受託開発におけるアジャイルへの取り組み事例
Agile Japan 2010 事例セッション３）大規模
富士通ソフトウェアテクノロジーズ
インターネット基盤サービス事業部
神部知明
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自己紹介
神部 知明
ソフトウェアエンジニア（17年）
 製品開発
 グループウェア 企業向けSNS
 SNS（知創空間）
 受託開発
 製品カスタマイズ
 企業内のコミュニケーション/ チームの大きさ
コラボレーション
を扱うシステム １５名程度が好み
 その他
▼入社 製品開発 ▼ 受託開発 ▼ 製品 & 受託
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
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本発表について
 2003年を境に、
大きく環境が変化した受託開発の現場が、
アジャイルな考え方を取り入れる。
試行錯誤した結果、
10人
1つのチームで始めた取り組みが、
7年かかってようやく組織に浸透し始めた。 50人
という事例です。
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ある受託開発チームの課題
• 某社の情報共有系社内システム受託
• 1999～ 関連する複数のシステムを開発
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受託開発サイクルの変化
 受託開発のサイクルが短期化
▼リリース ▼
上期
1999～
2002年 下期
▼ ▼ ▼ ▼
1Q
3Q
2003年以降～
4Q
2Q
 顧客：ビジネス状況で投資額を変える
 開発：短期・大規模化で開発リスク増大
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受託開発サイクルの変化
 開発メンバーの確保が問題に
人数
1999～2002年
メンバーは固定
1年
2003年以降～
メンバーが交代…
新メンバー投入 別のプロジェクトへ
 品質：新メンバーのスキル・モチベーションは低い
 生産性：メンバーをキープできず上がらない
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100
105
70
80
85
90
95
75
2000/1
2000/4
2000/7
2000/10
2001/1
2001/4
2001/7
2001/10
2002/1
2002/4
2002/7
2002/10
 2003年 急落した単価
2003/1
2003/4
2003/7
受託の現場 2003年～
2003/10
2004/1
2004/4
・オフショア拡大
・リスク管理強化
2004/7
6
2004/10
2005/1
2005/4
2005/7
2005/10
2006/1
2006/4
2006/7
2006/10
2007/1
2007/4
日銀 企業向けサービス価格指数 （2000年基準）
2007/7
2007/10
2008/1
2008/4
2008/7
2008/10
2009/1
品目/__受託開発ソフトウェア
品目/__パッケージソフトウェア
2009/4
2009/7
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何が起きる？
やりがいはあるが、
辛い…
リスク増大
大規模化
売上倍増
短期化
高い成果は○
スキルが低い モチベーション
品質低下 低下
プロジェクト スピードが落ちる…
メンバー交代
教育負荷増
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短期開発にどう対応するか
• 規模は変わらず納期は1/2
• 割り当てメンバーのスキルは低い
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開発の早い段階でリスクをつぶす
 期限までに確実に動かすしくみ
 イテレーションで動作するモノを作り、確実に進捗させる
 性能検証を前倒しで実施
 問題点を早期に見つけるしくみ
 毎朝・夕ミーティング
 ストアボードで見える化
 短期間で集約し、いつでも実物で
評価可能に
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自律的なチーム作りで管理の負荷を軽減
 プロセスの浸透・ノウハウ共有のしくみ
 ペア作業
 共同所有の徹底
 ふりかえりでプロセス浸透・改善
 メンバーが自ら動けるしくみ
 タスク化、見える化
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ツールの徹底利用でスキル不足をカバー
 作業もれ、ルール無視を防止するしくみ
 トラッキングツール(BTS)徹底利用
 レベルダウンを防止するしくみ
 構成管理ツールの徹底利用
 自動化
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War Room
机を撤去し
場所を確保
作業スペース、ミーティングスペース、ストアボードが
同じ場所にあることが重要
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規律
作業中 帰宅時
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人と仕事の分離
ペア・担当決め
くじ引き
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実例:知創空間(SNS)の開発
コミッター83人
コミット回数13,500
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実例:知創空間（SNS）の開発
開発メンバー ～30人
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実例:知創空間（SNS）の開発
コードの共同所有
例: ArticleAddForm.inc
1,200行 100リビジョン
24人
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しかし、
他のチームに広がらない
• 経験者は増えたが…
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組織への浸透のきっかけ 2009～
組織的（複数Ｐｒｊに拡散） ○開発
□受託
◇◇
☆☆
草の根的（プロジェクト内） トラブルプロジェクトの
火消し
１０＋４０投入
CGMサイト
○○受託開発 ～３０
製品開発 □□受託開発
～２０ （知創空間） ～２０
※適用時期はイメージ
～１５ （実際とは異なる）
2002年 2009年
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チームから組織へ拡大
 アジャイルなチームは大きくならない
 メンバーを抜いても継続可能 → 適当な大きさに収束
Agile Agile
縮小
草の根の域
Water Fall を越えられない
移籍
 火消しプロジェクトをきっかけに浸透
 10人のプロジェクト → 3カ月間50人に増強
 今まで培った手法（徹底した見える化/タイムボックス）でデスマーチ回避 max:270チケット/週
 経験者（卒業生）が多数参加
 リーダークラスを厚く投入（部課長、リーダー）
Agile Ａｇｉｌｅ
集結 解散
Ａｇｉｌｅ 複数Ｐｒｊに
拡散/浸透
Ａｇｉｌｅ
３ヶ月間の
ハードトレーニング
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まとめ
 なぜ、大規模でアジャイルか？
複数のチームに拡大することで組織全体が俊敏になる
チーム編成、解散、メンバーの増減に柔軟に対応できる
 上手くやるには何が必要か？
構成管理・IssueTrackingなどのツール整備が必須
単に導入ではなく徹底利用、プロセスをツールに合わせる
 その他
成功には高いモチベーションと規律が必要
規律があればチームは育つが、個々の専門性が失われがち
マネージャーはメンバーの成長のために、テーマや時間を与えて
あげてほしい
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毎朝9時
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毎朝9時
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BTS利用例
 Redmine
+付箋紙を併用
 最大、週２７０枚のチケット消化
※Redmine上では感覚的に扱う事が難しい
紙チケット
顧客調整 機能実装 細かい状況は
電子的にUpdate
チーム
試験・品質確保 SI・運用設計
故障修正 チーム チーム
チーム
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