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Analisi SWOT

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Come applicare la SWOT Analisys anche in una PMI .

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Analisi SWOT

  1. 1. COME FARE UNA ANALISI SWOT 1
  2. 2. 2 PERCHÉ FARE UNA ANALISI SWOT La SWOT analysis (S-trenghts W-eakness T-hreats O-pportunities) • contesto competitivo • strategie di prodotto. Essa analizza l'impatto dei :  principali fattori interni (es. struttura organizzativa, cultura aziendale, livello delle competenze, rete dei partner)  principali fattori esterni (tra cui livello tecnologico nel settore, forza dei concorrenti)  posizionamento sul mercato di un'azienda  elaborare una strategia competitiva. Questa analisi aiuta l'azienda a  focalizzarsi sui suoi punti forti  minimizzare invece quelli deboli  ottenere vantaggio dalle opportunità  trasformare le minacce in nuove opportunità. Inoltre si è costretti ad analizzare il problema da 4 punti di vista diversi e contrastanti, quando invece si tende ad avere un solo punto di vista.
  3. 3. 2. L’ANALISI INTERNA 3. L’ANALISI ESTERNA 1. LA PARTE ANALITICA 4. LA FASE PROGETTUALE 3 IL PERCORSO SWOT
  4. 4. 4 Queste sono le fasi che tipicamente vengono seguite durante un'analisi SWOT: 1° Si definisce uno stato finale desiderato (o obiettivo). 2° Si definiscono i punti principali dell'analisi SWOT, che sono: • Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo; • Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo; • Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo; • Rischi: condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance. A partire dalla combinazione di questi punti sono definite le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell'obiettivo. IL PERCORSO SWOT
  5. 5. Indipendentemente dall’oggetto e dal livello dell’analisi, in questa fase bisogna osservare la realtà così com’è e descriverla liberamente, attraverso parole, immagini, numeri, grafici, link a fonti esterne e includere tutto quello che si ritiene opportuno per inquadrare il fenomeno studiato. Non è questo il momento della sintesi! Più informazioni e dati pertinenti si ha a disposizione, più l’analisi risulterà centrata ed esaustiva. Inoltre, per aziende strutturate in cui esistono persone che si occupano di aree di lavoro specifiche si può decidere di suddividere gli ambiti di analisi tra le persone coinvolte. Una volta effettuate le analisi interna ed esterna si può procedere con la compilazione della parte analitica della SWOT , essendo sintetici ma comprensibili. Meglio elencare punti di forza, di debolezza, opportunità e minacce per punti. Per gli approfondimenti si possono aggiungere dei collegamenti ipertestuali. Se nell’analisi sono coinvolte più persone, si può decidere di adottare per la compilazione le metodologie tipiche dei brainstorming. 1. LA PARTE ANALITICA
  6. 6. 6 SWOT ANALYSIS UTILE PERICOLOSO INTERNOESTERNO
  7. 7. I PUNTI DI FORZA (STRENGTHS) Risorse, competenze o fattori produttivi che consentono ad una organizzazione di attuare con successo le strategie e creare valore per il Cliente. Ad esempio per individuare i punti di forza si dovrebbe cercare di dare una risposta a domande di questo tipo: • Quali sono i nostri vantaggi? • Cosa sappiamo fare bene? • Su quali risorse strategiche possiamo contare? • Quali sono i nostri punti di forza in un'ottica esterna all'azienda? 7 2. L’ANALISI INTERNA Importante è però pensare ai punti di forza in relazione ai concorrenti, ad esempio se tutti i concorrenti forniscono un prodotto di alta qualità, allora un processo di produzione di alta qualità non deve essere considerato un vantaggio, bensì una necessità. Esempi :  La tecnologia  Il know how del personale, le loro abilità  Il valore creato e la capacità di soddisfare i bisogni del mercato  La fedeltà al brand, al nome e il suo riconoscimento da parte del cliente/fruitore  Vantaggi di costo  Brevetti e tecnologie proprietarie  Capacità di innovazione  La forza distributiva e di vendita
  8. 8. I PUNTI DI DEBOLEZZA (WEAKNESSES) Elementi che sono un vincolo, un freno al conseguimento di un determinato risultato, problemi , carenze od inefficienze . Aree di debolezza possono essere scovate con le seguenti domande: • Cosa potremmo migliorare? • Cosa dovremmo evitare? • Cosa non sappiamo fare bene? • Cosa ci contesta il Cliente o ne è insoddisfatto? 8 2. L’ANALISI INTERNA  Risorse mancanti  Vincoli al cambiamento  Il personale non è formato adeguatamente, non possiede le capacità necessarie, manca di esperienza  Scarsa sostenibilità finanziaria  Tecnologia obsoleta od inadeguata  Pubblicità poco incisiva, brand poco conosciuto, carenze nel sistema distributivo  Tecnologie, organizzazione aziendale obsolete, non al passo con i tempi Occore essere realistici e molto oggettivi , senza nascondere i problemi o sminuire le situazionni
  9. 9. LE OPPORTUNITA’ (OPPORTUNITIES) Per l’analisi esterna bisogna considerare, in generale, tutte le componenti esterne al prodotto/processo/impresa: AMBIENTE e contesto istituzionale, CONCORRENZA, FORNITORI e CLIENTI. Le opportunità sono tutti quei fattori esterni che vanno a vantaggio dell’oggetto di analisi:  Mercato, economia reale in crescita  Nuovi regolamenti/leggi/bandi che potrebbero avvantaggiare la nostra attività  Aumento dei segmenti target  Problemi dei concorrenti  Aumento della varietà degli input al processo, aumento dei fornitori, del nostro potere d’acquisto  Sviluppo di nuovi canali commerciali e di promozione •Un punto di forza può essere anche un punto di debolezza, come l’opportunità può essere una minaccia, ciò significa che una stessa voce può comparire in quadranti diversi della matrice. •Inoltre le opportunità e minacce esterne possono essere effetti di punti di forza o debolezza interni. 9 3. L’ANALISI ESTERNA
  10. 10. •Una minaccia per l’Azienda può essere colta anche guardando le opportunità per la Concorrenza •Minacce latenti possono nascondersi anche dietro situazioni macro-economiche o politiche LE MINACCE (THREATS) Le minacce sono i rischi generati da particolari condizioni del contesto in cui si opera, sempre in riferimento ad ambiente, concorrenza, clienti e fornitori  Stagionalità, calo dei consumi, crisi  Leggi che non favoriscono l’attività  Pubblicità comparativa a nostro discapito, campagne diffamatorie , cause legali  Fallimento di fornitori, cartelli e monopoli  Forza del brand, buona penetrazione del mercato e del sistema distributivo della concorrenza  Chiusura – riduzione crediti e finanziamenti  Cambiamenti nei segmenti target  Mercati emergenti  Cambio – evoluzione tecnologia 10 3. L’ANALISI ESTERNA
  11. 11. Una volta effettuata l’analisi si può passare alla fase progettuale, in cui si definiscono le azioni. Punti di forza Potenziare o consolidare Punti di debolezza Eliminare o arginare Opportunità Sfruttare Minacce Mitigare i rischi S W O T In generale, le azioni dovrebbero avere l’obiettivo di: LINEE GUIDA PER LA DEFINIZIONE DELLE AZIONI Le azioni possono:  Essere ripetute in riferimento a punti diversi, in questo caso le azioni più frequenti sono identificate come prioritarie  Generare nuovi punti di forza o debolezza, infatti la SWOT è una fotografia di una realtà in un determinato istante e può modificarsi anche molto velocemente 11 4. LA FASE PROGETTUALE
  12. 12. SWOT Alta priorità •Risolvibili o sfruttabili •Unici e rari •A lungo termine o permanenti Bassa priorità •Insormontabili o non sfruttabili •Diffusi e generalizzati •Temporanei o a breve termine DEFINIRE LE PRIORITA’ Assegnare le priorità delle azioni in base alle caratteristiche degli SWOT a cui sono riferite: Suddividere le azioni in tre gruppi: AZIONI ESSENZIALI PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI, AZIONI PIU’ FACILI DA REALIZZARE GOOD  AZIONI AGGIUNTIVE CHE RENDEREBBERO IL PROGETTO PIU’ COMPLETO, PIU’ DIFFICILI DA REALIZZARE BETTER  AZIONI NON ESSENZIALI CHE SE PORTATE A TERMINE CONFIGUREREBBERO LA SITUAZIONE PERFETTA, L’OTTIMO NICE TO HAVE In questa fase è utile fare una lista degli obiettivi che si intende raggiungere. Un obiettivo deve sempre essere: S pecific -> chiaro, non vago M easusable -> misurabile e monitorabile A chievable -> realizzabile con le risorse disp. R ealistic -> realisticamente raggiungibile T ime related -> temporizzato, con deadline    12 4. LA FASE PROGETTUALE
  13. 13. ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA S W O T ESEMPIO: UN’ANALISI SWOT APPLICATA AL TURISMO SUL TERRITORIO ITALIANO • Varietà delle risorse culturali, storia, territorio ed enogastronomia • Expo Milano 2015 richiamerà più stranieri sul territorio italiano • Risorse insufficienti per salvaguardare il patrimonio artistico/naturale • Vincoli al cambiamento  Potenziare informazione e accessibilità  Pacchetti vacanza che abbinano Expo a tour nel territorio  Razionalizzare l’impiego di risorse, ridurre gli sprechi  Eliminare burocrazia inutile • Crisi economica • Italia percepita come un paese ad alta criminalità • Offerta poco competitiva rispetto ad altri Paesi a seguito di adozione moneta forte Euro • Peggioramento dell’immagine italiana • Brand Italia conosciuto e apprezzato nel mondo • Target turistico di massa • Ampliamento del target di riferimento grazie alla crescita dei Paesi emergenti  Sfruttare  Ampliare la quota di mercato posseduta  Pubblicizzare il brand Italia nei Paesi emergenti, presidiarne i canali distributivi  Proporre pacchetti vacanza low cost  Migliorare immagine all’estero  Puntare sulla qualità  Migliorare immagine all’estero                      13 T

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