Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Metoda Lean Startup czyli zarządzanie projektem w startupie

5,498 views

Published on

Prelekcja na temat Metody Lean Startup przeprowadzona podczas wrocławskich seminariów PMI Wrocław Chapter. Prelegent Sebastian Kwiecień, Epic Ventures. Data 24 marca 2015.

Published in: Business

Metoda Lean Startup czyli zarządzanie projektem w startupie

  1. 1. Metoda Lean Startup czyli zarządzanie w startupie Sebastian Kwiecień Epic Ventures sp. z o.o. Wrocław, 24. marca 2015
  2. 2. Mała ankieta…. 1.  Kto z was spotkał się z pojęciem “startup” 2.  Kto ma własną firmę? 3.  Kto pracuje w firmie zatrudniającej <20 osób?
  3. 3. Agenda 1.  Wprowadzenie – kontekst startupu 2.  Startup – podstawowe definicje 3.  Zarządzanie zorientowane na produkt 4.  Dlaczego startup musi zarządzać inaczej 5.  Jak zarządzać w startupie – narzędzia metody Lean Startup 1.  Lean Startup – Build-Measure-Learn 2.  Customer Development Process 3.  Business Model Canvas, Lean Canvas 4.  Value Proposition Canvas 6.  Podsumowanie – czego możemy nauczyć się od startupów.
  4. 4. Mój kontekst startupowy •  1995 – pierwsza styczność z internetem, studia informatyczne na PWr •  2000 – praca w Bankier.pl, budowanie Travelplanet.pl •  2005 – blog web20.pl – artykuły o social networking i trendach międzynarodowych/ technologicznych/ startupach; praca w agencji interaktywnej (PM, analityk, dyrektor operacyjny) •  2007 – inwestycja Monetto = pierwszy startup •  2008 – powołanie Venture Incubator = drugi startup •  2010 – Snapka = trzeci startup •  2010 – powołanie Epic Ventures = czwarty startup
  5. 5. Co to jest ten “startup”? 1.  Podmiot powołany za pieniądze z UE, tzw. “8.1-ka” 2.  Firma, która ma inwestora 3.  Firma, które nie wie komu i co chce sprzedać 4.  Firma, która statystycznie nie przeżyje 2 lat 5.  Start-up – przedsiębiorstwo lub tymczasowa organizacja stworzona w celu poszukiwania modelu biznesowego, który gwarantowałby jej rozwój. Przedsiębiorstwa te mają zwykle krótką historię, są w fazie rozwojowej i aktywnie poszukują nowych rynków. [źródło – Wikipedia]
  6. 6. Ale zaraz, co z tą definicją? •  Jak najbardziej pasuje ona również do: –  organizacji non-profit –  nowego produktu w dużej firmie –  innowacyjnego działu w firmie –  poszukiwania nowych rynków zbytu •  Istotne są: –  innowacja –  generowanie wartości – niekoniecznie w postaci finansowej
  7. 7. Dlaczego startupy upadają? •  9 na 10 startupów nie trwa dłużej niż 2 lata •  Z pozostałych 9 na 10 nie przetrwa kolejnych 3 lat •  Dlaczego tak się dzieje?
  8. 8. Zarządzanie zorientowane na produkt
  9. 9. Zarządzanie zorientowane na produkt •  Każda firma wprowadzająca nowe produkty na rynek używa jakiejś formy zarządzania zorientowanego na produkt •  Ten skoncentrowany na produkcie model zarządzania powstał na początku lat 20-tych ubiegłego wieku, w połowie wieku został wprowadzony w firmach FMCG, a pod koniec wieku również w firmach technologicznych •  Niestety okazuje się, że pasuje tylko do modelu gdzie rynek jest dobrze zdefiniowany i stabilny, funkcjonuje konkurencja I łatwo określić konsumenta •  …czyli nie pasuje do wdrażania innowacji…
  10. 10. Dlaczego startupy muszą zarządzać inaczej? •  Startupom często zdarza się zbudować coś czego nikt nie potrzebuje, więc nie ma znaczenia czy będzie to na czas I zgodnie z budżetem •  Dlatego celem startupa powinno być zrozumienie co dokładnie powinno być zbudowane, czego klient naprawdę potrzebuje •  Metoda Lean Startup jest nowym podejściem do tworzenia innowacyjnych nowych produktów, podkreślająca szybkie podejście iteracyjne oraz wkład klienta końcowego
  11. 11. Pętla BUILD-MEASURE-LEARN
  12. 12. Zarządzanie projektem a zarządzanie startupem •  W tradycyjnym zarządzaniu projektem dominuje podejście produktowe – stąd zakres, budżet, czas (product centric approach) •  W sytuacji kiedy działamy na polu innowacji i wielopłaszczyznowej niepewności istotne jest podejście skoncentrowane na wyniku, a w wypadku startupów – na kliencie końcowym (customer centric approach) •  Te procesy wzajemnie się uzupełniają
  13. 13. Customer Development
  14. 14. Podsumowując: czym to się różni od tradycyjnego modelu? •  Błędy są OK o ile planujesz wyciągać z nich wnioski •  Popełnisz błędy kilkukrotnie, zanim potwierdzisz swoje hipotezy na temat rynku i produktu •  Model iteracyjny
  15. 15. Krok 1 – Customer Discovery •  CEL: Dowiedzieć się kto może być klientem twojego produktu •  Dowiedzieć się czy problem, który planujesz rozwiązać jest ważny, dla tego klienta •  Bardziej formalnie – zweryfikować hipotezy dotyczące: –  Problemu –  Produktu –  Klienta
  16. 16. Krok 1 – jak to zrobić? •  Podstawowe hasło Customer Development to “GET OUT OF THE BUILDING” •  Założyciele projektu i zespół Product Development definiują produkt •  Rolą zespołu Customer Development jest sprawdzić, czy istnieje rynek i klienci pasujący do tej wizji •  Brzmi pozornie łatwo, ale…
  17. 17. Krok 2 – Customer Validation •  CEL: Stworzenie powtarzalnej “mapy sprzedaży” dla zespołu sprzedażowego i marketingowego, który zostanie powołany później •  “Mapa sprzedaży” (sales roadmap) opisuje procesy sprzedażowe i powstaje z przeprowadzonych z sukcesem sprzedaży do wczesnych klientów •  Na tym etapie potwierdzasz, że znalazłeś klientów, którzy pozytywnie reagują na produkt
  18. 18. Podsumowanie kroku 1 i 2 •  Weryfikacja rynku •  Zidentyfikowanie klientów •  Test odbioru wartości produktu •  Identyfikacja kupującego •  Ustalenie ceny i sposobu dystrybucji produktu •  Sprawdzenie cyklu sprzedażowego •  Opuszczasz ten cykl tylko gdy znajdziesz: –  powtarzalnych klientów –  powtarzalny cykl sprzedażowy –  zyskowny model biznesowy
  19. 19. Krok 3 – Customer Creation •  CEL: Wykorzystanie sukcesu pierwszej wczesnej sprzedaży do budowania popytu •  Zwiększenie skali sprzedaży •  Wykreowanie potrzeby i skierowanie jej do lejka sprzedażowego •  Zaprzęgnięcie budżetów marketingowych
  20. 20. Krok 4 – Company Building •  CEL: Transformacja firmy ze zorientowanej na naukę i poznawanie rynku, w kierunku bardziej sformalizowanym ze strukturą działów, dyrektorów •  Budowa działów zorientowanych na misję firmy (a nie na naukę) i budowa na sukcesie wynikającym z nauki •  Dotarcie do klienta masowego
  21. 21. Pokochaj chaos •  Aby fundamentalnie zmienić podejście do budowania statupu należy zrozumieć, że środowisko biznesowe jest chaotyczne •  Metodyka Customer Development daje narzędzia pozwalające efektywnie działać w tym chaosie
  22. 22. Customer Devleopment - podsumowanie •  Jeden główny cel: potwierdzenie, że istnieje zyskowny, skalowalny model biznesowy dla produktu/ firmy
  23. 23. Business Model Canvas
  24. 24. Model biznesowy •  Model biznesowy opisuje jak organizacja tworzy, dostarcza i zatrzymuje wartość
  25. 25. Canvas – po co? •  Normalizacja sposobu opisu modelu biznesowego – tak, aby możliwe było analizowanie i dyskutowanie na wspólnym gruncie •  Prosta i intuicyjna koncepcja, ale równocześnie pozwalająca oddać złożoność procesów biznesowych w przedsiębiorstwie
  26. 26. 12 3 4 59 6 7 8
  27. 27. Lean Canvas
  28. 28. 1 24 3
  29. 29. Value Proposition Canvas
  30. 30. Podsumowanie
  31. 31. Czego możemy nauczyć się od startupów? •  Podejście Lean – minimalizacja strat na każdym etapie •  Kwestionowanie wszelkich założeń •  Podejście iteracyjne •  Mierzenie wszystkiego •  Interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów •  Popełnianie błędów jest OK o ile wyciągniesz z tego wnioski
  32. 32. Życzę wam udanych startupów
  33. 33. Bibliografia •  Steve Blank “Four Steps To Epiphany” •  Eric Ries “Lean Startup” •  Ash Maurya “Running Lean” •  Alexander Ostervalder “Business Model Generation” •  Alexander Ostervalder “Value Proposition Design” •  Wszystkie ilustracje w prezentacji pochodzą z danych książek
  34. 34. Zapraszam do kontaktu! Sebastian Kwiecień Epic Ventures sp. z o.o. Tel. 604 102 100 Email. skwiecien@epicventures.pl Blog. www.SKWIECIEN.PL

×