20 APLICACIONES DE MARKETING PARA PYMES DE AMERICA LATINA

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El principal mérito del libro "20 Aplicaciones de Marketing para PYMEs de
América Latina" del Centro de Desarrollo Empresarial Mercadeando S.A es
el buscar responder a este desafío. Ello se logra con una casuística
documentada y experimentada, cercana a la realidad de la PYME nacional
y latinoamericana, alejada de las fórmulas de laboratorio que son el
soporte pedagógico de muchas escuelas de negocios tradicionales.
Lenguaje ágil, simple y directo, lenguaje de empresarios para los
empresarios, tiene el poder de atracción de las cosas sencillas. Manejo
humorístico y creativo de las situaciones cotidianas a las que se tiene que
enfrentar el empresario día a día en el mercado, genera inmediatamente
una expectativa por la lectura.
Mediante estas técnicas formales logra el objetivo didáctico de llegar al
empresario de la pequeña y micro empresa de una manera refrescante. Y
permite recorrer de manera inductiva una sucesión de casos que no sólo
van dejando lecciones sino también conceptos a ser internalizados en el
accionar a los empresarios de la PYME.

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20 APLICACIONES DE MARKETING PARA PYMES DE AMERICA LATINA

  1. 1. “20 APLICACIONES DE MARKETING PARA PYMES DE AMERICA LATINA” Luis Fernando Zelada Briceño © 2,000 Mercadeando S.A. mercadeando@ddm.com.pe www.mercadeando.com Lima - Perú
  2. 2. 2 PROLOGO En el núcleo mismo del desarrollo empresarial de los negocios modernos se ubican las estrategias que conduzcan a una presencia creciente en los mercados. El redescubrimiento del mercado como eje ordenador en torno al cual se organizan las empresas es un proceso de los últimos veinte años. De una lógica centrada en el producto y en la oferta nos hemos desplazado a una lógica cuyo eje es el cliente y el mercado. De un énfasis en las ventas hemos pasado a una óptica de marketing. Estos cambios culturales en el Perú no son fenómenos casuales, tienen que ver con el tránsito de una economía cerrada y protegida a una economía de mercado, abierta y competitiva. En el primer escenario las empresas no tenían que hacer ningún esfuerzo creativo para vender por que la competencia era muy débil; en el segundo escenario debemos de alistar nuestras mejores armas para competir. Si bien es cierto este cambio de enfoque es válido para todas las empresas, tienen sus particularidades en el caso de las pequeñas y micro empresas, sector emergente y pujante. Su flexibilidad y su capacidad de adaptación no significa que no deban tener estrategias de marketing novedosas que las ayuden a competir. El principal mérito del libro "20 Aplicaciones de Marketing para PYMEs de América Latina" del Centro de Desarrollo Empresarial Mercadeando S.A es el buscar responder a este desafío. Ello se logra con una casuística documentada y experimentada, cercana a la realidad de la PYME nacional y latinoamericana, alejada de las fórmulas de laboratorio que son el soporte pedagógico de muchas escuelas de negocios tradicionales. Lenguaje ágil, simple y directo, lenguaje de empresarios para los empresarios, tiene el poder de atracción de las cosas sencillas. Manejo humorístico y creativo de las situaciones cotidianas a las que se tiene que enfrentar el empresario día a día en el mercado, genera inmediatamente una expectativa por la lectura. Mediante estas técnicas formales logra el objetivo didáctico de llegar al empresario de la pequeña y micro empresa de una manera refrescante. Y permite recorrer de manera inductiva una sucesión de casos que no sólo van dejando lecciones sino también conceptos a ser internalizados en el accionar a los empresarios de la PYME. Nos parece un esfuerzo de sistematización importante de una experiencia que consideramos valiosa gracias a la perseverancia de un grupo de profesionales peruanos que buscan desarrollar servicios de conocimiento y lograr la sostenibilidad en el mercado. Desde 1994 iniciamos el MITINCI, COSUDE y SWISSCONTACT el programa DESIDE, orientado a desarrollar un mercado de consultoría y capacitación para PYMEs y se encontró en los
  3. 3. 3 profesionales de Mercadeando S.A. una disposición plena para asumir desafíos. Tan valioso como el texto, es lo que no está escrito. Es el trabajo continuo por desarrollar la pequeña empresa por transferir conocimientos, por dar orientaciones en un mundo cambiante, por brindar servicios de calidad a los clientes. Esto no está escrito pero trasunta de lo escrito y acaso sea lo más importante. Iván Mifflin Bresani Coordinador Nacional Programa de Pequeña y Microempresa - PPME Ministerio de Industrica, Turismo, Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales - MITINCI. Perú.
  4. 4. 4 INDICE • Introducción 5 • ¿Y...qué es el Marketing? 7 • Segmentando el mercado: el que parte y escoge... 10 • Humildad, clave del Marketing del siglo XXI 13 • Ante un mercado altamente competitivo: diferenciarse o morir 16 • Poker de estrategias para las PYMEs 19 • De caníbales y ventas: desarrollando mercados 22 • Productos viejos para mercados nuevos 25 • Productos nuevos para nuevos mercados 28 • Se busca una marca, recompensa: mayores ventas 31 • De productos, tiempos y PYMEs 34 • ¡Empacando ventas! 37 • ¿Cuándo es más oportuno vender? 40 • ¡Hay que mover los puntos de venta! 43 • Publicidad con “p” de PYME 46 • Promoción + imaginación = ventas 49 • Re – enfoques para fijar precios 52 • Como encontrar, captar y mantener clientes 55 • Planeando el Marketing 58 • Marketing, calidad y PYMEs: afinando la puntería 61 • La globalización, las PYMEs y el Marketing 64
  5. 5. 5 INTRODUCCION Cuando hablamos de Marketing instintivamente pensamos en Coca Cola® o Pepsi Cola ®, en Xerox ®, IBM ®, ó Nike ®, y eventualmente los mas nacionalistas en Bembos ®, E. Wong ®, Orión ®, La Tinka ®, etc., es decir, lo enfocamos hacia grandes empresas propias de nuestros países o hacia las grandes transnacionales. A lo largo de América Latina, existen miles de pequeñas, medianas y microempresas en adelante PYMEs -, de estructura básicamente familiar, que aporta con mas del 70% del empleo en sus respectivos países, y de cuyo éxito mayor o menor, dependen decenas de miles de familias. Una de esas miles de PYMEs, es Mercadeando S.A, empresa que nace como proveedor de servicios de asesoría y consultoría en marketing & ventas. En Mercadeando S.A hemos logrado apoyar exitosamente el crecimiento de decenas de PYMEs, a lo largo del Perú y fuera de él, en sectores de negocios tan diversos como artesanía y metalmecánica, agroindustria y servicios hoteleros. En nuestro país, la GTZ y la Cámara de Comercio de Lima han sido testigos de cómo una empresa metalmecánica incrementó sus ventas en 120% con estrategias desarrolladas en 06 horas de consultoría en Marketing. Una breve síntesis de esta experiencia, multiplicada a lo largo de 08 años de trabajo, es el presente trabajo. A decir verdad, este libro comenzó a editarse en 1994, fecha en que personalmente empece a escribir algunos artículos para el entonces periódico especializado “PYME”, acumulando unos 32 en total. Para esta primera entrega, hemos seleccionado, revisado y reformulado aquellos 20 que consideramos más representativos de la problemática comercial de la PYME en Latinoamérica. El resultado inicial no es un libro técnico, aunque recoge y respeta la teoría tradicional del marketing como armazón de la casuística, tampoco es un libro volcado excesivamente a la práctica, aunque apunte a ella como justificación. Si es un libro que busca constituirse como un engranaje entre ambos: teoría y práctica de Marketing, que busca explorar el ¿qué hacer? En función al ¿qué se puede hacer?, ¿por qué hacerlo? Y ¿cómo hacerlo?. Es un libro que nace en la práctica y desde ella enlaza la teoría buscando aplicaciones concretas y rentables para ese vasto sector que representan las PYMEs en nuestro continente. También es bueno reconocerlo, es un libro incompleto. En definitiva es un libro incompleto por naturaleza, por definición, hasta por vocación de los que trabajamos en Mercadeando S.A. Y el tema viene de raíz la traducción al castellano del término anglosajón Marketing, no es mercadotecnia ni mercadeo, como generalmente se difunde. La traducción literal de Marketing es mercadeando.
  6. 6. 6 Y esa terminación verbal «...ando» - gerundio – hace referencia a una acción continua, permanente, inacabable, a un constante accionar, hacer, experimentar, analizar, sistematizar, mejorar, aprender, escribir y volver a mejorar. Por ello, esta libro es un libro incompleto, es una fotografía de un momento dado del análisis del marketing y sus aplicaciones a las PYMEs en diferentes realidades latinoamericanas, pero probablemente antes de que el lector termine de leerlo, el contenido le alimentara de nuevas ideas, aplicara a otros enfoques, y en esa experimentación de los empresarios lectores, el Marketing se seguirá multiplicando, se irá retroalimentando. Este libro permanecerá incompleto hasta que los colegas empresarios PYMEs que lo lean lo apliquen, lo experimenten, lo adapten, ensayen sus ideas, verifiquen su aplicabilidad. No nos parece exagerado decir que el presente documento es apenas una materia prima, que cobrará real valor agregado en la aplicación que los lectores empresarios hagan de sus reflexiones y propuestas, pues son ellos quienes darán al marketing su sentido mas concreto: la búsqueda permanente de la satisfacción plena de sus clientes.
  7. 7. 7 1. ¿Y…QUE ES EL MARKETING? Siguiendo la práctica común de la literatura, no podríamos iniciar nuestra exposición sin antes definir con claridad la temática a tratar, pero incorporemos algunas otras preguntas a la propuesta en el título, preguntas realizadas miles de veces por centenas de empresarios PYMEs en más de 30 ciudades Latinoamericanas en que Mercadeando S.A. ha tenido oportunidad de trabajar: ¿Qué tiene que ver con las ventas?, ¿son lo mismo?, ¿guardan alguna relación entre sí?, ¿son una parte de la otra?, ¿Porqué mejor no nos enseñan a vender más?… Afinando conceptos, recreemos las siguientes 02 escenas, multiplicables diariamente por 100,000 repeticiones en nuestros países: a. Una vendedora de cosméticos con su cliente: “Mira, debes comprarte este color de sombras para tus ojos, por que son lo último de la moda europea, han sido diseñados por los más renombrados maquilladores italianos y son de primerísima calidad…” b. Otra vendedora de cosméticos con su cliente: “Mírate al espejo: considerando la forma de tu rostro, el color de tu piel y tu pelo, el peinado y tu forma de vestir, que es la imagen que proyectas, realmente te recomiendo que compres este juego de sombras, son los que mejor te quedan…” ¿Qué diferencias encuentran nuestros lectores entre la forma de proceder de estas vendedoras? Las mismas que se encuentran entre ventas y marketing: las ventas se desarrollan en un escenario donde existe un producto y el enfoque es empujarlo hacia el cliente, poniendo énfasis en sus variadas características; el Marketing parte del escenario donde básicamente existen los consumidores, y a partir de la evaluación de sus necesidades, deseos y preferencias, nace el producto con un enfoque de jalar o atraer al cliente. La primera vendedora, justamente está aplicando el enfoque de ventas, usa una estrategia focalizada en el producto; la segunda vendedora, desarrolla un enfoque de compra, usa una estrategia focalizada en el consumidor. Emplea el marketing. Busquemos otros ángulos de lectura. a. Una vendedora de Jeanes para damas, con una pareja de clientes: Vendedora: “Linda…en verdad te queda precioso, hace juego con tu blusa y además están de plena moda, vamos, anímate, llévatelo…” Compradora : /A su pareja/. “Te gusta pocholo?…”
  8. 8. 8 Pocholo : /A su pareja, la compradora/. “No mucho, me gusta más apretadito…” Compradora : /A la vendedora/. “Gracias, me voy a dar una vuelta…” b. Otra vendedora de Jeanes para damas, con una pareja de clientes: Vendedora: /A la pareja de la compradora/. “Mire…¿no le queda lindo?…es su talla exacta y le realza la silueta…¿dígame si no le queda perfecto…” Compradora : /A su pareja/. “¿En verdad me queda tan bien pocholo?…” Pocholo : /A su pareja, la compradora/. “Yo…bueno…sííííí…” Compradora : /A la vendedora/. “Me lo llevo!…” Nuevamente, la primera vendedora se concentra en vender, emplea un enfoque de ventas, la segunda se concentra en motivar el comprar, emplea un enfoque de marketing. El Marketing, en buena cuenta, es el arte de hacer que nos compren. Obviamente existen vendedores con un manejo oratorio tan impresionante que probablemente vendan helados en el polo norte, pero el entorno competitivo que enfrentamos ad portas del siglo XXI, hace que hoy en día dichos vendedores queden como minusválidos en sus acciones si no cuentan con un producto desarrollado en función a un enfoque de marketing. Así, las ventas son parte integral de cualquier estrategia de Marketing, son la culminación de nuestros esfuerzos por satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores, porque a través de ella se produce el intercambio final empresa - cliente, que se traduce en una relación de cambio producto - dinero que es nuestro objetivo fundamental como empresarios. Para mayores aportes conceptuales, recurriremos a un autor de este lado del mundo: de su libro “¿Cómo aplicar el Marketing en el Perú?” el Sr. Jaime Montesinos señala: “...En un sentido practico y sencillo, el marketing consiste en el estudio y aplicación de técnicas tendientes a ubicar y captar consumidores, para satisfacer sus necesidades y deseos, generando rentabilidad para la empresa”. Las ventas entonces no son parte del marketing, son su culminación, su realización, la concreción de los ingresos para nuestra pequeña o microempresa, a decir de Patricia Narváez, Consultora de Mercadeando, son la cereza en el helado. Hablar de marketing y ventas es como hablar de un edificio: el marketing es el cimiento, es el enfoque que informa sobre ¿qué quiere comprar la gente?, ¿cómo lo quieren?, ¿dónde lo quieren comprar? y ¿cuánto podrían pagar?, y las ventas son los acabados, del edificio, la transacción misma de entregar el producto y recibir el dinero a cambio.
  9. 9. 9 Desafortunadamente para nuestros países, los empresarios en general y los PYMEs en particular, mantienen preferentemente un enfoque de ventas, primero producen y luego buscan donde colocar sus productos, cuando se debe hacer exactamente lo inverso! Estamos seguros que más de un empresario PYME lector de estas líneas ha empleado esta estrategia - producir primero y luego pensar a quién venderselo - con relativo éxito logrando colocar su producción, pero el Marketing nos dice que el negocio no es vender una vez, es vender siempre. Claramente un empresario PYME de Caracas en Venezuela puede fabricar y ofrecer fideos enriquecidos con zanahorias, y probablemente su primer lote se agote por la curiosidad de la gente frente a un producto tan novedoso, pero si finalmente no les gusta, jamás comprarán de nuevo, y ese no es la idea. Cuando a lo largo y ancho de este libro hablamos de hacer cambios en nuestros productos, en los envases, cuando diseñamos nuestras marcas comerciales, cuando lanzamos promociones y fijamos precios, hablamos de estrategias de marketing, que bien implementadas, hacen que las ventas caigan por su propio peso. Cerramos esta primera reflexión con una frase del archiconocido Adam Smith: “El consumo es el fin último de la producción, se debe prestar atención a los intereses del productor, en la medida que se subordinen a los del consumidor.”
  10. 10. 10 2. SEGMENTANDO EL MERCADO: EL QUE PARTE Y ESCOGE… Prácticamente ninguna empresa en el mercado puede pensar en atraer una gran cantidad de consumidores sin antes realizar una fuerte inversión en locales, producción, comercialización, publicidad, etc. Ciertamente hay empresas que lo hacen, pero son básicamente las grandes, cuyas inversiones se respaldan en una sólida posición financiera, pues caso contrario pueden conducir a situaciones críticas y eventualmente a la quiebra del negocio. Hablamos de los famosos productos de consumo masivo. Bajo esa perspectiva, la mayoría de empresas prefieren actuar siempre de acuerdo a su propias capacidades, concentrando los recursos disponibles en grupos específicos de consumidores, no en mercados masivos sino en mercados específicos, en los cuales puedan identificar necesidades comunes y hábitos de compras similares. En el primer caso, las empresas ofrecen sus productos prácticamente a todos los consumidores posibles, lo cual pone de manifiesto que se considera al mercado como uno solo y se pretende abastecerlo de la misma manera. A esta estrategia, se le conoce como mercadeo indiferenciado. Extrañamente, esta estrategia parece ser la base de la estrategia de la mayoría de empresarios PYMEs con los que conversamos, ya que su respuesta cuando se les pregunta ¿Cuál es tu mercado? es: - "Las mujeres. Yo vendo blusas para damas." - "Las oficinas, en ellas se usan mis muebles de madera". - "Amas de Casa, todas las que compran mis tacitas son amas de casa que vienen por acá". Ello sin embargo es sumamente peligroso en la actualidad y prácticamente sólo unas pocas empresas - aún de las grandes - en determinados sectores industriales apuestan por este tipo de estrategia, pues el mercado se encuentra cada vez más fragmentado, y los consumidores son cada vez más exigentes en no aceptar productos promedio, sino productos adecuados a sus particulares necesidades y expectativas. ¿Cuántos de nosotros compramos zapatos que son un promedio entre los zapatos de vestir y los zapatos de jugar bowling?; obviamente, si como empresario de calzado digo: “mi mercado son los varones…”, estoy metiendo en un mismo saco a todos los varones cuando es claro que entre ellos hay diferencias abismales. ¿Creen mis lectores varones que sus esposas comprarían brassieres que sean un promedio entre los que emplean las vedettes y los que usan las adolescentes de 14 años?, ¿es posible hablar del mercado de brassieres como si fuera uno solo? Desde nuestra experiencia y por las mismas limitantes señaladas, la PYME debería concentrar sus esfuerzos en grupos plenamente identificados del mercado, para atenderlos en la forma más adecuada posible.
  11. 11. 11 A esta estrategia, se le conoce como mercadeo diferenciado, y parte del principio que los mercados no son monolíticos sino que encierran dentro de sí una diversidad de posibilidades de atención que exigen condiciones distintas, y debiendo los empresarios tomar la elección más adecuada. Al procedimiento de dividir el mercado en grupos homogéneos de consumidores, se le conoce con el nombre de segmentación de mercados, en tanto que al grupo finalmente seleccionado al que la PYME se quiere dirigir, se le denomina segmento meta o segmento objetivo. Pensemos por ejemplo en el mercado de cigarrillos rubios: ya podemos encontrar en el mercado cigarrillos, que vienen en cajetillas de 10 unidades, cuando lo normal es que vengan en cajetillas de 20. ¿Y por qué se ha hecho esto? Una gran parte de las personas que fuman, son los llamados fumadores sociales, que a diferencia de los fumadores habituales, que consumen cigarros en un rango que va desde 04 cajetillas/semana hasta 02 cajetillas/día, fuman de vez en cuando y mayoritariamente cuanto están en un reunión. Para ellos, es incómodo cargar con toda una cajetilla en el bolsillo y tampoco es muy económico comprar por unidades; así, el contar con una cajetilla de 10 cigarrillos les es sumamente cómodo y la empresa logra así aumentar considerablemente sus ventas hacia este grupo de consumidores. Puesto de esta manera, el mercadeo diferenciado presenta ciertos mayores atractivos para las PYMES, pues no considera al mercado como un todo indivisible sino altamente fragmentado en diferentes grupos de consumo de los cuales la empresa opta por abastecer a determinado segmento según sus propias ventajas y condicionantes. Los factores clave de éxito en esta estrategia radican en la correcta elección de un segmento que sea rentable, que tenga posibilidades de crecimiento, y al cual la empresa pueda satisfacer con mayor grado de eficiencia relativa. En el sector de calzado, encontramos algunos ejemplos interesantes: Un empresario PYME de Villa El Salvador (Lima - Perú) produce zapatos mocasines para dama tipo reina, y con ello satisface la necesidad de caminar con protección, seguridad y algo de coquetería de las damas limeñas, por lo cual recibe su retribución que es el precio que pagan. Sin embargo, esta necesidad común tiene sus variantes y ello determina ciertas oportunidades de negocios: Lima es una ciudad con un gran porcentaje de señoras procedentes de la serranía - altiplano -, y es claro que la geografía serrana es muy diferente de la costeña, lo que determina que las formas de los pies sean distintas. En castellano: los pies de las señoras serranas, por la geografía misma y el uso de ojotas hace que la horma de sus pies sea más ensanchada, más abierta, y por tanto los mocasines normales no les quedan con comodidad y les duran muy poco. Y con esto graficamos una de las características del Marketing, que es su versatilidad: cualquier PYME puede elegir a que grupo de consumidores atender, y
  12. 12. 12 esa es una reflexión importante: los empresarios PYMEs debemos aprender a seleccionar a nuestros clientes. Otros ejemplos más claros dentro de la misma línea, son los empresarios que se han especializado en la fabricación de calzado ortopédico, cuyo uso está restringido a un grupo muy claramente diferenciado de la población. Finalmente, en un plano más bien anecdótico, encontramos el caso - absolutamente real - de un zapatero que fabricaba calzado para damas en tallas que van desde el 40 al 44. Sí, la misma cara de asombro pusimos nosotros cuando nos enteramos del hecho, y ciertamente no pudimos darle explicación al problema, hasta que con una sonrisa socarrona, el empresario nos contó su secreto: Zapatos para homosexuales. Y claro, más de uno de mis lectores sonreirá y otros tal vez quieran voltear la página más bien a prisa, pero los invito a reflexionar: se estima que en las grandes capitales de nuestros países, la población homosexual mantiene un promedio de 10,000 militantes. Hagamos números: 10,000 compradores - ¿o compradoras? -, con una demanda estable de 4.5 zapatos al año - ciertamente los gastan más rápido - representan unos 45,000 pares al año, lo cual hace un volumen de 3,750 pares mensuales. Moraleja: El que segmenta y escoge, se queda con la mejor parte.
  13. 13. 13 3. HUMILDAD,CLAVE DEL MARKETING DEL SIGLO XXI Generalmente recibimos a diario empresarios PYMEs que nos solicitan servicios de asesoría, sobre las posibilidades de desarrollar mejores productos o mercados para aumentar los niveles de venta que tienen y obviamente, incrementar sus ganancias. Ciertamente se encuentran matices altamente diferenciados entre ellos, muchos vienen en una lógica de prevención, preocupados por el futuro de su empresa; otros vienen cuando la crisis los tiene al borde de la quiebra; muchos vienen con grandes ideas de negocio, sumamente rentables (al menos en su pensamiento), otros buscan recetas para combatir a la competencia, y no faltan quienes buscan la mejor forma de vender productos que ya tiene fabricados y que Dios sabe porqué lo hicieron. En general, la gama es infinita. Si tuviéramos que hacer una clasificación aproximada del tipo de empresario PYME que atendemos, encontraríamos lo siguiente: Los combativos: Empresarios molestos, fastidiados por las estrategias - generalmente bajos precios - empleadas por sus competidores y que desean concentrar sus energías en desaparecerlos del mapa y para ello nos solicitan apoyo en el diseño de estrategias competitivas. Los R.I.P.: Empresarios con los que, desafortunadamente los márgenes de maniobra ya son muy pequeños, ya que han dejado pasar la crisis y cuando llegan a nosotros es muy difícil pensar en una alternativa por lo avanzado del problema. Los previsores: Lamentablemente los menos, que recurren a la asesoría o consultoría cuando tienen dudas sobre el diseño y manejo de sus estrategias, y buscan información antes de lanzar nuevos productos, buscan evaluar sus decisiones y si bien no dejan de ser arriesgados, el nivel de riesgo que asumen es manejable. Los stockeados: Barbarismo castellano con que denominamos a los empresarios que en un momento dado tuvieron una inspiración o sencillamente se iluminaron, fabricaron n cantidades de un producto x, y al no poder colocarlo, buscan apoyo en liquidar sus inventarios. Los vendedores: Aquellos que creen que las ventas son la única razón de existir de su negocio y recurren a nosotros para comprar sendas bases de datos de posibles clientes, como si disponer de un nombre, un teléfono y la dirección de un posible cliente fuera suficiente para que les compre a ellos y puedan realmente competir. Los malabaristas:
  14. 14. 14 Empresarios que manejan 04 o 05 productos distintos, en mercados distintos, y buscan apoyo para encontrar otros 03 más, dispersando innecesariamente sus esfuerzos e inversiones, haciendo de todo un poco y poco bien hecho. En el 95% de los casos, su expectativa es hacer dinero a corto plazo, y creen que el marketing es una suerte de varita mágica que solucionará su problema de un día para otro. Pero, ¿no es lógico que cuando un empresario piensa en negocios, piense en dinero? En definitiva sí. El problema es que nuestras expectativas y nuestra predisposición como empresarios respecto al negocio, harán que los ingresos sean más o menos sostenibles en el tiempo, es decir, que sean interesantes pero de poca duración o que sean interesantes y al mismo tiempo sean constantes. Conversemos con Juan PYME, un empresario latinoamericano promedio: ¿En que piensa cuando señala que desea hacer crecer sus negocios? • ¨¿Cómo que en qué?, en plata pues ingeniero, sino ¿que es la empresa?¨ • ¨Para mejorar más ingresos y poder reinvertir las utilidades en maquinaria nueva¨ • ¨Negocio = plata, por tanto, mejores negocios es igual a mayor dinero¨. ¿Y en base a que va a vivir ese negocio? “De las ventas, vive de los ingresos que puedan generar¨ ¿Y de donde van a salir dichos ingresos o esas ventas? “De la gente que va a comprar mis productos…” Y si sabemos que son los consumidores quienes finalmente van a pagar por nuestros productos, y son ellos quienes harán que nuestro negocio sea mejor o peor: ¿porqué cuando pensamos en hacer buenos negocios, pensamos en dinero? ¿Por qué cuando pensamos en negocios no pensamos mejor qué es lo que desea el consumidor?, ¿qué le hace falta?, ¿qué productos no son ofertados por los competidores pero tendrían potencial de demanda? ¿qué necesidades del mercado aun no han sido cubiertas?. “Oiga ingeniero, pero para hacer eso hay que tener un montón de dinero para pagar una investigación de mercados…” Eso no es tan cierto, para hacer una investigación de mercados a gran escala con objetivos grandes y expectativas amplias si, pero para detectar necesidades insatisfechas en nuestro mercado lo que nos falta es una dosis de 500ml de HUMILDAD. Decimos que la humildad es la base del negocio porque adoptándola, le permite al empresario colocarse en una posición de servidor, de alguien que busca
  15. 15. 15 permanentemente más y mejores formas de servir a sus consumidores, y por tanto, concentra su estrategia en conocerlos y darles el producto más adecuado a sus necesidades y deseos. Hace algunos meses una señora de El Alto (La Paz, Bolivia), que confecciona diferentes prendas, paseaba por el centro comercial de la ciudad buscando oportunidades, buscando que podría ofercerles a las personas para que estuvieran más cómodas, de repente algo que quisieran pero no encontraran. Se dio cuenta que muchas señoras iban a comprar con sus hijas menores y que muchas de las niñas cargaban muñecas tipo ¨Barbie¨ ® y las hacían caminar, hablar, jugar, y pensó, ¿¨Por qué no fabricar ropa para esas muñecas?; las niñas deben querer cambiar de ropa a sus muñecas. Lo demás es relativamente conocido: hoy en día los vestidos para muñeca tipo ¨Barbie¨ ® se venden en diferentes puntos de la ciudad y le ha permitido a nuestra señora mejorar sus ingresos no sólo en forma rápida sino por sobre todo, en forma sostenida. Y es que la diferencia entre un empresario PYME negociante y un empresario PYME realmente empresario, es que el primero se preocupa de ganar hoy, mientras el segundo se preocupa de ganar hoy y mañana.
  16. 16. 16 4. ANTE UN MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO: DIFERENCIARSE O MORIR En algún lugar de América Latina existe un pueblo al que llamaremos Mielandia - que bien podría ubicarse en México, ampliamente reconocido por su producción de Miel de Abeja -, operan docenas de cientos de apicultores que canalizan su producción a la exportación, vía agentes acopiadores - exportadores, aunque la mayoría, como siempre sucede en el sector PYME, emplea la comercialización local, ya sea para el mercado nativo (connacionales) o turístico (extranjeros en el país). Conversando con uno de los apicultores, nos señalaba que sus niveles de venta no eran los adecuados y ello en gran medida se debía a la inmensa competencia que enfrentaba en la venta de sus productos en el mercado local, lo que hacía que los consumidores multiplicaran sus opciones de compra y regatearan (buscaran bajar) los precios ofertados. Cuando le preguntábamos su propia opinión sobre el producto que ofertaba, nuestro empresario señalaba que era muy bueno, de color uniforme y atractivo, de excelente sabor, y cumplía las normas de higiene y sanidad impuestas por las instancias gubernamentales. Entonces, la pregunta de los US$ 100,000.00: ¿Por qué cree que los consumidores deben comprar su producto? Y nuevamente nos volvió a señalar que era muy bueno, de color uniforme y atractivo, de excelente sabor, y cumplía las normas de higiene y sanidad impuestas por las instancias gubernamentales. En estas páginas, nos toca hablar de otra clase de Virus Empresarial que, como en el caso de nuestro amigo apicultor, lo hemos hallado muy arraigado en las PYMEs en docenas de ciudades a tal punto que parece una epidemia: el Virus del Vengador Anónimo. El Vengador Anónimo es un personaje de las películas norteamericanas que se encarga de asesinar a una serie de delincuentes, "colaborando" con la justicia - no compartimos necesariamente dicho concepto - pero que jamás se da a conocer, nunca deja que sepan quién es. Cuando un empresario PYME está infectado con este tipo de Virus, desarrolla sus negocios ofreciendo sus productos al mercado sin preocuparse de darle algún tipo especial de valor o de generarle ventajas diferenciales percibibles por el consumidor, cree que basta con que su producto sea "bueno", y la experiencia demuestra que ello es sólo el 50% de las probabilidades de éxito en el sector PYMEmpresarial. Traduzcamos esta expresión técnica en preguntas de reflexión: • ¿Su producto tiene alguna marca o nombre especial?, "No, es muy caro” • ¿Tiene alguna etiqueta en la superficie del envase?, "Si" • ¿Qué dice dicha etiqueta?, "Miel Pura de Abeja, 100% Natural"
  17. 17. 17 • ¿Tiene algún lema adicional?, “Si, dice calidad garantizada" • ¿El envase que emplea cuál es?, "Un frasco de plástico transparente con tapa enroscable” • ¿Dónde vende sus productos?", “En los ambulantes de la Plaza Principal" • ¿Considera que es una buena estrategia de negocios? "Si, por que todos lo hacen” Le pedimos entonces que extendiera su brazo y se remangara la camisa, un algodón con alcohol, y le aplicamos una dosis de 500 ml. de nuestro mundialmente famoso antídoto anti-Vengador Anónimo. Ya con el antibiótico en proceso de desintoxicación, fuimos a dar un paseo por la plaza principal de la ciudad y descubrimos lo siguiente: existen aproximadamente 50 puestos que venden miel de abeja en no menos de 08 cuadras, y dichos 50 puestos ofrecen hasta 15 variedades distintas de miel de abeja, de acuerdo a su floración, procedencia geográfica, cosecha, etc. TODAS se venden en frascos transparentes de plástico, con ligeras variaciones de tamaño; TODAS tienen una etiqueta de mayores o menores dimensiones que dice: "miel pura de abeja"; TODAS señalan en sus etiquetas "Calidad Garantizada" y algunas añadían "Calidad de Exportación". El 88% de las mieles ofertadas tienen el mismo color; TODAS se ofrecen al público en mesas o mostradores de madera muy similares; las diferencias de precios entre unas y otras era mínima; TODAS se ofrecen al mismo público (básicamente turistas), y hasta todas las chicas que ofrecen el producto en los puestos usan trenzas largas en su peinado. Resumiendo: cuando un consumidor común y silvestre pasea por la plaza, decide comprar algunos frascos de miel, tiene más de 50 ofertantes de más de 100 tipos y marcas para escoger! Entonces, las preguntas se desgranan solas: • ¿Puede el comprador identificar el producto de nuestro PYME? • ¿Dispone de criterios y elementos de juicio para evaluar la calidad de un frasco de miel de abejas cuando lo toma en sus manos? • ¿Puede el comprador que pasea por la plaza, discriminar cual de las 100 mieles ofertadas es de mejor calidad que la otras? • ¿Por qué debería pagar aunque sea 10 centavos más por el producto de nuestro PYME? • ¿Por qué debe comprar la miel de nuestro PYME y no la de cualquiera de los otros ofertantes? • Aún si quisiera comprar exactamente su producto, porque da la casualidad que lo conoce personalmente y sabe que es realmente bueno, ¿Cómo lo podrá reconocer entre tantos productos competidores iguales? • Si finalmente lo compra y le gusta, ¿Cómo podría recomendar su compra a sus amigos - otros potenciales consumidores - si no tienen ningún nombre que lo identifique? Un caso típico de PYME infectado por el Virus del Vengador Anónimo, es decir, no sabe darse a conocer, ofrece lo mismo que el resto, no se diferencia, se pierde en el mar de la competencia, como un producto anónimo más entre tantos.
  18. 18. 18 Las variantes para solucionar el problemas son tantas como imaginación podemos tener, la PYME en América Latina ha demostrado más de una vez su creatividad empresarial, aunque a veces falta afinar la orientación. La diferenciación de producto puede desarrollarse en diferentes niveles: • Envases (Ver Pág. 37) • Marcas Comerciales (Ver Pág. 31) • Diseños y modelos • Promoción (Ver Pág. 49) • Colores y sabores, combinaciones • Atributos • Servicio al Cliente (Ver Pág. 55) A nuestros colegas empresarios PYMEs de América Latina, nuestro mensaje es: Diferenciarse o Morir.!!!
  19. 19. 19 5. POKER DE ESTRATEGIAS PARA LAS PYMES En nuestra reflexión anterior hemos procurado sentar las bases que hagan posible o mejoren la predisposición del empresario a la introducción de cambios en su gestión del negocio, re-enfocándola hacia el mercado, indicando algunas de las cualidades que harán que la estrategia sea más creativa. De nada sirve entrega sirve entregarle a un atleta el mejor par de zapatillas para correr si antes no lo hemos entrenado adecuadamente para la competencia que debe enfrentar, entrenamiento que por cierto debe ser físico y mental; igualmente el marketing es un conjunto de herramientas que sólo cobra sentido cuando el PYME ha desarrollado la filosofía de su práctica adecuadamente, con una ¨mentalidad - mercado¨ claramente establecida. Entremos ahora a responder a la pregunta elemental de todo empresario PYME: ¿Cómo puedo aumentar mis ventas? A lo largo de años de trabajar con PYMEs en América Latina, notamos que existe una marcada tendencia a asociar incremento de ventas con nuevos clientes, lo cual si bien es 100% cierto, tampoco es la única alternativa de que se dispone. En definitiva, analizándolo con tranquilidad, siempre es más difícil captar a un cliente nuevo, que venderle algo más a un cliente viejo, a un cliente que ya nos conoce y tiene referencias de nuestro trabajo. ¿Pero cómo hacer para venderle más a un cliente viejo, a alguien que ya compró? A un cliente viejo que ya compró un producto - al que llamaremos también viejo - se le pueden vender 02 cosas: más productos viejos, o algún producto nuevo. Para desenrollar este pequeño ovillo de productos viejos, productos nuevos, clientes viejos y clientes nuevos, esbocemos el póker de estatrategias que se desprende del cruce de estas variables. Las PYMEs pueden: 1. Aumentar las ventas de su producto actual (producto viejo) en el mismo mercado en que ya trabaja (mercado viejo). 2. Vender su producto actual (producto viejo) en otro mercado distinto (mercado nuevo) al que ya viene trabajando. 3. Crear un producto distinto (producto nuevo) y ofrecerlo al mismo mercado (mercado viejo) en que se desempeña. 4. Crear un producto distinto (producto nuevo) y ofrecerlo a en un mercado distinto a su mercado tradicional (mercado nuevo). Cada estrategia de las planteadas recibe nombres distintos dentro de la teoría general del marketing, y la selección y/o adopción de las mismas es una labor que corresponde al PYME, debiendo decidir que opción le es más rentable y accesible.
  20. 20. 20 Es particularmente importante remarcar las condiciones que un PYME debería evaluar para optar por cualquiera de las estrategias señaladas: cuando hablamos de rentabilidad y accesibilidad, consideramos que el empresario debe evaluar claramente no sólo los nuevos ingresos posibles sino también los costos que involucraría seguir y mantener dicha estrategia, que pueden ir desde canales de distribución (Ver Pág. 43), aspectos de Promoción y Publicidad (Ver Págs. 46 y 49), eventualmente nuevos envases (Ver Pág. 37) y otros aspectos importantes. En éste y los próximos 03 capítulos, desarrollaremos cada una de las estrategias indicadas para una mejor apreciación. Comenzamos con la más elemental, pero sintomáticamente, una de las más rentables, accesibles y efectivas, pero la menos aplicadas de las 04. Vender Producto Viejo al Mercado Viejo Técnicamente a esta estrategia se le conoce como Penetración de Mercados. Un excelente producto alimenticio propio de Perú y Bolivia es la Quinua, cereal cuyo valor nutritivo paradójicamente no mantiene una correspondencia con la relativa escasa demanda que presenta. Hace algún tiempo trabajando con empresarias PYMEs de Huancayo (en la sierra - altiplano - peruano), evaluabamos el comportamiento del mercado de la quinua, y muchas señoras empresarias señalaban que si bien la gente compraba el producto, pese a estar convencidas de sus valores nutricionales para su familia, la frecuencia de compra era aún baja, estimándose que en promedio cada ama de casa de la ciudad compraba quinua 04 veces al mes. En este caso, la penetración de mercado se puede traducir en buscar más amas de casa huancaínas que compraran el producto - estamos en el mismo mercado - o lograr que las actuales compradoras consumieran más cantidad. Sin embargo, considerando que la quinua es un producto que existe en el mercado de Huancayo hace varios años, no podía ser coincidencia que primero, no sean tantas amas de casa las que compran, y segundo, las que lo hacen, no compren grandes cantidades. Cuando uno se enfrenta a una situación similar, debe tratar de investigar cuales son las barreras que frenan el crecimiento del mercado en ambos frentes: más consumidores y más consumo por familia. Comenzamos a hacer algunas indagaciones entre las amas de casa que iban a comprar al mercado, preguntándoles abiertamente acerca de sus impresiones sobre el producto, razones de compra y buscando donde podrían estar los elementos negativos. Luego de varias entrevistas, encontramos que muchas de las compradoras manifestaban dificultades con el manejo del producto, ya que a veces cuando lo preparaban los potajes quedaban muy sabrosos, pero otras veces, salían sumamente amargos, además que no tenían mucha idea de como prepararlos, siendo que la mayoría optaba por mezclarla con la sopa.
  21. 21. 21 Conversando con las productoras, nos indicaban que, efectivamente, la quinua es un cereal que debe ser cuidadosamente lavado para evitar que amargue; sin embargo, este conocimiento de las empresarias productoras no llegaba al mercado por falta de orientación y ello limitaba la compra del producto. Imaginémonos la siguiente escena: una ama de casa de Huancayo prepara estofado de quinua para toda la familia, el esposo y los 04 niños, y cuando lo prueban está completamente amargo. ¿Qué hace el ama de casa?, ¿le dice a su familia que ella no sabe cocinar?, o ¿le echa la culpa al producto y al que se lo vendió? Ya saben cual es la respuesta. ¿Cuál fue la estrategia entonces?: hacer una pequeña campaña publicitaria donde se brindaba toda la información no sólo de los valores nutritivos del producto sino de la forma más adecuada de lavarlo y 40 recetas para preparar potajes en base a quinua. ¿El resultado?: Logramos incrementar la frecuencia de compra de las amas de casa de 04 veces al mes, a 03 veces por semana, y además se logró incorporar a otra señoras de la ciudad que antes no consumían el producto. En términos de incremento de ventas de las empresarias, creció en 120%. Los invitamos a observar detenidamente a sus clientes actuales y preguntarse: ¿Cómo puedo hacer para que me compren más productos?
  22. 22. 22 6. DE CANIBALES Y VENTAS: DESARROLLANDO MERCADOS A lo largo del capítulo anterior hablábamos de la estrategia: producto viejo - mercado viejo, señalando sus ventajas y posibilidades. Ahora desarrollaremos la estrategia producto nuevo - mercado viejo, técnicamente denominada desarrollo de mercados. En términos prácticos, esta estrategia consiste en ofrecer innovaciones ó nuevos productos, complementarios a los que ya comercializamos en un mercado determinado, al mismo grupo de consumidores. Tal vez el ejemplo mas claro y transversal a todo el continente que podemos presentar, lo constituyen las empresas de venta personal de cosméticos y bisoutería, que van desde Yanbal ® , Unique ® , Oriflame ® , Jafra ® , Natura ® , Contessa ®, etc., hasta nuevos sectores como confecciones de prendas íntimas para damas que también se han comenzado a canalizar por este sistema. Es nítido como periódicamente, aparecen con novedades dentro de su línea: nuevos colores de sombras, rubores, carmínes, etc., logrando renovar constantemente la gama de opciones frente a las compradoras, asegurándose una rotación permanente. Similar comportamiento podemos encontrar en otros sectores de negocios PYME como confecciones y calzado, donde la variación constante de la moda “obliga” a los compradores, mayoritariamente damas, a buscar novedades y es prácticamente imposible que se compren 02 veces la misma prenda. Enfocando lo descrito a la heterogeneidad de sectores de negocios y mercados atendidos por la PYME, se pueden ir encontrando elementos que hacen de la presente estrategia una alternativa casi necesaria para algunos, y opcional para otros: • Durabilidad intrínseca de los productos: Definitivamente la frecuencia de compra o consumo de los diferentes productos, está en función a su duración instrínseca: PYMEs que fabrican parquet (pisos de madera para hogares), no podrían esperar vender 02 veces el mismo producto a una persona, en un menos de 08 años. Similarmente PYMEs que ofrecen muebles de madera, probalemente una vez que venden un juego de comedor a un ama de casa, no vuelve a comprar otro hasta dentro de 05 años. Contrariamente, PYMEs del sector agroalimentario, panificación, tienen una frecuencia de compra per cápita mínimamente semanal, cuando no diaria; los lapsos se extienden un poco mas en el caso de confecciones y calzado. Haciendo una reseña sencilla, los empresarios PYMEs del sector alimentos, pueden ofrecer y vender los mismos productos a diario a sus mismos clientes sin mayores dificultades, mientras los de muebles no podrían hacerlo. • Mercado objetivo del PYME:
  23. 23. 23 Ciertamente, en los mercados de población de mayores ingresos, generalmente la compra y recompra de productos y sus innovaciones tienen un carácter acumulativo lineal, unos sobre otros sin mayores remordimientos. Contrariamente, en los segmentos de menores ingresos, la recompra de innovaciones en los productos tiene una lógica de sustitución, ya que por su misma situación económica, tienden a restringir sus consumos. A lo anterior podemos añadir que en épocas de recesión económica generalizada, como ha previsto el FMI para América Latina en 1999, los consumidores tienden a desplazar el consumo de aquellos productos de mayor precio relativo así como los que no empatan con sus necesidades básicas, y se concentran en aquellos de menores precios y que cubren necesidades relativamente mas inmediatas. Nuestra reflexión es que, aquellos PYMEs que reconocen que el nivel de rotación natural de sus productos es lento, en un entorno recesivo, deben buscar desarrollar nuevos productos dentro de su misma línea, que sirven como complemento de los anteriores a precios relativos bastante mas bajos. Un caso para ilustrar: un empresario PYME de Santa Cruz (Bolivia), tenía una pequeña barraca (taller de carpintería) donde fabricaba parquet (pisos de madera), y su mercado mayormente era la misma población de Santa Cruz. Luego de 05 años en el mercado y de haber vendido mas de 30,000 m2 de parquet, se encontró que sus ventas se habían tornado desesperantemente lentas y no encontraba mayores alternativas que bajar los precios de su producto. Cuando lo ayudamos a analizar bien el problema, nos dimos cuenta que físicamente era imposible vender mas parquet en la ciudad, ya que significaría que alguna familia rompa el piso, elimine el que ya tiene y ponga uno nuevo. Sin embargo, es bastante conocido que el parquet cuando se moja, se levanta con relativa rapidez, y requiere un servicio de apoyo para pegarlo nuevamente; ¡y existen 30,000 m2 de parquet instalados en Santa Cruz!, ¡una ciudad con altos índices de humedad!. Efectivamente, se lanzó el nuevo servicio de mantenimiento de parquet (instalación, reparación, pulido, encerado, DD, etc.) y las ventas subieron hasta en 65% sobre la facturación histórica. Finalmente, una advertencia estratégica para las PYMEs que busquen implementar esta estrategia: tengan cuidado con la canibalización de sus productos. Denominamos canibalización de productos, cuando un empresario que vendía normalmente un producto ¨X¨ a cierto mercado, lanza un producto de similares características ¨Z¨, y los compradores terminan abandonando “X” por preferir “Z”. Este fenómeno que se da espontáneamente en mercados de productos de moda, como señalabamos anteriormente, puede generarse involuntaria e innecesariamente en otros sectores de negocios de compras mas bien frecuentes del mismo producto.
  24. 24. 24 Nuestra sugerencia es que cuando se opte por esta estrategia, se busque una combinación de productos complementarios. Por ejemplo, en el mercado latinoamericano de Jeans, existen 02 grandes grupos, los compradores de modelos clásicos (en promedio el 65% del mercado), y los compradores de modelos de moda, que en promedio representan el 35% del total. Para una PYME fabricante de Jeans clásicos, sacar otro producto similar con otra marca, probablemente genere que una termine canibalizando a la otra; cuando sugerimos el enfoque de complementación a un empresario PYME venezolano del rubro, propuso desarrollar correas de jean, producto inédito hasta donde conocemos, y efectivamente, al ser altamente complementario con sus prendas de fabricación regular, pudo impulsar la venta de ambos en forma simultanea, en el mismo mercado, debido a que el nuevo producto también empataba con las características del grupo meta. Cabe señalar que algunas veces el efecto canibalización es mas bien beneficioso: es mejor para el empresario PYME ofertar al mismo mercado un producto nuevo con un precio superior, a mantener las ventas de algún producto “hueso”, de márgenes reducidos. En estos casos, hablamos mas de enroque que de canibalización. Finalmente hay que señalar que una de las principales ventajas de esta estrategia es que nos dirigimos a un mercado que ya conocemos por nuestras ventas anteriores y, por tanto, es relativamente mas facil ingresar que si se tratara de un mercado nuevo.
  25. 25. 25 7. PRODUCTOS VIEJOS PARA MERCADOS NUEVOS La principal ventaja de las 02 estrategias presentadas anteriormente para las PYMEs, es que se basan en la operación de un mercado ya conocido y por tanto, solo requiere algunas adaptaciones a sus operaciones productivas para llegar a él, mejorando sus ventas y rentabilidad. Sin embargo, ofertar más de lo mismo ú ofertar productos con innovaciones al mismo grupo de consumidores que un PYME abastece, no son las únicas salidas que pueden existir al momento de tomar decisiones respecto a los mercados que buscamos ganar, queda abierta la posibilidad de buscar nuevos grupos de consumidores - nuevos mercados - a los que podríamos aplicar estrategias similares a las presentadas. Para adaptar mejor la lectura, reforzaremos el concepto que cuando hablamos de producto viejo, no hacemos referencia a un producto ofertado de mala calidad, sino un producto que el empresario viene comercializando con cierta regularidad y conoce su manejo. Un ejemplo desde la globalización: muchos de los países latinoamericanos que han visto recientemente liberalizado su comercio, han sido testigos de la “aparición” de miles de productos asiáticos (especialmente coreanos y chinos) desde plásticos y muñecos hasta automóviles, amén de una invasión de artefactos eléctricos y otros. Ciertamente, para muchos latinoamericanos que observabamos asombrados la invasión de estos productos, el efecto novedad era absoluto, como si recién hubieran sido inventados, lo cual estaba muy lejos de ser cierto. Más cercanamente, las marcas chilenas Lucchetti ®, Carozzi ®, Costa ®, entre muchas otras, aparecen en el mercado peruano no hace mas de 05 años, y nuevamente para los consumidores peruanos son productos absolutamente nuevos, mientras en su país de procedencia, Chile, llevan algunas décadas operando. Y de esta pequeña introducción podemos extraer una ley del marketing: los productos son nuevos o viejos no en función a su existencia cronológica, sino en función a su grado de conocimiento por el mercado. A la estrategia que nos toca desarrollar, se le denomina diversificación de mercados. Primero demos un repaso a conceptos claves. un cierto mercado de consumidores esta determinado por una serie de variables a través de las cuales podemos agruparlos de acuerdo a las características que hacen que tengan comportamientos de consumo y gasto similares. Hablamos así de segmentos de mercado que pueden distinguirse por sexo: (damas, caballeros y terceros); por nivel socioeconòmico (altos ingresos, ingresos medios y bajos ingresos), por zona geográfica (cualquier distrito, ciudad o país), por religiòn (catolicos, mormones, protestantes, etc), por actividad (deportistas, vagos, surfers, etc). y otras tantas como nuestra creatividad empresarial pueda encontrar. (Ver Pág. 10)
  26. 26. 26 En Lima, un comerciante de origen japonés se acercó a nuestras oficinas hace algunas semanas pidiendo que lo asesoremos para mejorar sus ventas: su negocio es la distribución mayorista de artículos de tocador de diferentes líneas y marcas tanto nacionales como importadas, y como buen comerciante tenía su tienda en la calle Capòn (la zona mayorista de este tipo de productos) y ofrecía a sus clientes una atención cordial y esmerada. Para mayores referencias, Capón en Lima - Perú es el típico mercadillo de artículos importados o de contrabando que se encuentran desperdigados en todo Latinoamérica, inundado de competidores que ofrecen casi la misma gama de productos a precios muy similares, lo que hacía de la zona muy difícil de crecer. Comenzamos a indagar sobre la caracterización de los heavy user - el tipo de consumidor mas frecuente -, en este caso las amas de casa, y se nos indicó que mayormente son de clase media que buscan comprar a precios de mayorista y gustan de tener una amplia variedad de productos, tamaños y precios para escoger. Un punto interesante y que fue el inicio de la nueva estrategia fue cuando señaló: “De vez en cuando cae gente de zonas como San Borja o San Isidro (distritos clasificados como de buenos ingresos), pues también les gusta la variedad de perfumes que tenemos a precios relativamente cómodos, sin embargo, no les gusta venir a la zona por los problemas de tráfico”. Así definidas las cosas se decidió abrir un punto de venta con las mismas características - venta al por mayor de artículos de tocador tanto nacionales como importados - en una zona más cercana para las amas de casa del nuevo segmento del mercado a explotar. Las amas de casa del nuevo mercado prospectado llegan a la tienda con mayor facilidad y por tanto frecuencia, a comprar los mismos productos que nuestro amigo ofrece en Capón a su antiguo mercado. La misma estrategia con otros matices y variables puede aplicarse en todo el sector PYME con los ajustes respectivos: la diversificación de mercados puede darse en pasar de un segmento socioeconómico a otro, de un distrito o ciudad a otra, de un segmento femenino a uno masculino, etc. Muchas veces puede emplearse como estrategia para combatir la estacionalidad (Ver. Pág 34) de un mercado determinado: en países que abarcan en su territorio zonas de costa como de sierra o altiplano y selva o montaña, para los empresarios PYMEs es relativamente sencillo alternar mercados regionales en los períodos de baja de demanda. Considerando por ejemplo que la estacionalidad de productos como helados, néctares, refrescos, etc., en las regiones costeñas está marcada por las épocas de mayor calor relativo, los meses de verano la demanda es fuerte pero declina al iniciar el otoño y se reduce drásticamente en invierno; mientras en las zonas de sierra o altiplano, por sus mismas condiciones climáticas, la demanda de estos productos tiende a ser mas estable a lo largo del año. Similarmente podríamos hablar de las alternancias y posibilidades que representan las diferencias climáticas de la región selva o montaña vs la costa,
  27. 27. 27 donde el mercado de confecciones de algodón que también se ve reducido en invierno, mantiene en la selva un consumo mas homogéneo. Entre los riesgos que esta estrategia plantea a las PYMEs tenemos el desconocimiento relativo, al menos en un inicio sobre los nuevos mercados que se pretenderían atender, lo cual exigiría del empresario o bien una inversión inicial en investigación y profundización del conocimiento sobre los nuevos mercados, ó el apoyarse en intermediarios comerciales que ya operen en la zona. Esta alternativa encaja mas con la visión normal que presentamos anteriormente: incremento de ventas = nuevos clientes, altamente recomendable para aquellas PYMEs que consideran que en sus mercados actuales no existen mayores condiciones de expansión comercial. Pero la pregunta la dejamos al pie: ¿Esta Usted seguro de ello?
  28. 28. 28 8. PRODUCTOS NUEVOS PARA NUEVOS MERCADOS Toda gestión de negocios mantiene una componente natural de riesgo, pero es claro que el mismo si bien nunca podrá ser anulado o evitado, si puede ser reducido, previsto, minimizado, evitando dejarnos llevar por la mera intuición o experiencia y pensar, como a la inspiración: “temporada nueva, productos nuevos, mercados nuevos”. De esta manera, lo único que lograremos será lanzarnos a la piscina sin saber si hay agua en realidad. Hoy nos toca conversar sobre la última de las estrategias de marketing que puede ser adoptada por los empresarios PYMEs al momento de proponerse aumentar sus ventas: la diversificación de productos, siguiendo nuestra lógica, se sintetiza en producto nuevo - mercado nuevo. Panorámicamente, ésta es una de las mas riesgosas de las propuestas, y su adopción debe ser analizada a la luz de las fortalezas y debilidades propias de cada empresario PYME, expectativas e intereses. La mayor ventaja que presenta el optar por este camino es que abre la posibilidad de atender mercados nuevos y eventualmente mas rentables que aquellos con los que venimos operando y en esta perspectiva limita la dependencia que tenemos de una sola línea de productos en particular. Generalmente se recomienda este tipo de estrategias en entornos recesivos o en proceso de ajuste, entendiendo por esto último mercados que vienen experimentando su proceso de apertura comercial hacia el exterior - liberalización de las importaciones - y es poco visible el panorama futuro de los negocios, al menos en el corto plazo. Recordemos que una estrategia empresarial cualquiera sólo es buena en la medida que se ajusta a las necesidades y posibilidades particulares de cada empresario. Mínimamente, esta estrategia exigirá del empresario invertir en: • Investigación técnica para desarrollar el nuevo producto • Información sobre la situación, estructura y comportamiento del nuevo mercado • Publicidad para lanzar el nuevo producto • Selección y desarrollo de nuevos canales de distribución Pero además de los costos señalados, la desventaja principal que presenta la estrategia es lo que lo que llamamos criollamente el derecho de piso, es decir la exposición al riesgo de obtener perdidas de iniciación en el negocio por no manejar adecuadamente el know- how, por desconocimiento sobre la competencia, desconocimiento sobre los ciclos del negocio, de las posibles reacciones de los consumidores frente a un producto que para la empresa es nuevo, etc. Ello hace que muchas veces los costos de adopción de esta estrategia no se generen solo por las inversiones necesarias de hacer, sino por el costo del aprendizaje del empresario sobre los secretos y claves de éxito del nuevo negocio.
  29. 29. 29 Ahora bien, cuando hablamos de una estrategia producto nuevo - mercado nuevo, las PYMEs pueden encontrar variantes ú opciones dentro de la misma estrategia, digamos graduaciones posibles y para graficarlo, expongamos 02 casos: • Un empresario PYME fabricantes de calzado sport para caballeros, decide también incursionar en el mercado de calzado de vestir para damas. • Un empresario PYME fabricante de artículos de acrílico para oficinas (portalapiceros, bandejas, etc.) decide paralelamente comenzar a fabricar envases de plástico para alimentos. ¿Qué tienen en común y en que se diferencian? En términos generales, ambos empresarios encajan en el concepto de una estrategia producto nuevo - mercado nuevo, pero es claro que los grados de riesgo son distintos: el primero se diversifica dentro de su línea general de producción (calzado), mientras el segundo se diversifica fuera de su línea general de producción (de acrílicos a plásticos), que en buena cuenta equivale a incorporar otro giro de negocio Al primero de los casos, técnicamente se le denomina diversificación concéntrica (dentro de la misma línea), y al segundo, diversificación excéntrica (apertura de otras líneas). Es oportuno señalar que en estas opciones de estrategias, las PYMEs comerciantes siempre van a tener ventajas frente a los industriales, ya que el manejo del riesgo tiene para los primeros un costo variable, mientras para los segundos acarrea costos fijos. En términos mas sencillos, si nuestro amigo comerciante de Capón del caso anterior optara por esta estrategia, podría incorporar en algún espacio de su tienda una sección, por ejemplo, de cámaras fotográficas, que las estadísticas señalan tienen mayor demanda en el mercado de varones que de damas (por tanto es un mercado distinto). Para ello, básicamente tendría que invertir, en caso no conseguir créditos de proveedor, en un pequeño stock de productos, ambientar un espacio dentro de la tienda que ya para él es un costo ya asumido por la línea de perfumería, y comenzar el nuevo negocio. Contrariamente, para cualquier PYME industrial, la introducción a cualquier nuevo negocio, pasará necesariamente por inversiones fijas en infraestructura, equipos, modelos y patrones o moldes, personal, etc. Finalmente, un pequeño caso de reflexión: Una empresa mas bien pequeña/mediana del rubro de confecciones en Perú se ha especializado en la producción de ropa de vestir para damas, con un especial enfoque en las damas que trabajan en oficinas, produciendo faldas de paño, sacos de alpaca, blusas, trajes sastre, chalinas, etc. La empresa tiene más de 12 años en el mercado, y su marca “Elegant” - hemos cambiado intencionalmente la marca verdadera - es bastante conocida: abastece
  30. 30. 30 con ella a 35 boutiques de la gran Lima, y paralelamente mantiene 13 tiendas propias, exclusivas de su línea de confecciones. Las ventas son estables y crecientes. Un día, Juana Mendoza, la empresaria, nos comentaba con gran entusiasmo que recientemente había incursionado en la fabricación - venta de camisas sport elegante para caballeros, las cuales lanzó al mercado con la marca “Force”, y nos pidió una opinión técnica sobre la estrategia seguida. Juana es una empresaria absolutamente dinámica, inquieta, con amplias ganas de superarse y con un liderazgo envidiable, pero busca en nosotros como consultores un espacio de reflexión, así que le planteamos las siguientes preguntas, que sintetizaremos y dejaremos a nuestros lectores hallar las respuestas: • ¿Cuál es el mercado de “Elegant” y cuantos puntos de venta maneja? • ¿Cuán conocida será “Elegant” luego de 12 años de presencia en el mercado? • ¿Cuál es el mercado de las camisas “Force”? • ¿Cuánto le costará desarrollar una cartera de clientes para “Force”? • ¿Las tiendas que maneja “Elegant”, podrán vender camisas “Force”? • ¿Qué hubiera pasado si en vez de lanzar al mercado camisas para caballeros, hubiera lanzado ropa interior para damas? • ¿Las tiendas que manejan “Elegant”, hubieran podido vender estas prendas? Al lanzar al mercado camisas “Force”, implícitamente Juana Mendoza ha optado por la estrategia producto nuevo - mercado nuevo; si hubiera optado por lanzar al mercado ropa interior para damas, hubiera aplicado la estrategia producto nuevo - mercado viejo. ¿Qué opción le hubiera sido más rentable? Pensamos lo mismo.
  31. 31. 31 9. SE BUSCA UNA MARCA, RECOMPENSA: MAYORES VENTAS Un empresario PYME del rubro de plásticos crea una línea completa de vajilla para restaurantes de comida china de categoría mediana, cubriendo desde cucharas para sopa, hasta platos hondos y llanos, bandejas y soperas. Para los que conocen del sector, el desarrollo de estos productos le ha llevado ejecutar una inversión regular en matricería, pero como estaba convencido que era un mercado casi desabastecido, decidió arriesgarse. Cuando toda la línea de productos estaba lista, se preocupó con buen juicio de desarrollar un envase apropiado y funcional en que podía introducir un juego completo; al cabo, se encontraba listo para ingresar al mercado, pero con las inversiones ya realizadas, consideró poco relevante invertir en el desarrollo y registro de una marca comercial, así que comenzó la comercialización de sus productos sin que éstos tengan una marca visible. Durante las primeras semanas, la demanda comienza a moverse con relativa rapidez, pero al cabo de 04 semanas, las ventas comenzaron a bajar significativamente, lo cual iba en contra de los cálculos del empresario, pues según sus estadística, apenas había cubierto el 35% del mercado. Decidido a investigar con profundidad, comenzó a asistir en forma anónima a los diferentes chifas a los que ya había vendido sus productos, indagando como de casualidad por la calidad de la vajilla, y efectivamente, todos los clientes entrevistados manifestaban que se sentían satisfechos con los productos comprados. Ligeramente desconcertado, le pregunto a uno de los propietarios de un chifa si la calidad del producto era tan buena como para que él la recomiende a otros colegas suyos, y la respuesta del cliente fue: “En realidad he querido hacerlo, pero como no tienen marca, no sé como decirle a mis colegas, ¿qué les digo que compren?, ¿platos?, pero siempre me preguntan ¿cuáles platos?, como no hay manera de explicarles, mejor no les digo nada…” Obviamente, la venta se perdió. Y es que otro de los problemas más comunes que encontramos en la PYME latinoamericana es el poco adecuado manejo de marcas comerciales para sus productos, siendo relativamente comunes los casos como el anterior, en el cual los PYMEs no cuentan con marcas propias o sencillamente no las incorporan a sus productos. Una marca comercial, puede ser un nombre, un sonido, juegos de números y/o palabras, que identifican a un producto, evitando que se confunda con los demás; las marcas comerciales permiten individualizar nuestro producto, hacerlo reconocible por el comprador, logrando mínimamente que los consumidores lo recuerden, si el producto es bueno lo prefieran, y puedan seguir demandándolo continuamente. Imagínense mis lectores, por unos minutos, que no tuvieran nombre ni apellido…¿Como los llamarían sus familiares y conocidos?, ¿Como haría la gente para referirse a ustedes?. Nos damos cuenta que el tema es complicado.
  32. 32. 32 Pensemos entonces: ¿cómo podría crecer la demanda de un producto si no tiene “nombre”, si no tiene una marca? Pero vamos con cuidado: si bien es cierto que los nombres y apellidos son para las personas la equivalencia de la marca para los productos, es un grave error pensar que podemos seguir los mismos procedimientos en ambos casos. Ciertamente a los hijos les podemos poner los nombres que más nos gusten o sencillamente aquellos que creamos les queden mejor, pero a nuestros productos debemos tratarlos en forma distinta, para no crear marcas como estas: PRODUCTOS MARCA ORIGEN DE LA MARCA Jeanes de varones Jechgos Jesús Chipana Gonzáles (empresario) Miel de Abejas Junglüth Frederick Von Jungblüth (empresario) Zapatillas de tenis Dapiza Daniel Pimentel Zambrano (empresario) Polos Fachy Fanny y el Chino (esposos) Chompas de alpaca Macoqui Manases Condor Quispe Pasteles Chamicola Chacho, Miguel, Coto y Lastenio (socios) Ciertamente me imagino que los propietarios o empresarios PYMEs de los casos mencionados, que son absolutamente reales, se siente orgullosísimos que sus productos lleven sus nombres o apellidos, aunque sea en iniciales, pero lo que no me imagino es que a los compradores les resulten interesantes, y menos aún, las prefieran sobre otras. Y aunque a más de uno de mis lectores se les haya escapado una sonrisa socarrona cuando los ha leído, así como los 06 casos expuestos, existen miles que caen en lo mismo a lo largo y ancho del territorio, y son parte de lo que denominamos en Mercadeando © el Virus del Hijo Prodigo. Técnicamente hablando, la definición de una buena marca comercial para cualquier producto, debe considerar los siguientes parámetros: a. Debe se corta: Si hacemos un recuento rápido de las marcas más importantes en los diferentes sectores de negocios, ya sea de empresas nacionales y/o internacionales, nos daremos cuenta prontamente que en un 90% son nombres compuestos por 2 a 3 sílabas, siendo extrañas las marcas que tengan 4 o más sílabas. Ello por cuanto mientras más corta sea la marca que definamos, más fácil de pronunciar será para nuestros clientes y consumidores. b. Deben ser pronunciables: Algo importante es, considerando lo que hablamos sobre la saturación publicitaria que tienen los consumidores (Ver Pág. 46), no complicarle la vida al cliente, vale decir, que nuestras marcas sean pronunciables. Definitivamente Jechgos como marca cumple con ser corta - tiene 02 sílabas - pero la ch a la mitad del término, la hace muy difícil de pronunciar y pierde efecto.
  33. 33. 33 Uno de los fracasos comerciales más grandes de la última década en varios países de América Latina ha sido la publicidad del champú Head and Shoulders - cabeza & hombros a tenor de su traducción al castellano -, que como muchos hemos presenciado, se ha tenido que reconvertir en H&S, primero para hacerlo más corto y por ende recordable, y segundo para hacerlo más pronunciable en un mercado hispanohablante. c. Deben guardar relación con el producto: Una de las características más marcadas de los nombres puestos como malos ejemplos PYMEs en el recuadro presentado, es su nula relación con los productos que representan, lo cual hace necesario invertir fuertemente en publicidad para que los consumidores relacionen, por ejemplo, “Jechgos” a Jeanes, lo cual, se lo aseguramos, es sumamente oneroso. Marcas como “Bronco” son más propicias para este tipo de productos, o “Cherry” para pastelería, en vez de “Chamicola”. De Ecuador hemos encontrado marcas como “Lagarto” para jabones de lavar ropa, y “Tiburón” para arroz. ¿¿¿!!!??? d. Deben guardar relación con el mercado objetivo: Es importante que, en la medida de lo posible, las marcas que definamos estén en función al mercado objetivo a que nos dirigimos: marcas como “Pionono” o “Travesuras” son perfectas en el mercado de niños, pero desencajadas en el mercado de varones adultos. e. No debe tener parecido fonético con otra ya existente y registrada: Esta es una perspectiva más bien desde los aspectos legales, ya que si encontramos una marca que cumpla los 04 requisitos anteriores pero se parece o es similar a una que ya se encuentra registrada legalmente en el país, sencillamente no nos sirve. A diferencia de nuestros hijos, cuando los empresarios ponemos marcas a nuestros productos, debemos pensar no en lo que nos gusta, sino en lo que a la gente le puede gustar.
  34. 34. 34 10. DE PRODUCTOS, TIEMPOS Y PYMEs ¿Que diferencias encuentran nuestros lectores entre: • Un empresario PYME de Guayaquil, Ecuador, que vende Mermeladas de frutas • Un empresario PYME de Lima, Perú, que vende muebles de oficina • Un empresario PYME de Medellín, que vende reglas escolares de plástico Y… • Un empresario PYME de La Paz, Bolivia, que vende Jeanes para damas? Las diferencias van por el lado de lo que en marketing denominamos la estacionalidad, concepto que señala las variaciones en la demanda de determinados productos a lo largo de un año calendario. Vale decir, para cualquiera de nuestros lectores es fácil evaluar que existen determinadas épocas del año en que las ventas de los productos tienen picos pronunciados, y otros en los cuales también se presentan bajas pronunciadas, y la reflexión de esta nota busca profundizar en las razones que las explican y las previsiones que podemos tomar. Obviamente existen circunstancias específicas en cada mercado que inciden positiva o negativamente en la demanda de la población, como el proceso económico actual que viven nuestros hermanos del Ecuador; la recesión - proyectada hasta fines de 1999 - por la que atraviesa el Perú; los desastres naturales (huracanes, terremotos, etc.) que han asolado gran parte de Centroamérica; etc., pero justamente su naturaleza de circunstanciales (accidentales, no previsibles muchas veces). ¿Eran previsibles por los empresarios PYMEs los problemas descritos anteriormente, y que definitivamente han alterado las demandas de la población? Justamente, pese a su efecto sobre las ventas, no nos referimos a ellos cuando hablamos de estacionalidad, pues por definición, la estacionalidad hace referencia a un hecho secuencial, repetido, previsible. ¿Serian previsibles por los empresarios PYMEs de los casos presentados al inicio los incrementos y descensos de ventas a lo largo del año? Es claro que de acuerdo las programaciones propias de cada país, los mayores picos de venta para todo negocio se presentan en los períodos de fiestas patrias (aniversario patrio del país) y en navidad - salvo el caso de muebles de oficina -, lapsos de mayor liquidez relativa de todos los compradores y por tanto de mayor demanda. Pero esta afirmación no nos ayuda a responder a la pregunta planteada: ¿qué diferencia encontramos entre el grupo de 03 empresarios y el último?. Siguiendo el razonamiento anterior, todos mantendrían los mismos “picos” de venta. ¿Dónde está la diferencia? Al hablar de estacionalidad, debemos diferenciar 02 niveles: la estacionalidad general y la estacionalidad específica, conceptos que se vinculan directamente
  35. 35. 35 tanto al mercado total como al mercado de los productos específicos que se manejan en la empresa. La estacionalidad general, está marcada justamente por los incrementos de demanda que arrastran a toda la economía y que señalamos 03 párrafos atrás. La estacionalidad específica, hace referencia a las diferentes variables que influyen en forma particular sobre cada sector de negocios: el clima, en el caso de los alimentos y confecciones en general - excepto los Jeanes - reduce la demanda de mermeladas de frutas casi al 40% en los meses de verano, y contrariamente a la fuerte demanda en la temporada de invierno. Ello está vinculado a la naturaleza propia del producto mermeladas, a las razones de su consumo y al tema de calorías vs. temperatura ambiental. En el caso tanto de los muebles de oficina como los artículos plásticos para escolares, justamente la estacionalidad alta de ventas se presenta desde los 60 días previos al inicio del años escolar, y prácticamente desaparece en adelante; curiosamente, los muebles de oficina ven ampliamente reducida su demanda en navidad. ¿Y que pasa con los Jeanes? Señalábamos que los Jeanes son un caso muy particular porque se ha demostrado que su demanda permanece bastante establece a lo largo del año, siendo relativamente baja la influencia de los factores climáticos. En otras prendas como polos - poleras - de algodón o chompas de alpaca, el factor climático marca estacionalidades muy claras de demanda. La estacionalidad entonces, son los meses de mayor o menor demanda de los productos en un mercado determinado, y en la medida que el empresario PYME las tenga explícitamente previstas, podrá diseñar estrategias para contrarrestarla. A manera de aplicación, Invitamos a nuestros lectores a construir la siguiente hoja: pongan en una columna los productos que manejan actualmente. A manera de ejemplo, nosotros haremos una prueba con una PYME agroindustrial. • Mermeladas • Néctares • Concentrados de fruta masticables (machacados) Luego, en forma horizontal, colocamos los meses del año representados en letras mayúsculas, desde Enero hasta Diciembre: E F M A M J J A S O N D Cruzamos ambas y construímos nuestra Matriz Producto - Estacionalidad © Mercadeando, marcando con “x” los períodos de mayor venta de determinado producto:
  36. 36. 36 E F M A M J J A S O N D Mermeladas x x x x Néctares x x x x Machacado x x Ventas ok ok ok ok ? ? ok ok ok ok ok ok La línea de “Ventas”, les indicará que meses del año están “cubiertos” en cuanto a ingresos, provenientes de cualquier de los productos que se ofertan, y en que meses probablemente no se contará con ingresos dado que los productos actuales no tendrían mayor demanda. Esta pequeña matriz puede adecuarse a cualesquiera sea nuestra línea de negocios, y en la medida que se construya con la mayor seriedad posible, puede convertirse en un instrumento de análisis muy poderoso para definir estrategias a corto y mediano plazo. Si a nuestro lector le interesa evaluar estrategias alternativas para combatir las naturales dificultades que le representan la estacionalidad de sus productos, sugerimos leer los casos expuestos entre las Págs. 19 a 28.
  37. 37. 37 11. ¡EMPACANDO VENTAS! Veamos los siguientes casos: • Buscando mejorar la presentación de su producto, un PYME del sector lácteo, fabricante de mantequilla, comienza a envolver sus productos con papel de embalaje tipo kraft, aunque ello le representa la desventaja que trasluce la grasa del contenido. • En un empresario PYME fabricante de miel de abejas, buscando un envase llamativo para su producto, compra un lote de botellas de Coca - Cola ® y las llena con miel, para lo cual realiza una inversión relativamente alta. • Un pequeño fabricante que se inicia en la producción de camisas para caballeros, siguiendo en cierta medida la tradición confeccionista del sector, emplea aproximadamente 12 alfileres (costados, cuello, puños, nuca, mangas, etc.) para envasar sus prendas en una bolsa de polietileno transparente, con su logotipo estampado. • Luego de un tiempo de crianza, una pequeña granjera que ha decidido incursionar en la crianza de patos, comienza a procesar su producto, empacándolo en limpias e higiénicas cajas de poliuretano de color blanco, colocando en la parte superior una cubierta de plástico pegado a la base del envase. • Como alternativa para sobrellevar la recesión económica del mercado, un productor de caramelos y golosinas, decide introducir una promoción que consiste en colocar 55 caramelos en las bolsas que tradicionalmente contienen 50 unidades. • Con el objetivo de mejorar su nivel de ventas de tortas, una empresaria manda imprimir 05 millares de cajas de cartulina con sus respectivos logotipos y nombres; las cajas tienen una forma de bandeja, troqueladas y listas para armarse, engrapando las 04 esquinas. ¿Cuál es el común denominador de los casos presentados?: que en su mayoría no obtuvieron los resultados - incremento de ventas - que deseaban y para lo cual invirtieron. Y es que, cada caso de los señalados nos permite identificar las diferentes funciones que deben cumplir los envases, en la gestión comercial de las empresas, y de su correcto entendimiento, procesamiento y aplicación, es que las PYMEs podrán mejorar su posición competitiva en el mercado. Analicemos las diferentes funciones de los envases: a. Protección de los productos: Función primaria y elemental de los envases, que consiste en asegurar que la calidad del producto no se vea alterada por los factores ambientales existentes, ni los procesos propios de la manipulación física propia de la comercialización, actuando como un aislante del producto mismo. En el primer caso que mencionábamos al inicio, encontramos que el envase empleado - papel tipo kraft no cumple con la función de protección por cuanto al estar en contacto mismo con el producto - mantequilla - se deteriora y expone el producto a la intemperie.
  38. 38. 38 b. Funcionalidad de consumo: En el caso de nuestro amigo PYME que coloca su miel de abejas en botellas de coca - cola ® , definitivamente está logrando proteger al producto, pero incumple con el concepto de funcionalidad de consumo, que en términos sencillos significa que el envase debe permitir al consumidor consumir - valga la redundancia - el producto con la mayor facilidad posible. Empleando cronómetro, llegamos a contabilizar 6.54 minutos hasta que cayó la primera gota de miel de abejas, aún con la botella puesta de cabeza; similar reflexión se puede derivar de la camisa para caballeros que contiene hasta 12 alfileres: imaginémonos que sucedería si el consumidor se olvida de sacar alguno¡ c. Información sobre el producto: Todo envase debería contener información para el consumidor, lo cual ciertamente va más allá del “no lavar; no planchar; no usar lejía (lavandina)…” de las prendas, o del “Carbohidratos 18%; proteínas 10.5%; grasas insaturadas 53.8%, etc …) de los alimentos, o sencillamente el colocar las referencias domiciliarias y/o telefónicas de la empresa ofertante. En el caso de la granjera que cría patos - y hay que considerar el caso en el contexto del producto -, se ha comprobado que la demanda de carne de pato es menos del 20% de la demanda por carne de pollo en América latina, y ello tiene que ver con características propias de ambos productos: la carne de pato es oscura, dura y relativamente difícil de cocinar, mientras la de pollo es blanca, blanda y de fácil cocción. En este caso particular, la empresaria puede incorporar en su envase información que incremente la rotación del producto como: balance nutritivo comparativo con otras carnes, formas de preparación de potajes, etc., con lo cual asegurará una mejor posición de venta frente a sus clientes. d. Promoción del producto: Siendo los envases la primera cara visible de los productos frente a los consumidores, cuando realizamos promociones, es de suma importancia que busquemos alternativas para insertarlas o incluirlas dentro de los envases empleados. En el caso del fabricante de golosinas, él optaba por proclamar la promoción por vía oral, o mediante la impresión de volantes - panfletos - que entregaba junto con las bolsas de caramelos; sin embargo, frente al consumidor final sólo existe el envase, que no recoge la promoción ni el beneficio que podría recibir por su compra. En otras palabras, a juicio del comprador, dicha promoción no existe. e. Diferenciación del producto: Considerando la realidad competitiva de las PYMEs en América Latina, consideramos que uno de los pilares de cualquier estrategia que desarrollen, lo constituye la diferenciación, que, a tenor de esta sección, la enfocaremos hacia el manejo de envases.
  39. 39. 39 Normalmente las pastelerías y fabricantes de tortas y pasteles entregan sus productos en cajas de cartón cuadradas con algunas cintas de cartulina en la parte superior para que el papel de encima no se pegue a la crema; sin embargo, cuando uno llega a casa muchas veces encuentra que por encima la torta sigue igual, pero en algún momento se inclinó la caja y de costado ya parece una llanta desinflada. Otra empresaria de la misma línea de productos, desarrolló un envase especial, de casi el mismo costo de los tradicionales, pero con un asa especial para que se pueda cargar con facilidad, y en la base tiene como clavitos de cartulina que impiden que la torta se mueva de un lado a otro, aún así, se incline a propósito. Resultados, un producto diferenciado, clientes satisfechos y ventas constantes: f. Uso o utilidad post - consumo: Uno de los factores más importantes que evalúa el consumidor al momento de fijar sus compras, especialmente el sector femenino de la población, es la utilidad post - consumo de que puedan ofrecer los envases. Ello puede variar desde aspectos elementales como las mermeladas en vasos de vidrio, la miel de abejas en botellitas coleccionables, los lava-vajillas en tappers de plástico, etc., hasta algunos ejemplos manufactureros más recientes como los protectores de ternos en los confeccionistas, o las bolsas de cuero napa de los fabricantes de calzado. El elemento clave en este tipo de estrategias, es la construcción de una percepción de mayor valor para el consumidor, respecto a los competidores. No hace muchos años, un PYME peruano confeccionista de pantalones jean, introdujo su marca al mercado apoyándose en una lata como envase, de dimensiones 30 cms de diámetro y 40 cms de alto. El resultado, hoy “Apache” Jeans mantiene el 3er lugar en ventas, luego del hiper clásico Levi´s y Bronco, en el Perú. Envolver entonces, es más que empaquetar, es asegurar la venta!.
  40. 40. 40 12. ¿CUÁNDO ES MAS OPORTUNO VENDER? Y si los ricos también lloran, ¿por qué los productos no habrían de madurar? Cualquier empresario PYME del sector de confecciones peruano, medianamente observador de lo que sucede en los mercados, se acordará perfectamente de los siguientes casos: Camisas de Chalisse (1989), polos de colores fosforescentes (1990), enterizos de chalisse con pantalón tipo palazzo (1993), chalecos para damas en tejido tipo croché (1993/94), los bodies de lycra ® (1994), los sombreros con un girasol (1995), los jeanes tipo campana (1996) y los pantalones a la cadera (1998), hecho de tela elástica. Todos los casos señalados tienen un punto en común: aparecieron en boutiques de los niveles socioeconómicos mas altos de la capital (Lima) con los correspondientes precios altos, (una de las primeras camisas de chalisse costaba $80.00 y un bodie no bajaba de US$ 40.00) y en menos de 15 0 20 días se le podía encontrar en Higuereta o Arenales (zonas comerciales de mas bien de clase media) a mitad de precio y a los 30 ó 45 días todo Gamarra y el Mercado Central (nivel socioeconómico mas bien popular o inferior) estaban inundados de prendas iguales con precios que eran apenas 20% del precio inicial. Paralelamente, cualquier PYME industrial que desarrolla la innovación como una estrategia de mercadeo, se da cuenta del siguiente proceso en su negocio: en un primer momento se vende toda su producción con márgenes relativamente altos, en un segundo momento las ventas pierden velocidad y los precios que la gente está dispuesta a pagar también bajan (márgenes de ganancia medios), hasta que llega un punto donde sus volúmenes de venta se reducen notoriamente y los márgenes de ganancia son mínimos. Este mismo proceso puede verificarlo el lector de este lado del continente, en sectores altamente cambiantes como de prendas de vestir, calzado, muebles para el hogar. Y es que en marketing existe un concepto llamado “ciclo de la vida del producto”, el cual podemos explicar pensando en cualquier frutal de los que tenemos en casa: veremos como en la fruta nace, va creciendo hasta alcanzar la madurez, estado en el cual ya no crecerá más, sino que en adelante tenderá a degenerarse, hasta que eventualmente se pudra y perdamos el fruto. Lo mismo inevitablemente sucede, mas tarde o mas temprano, de acuerdo con cada producto y mercado específico, en las estrategias comerciales; lo importante es que el empresario PYME planifique sus ventas conociendo que el ciclo se va a cumplir y tomando precauciones del caso. Por ejemplo, supongamos que en este momento un empresario PYME en La Paz (Bolivia), pide un préstamo a IDEPRO para producir chullos (gorras) de lana negra, con una innovación que consistirá en añadir un parche bordado con figuras psicodélicas en colores fosforescentes a la altura de la frente, ya que ha hecho algunos sondeos para evaluar la aceptación del producto y cree que tendrá rápida salida: establecer un precio de Bs/. 20.00, con un margen neto (a todo costo) de Bs/. 8.00 por prenda, proyectando producir y vender unos 4,000 chullos en 60 días.
  41. 41. 41 Haciendo una proyección elemental de ingresos, nuestro empresario visualiza un ingreso neto de Bs/. 32,000.00 en los próximos 60 días. Sin embargo, considerando el ciclo de vida del producto, creemos que dicha proyección finalmente es irreal, y hasta trazaríamos una proyección de la siguiente forma: Durante los primeros 15 días, venderá aproximadamente unos 1,000 chullos realmente a Bs/. 20.00, los siguientes 25 días venderá unos 1,300 chullos bajando un poco el precio, probablemente a Bs/. 17.00, los próximos 10 días otros 1,100 pero a Bs/. 14,50, y los últimos 10 días rematará su saldo de 600 chullos a Bs/. 12,50, sumando un ingreso neto total de Bs/. 17,550.00. Casi la mitad de su ingreso proyectado!!! Y esta también es una reflexión para todos mis colegas de ONGs que ofrecen servicios financieros a PYMEs en América Latina: hay que afinar nuestra instrumentalización sobre la influencia decisiva del mercado en las ventas PYMEs. Pero obviamente todos mis lectores PYMEs se harán la misma pregunta: ¿Porqué sucede esto?. Y la respuesta para por acordarnos de nuestro viejo conocido Adam Smith y sus teorías de la Oferta, la Demanda y la mano invisible, pero simplificando el modelo analicemos lo siguiente: En un primer momento, como el producto es una innovación, la única oferta la constituye el empresario innovador, y la demanda es comparativamente bastante más grande, por lo que los compradores se rigen del precio del PYME. En un segundo momento, conforme los empresarios imitadores surgen, los compradores tienen otras ofertas de las cuales comparar y elegir, lo cual hace que su voluntad de pago disminuya; en un momento dado, la proporción inicial cambia totalmente y probablemente el comprador disponga de docenas de ofertantes entre los cuales decidir su compra y por tanto exigirá mucho menores precios, hasta que llega el momento en que el precio que los compradores quieren pagar choca con los costos de producción del PYME innovador. Y la siguiente obvia pregunta que mis lectores se harán es: ¿Cómo reconozco si mi producto madurará rápida o lentamente?, ¿Se puede prever?, ¿Puede uno saberlo de antemano?. Ciertamente existen algunas fórmulas matemático-estadísticas-algorítmicas- polinómicas-econométricas que podrían aplicarse para responder a la pregunta, pero para traducir el tema en aspectos mas cercanos, sugiero a mis colegas PYMEs que nos hagamos algunas preguntas elementales: • El producto que voy a ofertar: ¿es una innovación o es una copia de uno ya existente? • Las materias primas que empleo: ¿son de fácil acceso o de acceso restringido? • ¿Cuán difícil es fabricarlo?, ¿Muy difícil?, ¿Muy fácil? • ¿Cuántas empresas competidoras hay en mi sector de negocios? • ¿El mercado en que opero, es grande (población) o mas bien pequeño?
  42. 42. 42 Si las respuestas van por el lado que es un producto relativamente fácil de fabricar, en un mercado con cientos de competidores, probablemente los ciclos sean mas cortos; en los países centroamericanos como El Salvador, esto sería aún mas problemático pues hablamos de mercados internos mas bien pequeños. Finalmente, hablar de mercados de productos fáciles de fabricar con cientos de competidores coexistiendo, es hablar del sector PYME Latinoamericano en general, desde la Patagonia (Chile) hasta el Río Grande (México), y nuestra reflexión final la sintetizamos en una frase de Peter Drucker: “Toda empresa, no importa su tamaño, tiene 02 objetivos fundamentales: Marketing e Innovación” Ahora bien, si nuestros lectores desean tener mayores referencias sobre como competir en este tipo de contextos, sugiero que lean la Pág. 64.
  43. 43. 43 13. HAY QUE MOVER LOS PUNTOS DE VENTA Uno de las estrategias comerciales más expandidas en la actualidad, en todos los estamentos y tamaños de empresas, es la utilización de intermediarios comerciales para asegurar que los productos estén siempre a disposición de los compradores. Las opciones de intermediarios van desde los mayoristas, hasta los llamados Puntos de Venta o Boca de Salida, que en buen romance quiere decir aquellas unidades comerciales que ofertan el producto al consumidor final, y que a su vez, considerando la realidad comercial de la PYME, enfocaremos 02 tipos: hipermercados y detallistas. Es importante señalar que, en una perspectiva panorámica, se observa en América Latina una acelerado crecimiento de la participación de los hipermercados en detrimento de las bodegas o tiendas de barrio, como lo demuestra nítidamente el caso de Chile, en forma creciente el Perú e incipientemente en Bolivia. Para enfocar mejor nuestra reflexión, empecemos definiendo el escenario y los actores de esta trama: están las PYMEs de cualquier rama productiva (confecciones, carpintería, metalmecánica, alimentos, etc.) que desean mantener niveles adecuados de venta en el menor tiempo posible, y de otro lado están los puntos de venta (bodegas o tiendas de barrio, boutiques, farmacias o boticas, vendedores ambulantes, etc), que los ofrecen directamente al público. La decisión de tomar un intermediario debe pasar necesariamente por evaluar las expectativas de ventas del empresario y los costos de ventas en que se debe incurrir. Por ejemplo, un PYME fabricante de muebles de madera, está acostumbrado a comercializar sus productos desde su taller o barraca directamente al público, con un margen de utilidad de 35% Semanalmente, sus niveles de venta promedio son 200 muebles, entre sillas, escritorios, mesas de noche y otros, con un ingreso bruto de US$ 17,500.00, consiguiendo una utilidad promedio de US$ 6,125.00 semanales, con un total de US$ 24,500.00 mensuales Buscando ampliar la cobertura de mercado geográfico como estrategia de incrementar sus ventas, decide trabajar con un grupo de 06 tiendas de muebles de las zonas aledañas, pero se enfrenta a una dificultad inicial: el mercado ya conoce sus productos y ya tienen referencias de sus precios, por lo que los precios a que los ofrezcan las tiendas de muebles no pueden ser más altos a los que él los ha estado vendiendo. Así, decide probar negociando un margen de 15% a las tiendas, reduciendo el suyo a 20%; el volumen de ventas semanal bajo este sistema llegó a las 600 unidades, generando una facturación total de US$ 52,500.00, con una utilidad de US$ 10,500.00 semanal, acumulando US$ 42,000.00 mensuales Obviamente, nuestro amigo decidió ganar menos por cada mueble, entregando el margen sacrificado (15%) como ganancia para las tiendas intermediarias, pero

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