Ceo 09 13_business_school

309 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
309
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ceo 09 13_business_school

  1. 1. На перспективу Стратегический HR – это кадровая работа на перспективу. Есть четыре профильных направления: – получить лучших; – удержать ключевых; – замотивировать всех; – развить каждого. Стратегический HR – это планы и программы, направ- ленные на адаптацию и развитие сотрудников, которые обеспечили бы им прочное и стабильное положение в ком- пании и одновременно создали бы хорошие предпосылки для карьерного роста. Отмобилизовать и подготовить пер- сонал к любым вызовам внешней и внутренней среды – также важная составляющая этих программ. Если вы под- бираете кадры под сегодняшнюю ситуацию в компании и на рынке – это тактика, но если вас заботит, что с вами будет, скажем, через восемь лет, – это уже стратегия. залог успеха Текст: КИТ ГУДАЛЛ, профессор по организационному поведению и управлению персоналом, Кембридж Стратегический HR начинается с отслеживания и сопро- вождения студентов – будущих специалистов – еще в ин- ститутах. Вы должны четко понимать, какие компетен- ции и способности вам требуются, какими психологиче- скими качествами должен обладать кандидат на каждую позицию в компании. При этом важно уметь оценивать готовность и способ- ность молодого человека учиться, самосовершенствовать- ся и, что самое главное, работать в команде. Хорошее вла- дение навыками коммуникации – одно из важнейших качеств, на которые следует обращать самое пристальное внимание HR-менеджеру. И еще обязательно нужно проверить, насколько широко человек мыслит. Некоторые «забуриваются» слишком глу- боко в свою специализацию, тогда как компаниям в основ- ном требуются люди, видящие общую картину, понимаю- щие суть вещей. Реализация любой стратегии предполагает четкое согласование задач сотрудников всех уровней с генеральной линией компании. Этого можно добиться только при стратегическом подходе к работе HR-службы СергейПетроченков,руководительпроектов1С, СЕОКОМПАНИИ«Моидействия»,студентСКОЛКО- ВОEXECUTIVEMBA: Программа «СКОЛКОВО ЕХECUTIVE МВА» мне очень нравится как пример того, что в России люди де- лают что-то большое и си- стемно значимое. В нашей действительности нелегко заниматься подобным бизне- сом, но, конечно, у такой от- личной команды все долж- но получиться. Они отлично справляются с трудностями, которые иногда возникают, так как проект еще очень мо- лод. А каждый сотрудник действительно стремится к тому, чтобы нам было ком- фортно. Мы действительно учим- ся у «звезд» с огромны- ми послужными списка- ми, и я очень рад, что мне представилась возможность перенять их опыт. Я боль- ше двух-трех лет думал, ка- кую программу Executive MBA выбрать, не исключая возможности уехать в дале- кую Англию, и в результате остановился на СКОЛКОВО. В том числе из-за того, что это российский проект. Не го- воря уже о том, что не нужно отлучаться от работы и пере- езжать заграницу. Получает- ся, что ты как бы выпадаешь из жизни на некоторое время, а какого современного ме- неджера это может устроить, жизнь-то не ждет. Лекции профессора Кита Гу- далла мне нравятся, он давно зарекомендовал себя как на- стоящий профессионал свое- го дела. Возможно, то, что мы про- ходим, лично для меня сей- час не слишком применимо, потому что компания «Мои действия» пока очень мала. Мы пока находимся на ста- дии стартапа и серьезный HR в данный период времени нам не актуален. Но для ме- ня модуль интересен общи- ми теориями менеджмента. А еще на прошлой лекции Кит очень четко обозначил различие между рабочими группами и командами. Для нас важно и то и другое, и те- перь я понимаю, где лучше применить один метод, а где другой. Успех для меня это результат, достигнутый усилиями не- скольких человек. В СКОЛ- КОВО при помощи тестов Белбина я выяснил, что хо- рош как генератор идей, а на этапе исполнения как бы «сдуваюсь». Поэтому для до- стижения целей мне особен- но важна команда. Кстати, еще один плюс СКОЛКОВО – здесь дают кучу полезной ли- тературы. Конечно, нелегко найти время, чтобы все про- читать, но, как говорится, тя- жело в учении – легко в бою. Лично я для себя почерпнул много полезного. Любимые книги. Мне очень понравился автор Гай Кава- саки, особенно зацепил эпи- граф. Мне импонирует мысль о том, что высшая форма во- площения стартапа — это ре- бенок. Поскольку у меня пя- теро детей, данная позиция мне очень близка. Еще очень зацепила «Стра- тегия голубого океана». Ко- нечно, я и раньше слышал об этой книге, но никогда не чи- тал и не сталкивался с необ- ходимостью применять тео- рию на практике, но сейчас уверен, что от прочитанного будет явная польза. Во всем виноват СЕО Знаете, чья вина, что во многих компаниях отсутствует стратегический HR? Конечно, топ-менеджеров. Они не делятся стратегическими замыслами со специалистом по персоналу. И это порой проблема самого СЕО, который ли- бо скрывает стратегию, преследуя только одному ему из- вестные цели, либо вообще не имеет никакой стратегии. Я как-то проводил программу в Южной Африке, и по- сле ее завершения ко мне подошел один из учеников и со- общил, что уволился со своего нынешнего места работы. «Вовсе не таких результатов я добивался!», – опешил я. На что ученик меня успокоил, сказав, что у него все хоро- шо. Просто на протяжении всей работы в этой компании в качестве HR-менеджера он всегда хотел быть в курсе стратегических планов директора, но теперь осознал, что руководитель и не собирался допускать его к святая свя- тых – вопросам стратегии. «Раньше, – добавил он, – я ду- мал, что это моя вина, мое неумение объяснить насколько важно, чтобы меня информировали хотя бы о некоторых стратегических планах, но теперь понял, что дело не во мне, а в СЕО». На каком этапе вы будете знакомить HR-менеджера с пла- нами компании на перспективу? Конечно, в идеале, в са- мом начале пути нужно, чтобы он понимал глобальные цели компании. Но в реальности, увы, получается совсем наоборот: HR-специалист привлекается под конец, под сверстанный жесткий директивный проект, когда возни- кает большое количество проблем. И я считаю это боль- шой ошибкой топ-менеджеров. Поэтому человека, отвечающего за все вопросы, связан- ные с людьми в вашей компании, необходимо знако- мить с важнейшими бизнес-проблемами, потребностями и бизнес-планами. Спросите себя: а наши HR-менеджеры приходят на сове- щания по бизнес-планированию? И если вы ответите от- рицательно, если ваши HR-менеджеры не привязаны к ва- шему бизнес-мышлению, то как можно согласовать и гар- монизировать их и ваши усилия? Вывод: HR-менеджеры должны обязательно присутство- вать на совещаниях по планированию, бюджетированию, должны участвовать в выработке стратегии. На вес золота В первую очередь вам нужно задаться вопросом: какой на- строй, какое отношение к делу вы хотите видеть в сотруд- никах? Что они должны знать и уметь? И на этой основе определить «рамочные условия» требований к персоналу. 66 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС 67 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС
  2. 2. люди с преподавательскими задатками, владеющие искус- ством коучинга, которым предстоит, в свою очередь, най- ти и воспитать себе смену. E-HR на подхвате Есть еще один тип HR – e-HR. Он в удаленном доступе за- нимается вопросами, связанными с наймом, помогает от- бирать кандидатов по резюме, дает ответы на вопросы по отпускам, пенсиям и другим административно-трудовым делам. В крупных компаниях обычно действуют даже колл-центры с линией помощи сотрудникам. Это позволя- ет нанимать меньшее количество специалистов по персо- налу и уделять больше времени стратегическим вопросам. А если HR-менеджер занимается только административ- ными вопросами, то возможно имеет смысл нанять спе- циалиста на аутсорсинге. Но, конечно, если вы прислуша- етесь к моим советам о том, что HR должен быть вовлечен в бизнес, то аутсорсингом тут не обойтись. HR – работнику друг Однажды на некоем предприятии стало резко падать ка- чество выпускаемой продукции. И СЕО решил обрать- ся в McKinsey – международную консалтинговую компа- нию, специализирующуюся на решении задач, связанных с управлением. А вы знаете, как все устроено в McKinsey? Очень просто – если ты не решаешь задачу, то тебя уволь- няют. И представьте себе, целая команда успешных ре- бят из одной из самых известных консалтинговых компа- ний в мире никак не могла найти корень бед. Уж они и так пробовали, и эдак. Замаячила угроза увольнения. И вот однажды поздно вечером старший консалтер сидел в сто- ловой завода и в глубочайшем унынии, чуть ли не плача, перебирал тонны планов, отчетов, смет... И тут к нему по- дошел рабочий и поинтересовался, чем он может помочь – уж больно резко наш франт с покрасневшими глазами вы- делялся среди заводской публики. И когда работяга услы- шал о проблеме, то взял умника за руку, привел в цех и на пальцах показал, как решить задачу. Недоумевающий кон- салтер поинтересовался, почему рабочий не рассказал об этом начальству. А меня никто не спрашивал, ответил тот. Так что, друзья, как ни крути, именно люди – залог успе- ха любой компании. Чтобы получать свои деньги, вам не просто нужно быть хорошим стратегом, ориентирующим- ся в цифрах. Нет, этого мало. Вы должны сначала нанять правильных сотрудников, потом их воспитать, взрастить. И не забывать их слушать в оба уха. Короче говоря, вам ну- жен хороший HR-директор. ≤ самый конвертируемый кэш в мире. Конвертируемый в успех, процветание и благополучие. Вот вы же знаете, сколько у вас денег, сколько вы можете потратить, сколько отложить? Если с таким же вниманием и тщанием отно- ситься к персоналу, то работа станет гораздо эффективней! Используете ли вы в компании такой «человеческий ау- дит»? Сколько человек вы уже сейчас можете направить с четвертой ступени карьерной лестницы на пятую? Один в поле не воин До какой степени ваши HR-менеджеры вовлечены в рабо- ту компании? Вы должны осознать, что сам по себе кадро- вый менеджер ничего не значит, он должен обязательно тесно общаться со всеми остальными сотрудниками. Он должен, с одной стороны, уметь согласовывать, связывать и объединять действия всего коллектива для решения стратегических задач, а с другой – синхронизировать все кадровые действия и усилия с единственной целью: по- мочь СЕО создать dream team, команду победителей, ко- торая будет работать как единый механизм. Но даже если для вас люди – это просто винтики в системе, вы сами все выстраиваете и налаживаете, то и тогда вам нужны высо- коквалифицированные топ-менеджеры, а значит и тут не обойтись без HR. Давайте, например, рассмотрим HR-архитектуру компании-гиганта Siemens. Эти ребята уж точно знают, насколько важен каждый сотрудник. Вот основные на- правления деятельности их кадровой службы: админи- стрирование (по сути, учет и контроль, ведение базы дан- ных: статистика по кадрам; рабочее время; выходные, от- пуска и праздники; динамика заработной платы); под- держка бизнеса (определение задач и целей на данный момент, обучение и тренинги, предложения по мотива- ции сотрудников); наем (собственная служба, состоящая из консультантов-экспертов, а также использование кон- салтинговых и рекрутинговых агентств – привлечение прежде всего профессиональных психологов); сканирова- ние внешней среды (анализ трудовых трендов, связанных с заработной платой, образованием, демографией; страте- гическое планирование – отслеживание дипломирован- ных специалистов с учетом потребностей компании в бу- дущем). Заводу быть! Давайте представим, что нам нужно разработать бизнес- стратегию по строительству высокотехнологичного заво- да в Тамбове до 2017 года. Итак, требуются: 200 рабочих, А затем сформулировать, какими конкретно навыками и умениями должны обладать работники на каждой сту- пени карьерного роста. В результате вы получите «матри- цу поэтапных компетенций». Такая система позволит отсеять сотрудников, достигших своего потолка или не желающих двигаться дальше, к более престижным це- лям, и выявить людей с большим потенциалом, которым тесно в их нынешнем положении, готовых работать с го- раздо большей отдачей. Вот тут-то и надо позаботиться об их дальнейшем развитии, предоставив все необходимые тренинги. Когда ключевые компетенции на каждом уровне ясно очерчены, то можно не просто стихийно набирать новые кадры, а сразу нанимать только самых нужных людей под конкретную задачу или проект, предоставляя наибо- лее талантливым максимальные возможности для роста и продвижения по карьерной лестнице. Успех вашей компании всегда будет зависеть от тех людей, которые у вас работают. Но очень важно вовремя удовлет- ворять их амбиции. Сегодня вы не предложите им повы- шение – предложит кто-то другой, и завтра вы кого-то потеряете. Поверьте, даже один сотрудник иногда может оказаться важнее, чем целый отдел или большое подраз- деление. Поэтому ваши подчиненные всегда должны быть уверены о том, что они смогут сделать у вас карьеру, под- няться до самого верха. Если бы самые могущественные и престижные органи- зации управляли деньгами так же, как они управляют людьми, они давно бы разорились. Люди – это кэш. Это 50 технологов, пять менеджеров и один СЕО. Эффек- тивный сотрудник по кадрам должен знать несколько важных вещей: половозрастную структуру населения Тамбова, наличие университетов и институтов, пред- положительное количество выпускников в 2017 году, возможность занять их на новом производстве, соответ- ствие этих кандидатов требуемым стандартам и так да- лее. Перед HR-менеджером может встать несколько про- блем. В Тамбовском университете может не оказаться кафедры, которая бы специализировалась бы на тех про- цессах, которые нужны на заводе. Выход – налаживание стратегического партнерства. Завод, естественно, должен будет финансировать кафедру, прислать своего специа- листа для преподавания, если в самом университете та- кого не окажется. Отдача от такой стратегии представля- ется весьма ощутимой: компания получит необходимых именно ей первоклассных специалистов, которые смо- гут вывести завод на новый уровень. Естественно, рабо- тодатель должен гарантировать трудоустройство: если университет обучит 50 человек, соответствующих огово- ренным требованиям, к такому-то году, то всем приня- тым будет обеспечена блестящая карьера. Между про- чим, Microsoft использовала эту стратегию, когда пришла в Китай. Еще нам требуются менеджеры. Но если мы будем пред- лагать, допустим, москвичам, переехать в Тамбов, согла- сятся ли они? Сколько вообще менеджеров с необходи- мыми нам знаниями, умениями, навыками мы сможем найти на рынке труда? И что делать, если в Тамбов никто переезжать не захочет? Какие «пряники» помогут: повы- шение зарплаты, предоставление жилья, более высокая должность на новом месте? Или лучше просто договорить- ся, что через полгода (год, два года) все вернутся обрат- но в Москву. Но в таком случае обязательно понадобятся CEO-урок№11 Люди – это кэш, причем самый ликвидный и самый конвертируемый кэш в мире. Именно человеческий капитал конвертируется в успех компании, в общее процветание и благополучие. HR-менеджеры должны присутствовать на совещаниях по планированию, должны участвовать в выработке стратегии 68 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС 69 CEO® — №9 — Сентябрь 2013 Бизнес-школа БИЗНЕС-КЛАСС

×