Gerencia de projetos - Modulo 1

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Parte 1 do curso de Gerencia de Projetos

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Gerencia de projetos - Modulo 1

  1. 1. Prof. Sílvio C. Valentinisilviocvalentini@gmail.com Silvio.valentini@aedu.com Facebook Linkedin.com 38 Leitura 39 1
  2. 2. Ciclo de vida do projetofinanças Ciclo de vida Recursos gastos Recursos a gastar Tempo disponível a partir do início do planejamento Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo 40 41 2
  3. 3. finanças Ciclo de vida do projeto Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo 42 Conceituação Ponto de partida ou origem do projeto. Nasce para atender uma necessidade. Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado, sendo assim, irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem. Na fase se conceituação deve considerar as expectativas, potencialidades, considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial. Proposta do projeto  À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações de envolvidos no projeto. Estudo de viabilidade  Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de viabilidade que examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos e viabilidade do projeto. 43 3
  4. 4. O planejamento  Definição : Ferramenta administrativa para tomada decisão, que através do processo de coleta, seleção, organização e análise de dados e informações, transforma, dados em informações indicativas de tomada de decisão, possibilitando assim a diminuição dos riscos e a melhoraria do desempenho nos processos decisórios. 44 O Planejamento Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos, definida a estrutura. Através do planejamento teremos o acompanhamento periódico do progresso, analisando-se a formação e subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões. Os programas de análise são baseados em: Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com marcos. Pontos estratégicos. 45 4
  5. 5. Implementação (execução) Após finalizada a fase de planejamento o plano é implementado, isso é, é colocado em execução. A eficiência na implantação esta associada à qualidade do plano formulado, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e controle. 46Conclusão Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto e entrega. Na finalização temos a checagem de todos os pontos entregues, o balanço de todos os recursos aplicados, entregues e a destinação dos recursos excedentes ou não mais utilizados. 47 5
  6. 6. O ciclo de vida do projeto Conceitual Planejamento Implementação ( execução) Conclusão 48 Desenvolvimento do conceito de projeto 49 6
  7. 7. Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida doprojeto Estudo de Proposta Aceitação Fase Conceito Viabilidade e Inicial conceitual risco Objetivos Plano Exame Fase de E De De planejamento Plano Atividades Contrato E recursos De recursos Mestre Analise e Fase Monitoração Revisão implementação E controle do projeto Fase de Avaliação Entrega e conclusão acompanhamento 50 Concepção Muitas idéias boas morrem na infância ou antes mesmo de serem concebidas por preconceito, sentimento de ameaça ou oposição. 51 7
  8. 8. Técnicas de criatividade Análise de oportunidades e ameaças Método Brainstorming. Delphi Método 635 52 Exercício de criatividade utilizando a técnica brainstorming 53 8
  9. 9. Pensando nas alternativas O que deve ser alcançado? Necessidades (resultados importantes) e desejos (resultados desejáveis mas não tão importantes) Impedimentos, não podem ser incluídos . Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcançado? Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar? Quanto custa? Quais são as fontes de recursos? Quais as oposições? Quem? Por que? 54Qual a melhor idéia? Considere todas Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas Se o número de alternativas é muito grande, pontue as alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo, importância... Etc..) Projetos bons trazem 3 conceitos :  Simplicidade  Inequívocos  Seguro 55 9
  10. 10. Armadilhas e preservação do conceito A comunicação na fase de conceito deve ser clara para evitar armadilhas futuras. Os conceitos são passíveis de incompreensão e manipulação. Percepções destoantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas. As distorções irrigadas no projeto podem levar ao projeto a uma condição desastrosa. 56Exemplo – Estudo de caso do projeto detreinamentos 57 10
  11. 11. Lições aprendidas Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a idéia de um projeto sem definir como ele irá ser implantado. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou satisfação pessoal. Insista em objetivos claros e exeqüíveis . Cuidado com a disponibilidade de recursos. Confirme o apoio aos interessados. Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los. Administre um estudo de viabilidade responsável. 58Conceito de engenharia concorrência (simultânea)Desenvolvi- Engenharia Marketing mento Desenho e Produção E técnico usinagem vendas Desenho Marketing Desenvolvimento de tecnologia Engenharia vendas Produção 59 11
  12. 12. Estudo de caso Sistema de aviso aeronaval.  O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido de abandono de conceito.  1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de vigilância de atitude. Livro Gerencia Projetos – Keelling 60 Modulo 5 61 12
  13. 13. Estudo de viabilidade - análise de riscos na formulação Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem ser escolhidos. O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se o estudo de viabilidade. O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo de projeto? 62 Pesquisando o estudo de viabilidade O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve apresentar um documento ou quadro equilibrado que incorpore todos aspectos possíveis de interesse, isto é:  Dados existentes : experiência de operações e dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.  Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas expressas na proposta inicial.  Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por quem, etc..  Análise econômica ( fatores externos, quando relevantes)  Análise financeira (base do projeto) 63 13
  14. 14. Continuação - pesquisando o estudo de viabilidade  Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço  Avaliação de riscos  Fontes de apoio do projeto  Avaliação tecnológica  Análise política  Análise ambiental  Avaliação de impactos sociológicos (quando apropriada) e identificação dos interessados ( stakeholders)  Estrutura gerencial e administração do projeto  Recursos do projeto 64 Questões quanto ao estudo de viabilidade Quem conduzirá :  O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe multidisciplinar interna ou até mesmo externa. Qual deve ser a lógica para montar as equipes:  O tipo de natureza da atividade determinarão os componentes da equipe. Referências para os estudos:  Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo. 65 14
  15. 15. Instituindo a equipe de pesquisa A qualidade das reuniões de instrução definirá a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem seguir as seguintes instruções: 1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial das necessidades, 2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta inicial) 3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo 66 Instituindo a equipe de pesquisa 4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual. 5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o pessoal. 6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo, estabelecimentos, etc..). 7- Parâmetros ou limites para o projeto. 8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico, político, social etc...). 9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero de cópias necessárias. 67 15
  16. 16. Conduzindo estudos de viabilidade Equipe heterogenia implica numa gestão diversificada, mas pode-se indicar algumas diretrizes:  Obtenção do máximo de informações antes de iniciar o estudo.  Faça plano de estudos (quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o  Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o seu. 68 Conduzindo estudos de viabilidade – continuação  Diferencie opiniões de fatos,  Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe que podem provocar atraso no projeto.  Obtenha e registre fatos sempre que for possível.  Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as conseqüências e dificuldades.  Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto.  Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões honestas e imparciais. 69 16
  17. 17. Abrangência do relatório deviabilidade  Informações de identificação : título, lugar e data do estudo, composição da equipe de estudo, termos de referência e objetivos.  Resumo executivo: breve descrição das atividades, resumo das conclusões, resumo das recomendações.  Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e demonstrativos, termos de referência, relato detalhado das investigações.  Conclusões: relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidades de fracassos em alguma área, avaliação e probabilidade de sucesso. 70Abrangência do relatório deviabilidade - Continuação  Recomendações : recomendações para prosseguir, duração proposta do projeto, como prosseguir, Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos que são requeridos, financiamento do projeto, administração do projeto, administração e pessoal, estrutura para o controle e revisão do projeto, propósito e objetivos dos cargos-chave.  Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas dos eventos propostos no projeto, cópias de dados relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de funções para pessoal-chave, estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e riscos. 71 17
  18. 18. 72Gerência de risco É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar o efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com os imprevistos dentro de um limite aceitável. Posturas em relação ao risco:  Reativa  Pró-ativa 73 18
  19. 19. Processo de gerência de risco Análise de risco Início Análise de Monitoração Risco Evento ocorreu? Executar Contingências 74Administração do risco  É um processo contínuo que inicia-se com o estudo de viabilidade continua ao logo de toda vida do projeto visando minimizar as ameaças do projeto.  4 fases da administração de risco:  Identificação,  Avaliação,  Análise, e  Eliminação 75 19
  20. 20. Análise de risco em Gerência de Projeto WBS (Work breakdown Tabela Structure) Estrutura Analitica Avaliar PxL do Projeto Descartar PL DESPRESIVEL Escalar L NÃO TRATAVEL P elevada Incluir tarefa WBS Contigenciar 76 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Início Identificação dos objetivos do projeto Identificação dos fatores de risco Estimativa dos impactos dos fatores de risco Definição das respostas aos fatores de risco Redefinição do plano de riscos do projeto Final 77 20
  21. 21. Identificação do risco quanto a origem Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige profissionais carentes no mercado. Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco de vazamento de informações do projeto. Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros. 78Tendências de identificação de riscoincluem:  Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. ( avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares)  Exemplo : Alguns setores como construção e infra- estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso conclusão especialmente em certas área geográficas.  Técnicas de checagem : listas de checagem, simulações de riscos, e brainstorming baseados nas maneiras que poderiam surgir condições adversas. 79 21
  22. 22. Dos estudos realizados sobre osriscos temos 20% Risco de baixo impacto Risco de alto impacto 80% 80 Identificação dos fatores de risco  Ferramentas tais como:  Brainstorming,  Check lists,  Técnica Delphi. 81 22
  23. 23. Após identificar Após a identificação do fatores de risco é necessário identificar qual a probabilidade de ocorrência desses riscos. Essa análise pode ser realizada baseada em dados históricos e modelos matemáticos, ou avaliações subjetiva das partes interessadas no projeto. 82A variação do risco - entre o mínimo e o traumático O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente?) Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto. 83 23
  24. 24. Definir ações de tratamento Esta relacionada a probabilidade dos fatores ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a possibilidade de : Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida. Contingenciar o fator risco, pois nem todos os riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados) a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula. Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima probabilidade podem ser ignorados. 84Controle de risco As atividades de controle de risco são:  Monitoramento : realizado pelo responsável do controle de risco que avalia os sinais de aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao gerente quando esse realmente acontece.  Executar atividades contingenciadas : quando o evento risco é detectado, a atividade contingenciada associada a um fator de risco é colocada em execução. 85 24
  25. 25. Os benefícios da gestão deriscos Maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático; Inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de traumas ocorridos durante a implementação do projeto, e Quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões e estratégias 86Exercício Faça análise do projeto PIPA e de seus objetivos e seu gerenciamento de riscos. Portanto identifique os riscos do projeto, seguindo os seguintes passos:  Identifique os principais objetivos do projeto,  Identifique os fatores de risco,  Estime os impactos dos fatores de risco,  defina respostas aos fatores de risco. 87 25
  26. 26. Adicional  Técnica de Delphi É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se reúne, que funciona da seguinte forma:  1.º - São enviados questionários a cada especialista escolhido, normalmente sobre um cenário (por exemplo, a previsão das tendências de evolução de uma indústria).  2.º - Depois de respondidos os questionários são analisados e são resumidas as principais conclusões por parte da equipa que lidera a técnica.  3.º - Os questionários voltam aos especialistas, que têm oportunidade de rever as respostas e alterá-las, se for necessário. Se uma resposta varia muito em relação às do resto do grupo, o seu autor terá que justificar a sua diferença de opinião.  4.º - O processo de resumo e revisão repete-se até se atingir o consenso entre todos os especialistas. 88 89 26
  27. 27. Critérios para administração e avaliação quanto ao sucesso de um projeto 1- conceito 2- objetivos 3- qualidade do resultado 4- custo; e 5- tempo. 90 Análise dos resultados de projetos Projetos fracassados, abandonados ou 29% apenas parcialmente 37% concluidos Projetos concluidos com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ ou custo excessivo Projetos satisfatoriamente concluidos 34% 91 27
  28. 28. Exercício Leitura do estudo de caso : O parque da cidade de Downmark 92 O que podemos aprender com resultado do estudo de caso1. Conceito – apesar das implicações políticas, o conceito parece válido.2. Planejamento – O planejamento e a implementação foram improvisados. Falta de definição clara de objetivos e respectivos planos de atividade;3. Qualidade – parcialmente atendido, mas o elemento da aprovação pública ficou seriamente comprometido.4. Custo – indicação de que foram ultrapassados.5. Tempo – falta ou erros na administração provocando atraso. 93 28
  29. 29. Como o caso estudado poderia ser gerenciado de forma eficiente  Uma melhor estrutura administrativa do projeto  Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de responsabilidade e atribuições.  Falhas na administração por comitê e definição de responsabilidade  Falta de capacitação do líder para o controle cotidiano  Participação insatisfatória dos gestores.  Planejamento e programação  Estilo mãos a obra, centralização das decisões, Falta de cálculos, programações lógica dos eventos, método PERT.  Custos e controle financeiro  Uso de profissionais re-alocados de outras áreas dificultava o calculo do custo real.  Custos embutidos não aparentes e designação de profissionais e recursos maiores que o estimado.  Conclusões  Estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial resulta em coordenação deficiente e dificuldade de controle.  Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido concluído no prazo.  Contratação de um gerente de projetos especifico.  Se fosse planejado adequadamente poderia ser utilizada força trabalho da prefeitura 94 Administração ad hoc e projetos repetitivos Ad hoc é uma expressão latina que quer dizer "com este objetivo". Administração ad hoc é quando temos uma Gerente de projeto designado para um objetivo especifico. Os projetos repetitivos possuem estruturas semelhantes e já conhecidas. Alguns projetos falham por acreditar-se que um gestor já conhecido em outros projetos já conhecidos e repetitivos conseguiria fazer rolar projetos de maior complexidade e conflitos. 95 29
  30. 30. Outras causas de falhas de fracasso dos projetos Quando olhado regionalmente o fracasso de projeto apresentam diferenças regionais. EUA  Coordenação ineficaz  Relações humanas deficientes Reino Unido  Desempenho fraco com relação a administração em tempo parcial no cliente  Organização inadequada (designação de papeis)  Decisões estratégicas tomadas tarde demais  Fracasso em avaliar viabilidades e calcular riscos  Escalada de custos resultantes de controle deficiente. Projetos Petrolíferos no Mar do Norte  Inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados ( administração, logística para operações técnicas complexas, estrutura organizacional mal definida, inadequações no planejamento e controle, conflito e problemas interpessoais) Projetos no exterior (dificuldade na relação e compreensão de questões relacionadas a tempo, costumes e atitudes locais) 96 Fracassos fase de conceito  Pelos patrocinadores e proprietários do projeto  Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes  Termos de referência ou instruções erradas  Pesquisa e avaliação de riscos inadequados  Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados.  Respaldo administrativo e/ ou capacidade especializada 97 30
  31. 31. Fracasso na fase de planejamento  Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores  Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particularidades políticas ou administrativas  Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos  Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade,  Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar na totalidade, eventos, oportunidades e planejar conforme dados obtidos.  Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente requisitos técnicos e de qualidade.  Negociação deficiente do contrato 98 Fracasso na fase de execução/implementação do projeto Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:  Má seleção de especialistas, lideres de equipe e gerentes,  Estilos impróprios de liderança.  Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e lideres de equipe.  Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.  Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes.  Deficiência na provisão de recursos, atrasos na entrega de materiais ou equipamentos essenciais.  Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade.  Fracassos na comunicação e acompanhamento.  Relutância em tomar medidas corretivas.  Fracasso em realizar revisões regulares e, casso seja necessário, revisão do projeto.  Intromissão ou interferência política ou membros mais velhos da organização dos proprietários. 99 31
  32. 32. Fracasso na fase conclusão Pelo pessoal superior do projeto  Fracasso em concluir no prazo.  Fracasso em alcançar os padrões de qualidades requeridos  Arranjos de entrega inadequados  Avaliação e acompanhamento do projeto  Falta de sustentação para os objetivos do projeto. 100 o sucesso do projeto V (P+P) x (L C C) ou viabilidade de objetivos, planejamento e programação X ( liderança, comunicação e controle) 101 32
  33. 33. Exercícios Por que alguns profissionais rejeitam conceitos de administração sistemática de projetos? Compare um projeto de um desfile de escola de samba com um projeto de construção de uma nova ponte e avalie. Quais os pontos comuns. Qual poderia ter maior facilidade de sucesso. Quando teríamos uma administração ad hoc e sistemática? 102 33

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