Analisis Interno De Empresa

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Analisis Interno De Empresa

  1. 1. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
  2. 2. ALGUNAS MAXIMAS Las empresas tienen éxito a largo plazo en un mercado Competitivo debido a que pueden hacer mejor que sus Competidores ciertas cosas que valoran sus clientes. Rober Hayes, Gary Pisano y David Upton El mayor error que cometen los administradores cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en relación Con los de sus competidores David J. Collis y Cynthia A. Montogomery Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente Nuevos activos estratégicos con mayor rapidez y en una forma Mas económica que sus competidores, ganarán Utilidades superiores a largo plazo C.C. Markides y P.J. Williamson
  3. 3. El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades que tiene una empresa Para desarrollar su actividad.
  4. 4. Fortaleza Algo en lo que es competente una organización, que le proporciona mayor competitividad Una habilidad o una destreza importante Activos físicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo Alianzas o empresas cooperativas
  5. 5. Debilidad Carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o condición que la coloca en desventaja. Deficiencias en las habilidades Deficiencias en los activos físicos Ausencia de activos humanos valiosos Carencia activos organizacionales Carencia activa intangibles valiosos Ausencia de capacidades competitivas Ausencia de alianzas estratégicas
  6. 6. Identificación de los recursos Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva. El objetivo de su identificación es elaborar un inventario de los recursos de la empresa.
  7. 7. Clasificación de los recursos de la Empresa Recursos Tangibles Intangibles Físicos (maq.Edif. Vehi.Mob., etc. Financieros (Dinero, de cobro) No humanos Humanos (Conoc. Habilidades motiv. Tecnológicos (Tecn.Patentes) Organizativos (marca,reput.prod. y empresa)
  8. 8. Recursos, capacidades y ventajas competitiva Ventaja competitiva Estrategia Capacidades organizativas (Rutinas organizativas) Recursos Tangibles Intangibles Factores claves del éxito del sector
  9. 9. Ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas <ul><li>Las rutinas son para la organización lo que las habilidades son para las personas. </li></ul><ul><li>Constituyen la forma principal de almacenamiento de información. </li></ul><ul><li>Son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica. </li></ul><ul><li>Se atrofian cuando no se usan. </li></ul><ul><li>Se complementan con las decisiones y elementos de la organización formal. </li></ul>
  10. 10. Clasificación de capacidades Capacidades Funcionales Orientadas a resolver aspectos técnicos o de gestión específicos Culturales Se vinculan a la actitud y valores de las personas.
  11. 11. Evaluación de los recursos y capacidades Complementariedad Escasez Difícil Transferibilidad Coincidencia con los factores estratégicos de la industria Durabilidad Inimitabilidad Sustituibilidad limitada Apropiabilidad Recursos y capacidades estratégicos
  12. 12. Proceso para el análisis estratégico interno basado en recursos y capacidades 4)Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relación a las oportunidades externas. 3)Valoración de la potencialidad de los recursos y capacidades para generar y mantener rentas. 2)Identificar las capacidades de la empresa: ¿Qué puede hacer la empresa más eficientemente que sus rivales?. Identificar los recursos inputs para cada capacidad, y la complejidad de cada capacidad.. 1)Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Averiguar las fortalezas y debilidades relativas de los competidores. Identificar las mejores oportunidades para una mejor utilización de los recursos. 5)Identificar las carencias que necesitan cubrir. Invertir es reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos de la empresa. Ventaja competitiva Estrategia Capacidades Recursos
  13. 13. Un Método para el análisis interno
  14. 14. Determinar la estructura económica de la empresa Edad Empresa Tamaño Campo de actividad Estructura Jurídica Tipo de propiedad Ámbito geográfico
  15. 15. 2. Evaluación de la estrategia actual ¿Cómo esta funcionando la estrategia actual? Participación de mercado Tendencias en las Utilidades netas de la industria Fortaleza financiera y clasificación de crédito Tendencias en el precio de las acciones de la compañía Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado Imagen y reputación de la compañía Liderazgo o no en tecnología Márgenes de utilidad
  16. 16. 3. Evaluación de recursos y capacidades Una habilidad o una destreza importante Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo Alianzas o empresas cooperativas Activos físicos valiosos Fortaleza Algo en lo que es competente una organización, que le proporciona mayor competitividad
  17. 17. 3. Evaluación de recursos y capacidades Debilidad Carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o condición que la coloca en desventaja. Deficiencias en las habilidades Deficiencias en los activos físicos Ausencia de activos humanos valiosos Carencia activos organizacionales Carencia activa intangibles valiosos Ausencia de capacidades competitivas Ausencia de alianzas estratégicas
  18. 18. 4. Análisis del costo estratégico Compara los costos de una compañía actividad por actividad con los de los rivales clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva. El principal instrumento del análisis de costo estratégico es una cadena de valor. Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionados. Actividades de apoyo Administración Administración del recurso humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística interna Producción Logística externa Comercia-lización ventas Servicio Post- Venta Actividades primarias
  19. 19. Construcción de la Cadena de Creación de Valor de la Empresa Análisis de las Areas Funcionales e Identificación de Activos Tangibles e Intangibles Identificación de Competencias Claves y Distintivas Ubicación de Competencias Claves y Distintivas Correspondiente a Cada actividad de Valor. Análisis de Relaciones Identificación de Factores Claves de Éxito del Sector Análisis de las Relaciones Entre Actividades y con Cadenas de Valor de Proveedores y Clientes
  20. 20. La investigación de los competidores El Benchmarking Método de análisis sobre las formas de actuar de nuestros competidores para tratar de igualar y, en su caso, superar sus fortalezas competitivas. Por tanto se trata de procedimientos que mejoran la realización de determinadas actividades de la empresa en base a la observación de los competidores.
  21. 21. Qué actividades BM Factores claves medir Identificar Cía. Desarrollar Plan Igualar o mejorar Compromiso Poner práctica Medir propia Medir Actividad Cía BM Proceso Benchmarking
  22. 22. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
  23. 23. ANÁLISIS FODA
  24. 24. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
  25. 25. Estrategias y ventaja competitivas Ventaja competitiva: Características de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
  26. 26. Estrategias y ventaja competitivas La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva.
  27. 27. Estrategias y ventaja Competitivas Estrategia competitiva: Forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior a ellos.
  28. 28. Creación de la ventaja Competitiva <ul><li>Necesita involucrar un factor clave de éxito del mercado. </li></ul><ul><li>Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. </li></ul><ul><li>Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque en el LP, ninguna es inatacable. </li></ul>Requisitos:
  29. 29. Ventajas competitivas sostenibles <ul><li>Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la “Ley de Némesis”, que en síntesis significa que cada ventaja alberga en sí misma su propia destrucción. </li></ul><ul><li>El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Nuestra tarea como estrategas, no es otra cosa que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente. </li></ul>
  30. 30. Estrategias genéricas de Porter AMBITO COMPETITIVO Industria Segmento Costos Diferenciación Liderazgo en costos Diferenciación de producto Segmentación de mercado
  31. 31. Factores internos de creación de la ventaja competitiva EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE Recursos y capacidades Origen Factores Bajos costos Diferenciación de productos Ventaja Competitiva (mayor Rentab) producto proceso Ventajas competitivas genéricas
  32. 32. Mantenimiento de la ventaja competitiva <ul><li>Existencia de barreras a la imitación. </li></ul><ul><li>Capacidad de los competidores a la imitación. </li></ul><ul><li>Dinamismo de la industria. </li></ul>Depende de tres factores:
  33. 33. Fuentes de la ventaja competitiva en costes <ul><li>Economías de escala </li></ul><ul><li>El efecto experiencia </li></ul><ul><li>El desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva. </li></ul><ul><li>Como consecuencia del desarrollo de una nueva tecnología productiva, surge la posibilidad del rediseño de productos. </li></ul>
  34. 34. Fuentes de la ventaja competitiva en costes <ul><li>Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros suministros. </li></ul><ul><li>Condiciones favorables de localización de la empresa. </li></ul><ul><li>Establecimiento de relaciones clientes proveedores (eslabones verticales) </li></ul><ul><li>Rígidos controles de costos </li></ul><ul><li>Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva. </li></ul>
  35. 35. Condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en costes <ul><li>La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante. </li></ul><ul><li>El producto esta estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. </li></ul>
  36. 36. Condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en costes <ul><li>Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativos para los compradores. </li></ul><ul><li>Se incurre en bajos costes para cambio de proveedor. </li></ul><ul><li>Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios. </li></ul>
  37. 37. Riesgos de la ventaja en costes Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido. Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores.
  38. 38. Riesgos de la ventaja en costes La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.
  39. 39. La ventaja competitiva en diferenciación de productos Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado.
  40. 40. Fuentes de diferenciación de productos Físicas, tamaño, forma… Rendimiento, fiabilidad, seguridad Complementos al producto principal Intangibles: social, psicológico estético Percepción y valoración del producto Variedad gustos y necesidades del cliente Forma de concebir o llevar el negocio Forma de relacionarse con los clientes Ética, valores, identidad, estilo… Prestigio de la empresa Características del Producto Características del mercado Características de la Empresa Variables para la diferenciación
  41. 41. La ventaja competitiva en diferenciación de productos <ul><li>Importancia de la calidad del producto para el comprador. </li></ul><ul><li>Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías. </li></ul>Condiciones de aplicación:
  42. 42. La ventaja competitiva en diferenciación de productos <ul><li>La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. </li></ul>Riesgos de la ventaja en diferenciación:
  43. 43. La ventaja competitiva en diferenciación de productos <ul><li>Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. </li></ul>Riesgos de la ventaja en diferenciación:
  44. 44. La ventaja competitiva en diferenciación de productos <ul><li>La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. </li></ul>Riesgos de la ventaja en diferenciación:
  45. 45. La ampliación de las estrategias de Porter: El “reloj estratégico” El modelo del “reloj estratégico” se basa en un gráfico en el cual los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en función de dos criterios: 1. El precio del producto o servicio. 2. El valor añadido percibido de un producto o servicio.
  46. 46. La ampliación de las estrategias de Porter: El “Reloj Estratégico” Precios Bajos Diferenciación Híbridas Destinadas al Fracaso Cuatro grupos de estrategias
  47. 47. El “Reloj Estratégico” Bajo PRECIO Alto Alto VALOR AÑADIDO PERCIBIDO HIBRIDA DIFERENCIACION DIFERENCIACION SEGMENTADA BAJO 2 PRECIO BAJO PRECIO VALOR AÑADIDO ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO 1 8 7 6 5 4 3
  48. 48. La Estrategia de respuesta rápida La respuesta rápida consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se refiere a la disponibilidad para dar una respuesta inmediata a los clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o, incluso, acelerar una decisión. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva.
  49. 49. La Estrategia de respuesta rápida Puede tomar varias formas: Desarrollo de nuevos productos, referido al tiempo empleado en la aparición de nuevos productos. Mejora de los productos existentes. Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de producción. Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados. Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten pérdidas de tiempo.
  50. 50. Estrategias defensivas En un mercado competitivo, todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales, provenientes tanto de competidores ya instalados como de competidores potenciales, que buscan mejorar su posición en el mercado.
  51. 51. Estrategias defensivas <ul><li>Ampliar la línea de proveedores para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes. </li></ul><ul><li>Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos. </li></ul>Existen varias formas de proteger la ventaja competitiva. Una vía es impedir las acciones de los atacantes a partir de alguna de las siguientes actuaciones:
  52. 52. Estrategias defensivas <ul><li>Mantener los precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores. </li></ul><ul><li>Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa. </li></ul><ul><li>Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos y condiciones de entrega, etc.) mejores que los demás participantes. </li></ul>
  53. 53. Estrategias Ofensivas Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.
  54. 54. Estrategias Ofensivas Ataque a los puntos fuertes de los rivales. Una de las estrategias ofensivas más poderosas consiste en retar a los rivales más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o mejores servicios adicionales.
  55. 55. DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO
  56. 56. VECTOR DE CRECIMIENTO Mercados Tradicionales Nuevos Penetración de mercados Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Diversificación Tradicionales Nuevos Productos
  57. 57. Desarrollo de productos Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Las empresas compiten en un sector que está muy especializado tecnológicamente.
  58. 58. Desarrollo de productos Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Las empresas tienen una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.
  59. 59. Desarrollo de mercados Los motivos por los que se lleva a cabo son: Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no muy elevados. La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, por lo que se introduce en otros nuevos no saturados.
  60. 60. Desarrollo de mercados Los motivos por los que se lleva a cabo son: Las instalaciones productivas están no saturadas (infrautilizadas). La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios.
  61. 61. Diversificación Las razones principales por las que diversificar puede ser: Reducción del riesgo global. Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergías.
  62. 62. Diversificación Las razones principales por las que diversificar puede ser: Saturación del mercado tradicional. Oportunidades de inversión de excedentes financieros.
  63. 63. Tipos de diversificación Nuevos mercados/Nuevos productos Igual tipo de cliente Cliente: la empresa Similar tipo de cliente Distinto tipo de cliente Relacionadas tecnológicamente No relacionados tecnológicamente Diversificación horizontal Diversificación vertical Diversificación concéntrica Diversificación concéntrica Diversificación conglomerada
  64. 64. Las estrategias de integración vertical La integración vertical, también diversificación vertical, supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor (hacia atrás o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo).
  65. 65. Estrategia de diversificación relacionada La diversificación es relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios. Diversificación horizontal : Es la venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales. Diversificación concéntrica : Establece un núcleo central alrededor del cual giran el resto de las áreas de actuación.
  66. 66. Estrategia de diversificación no relacionada El objetivo es la reducción del riesgo empresarial global mediante la inversión en industrias muy diversas.
  67. 67. Estrategias de reestructuración en la cartera de negocios La estrategia de reestructuración supone la opción de reducir el tamaño de la empresa, tratando de centrar más sus actividades en torno al negocio básico, o la opción de reestructurar la composición de su cartera de negocio. El objetivo es la búsqueda de la mejora en la rentabilidad de la empresa mediante la creación de valor.
  68. 68. Direcciones del desarrollo estratégico REESTRUCTURACION EXPANSIÓN Negocio abandonado Cartera actual -Penetración -Desarrollo de productos -Desarrollo de mercados Nueva cartera Cartera Actual CONSOLIDACION CARTERA ACTUAL Integración vertical Nuevo negocio hacia adelante Cartera actual Nuevo negocio Diversificación relacionada Nuevo negocio Cartera actual Diversificación no relacionada Nuevo negocio hacia atrás

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