><li>Plan estratégico </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plan comercial y de marketing (ventas, productos, precios, promoción y distribución) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plan financiero (cuenta de resultados y balance previsional, plan de tesorería, inversiones, etc.) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Plan de producción </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tipos genéricos de productos a fabricar, cantidades y fechas (trimestres) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Plan maestro de producción (desarrolla el plan de producción) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelos de los productos a fabricar para cada tipo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidades por período </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fechas (semanas, días) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  33. 33. Estrategias de planificación según tipo y predicción de demanda producto terminado independiente (gran variabilidad) difícil de predecir contra previsión de demanda fabricación para almacenar (make-to-stock) materias primas independiente (poca variabilidad) relativamente predecible contra previsión de demanda y pedidos montaje contra pedido (assemble-to-order) ninguno dependiente predecible contra pedidos fabricación contra pedido (make-to-order) Recursos almacenados Tipo de demanda Demanda Política de planificación Tipo de planificación
  34. 34. Ratio C/P y la política de planificación - a mayor ratio mayor riesgo en la planificación- ciclo de producción ciclo de producción ciclo de producción plazo de entrega plazo de entrega plazo de entrega C/P >> 1 fabricación para almacenar (make-to-stock) C/P > 1 montaje contra pedido (assemble-to-order) C/P = 1 fabricación contra pedido (make-to-order) Ratio C/P Distribución Producción Aprovisionamiento Tipo de planificación
  35. 35. <ul><li>Planificación de la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Objetivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar la capacidad necesaria de producción a lo largo del periodo considerado para: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Asegurar la viabilidad del proceso productivo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Optimizar la capacidad productiva </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Elementos de ajuste de la capacidad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inversión en capital (tamaño de la planta y maquinaria) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tamaño de la plantilla </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cadencia de producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>horas trabajadas por día: turnos, horas extraordinarias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel de existencias de producto en curso y terminado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Subcontratación </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  36. 36. <ul><li>Estrategias de planificación de la capacidad </li></ul><ul><ul><li>Producción de seguimiento de demanda : igualar la capacidad de producción con la demanda </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No utiliza el nivel de existencias como elemento regulador </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Requiere una inversión en capacidad suficiente para atender los picos de demanda – costes de capacidad elevados (recursos ociosos) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Producción regular : capacidad de producción constante </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utiliza el nivel de existencias como elemento regulador </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Supone costes de posesión (y de ruptura de stocks) elevados </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de demanda : ajustar la demanda para atender la capacidad disponible (alterando el marketing mix) </li></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  37. 37. Estrategias de planificación de la capacidad Producción de seguimiento de demanda Producción regular Cadencia de producción = Demanda Máxima capacidad requerida sin existencias Demanda Cadencia de producción Aumento de existencias Disminución de existencias
  38. 38. <ul><li>Asignación de capacidad limitada para usos alternativos </li></ul><ul><ul><li>Programación lineal </li></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  39. 39. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  40. 40. <ul><li>Gestión de compras </li></ul><ul><ul><li>Proceso de compra </li></ul></ul><ul><ul><li>Modalidades de compra </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas de compra modernas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias de compra </li></ul></ul><ul><ul><li>Negociació n </li></ul></ul>
  41. 41. <ul><li> Proceso de compra </li></ul><ul><ul><li>Compras Proveedor </li></ul></ul>Necesidad de material Fuentes y condiciones Selección y homologación de proveedores Petición de oferta Oferta Análisis de ofertas Requisición de compra Si No
  42. 42. <ul><li> Proceso de compra </li></ul><ul><ul><li>Compras Proveedor </li></ul></ul>Orden de compra Activación y seguimiento Entrega Recepción Inspección Acuse de recibo Fabricación Aceptación a almacén a producción Devolución Reparación o sustitución Si No
  43. 43. <ul><li>Modalidades de compra </li></ul><ul><ul><li>Por tipos de precio </li></ul></ul><ul><ul><li>Ordenes de compra </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Precio fijo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Precio vigente en el momento de la entrega </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Precio sujeto a revisión (fórmulas de revisión de precios) </li></ul></ul></ul>
  44. 44. <ul><li>Modalidades de compra </li></ul><ul><ul><li>Por tipos de precio </li></ul></ul><ul><ul><li>Ordenes de servicio y contratos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tanto alzado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Alcance de trabajo bien definido </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fabricación mayormente estandarizada </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gran variedad de operaciones que hace impracticable el desglose en unidades de obra </li></ul></ul></ul></ul>
  45. 45. <ul><li>Modalidades de compra </li></ul><ul><ul><li>Por tipos de precio </li></ul></ul><ul><ul><li>Ordenes de servicio y contratos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Precios unitarios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gran volumen de unidades de obra para relativamente pocos tipos de operaciones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Volumen de unidades de obra imposible de definir de antemano </li></ul></ul></ul></ul>
  46. 46. <ul><li>Modalidades de compra </li></ul><ul><ul><li>Por tipos de precio </li></ul></ul><ul><ul><li>Ordenes de servicio y contratos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Administración </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Alto grado de indefinición en el alcance del trabajo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ingeniería y construcción </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Coste + % coste de construcción </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Coste + canon fijo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Coste + canon fijo con cláusula de premio / penalidad y máximo garantizado </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Coste + escala variable de cánones inversamente proporcional al coste </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tarifas y gastos reembolsables </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  47. 47. Riesgo para la propiedad Grado de control por la propiedad 0 tanto alzado 0 precios unitarios 0 tarifas y gastos reembolsables 0 coste + canon fijo 0 coste + % coste Modalidades de contratación
  48. 48. <ul><li>Modalidades de compra </li></ul><ul><ul><li>Por tipos de orden de compra </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pedido puntual </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contrato de suministro - Pedido marco (blanket order) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Precios definidos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Vigencia definida </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cantidades totales definidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fechas de entrega indefinidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Autorizaciones – cantidades parciales y fechas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contrato de suministro - Pedido abierto (running order) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Precios definidos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Vigencia definida </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cantidades totales indefinidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fechas de entrega indefinidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Valor máximo de suministro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Subpedidos – cantidades y fechas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Personal autorizado emisión subpedidos </li></ul></ul></ul></ul>
  49. 49. <ul><li>Gestión de proveedores </li></ul><ul><li>Procesos </li></ul><ul><ul><li>Selección y homologación </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseño y desarrollo del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Validación de producto y proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y resolución de problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora continua </li></ul></ul>
  50. 50. <ul><li>1. Selección y homologación </li></ul><ul><ul><li>Herramientas </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipos de compra de producto – estrategias de producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Coste total de la propiedad (Total Cost of Ownership – TCO) </li></ul></ul><ul><ul><li>Valoración de todos los costes, tanto directos como indirectos, de un producto a lo largo de su vida útil. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes incurridos (precio, transporte, derechos de aduana, financieros) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes operativos (entregas, calidad, mantenimiento, rendimiento, disponibilidad) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Certificación </li></ul></ul>
  51. 51. <ul><li>2. Diseño y desarrollo del producto </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><ul><li>Análisis e ingeniería de valor: características o funciones que no añaden valor al producto o a su rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingeniería simultánea o concurrente, equipos multifuncionales, diseño en equipo, involucración temprana del proveedor </li></ul></ul>
  52. 52. <ul><li>3. Validación de producto y proceso </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><ul><li>ISO 9000 / EFQM / Malcolm Baldrige National Quality Award / Deming Price </li></ul></ul><ul><ul><li>Control estadístico de procesos - 6 sigma (índices de capacidad, puntos fuera de control) </li></ul></ul><ul><ul><li>Notificación de cambios </li></ul></ul><ul><ul><li>Auditoria (acciones correctivas y preventivas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguridad, higiene y medioambiente </li></ul></ul>
  53. 53. <ul><li>4. Identificación y resolución de problemas </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><ul><li>Análisis de fallos (causa raíz, acciones correctivas): anticipar y eliminar en la fase de diseño las causas, y efectos, de los fallos en el producto: FMEA </li></ul></ul><ul><ul><li>Fiabilidad y análisis de la garantía </li></ul></ul>
  54. 54. <ul><li>5. Mejora continua (1) </li></ul><ul><ul><li>Herramientas </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Métodos cualitativos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Matriz de análisis (precios, nivel de existencias, situación financiera, organización, entrega de repuestos, servicio técnico, rechazos, plazo de entrega, etc.) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Registro periódico (acontecimientos) </li></ul></ul></ul></ul>
  55. 55. <ul><ul><ul><li>Métodos cuantitativos - plan promedio ponderado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Criterios de evaluación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Calidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- defectos (% aceptación) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- exactitud documentación (albarán de entrega, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>factura, etc.) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- embalaje </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  56. 56. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Servicio </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- entregas en fecha (% compromisos incumplidos) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- cumplimiento intervalo de fabricación (% de </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>cumplimiento de intervalo) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- rapidez (entregas con plazo inferior al normal) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- flexibilidad (variación en cantidades y fechas) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- calidad de servicio (entregas parciales, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>veracidad de la información, sustituciones, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>sobrantes) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  57. 57. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Precio </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- variaciones en precio </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  58. 58. <ul><ul><ul><ul><li>Categorías </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>>= 90 puntos; excelente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>>= 70 y < 90 puntos; satisfactorio </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>< 70 puntos; insatisfactorio </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Otros criterios de evaluación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Empresa (perfil, dirección, certificaciones) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tecnologías (producto, producción, desarrollo) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Procesos (documentación, control, medioambiente) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Productos (fiabilidad, análisis de fallos) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  59. 59. <ul><li>5. Mejora continua (2) </li></ul><ul><ul><li>Reconocimiento (día del proveedor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo y formación </li></ul></ul>
  60. 60. <ul><li>Técnicas de compra modernas </li></ul><ul><ul><li>Programa de entregas </li></ul></ul><ul><ul><li>Propósito: proporcionar visibilidad a los proveedores en cuanto a necesidades presentes y futuras </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejor servicio de los proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de plazos de entrega </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cumplimiento de fechas de entrega </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menores costes de aprovisionamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de existencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de gastos extraordinarios de transporte </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción del papeleo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de gastos de administración </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Menor carga de trabajo </li></ul></ul></ul></ul>
  61. 61. <ul><li>Técnicas de compra modernas </li></ul><ul><ul><li>Ship to Stock </li></ul></ul><ul><ul><li>Propósito: mejorar la calidad eliminando progresivamente la inspección de recepción </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejor servicio de los proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de plazos de entrega </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menores costes de aprovisionamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de existencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de la inspección de recepción </li></ul></ul></ul></ul>
  62. 62. Ship to Stock Control de proceso 6 Muestreo Control de proceso 5 Muestreo Inspección 100% 4 Muestreo Inspección 100% 3 Inspección 100% 2 Inspección 100% 1 Producción Recepción Expedición Producción Comprador Comprador Proveedor Proveedor Etapa
  63. 63. <ul><li>Técnicas de compra modernas </li></ul><ul><ul><li>Consignación </li></ul></ul><ul><ul><li>Propósito: transferir al proveedor la responsabilidad del mantenimiento del stock </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventajas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejor servicio de los proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de plazos de entrega </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menores costes de aprovisionamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de existencias </li></ul></ul></ul></ul>
  64. 64. <ul><li>Técnicas de compra modernas </li></ul><ul><ul><li>Vendor Shelf Stock </li></ul></ul><ul><ul><li>El proveedor mantiene un stock de material en sus instalaciones a disposición del comprador </li></ul></ul><ul><ul><li>Reserva de capacidad productiva </li></ul></ul><ul><ul><li>El proveedor reserva un determinada capacidad de producción durante un tiempo determinado para garantizar el suministro al comprador </li></ul></ul>
  65. 65. <ul><li>Estrategias de compra </li></ul><ul><ul><li>Clasificación de los productos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incidencia de un determinado material sobre los beneficios en función de la cantidad comprada, el % que supone del volumen de compras y su influencia en la calidad del producto terminado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Riesgo de aprovisionamiento con arreglo a la disponibilidad del material, número de proveedores, demanda de la competencia y posibilidades de sustitución. </li></ul></ul></ul>Cada categoría requiere una estrategia de compra diferente. - - No crítico - + Palanca + - Cuello de botella + + Estratégico Riesgo Incidencia Tipo de producto
  66. 66. <ul><li>Estrategias de compra </li></ul><ul><ul><li>Análisis de mercado </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sopesar el poder de negociación de los proveedores con la propia fuerza de la empresa como cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Revisar el mercado de aprovisionamiento para valorar la disponibilidad de materiales estratégicos y la fuerza comparativa de los proveedores </li></ul></ul></ul>
  67. 67. Análisis de mercado Reparto de poder entre comprador y proveedor Bajo Alto Interés que ofrece el comprador como referencia Alto Bajo Nivel de diferenciación del producto Vendedores Compradores Mercado dominado por Bajo Alto Porcentaje que representa la operación en las ventas del proveedor Bajo Alto Grado de reconocimiento y solvencia del comprador Pequeño Grande Tamaño relativo del comprador Más poder para el proveedor Más poder para el comprador
  68. 68. <ul><li>Estrategias de compra </li></ul><ul><ul><li>Posicionamiento estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Política Tipo de producto /Circunstancias mercado </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Agresiva Productos donde: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- posición dominante de la empresa en el mercado de suministros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- fuerza del proveedor a nivel bajo o medio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Defensiva Productos donde: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- posición secundaria de la empresa en el mercado de suministros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- fuerza del proveedor a nivel alto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Equilibrio Productos moderada incidencia y riesgo </li></ul></ul></ul>
  69. 69. Asegurar stock suficiente Optimizar selectivamente Minimizar sus costes Logística Buscar activamente oportunidades Aprovechar las buenas oportunidades Estar al tanto de nuevas oportunidades Sustitución Incrementar Decidir selectivamente Subcontratar Producción propia Apuntalarlas Amortiguar oscilaciones Minimizarlas Existencias Buscarlos activamente Elegir mejor oferta Atender su oferta Nuevos proveedores Contrato de suministro Contrato de suministro Pedido puntual Modalidad de compra Aceptar Negociar Presionar Precio Centralizar Mantener Reforzar Volumen empresa < proveedor empresa = proveedor empresa > proveedor Política de: Defensiva Equilibrio Agresiva Estrategia
  70. 70. <ul><li>Estrategias de compra </li></ul><ul><ul><li>Tendencias actuales de las políticas de compra (1) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>reducción del número de proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>homologación y aumento de la confianza en los proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(calidad concertada – partnership) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>contratos de suministro a largo plazo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>disminución de las cantidades y aumento de las frecuencias de </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>entrega </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>traslado al proveedor del compromiso de mantenimiento de </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>stocks </li></ul></ul></ul>
  71. 71. <ul><li>Estrategias de compra </li></ul><ul><ul><li>Tendencias actuales de las políticas de compra (2) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>precio de compra = coste del proveedor (transparente) + </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li> margen comercial (negociado) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>asistencia técnica al proveedor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>establecimiento de programas de reducción de costes del </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>proveedor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>intercambio ágil y fiable de información con los proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ingeniería simultánea </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>análisis periódico de la oferta existente </li></ul></ul></ul>
  72. 72. <ul><li>Estrategias de compra </li></ul><ul><ul><li>Tendencias actuales de las políticas de compra (3) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ERPs con funciones de aprovisionamiento (petición de oferta, requisición, pedido, recepción, almacenamiento) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Herramientas de comercio electrónico ( e-business - plataformas B2B) y su integración en ERPs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Petición de oferta, negociación (subastas inversas, rondas de negociación) y contratación ( e-sourcing ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Administración (gestión de pedidos y firma electrónica, seguimiento, facturación) ( e-procurement ) </li></ul></ul></ul></ul>
  73. 73. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  74. 74. Previsión de demanda <ul><li>Métodos cualitativos o subjetivos </li></ul><ul><li>Métodos cuantitativos o estadísticos </li></ul><ul><ul><li>Series de tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelos causales </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de desviaciones </li></ul></ul>
  75. 75. Previsión de demanda <ul><li>Métodos cualitativos o subjetivos </li></ul><ul><li>Encuestas de consumidores </li></ul><ul><li>Estudios de mercado (método Delphi) </li></ul>
  76. 76. Previsión de demanda <ul><li>Métodos cuantitativos o estadísticos </li></ul><ul><li>Series de tiempo </li></ul><ul><li>Utilizan el tiempo como variable independiente. </li></ul><ul><ul><li>Alisado de series de tiempo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Media móvil </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alisado exponencial </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Descomposición de series de tiempo </li></ul></ul>
  77. 77. Previsión de demanda <ul><li>Alisado de series de tiempo – Media móvil P = f(D) </li></ul><ul><li>Utiliza como previsión la media aritmética de los datos de demanda existentes en el registro histórico. </li></ul><ul><li> 1 t-1 </li></ul><ul><li>Pt = S Di </li></ul><ul><ul><ul><li> n 1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pt = previsión del periodo t </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Di = demanda real del periodo i </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>n = nº de periodos </li></ul></ul></ul>__
  78. 78. Previsión de demanda <ul><li>Alisado de series de tiempo – Media móvil </li></ul><ul><ul><li>método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias. </li></ul></ul><ul><ul><li>inconveniente: en caso de variación en la demanda la previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>variante: media móvil ponderada; permite la asignación de pesos a los datos de demanda existentes al objeto de poder dar más o menos relevancia a los datos más recientes. </li></ul></ul>
  79. 79. Previsión de demanda <ul><li>Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial </li></ul><ul><ul><li>De 1er. Orden P = f (D,P) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pt = Pt-1 + a (Dt-1 – Pt-1) = a Dt-1 + (1-a) Pt-1 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pt = previsión del periodo t </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pt-1 = previsión del periodo t-1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a = factor de ponderación (entre 0 y 1) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dt-1 = demanda real del periodo t-1 </li></ul></ul></ul>
  80. 80. Previsión de demanda <ul><li>Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial </li></ul><ul><ul><li>método apropiado siempre que la demanda no muestre tendencias. </li></ul></ul><ul><ul><li>inconveniente: en caso de variación en la demanda la previsión permanece por detrás cierto tiempo hasta que se acomoda a ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>mediante el factor de ponderación permite dar más o menos relevancia a los datos más recientes. </li></ul></ul>
  81. 81. Previsión de demanda <ul><li>Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial </li></ul><ul><ul><li>De 2º orden P = f (D,P,T) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pt = a Dt + (1-a) (Pt-1 + Tt-1) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tt = b (Pt – Pt-1) + (1 – b) Tt-1 </li></ul></ul><ul><ul><li>Pt+1 = Pt + Tt </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pt+1 = previsión del periodo t+1 ajustada a tendencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pt y Pt-1 = previsiones de los periodos t y t-1 ajustadas a tendencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dt = demanda real del periodo t </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a y b = factores de ponderación (entre 0 y 1) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tt y Tt-1 = tendencias de los periodos t y t-1 </li></ul></ul></ul>
  82. 82. Previsión de demanda <ul><li>Alisado de series de tiempo – Alisado exponencial </li></ul><ul><ul><li>método apropiado cuando la demanda muestra tendencias. </li></ul></ul>
  83. 83. Previsión de demanda <ul><li>Descomposición de series de tiempo </li></ul><ul><li>Dividir las series de tiempo en sus componentes básicos (tendencia, ciclo, estacionalidad, irregularidad) al objeto de identificar patrones reconocibles y más fácilmente previsibles. Estos componentes básicos pueden entonces proyectarse en el futuro y combinarse para construir la previsión. </li></ul>
  84. 84. Previsión de demanda <ul><li>Métodos cuantitativos o estadísticos </li></ul><ul><li>Modelos causales </li></ul><ul><li>Utilizan variables independientes que pueden ser distintas a la del tiempo. </li></ul><ul><ul><li>Regresión lineal </li></ul></ul><ul><ul><li>Semipromedios </li></ul></ul><ul><ul><li>Regresión múltiple </li></ul></ul>
  85. 85. Previsión de demanda <ul><li>Regresión lineal </li></ul><ul><ul><li>Establecer una línea (recta, curva exponencial, curva logarítmica, curva potencial) que se ajuste a un conjunto de puntos correspondientes a diferentes observaciones. </li></ul></ul>
  86. 86. Previsión de demanda <ul><li>Regresión lineal </li></ul><ul><ul><li>Método de mínimos cuadrados – minimizar los cuadrados de las desviaciones de los puntos con respecto a la línea de ajuste </li></ul></ul><ul><ul><li>d 1 = y 1 – f(x 1 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>d 2 = y 2 – f(x 2 ) </li></ul></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul><ul><ul><li>d n = y n – f(x n ) </li></ul></ul><ul><ul><li>d 1 2 + d 2 2 + ...... + d n 2 = S d i 2 = S [y i – f(x i )] 2 = mínimo </li></ul></ul>n n i = 1 i = 1
  87. 88. Previsión de demanda <ul><li>Regresión lineal </li></ul><ul><ul><li>Recta de ajuste </li></ul></ul><ul><ul><li>Y = a + b*X </li></ul></ul><ul><li> n S XY - S X S Y </li></ul><ul><li> pendiente : b = </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>n S X 2 – ( S X) 2 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li> S Y – b S X </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ordenada en origen : a = </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>n </li></ul></ul></ul></ul></ul>------------------------------ ___________
  88. 90. Previsión de demanda <ul><li>Regresión lineal </li></ul><ul><ul><li>Coeficiente de correlación para recta de ajuste (0 – 1) </li></ul></ul><ul><ul><li>n S XY - S X S Y </li></ul></ul><ul><ul><li>r = </li></ul></ul><ul><ul><li>[n S X 2 – ( S X) 2 ] [ n S Y 2 – ( S Y) 2 ] </li></ul></ul>_______________________________________
  89. 92. Previsión de demanda <ul><li>Semipromedios </li></ul><ul><ul><li>Simplificación de la regresión lineal. </li></ul></ul><ul><ul><li> Y2 – Y1 </li></ul></ul><ul><ul><li>Ft = Y1 + X </li></ul></ul><ul><ul><li> x </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ft = previsión del periodo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Y1 = promedio aritmético del 1er. grupo de datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Y2 = promedio aritmético del 2º grupo de datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>x = código del punto medio del 2º grupo de datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>X = código del periodo a previsionar </li></ul></ul></ul>_____
  90. 93. Código M e s Consumo -1 Enero 115 O Febrero 110 1 er Gr u po 1 Marzo 90 2 Abril 100 3 Mayo 1 15 4 Junio 120 2 º Grupo 5 Julio 1 25 6 Agosto no requerido 7 Septiembre ? 115 + 110+90 Y1= =105 3 115+120+125 Y2= =120 3 120 — 105 Ft= 105+ 7 =132 4
  91. 94. Gráfico 1 Mes Y1 Y2 F Consumo meses Y1 Y2 Ft
  92. 95. Previsión de demanda <ul><li>Regresión múltiple </li></ul><ul><ul><li>Establecimiento de una relación matemática entre una </li></ul></ul><ul><ul><li>variable (dependiente) y un conjunto de dos o más variables </li></ul></ul><ul><ul><li>independientes. </li></ul></ul>
  93. 96. Previsión de demanda <ul><li>Control de desviaciones </li></ul><ul><li>Comparación entre los Errores Medios Cuadráticos de las técnicas de previsión utilizadas. </li></ul><ul><li>1 </li></ul><ul><li>EMC (previsión 1) = S (previsión 1 – real) </li></ul><ul><li>n </li></ul><ul><li>1 </li></ul><ul><li>EMC (previsión 2) = S (previsión 2 – real) </li></ul><ul><li>n </li></ul>_ 2 _ 2
  94. 97. Previsión de demanda <ul><li>Control de desviaciones </li></ul><ul><li>EMC (previsión 1) </li></ul><ul><li>C = </li></ul><ul><li>EMC (previsión 2) </li></ul><ul><ul><ul><li>C < 1 ; 1ª técnica mejor que 2ª </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>C > 1 ; 2ª técnica mejor que 1ª </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>C = 1 ; ambas técnicas producen iguales resultados </li></ul></ul></ul>____________
  95. 98. Ventas Alisado Exponencial Sin Cambio Mes Real Previsión Error Error 2 Error Error 2 Enero 75 75 0 0 Febrero 70 75 5 25 - 5 25 Marz o 75 73,5 - 1,5 2,25 5 25 Abril 80 74 - 6 36 5 25 Mayo 85 75,8 - 9,2 84,64 5 25 Total 147,89 100
  96. 99. <ul><li>147,89 </li></ul><ul><li>EMC previsión “alisado exponencial” = = 29,578 </li></ul><ul><li>5 </li></ul><ul><li>100 </li></ul><ul><li>EMC previsión “sin cambio” = = 25 </li></ul><ul><li>4 </li></ul><ul><li>29,578 </li></ul><ul><li>C = = 1,18312 </li></ul><ul><li>25 </li></ul>
  97. 100. Comparativa de coste de técnicas de previsión de demanda Coste creciente Exactitud decreciente Coste total Coste de la inexactitud Coste de la previsión Modelos causales Métodos cualitativos Series de tiempo
  98. 101. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  99. 102. <ul><li>Gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>    Funciones y clasificación de los stocks </li></ul></ul><ul><ul><li>    Clasificación ABC </li></ul></ul><ul><ul><li>    Stocks de seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>    Técnicas de gestión de stocks </li></ul></ul><ul><ul><li>            - Demanda dependiente – MRP </li></ul></ul><ul><ul><li>            -  Demanda independiente </li></ul></ul><ul><ul><li>    Costes en la gestión de stocks </li></ul></ul><ul><ul><li>    Cantidad de pedido </li></ul></ul>
  100. 103. <ul><li>Funciones y clasificación de los stocks </li></ul><ul><ul><li>Funciones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Protección </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disponer de suficiente material para atender demandas específicas en el mínimo tiempo posible. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Economía </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obtener ahorros como consecuencia de lotes de producción o volúmenes de compra mayores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  101. 104. <ul><li>Funciones y clasificación de los stocks </li></ul><ul><ul><li>Clasificación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Según su función </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De anticipación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Para atender la demanda ante la previsión de un determinado acontecimiento (lanzamiento nuevo producto, demanda estacional, huelgas, etc.). </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De fluctuación (stock de seguridad) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Para atender fluctuaciones (incertidumbre) en la demanda o en los suministros. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De tamaño de lote </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Para acomodarse a los niveles mínimos de producción y compra (costes de preparación de maquinaria y costes de pedido). </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De transporte </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Para atender a la demanda en caso de demora en los tránsitos. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  102. 105. <ul><li>Funciones y clasificación de los stocks </li></ul><ul><ul><li>Clasificación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Según su condición durante el proceso de producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Materia prima, partes y componentes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producto en curso </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producto terminado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Suministros (repuestos y consumibles) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  103. 106. <ul><li>Clasificación ABC (Pareto) </li></ul><ul><li>Sistema para analizar y clasificar las existencias en función de su importancia relativa desde el punto de vista económico. </li></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  104. 107. Clasificación ABC
  105. 108. Clasificación ABC <ul><li>Se ordenan las existencias en función de su consumo anual </li></ul><ul><li>(salidas del almacén en €). </li></ul><ul><li>2. Se definen las categorías A, B y C. </li></ul>
  106. 109. <ul><li>Clasificación ABC </li></ul><ul><li>Lo que supone la clasificación ABC es adecuar el esfuerzo de control a la importancia del material. </li></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  107. 110. Clasificación ABC 20% total de códigos 30% total de códigos 50% total de códigos % consumo total anual en €
  108. 111. Clasificación ABC % total de códigos A B C % consumo total anual en €
  109. 112. Clasificación ABC Procedimiento de compra y de gestión de stocks Prioridad Grado de control Tipos de registros de existencias % total de códigos % consumo total anual en € Clase <ul><li>no necesaria la determinación de las cantidades y puntos de pedido </li></ul><ul><li>pedidos a intervalos fijos y largos (1 año de suministro) </li></ul><ul><li>baja </li></ul><ul><li>control simple </li></ul><ul><li>ausencia de registros o lo más simples posibles </li></ul><ul><li>amplias existencias </li></ul><ul><li>para evitar faltas de material </li></ul>40% - 70% 5% - 10% C <ul><li>buena determinación de los puntos de pedido y utilización de la cantidad económica de pedido </li></ul><ul><li>pedidos con 1 mes de suministro </li></ul><ul><li>normal </li></ul><ul><li>control normal </li></ul><ul><li>buenos registros </li></ul><ul><li>atención regular </li></ul>20% - 40% 15% - 20% B <ul><li>determinación precisa y cuidadosa de puntos y cantidades de pedido </li></ul><ul><li>pedidos marco con entregas parciales y múltiples (1 semana de suministro) </li></ul><ul><li>alta prioridad para reducir existencias y plazo de entrega </li></ul><ul><li>control estricto </li></ul><ul><li>registros exactos </li></ul><ul><li>revisión constante y seguimiento continuo </li></ul><ul><li>control riguroso de mermas, rechazos y desechos </li></ul>10% - 20% 70% - 80% A
  110. 113. <ul><li>Stocks de seguridad </li></ul><ul><ul><li>Demanda grande y regular </li></ul></ul><ul><ul><li>SS (unidades) = Z . s </li></ul></ul><ul><ul><li> S (X – X) </li></ul></ul><ul><ul><li>s (desviación típica) = </li></ul></ul><ul><ul><li>n </li></ul></ul><ul><li> (medida de desviación de datos entorno a </li></ul><ul><li> la media en una distribución Normal) </li></ul><ul><ul><li>X = dato individual </li></ul></ul><ul><ul><li>X = promedio de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>n = número de datos individuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Z = variable tipificada de la distribución Normal correspondiente al nivel </li></ul></ul><ul><ul><li>de servicio deseado (tabla 1) </li></ul></ul>_______ _ 2 _
  111. 114. <ul><li>Stocks de seguridad </li></ul><ul><ul><li>Demanda pequeña e irregular </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>SS (unidades) = u . (f a) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>u = número de unidades por pedido </li></ul></ul><ul><ul><li>f = factor de servicio (tabla 2) </li></ul></ul><ul><ul><li> a = promedio de pedidos durante el plazo de entrega </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>SS (unidades) = B – D . L </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> B = punto de pedido (calculado según la distribución de Poisson) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(tabla 3) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>D = demanda promedio diaria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>L = plazo de entrega en días </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  112. 115. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda dependiente – MRP </li></ul></ul><ul><ul><li>Demanda independiente </li></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  113. 116. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda dependiente </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Material Requirements Planning (MRP) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Técnica para materiales cuya demanda es función de la demanda de un producto final del cual forman parte dichos materiales (demanda dependiente) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Suministra los materiales en el momento oportuno al proceso de fabricación teniendo en cuenta las necesidades de productos finales, su estructura de materiales, el plazo de entrega de estos y el nivel de existencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La producción de productos finales condiciona el nivel de existencias (push) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  114. 117. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda dependiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Material Requirements Planning (MRP) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plan Maestro de Producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Programa con fechas y cantidades de los productos finales a producir. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lista de Materiales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estructura del producto final en términos de los materiales y componentes que lo constituyen. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plazos de Entrega </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plazos de entrega de materiales y componentes incluyendo el tiempo de proceso de la orden de compra y de la recepción / inspección. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  115. 118. Plan Maestro de Producción 160 40 30 40 10 40 Producto B 270 50 30 20 80 40 50 Producto A Total 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Semana
  116. 119. Lista de Materiales A E B F G 2H D C Producto Final Subconjuntos Componentes
  117. 120. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda dependiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Material Requirements Planning (MRP) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel de Existencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Materiales y componentes en existencias y número de unidades de cada uno. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Explosión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cálculo de las necesidades brutas de materiales y componentes por fechas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Acreditación de las cantidades en ordenes de compra pendientes de servir y en existencias en almacén. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Emisión de las ordenes de compra programadas cubriendo las necesidades netas. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  118. 121. Explosión MRP Cantidad de pedido: 700 Plazo de entrega: 4 semanas 700 700 700 Recepciones Programadas 300 200 200 200 300 300 300 200 200 200 Existencias 700 700 700 Necesidades Netas (pedidos) 600 800 600 Necesidades Brutas 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Semana
  119. 122. Material Requirements Planning (MRP) Plan Maestro de Producción Nivel de Existencias Explosión MRP Lista de Materiales Plazos de Entrega Ordenes de Compra
  120. 123. Material Requirements Planning (MRP) - Evolución Materials Requirements Planning (MRP I) Manufacturing Resource Planning (MRP II) MRP III o Business Resource Planning (BRP) o Enterprise Resource Planning (ERP) <ul><li>necesidades de materiales </li></ul><ul><li>necesidades de capacidad (mano </li></ul><ul><li>de obra y maquinaria) </li></ul><ul><li>integra funciones empresa (operaciones, </li></ul><ul><li>finanzas, marketing y ventas, etc.) </li></ul>
  121. 124. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda independiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Time Phased Order Point (TPOP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnica similar al MRP con la diferencia de que se utiliza para planificar materiales de demanda independiente partiendo de unas necesidades brutas que, en lugar de ser calculadas como en el MRP, hay que previsionar utilizando las técnicas correspondientes. La emisión de pedidos se hace con la técnica del punto de pedido. </li></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  122. 125. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda independiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Punto de Pedido (PP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Se caracteriza por la definición de un punto de pedido que se calcula de la forma siguiente: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>PP = SS + DL </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   SS = stock de seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li> DL = demanda estimada durante el plazo de entrega </li></ul></ul><ul><ul><li>El stock va disminuyendo hasta el momento en el cual alcanza </li></ul></ul><ul><ul><li>el punto de pedido. En ese momento se emite el pedido. </li></ul></ul>
  123. 126. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda independiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Punto de Pedido (PP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Modalidades: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidad Económica de Pedido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel Máximo </li></ul></ul></ul>
  124. 127. Punto de Pedido (PP) Cantidad Económica de Pedido PP SS Plazo de entrega Cantidad económica de pedido Cantidad Tiempo
  125. 128. Punto de Pedido (PP) Nivel Máximo PP SS Plazo de entrega Nivel Máximo Cantidad Tiempo
  126. 129. <ul><li>Técnicas de gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Demanda independiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisión Programada (RP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Se caracteriza por revisar los niveles de stock a intervalos prescritos de tiempo y obrar en consecuencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Modalidades: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidad Económica de Pedido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel Máximo </li></ul></ul></ul>
  127. 130. Revisión Programada (RP) Cantidad Económica de Pedido SS Cantidad económica de pedido t t t t Cantidad Tiempo
  128. 131. Revisión Programada (RP) Nivel Máximo SS t t t t Nivel Máximo Cantidad Tiempo
  129. 132. <ul><li>Costes en la gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Costes de pedido </li></ul></ul><ul><ul><li>Costes de posesión (almacenamiento) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costes de ruptura (agotamiento) </li></ul></ul><ul><ul><li>Costes relativos a la capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  130. 133. <ul><li>Costes en la gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Costes de pedido </li></ul></ul><ul><ul><li>Son los relativos a la emisión de la orden de compra. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes de materiales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Impresos, copias, etc. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Utilización de ordenador, fotocopiadora </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes de mano de obra </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Preparación, redacción, aprobación, emisión, archivo, seguimiento, etc. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Proceso y pago de facturas. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Recepción, inspección, manipulación y almacenamiento. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  131. 134. <ul><li>Costes en la gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Costes de posesión (almacenamiento) </li></ul></ul><ul><ul><li>Son los incurridos por el hecho de poseer stocks. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes financieros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Intereses del capital invertido en stocks. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Intereses del capital invertido en activos fijos para almacenar los stocks (suelo, edificios, maquinaria, etc.) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  132. 135. <ul><li>Costes en la gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Costes de posesión (almacenamiento) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes de almacenamiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Edificio y maquinaria </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Amortización </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Mantenimiento y reparaciones </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Seguros </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Servicios (electricidad, calefacción, agua, combustible, etc.) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes de stocks </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Deterioro físico </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Obsolescencia / caducidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Rateo y siseo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Seguros </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  133. 136. <ul><li>Costes en la gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Costes de ruptura (agotamiento) </li></ul></ul><ul><ul><li>Son los incurridos por el hecho de no poder atender una demanda específica por falta del necesario stock. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se traducen en gastos extraordinarios que es necesario incurrir para atender tal demanda tales como: horas extraordinarias, sobrecostes por transporte urgente, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estos costes son en muchos casos difíciles de valorar ya que pueden suponer: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pérdida de producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pérdida de ventas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pérdida de reputación e imagen. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  134. 137. <ul><li>Costes en la gestión de stocks </li></ul><ul><ul><li>Costes relativos a la capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Son los resultantes del incremento o disminución de la capacidad. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incremento de capacidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Horas extraordinarias, inversión en nuevos equipos de producción, contratación y formación de personal, etc. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminución de capacidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Despido de personal, incremento de gastos fijos por unidad producida, reducción de productividad por variación de la tasa de producción y reasignación del personal, etc. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  135. 138. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Técnicas función de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas discretas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajustes de la cantidad de pedido </li></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  136. 139. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Técnicas función de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Calculan las cantidades de pedido en función de la demanda. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidad Fija </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aplicable a materiales con elevados costes de pedido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que hacen desaconsejable el cálculo de necesidades netas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las cantidades de pedido se fijan arbitrariamente en base a </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>factores intuitivos o empíricos. </li></ul></ul></ul>180 60 60 60 Cantidad de pedido 150 30 10 5 20 0 40 0 10 35 Necesidades netas Total 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Periodo
  137. 140. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Técnicas función de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidad Económica de Pedido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> Es la cantidad correspondiente al menor coste total. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> 2US </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Q = </li></ul></ul></ul><ul><ul><li> IC </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Q = cantidad económica de pedido (unidades / pedido) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>U = necesidades anuales (unidades / año) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>S = costes de pedido (€ / pedido) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>I = costes de posesión (% / año) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>C = coste unitario (€ / unidad) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  138. 141. Cantidad Económica de Pedido U = 120 unidades / año S = 6 € / pedido I = 20% / año C = 10 € / unidad Q = 26,83 unidades / pedido 120 / 26,83 = 4,47 pedidos / año 8,20 82 72 10 50 5 100 10 12 2,80 56 36 20 100 10 200 20 6 1,80 54 24 30 150 15 300 30 4 1,20 72 12 60 300 30 600 60 2 1,05 126 6 120 600 60 1200 120 1 € € € € € Unidades € Unidades Pedidos Coste unitario Coste total Costes de pedido (6 € / pedido) Costes de posesión (20% del stock medio) Stock medio (50% cantidad de pedido) Cantidad de pedido Nº de pedidos
  139. 142. Cantidad Económica de Pedido Coste total en € Número de pedidos / año Coste total Costes de pedido Costes de posesión Punto de mínimo coste total o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 120 100 80 60 40 20 0
  140. 143. <ul><ul><ul><li>Cantidad Económica de Pedido </li></ul></ul></ul>135 27 - 27 - - 27 - 27 27 Cantidad de pedido 120 25 10 5 20 - 25 - 10 25 Necesidades netas Total 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Periodo
  141. 144. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Técnicas discretas </li></ul></ul><ul><ul><li>Calculan las cantidades de pedido en estricta coincidencia con las necesidades netas para los periodos planificados. No se crean por tanto remanentes (sobrantes) que se arrastren en el tiempo sin ser suficientes para cubrir las necesidades netas de un cierto periodo en su totalidad. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lote a Lote </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las cantidades de pedido se hacen corresponder a las necesidades netas en cada periodo. Esta técnica minimiza los costes de posesión. </li></ul></ul></ul>150 30 10 5 20 40 10 35 Cantidad de pedido 150 30 10 5 20 0 40 0 10 35 Necesidades netas Total 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Periodo
  142. 145. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Técnicas discretas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plazo Fijo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mientras que en la técnica de “cantidad fija” la cantidad es constante y el intervalo de cobertura del pedido varía, aquí, este último es constante mientras que la primera es variable (en el ejemplo se emite un pedido cada dos meses a no ser que las necesidades netas sean cero, entonces se extiende el intervalo). </li></ul></ul></ul>150 40 25 40 45 Cantidad de pedido 150 30 10 5 20 0 40 0 10 35 Necesidades netas Total 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Periodo
  143. 146. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Técnicas discretas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cantidad de Intervalo de Pedido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basada en la lógica de la “cantidad económica de pedido” calcula no obstante el intervalo del pedido. </li></ul></ul></ul><ul><li>Cantidad Económica de Pedido: 58 </li></ul><ul><li>número de periodos en 1 año: 12 </li></ul><ul><li>necesidades anuales: 200 </li></ul><ul><li>pedidos año: 200 / 58 = 3,4 </li></ul><ul><li>intervalo de pedido: 12 / 3,4 = 3,5 </li></ul>150 30 35 85 Cantidad de pedido 150 30 10 5 20 0 40 0 10 35 Necesidades netas Total 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Periodo
  144. 147. <ul><li>Cantidad de pedido </li></ul><ul><ul><li>Ajustes de la cantidad de pedido </li></ul></ul><ul><ul><li>Las cantidades de pedido calculadas por cualquiera de las técnicas descritas, en ocasiones, tienen que ser ser ajustadas por razones dictadas por consideraciones prácticas, tales como: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Máximos y mínimos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mermas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lotes mínimos de suministro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obsolescencia / caducidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  145. 148. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  146. 149. <ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><ul><li>Objetivo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cumplir los plazos de entrega requeridos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minimizar los ciclos de fabricación (menos inversión en producto en curso): programación hacia atrás – lanzar la orden lo más tarde posible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minimizar la infrautilización de maquinaria: programación hacia delante – lanzar la orden lo antes posible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lograr un equilibrio satisfactorio entre los puntos 2. Y 3. </li></ul></ul></ul>
  147. 150. <ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><ul><li>Fases </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planificación de los trabajos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Desarrollo de la ruta – técnicas de métodos y tiempos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>secuencia de operaciones </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>centros de trabajo involucrados </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>definición del tiempo requerido en cada centro de trabajo en función de los estándares de tiempo definidos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  148. 151. <ul><ul><ul><ul><li>Análisis de la relación carga/capacidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidad disponible teniendo en cuenta la no disponibilidad de maquinaria ya sea </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- planificada: preparación de máquina, mantenimiento, formación operadores, etc., o </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- no planificada: rotura de máquina, absentismo, etc. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidad teórica (total), efectiva (menos planificada) y real (menos planificada y no planificada) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Carga efectiva en cada centro de trabajo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Definición de necesidades (horas extra, turnos, subcontratación, etc.) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  149. 152. Capacidad de máquina Operación Paradas no planificadas Paradas planificadas Capacidad teórica Capacidad efectiva Capacidad real
  150. 153. Capacity Requirements Planning (CRP) Plan Maestro de Producción Nivel de existencias MRP Lista de materiales Plazos de entrega Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo CRP Rutas Centros de trabajo Estándares de tiempo ¿ Perfiles de carga de trabajo por centro adecuados ? comprar fabricar no Fábrica Proveedor sí
  151. 154. <ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><ul><ul><li>Secuencia de lanzamiento y programación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se establece la secuencia de lanzamiento y ejecución de las ordenes de trabajo, en consideración a las prioridades establecidas para cada producto, definiendo las fechas de comienzo y terminación de cada operación en cada centro de trabajo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gráficos Gantt (tareas y fechas): para mostrar el efecto de las diferentes estrategias de secuenciación </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  152. 155. <ul><ul><ul><ul><li>Criterios de prioridad para los trabajos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Proximidad de la fecha de compromiso con el cliente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>FIFO (FCFS) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Menor tiempo de proceso </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Mayor tiempo de proceso </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  153. 156. <ul><ul><ul><ul><li>Ratio de criticidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>fecha comprometida – fecha actual </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Ratio de Criticidad = ------------------------------------------------- </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>días pendientes para completar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>el trabajo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si RdC < 1 quiere decir que el trabajo está retrasado y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>debe recibir prioridad </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  154. 157. <ul><ul><ul><ul><li>Regla de Johnson </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Ofrece una programación óptima para el caso específico en el que todos los trabajos pasan por dos centros de trabajo en el mismo orden </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Minimiza el tiempo de proceso total desde el primer trabajo hasta el último </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  155. 158. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Pasos : </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>se lista el tiempo de proceso de todos los trabajos en ambos centros de trabajo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>se comienza con aquél de menor tiempo de proceso en cualquiera de los dos centros </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- si el menor tiempo es del primer centro: se pone para procesar lo antes posible en la secuencia de trabajos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- si el menor tiempo es del segundo centro: se pone para procesar lo más tarde posible en la secuencia de trabajos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- si el tiempo de proceso de un trabajo en el primer centro es igual al de otro en el segundo: se pone aquél el primero y este último el segundo en la secuencia de trabajos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- si dos trabajos tienen el mismo tiempo de proceso en ambos centros: se ponen en cualquiera de los extremos de la secuencia </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>4. se repiten los pasos con el resto de trabajos (de menor a mayor tiempo de proceso) hasta que todos ellos estén ordenados </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  156. 159. <ul><ul><ul><li>Nivelación de recursos (fabricación en serie) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Siempre que estén presentes varias etapas de fabricación es conveniente asegurarse la sincronización (igual ritmo de producción) entre todas ellas para evitar que aparezcan cuellos de botella </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>1 unidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de ciclo o proceso = ---------------------------------- </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>producción (nº unidades </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>por hora) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ajustar la capacidad de cada etapa (máquina y mano de obra) al tiempo de proceso objetivo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  157. 160. <ul><ul><ul><li>Control input/output (fabricación por lotes) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ayuda a controlar las colas en cada centro de trabajo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El tiempo de ciclo está compuesto por: </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de movimiento de un centro a otro </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de cola o espera para proceso </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de preparación de máquina </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de proceso </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de espera para movimiento a otro centro </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El control input/output analiza el flujo de entrada y de salida de un determinado centro, siendo la diferencia entre ambos el trabajo en curso en ese centro, para ajustar si es necesario su capacidad para asegurar que no se originen colas demasiado largas al objeto de evitar desviaciones en los tiempos de proceso </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  158. 161. <ul><ul><ul><li>Control de prioridad (fabricación por lotes) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Proporciona una visión global del proceso productivo de forma que cualquier trabajo retrasado recibe prioridad en un centro de trabajo respecto de los trabajos que han llegado antes a ese centro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se crea una lista de programación para el centro en cuestión listando los trabajos por fecha de necesidad dando así prioridad a los trabajos retrasados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  159. 162. <ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><ul><ul><li>Seguimiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se efectúa el seguimiento de cada orden en cada centro y a lo largo de la ruta definida </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>   </li></ul></ul>
  160. 163. Programa <ul><li>Módulo 1  </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones y los Procesos de Transformación </li></ul><ul><li>La Función de Operaciones </li></ul><ul><li>Tipos de operaciones, métodos y disposiciones de producción </li></ul><ul><li>La Cadena de Suministro </li></ul><ul><li>Módulo 2  </li></ul><ul><li>Planificación y el Control de las Operaciones </li></ul><ul><li>Planificación de la producción y de la capacidad </li></ul><ul><li>Gestión de las compras </li></ul><ul><li>Previsión de demanda </li></ul><ul><li>Gestión de los stocks </li></ul><ul><li>Programación y control de la producción </li></ul><ul><li>Servicios </li></ul>
  161. 164. Servicios Trabajo de los empleados Producto Cliente Trabajo de los empleados Cliente Fabricación Servicios
  162. 165. <ul><li>Servicios </li></ul><ul><ul><li>Diferencias entre fabricación y servicios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La naturaleza intangible de los servicios hace que sea difícil medir el producto (output) de un negocio de servicios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La calidad de los servicios es más difícil de especificar y de medir objetivamente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El contacto entre el cliente y el proveedor del servicio es más probable y a menudo el cliente participa en el proceso del servicio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los servicios no pueden ser almacenados con antelación para ser consumidos más tarde </li></ul></ul></ul>
  163. 166. <ul><li>Servicios </li></ul><ul><ul><li>Elementos singulares en la gestión de servicios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Involucración o contacto del cliente (para determinar necesidades y deseos específicos) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La más difícil estandarización afecta a la productividad (la involucración o contacto del cliente tiende a interferir en los procedimientos rutinarios del negocio ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Puede perderse cierta capacidad al proporcionarse amenidades no relativas a los servicios (relaciones sociales) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La percepción de la calidad es subjetiva </li></ul></ul></ul></ul>
  164. 167. <ul><ul><ul><ul><li>Minimización de los efectos del contacto con el cliente </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Estandarización de los servicios ofrecidos (menú reducido, restaurante de comida rápida ) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Mantener separadas de los clientes aquellas partes de la operación (del negocio) que no necesitan estar en contacto con los clientes (back office / front office) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  165. 168. <ul><ul><ul><li>Capacidad limitada para tener servicios almacenados para proporcionar al cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Es muy importante hacer buenas previsiones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hay que influenciar los patrones de demanda </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hay que gestionar la demanda no uniforme </li></ul></ul></ul></ul>
  166. 169. <ul><li>Servicios </li></ul><ul><ul><li>Estrategias para influenciar los patrones de demanda </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establecer horarios fijos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilizar esquemas de cita previa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Efectuar entregas retrasadas en el tiempo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proporcionar incentivos para generar demanda fuera de horas punta </li></ul></ul></ul>
  167. 170. <ul><li>Servicios </li></ul><ul><ul><li>Estrategias para gestionar la demanda no uniforme </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabajo a turnos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Personal a tiempo parcial </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permitir al cliente elegir el nivel de servicio requerido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidad auxiliar o subcontratación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Personal flotante polivalente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Autoservicio del cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compromiso entre capacidad y retraso en el suministro del </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>servicio </li></ul></ul></ul>
  168. 171. <ul><li>Servicios </li></ul><ul><ul><li>Análisis de capacidad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Teoría de colas o esperas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Determinación de: </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tiempo de espera del cliente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Promedio de clientes en espera </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidad necesaria para tiempos de espera razonables y el espacio necesario para clientes en espera </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Distribución de Poisson </li></ul></ul></ul></ul>
  169. 172. Programa <ul><li>Módulo 3  </li></ul><ul><li>Técnicas de Producción Modernas </li></ul><ul><li>Producción Justo a Tiempo </li></ul><ul><li>Tecnología de Producción Optimizada – Teoría de las Limitaciones </li></ul><ul><li>Producción Flexible </li></ul><ul><li>Producción Ajustada </li></ul><ul><li>Diseño de producto e ingeniería simultánea </li></ul><ul><li>Módulo 4  </li></ul><ul><li>Sistema de Calidad </li></ul><ul><li>Calidad - El coste de la Calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de la calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de procesos </li></ul><ul><li>Gestión de la Calidad Total </li></ul><ul><li>Herramientas de análisis y mejora de la calidad </li></ul>
  170. 173. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Filosofía de fabricación de mejora continua que incluye tres elementos íntimamente relacionados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Involucración de las personas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Control de la calidad total </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>eliminación de despilfarros o desperdicios (actividades que no añaden valor al producto) y la utilización al máximo de la capacidad productiva </li></ul></ul></ul></ul>
  171. 174. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><li>TPS (Lean Manufacturing) </li></ul><ul><ul><li>Fuentes de despilfarros o desperdicios - Muda </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exceso de producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tiempos muertos (esperas) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transportes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos inadecuados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Movimientos improductivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Productos defectuosos </li></ul></ul></ul>
  172. 175. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Involucración de las personas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabajo en equipo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>confianza en las personas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>participación de las personas en la identificación y resolución de problemas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>círculos de calidad, equipos de mejora de la calidad, equipos autodirigidos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disciplina </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Procedimiento nominal de ejecución de cada operación (prevención de errores) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Involucración de los proveedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Participación del proveedor en el proceso de revisión del diseño </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Asistencia técnica al proveedor </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Amplia visibilidad al proveedor de los planes de producción </li></ul></ul></ul></ul>
  173. 176. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Control de la calidad total (TQM) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La calidad es trabajo de todos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Involucración de todos los empleados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concepto de cliente / suministrador interno </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Todo el mundo es cliente y suministrador a la vez </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Calidad en la fuente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cada empleado es responsable de la calidad de su trabajo frente a su cliente interno </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una cultura y no otro programa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Total en el sentido de que no termina nunca </li></ul></ul></ul></ul>
  174. 177. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cadencia de producción uniforme (sin retrasos y sin interrupciones) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Producción programada de varios modelos de producto entremezclados / fabricación en serie y en grandes volúmenes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ciclos de producción cortos y similares en cantidad producida </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pull (frente a Push) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El nivel de existencias condiciona la producción de productos finales </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ningún centro de trabajo produce más de lo que se le demanda ya que tira (pull) de los materiales necesarios en el momento preciso - sistema Kanban (tarjeta, señal), orden de producción de atrás hacia adelante en la cadena de valor </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los materiales se suministran desde pequeños stocks existentes en los centros de trabajo o directamente de los proveedores - cero existencias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Jornada de trabajo variable en función de necesidades </li></ul></ul></ul></ul>
  175. 178. Push vs. Pull 1 2 3 4 1 2 3 4 S1 S2 S3 S4 M1 O1 M2 O2 M3 O3 M4 O4 Push M5 O5 Pull M1 M2 M3 M4 M5 O5 O4 O3 O2 O1
  176. 179. Sistema Kanban Almacén materias primas Almacén expedición Punto de almacenamiento de entrada Punto de almacenamiento de entrada Punto de almacenamiento de salida Punto de almacenamiento de salida Puesto 1 Puesto 2 Tarjeta de movimiento Tarjeta de producción M P M M P
  177. 180. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. Pull frente a Push </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Compras </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción del número de proveedores </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Proveedores próximos a las instalaciones de fabricación </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Plazos de entrega cortos – cero intervalo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Contratos de suministro a largo plazo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Previsiones de compra ajustadas periódicamente (semanalmente con visibilidad a un año) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Entregas muy frecuentes (varias diarias) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cumplimiento de plazos, cantidades y calidad requeridos (calidad concertada) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  178. 181. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. Pull frente a Push </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Compras </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Visitas de control frecuentes al proveedor </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Formación del proveedor </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Embalaje normalizado </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Almacenes intermedios controlados conjuntamente con el proveedor y próximos al centro de fabricación </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Proveedor = adversario ; proveedor = socio </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  179. 182. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>2. Pull frente a Push </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Logística </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Demanda independiente de materiales </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Programa de producción estable </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Redes de transporte fiables y flexibles </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  180. 183. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>3. Lotes de compra y producción pequeños </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de existencias, de defectos y de tiempo de proceso </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4. Preparaciones de máquina rápidas y baratas (SUR - SMED) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estandarización de maquinaria y procedimientos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Preparaciones de máquina externas versus internas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>5. Operarios polivalentes e instalaciones flexibles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Operarios capaces de realizar diversas tareas (TPM) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Disposición de instalaciones en forma de células de trabajo (agrupación de equipos que realizan operaciones en múltiples productos) / mínima distancia entre estaciones de trabajo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>6. Altos niveles de calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los lotes pequeños facilitan la detección de defectos más rápidamente - cero defectos </li></ul></ul></ul></ul>
  181. 184. <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><li>Flujo JIT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>7. Elevado nivel de mantenimiento preventivo y predictivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>cero averías </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>8. Control visual </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cinco S’s </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Seiri – organizacion </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Seiton – orden </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Seiso – limpieza </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Seiketsu – mantenimiento </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Shitsuke – disciplina </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Señales Andon (luces de colores) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>9. Mejora continua – Kaizen (Cambio Bueno) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las existencias ocultan los problemas reales por lo que se produce la oportunidad de identificar y resolver problemas para mejorar de manera continua </li></ul></ul></ul></ul>
  182. 185. <ul><li>Las 5S son iniciales de 5 palabras japonesas que relacionan a las 5 fases que </li></ul><ul><li>componen la metodología: </li></ul><ul><li>ORGANIZACIÓN : consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. </li></ul><ul><li>ORDEN : consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. </li></ul><ul><li>LIMPIEZA : consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado. </li></ul><ul><li>CONTROL VISUAL : consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. </li></ul><ul><li>DISCIPLINA Y HÁBITO : consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con políticas establecidas. </li></ul><ul><li>Las tres primeras fases ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA son operativas, la cuarta </li></ul><ul><li>fase CONTROL VISUAL ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores, </li></ul><ul><li>Organización, Orden y Limpieza mediante la estandarización de las prácticas y la última </li></ul><ul><li>fase DISCIPLINA Y HÁBITO permite adquirir el hábito de práctica y mejora continua en </li></ul><ul><li>el trabajo diario. </li></ul>
  183. 186. Producción Comparación MRP y JIT Horario Diario Tiempos de respuesta Independiente Dependiente Demanda Tirar (pull) Make to order Empujar (push) Make to stock Programación No Sí Simulación Sí No Control No Sí Planificación No Sí Métodos Sistemas de información Producir instantáneamente sin despilfarros y sin defectos Gestionar materiales y minimizar stocks Objetivos JIT MRP
  184. 187. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los 6 ceros </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cero existencias </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cero intervalo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cero defectos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cero averías </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cero desperdicios </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cero papel </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  185. 188. Producción <ul><li>Producción justo a tiempo (Just in Time – JIT) </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ventajas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de existencias </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumento de productividad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumento de calidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumento de capacidad y de flexibilidad productiva </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Reducción de plazos de entrega </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Limitaciones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Usado inadecuadamente puede resultar catastrófico </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  186. 189. Programa <ul><li>Módulo 3  </li></ul><ul><li>Técnicas de Producción Modernas </li></ul><ul><li>Producción Justo a Tiempo </li></ul><ul><li>Tecnología de Producción Optimizada – Teoría de las Limitaciones </li></ul><ul><li>Producción Flexible </li></ul><ul><li>Producción Ajustada </li></ul><ul><li>Diseño de producto e ingeniería simultánea </li></ul><ul><li>Módulo 4  </li></ul><ul><li>Sistema de Calidad </li></ul><ul><li>Calidad - El coste de la Calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de la calidad </li></ul><ul><li>Control estadístico de procesos </li></ul><ul><li>Gestión de la Calidad Total </li></ul><ul><li>Herramientas de análisis y mejora de la calidad </li></ul>
  187. 190. <ul><li>Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT) </li></ul><ul><ul><li>Técnica para aumentar la producción allí donde las limitaciones de capacidad no permiten atender la demanda y se basa en: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Maximizar la utilización de los cuellos de botella (centros de trabajo con mayor carga de trabajo) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sincronizar el flujo de producción de productos en los centros de trabajo con el del cuello de botella </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No utilizar los centros de trabajo más allá de lo que se utiliza el cuello de botella ya que ello genera trabajo en curso excedente </li></ul></ul></ul>
  188. 191. <ul><li>Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT) </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumentar la cadencia de producción </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reducir las existencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reducir los gastos operativos </li></ul></ul></ul>
  189. 192. <ul><li>Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT) </li></ul><ul><ul><li>Principios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Equilibrio entre flujo productivo y demanda, no entre capacidad y demanda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La utilización de un centro de trabajo viene determinada por alguna restricción en el sistema, no por su propio potencial; los cuellos de botella determinan la utilización del resto de centros de trabajo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Activación y utilización no son términos sinónimos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Activación supone la operación de una máquina para producir, haya demanda o no </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Utilización supone la operación de una máquina de acuerdo con las necesidades del cuello de botella </li></ul></ul></ul></ul>
  190. 193. <ul><li>Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT) </li></ul><ul><ul><li>Principios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para toda la fabricación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una hora utilizada (más allá de lo requerido por el cuello de botella) en un no cuello de botella es un espejismo (aumenta el producto en curso) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>6. Los cuellos de botella gobiernan la cadencia de producción y las existencias </li></ul></ul></ul>
  191. 194. <ul><li>Tecnología de producción optimizada (Optimized Production Technology – OPT) </li></ul><ul><ul><li>Principios </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>7. El lote de transferencia no tiene por qué ser el lote de </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>proceso (a veces conviene reduci

×