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LIDERAZGO RESPONSABLE
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Liderazgo Responsable
INDICE
¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder?................................................
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Liderazgo Responsable
LIDERAZGO
¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder?
INTRODUCCIÓN
El mundo está cambiando a pa...
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Liderazgo Responsable
Podrán decir que estas preguntas son muy elevadas
y que las empresas lo que se preguntan es cómo
o...
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Liderazgo Responsable
Son necesarios líderes que no se queden mirando en la cuneta, deben comprometerse
activamente para...
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Liderazgo Responsable
Definición
En un principio los estudios de liderazgo se centró en los rasgos, el argumento de que ...
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Liderazgo Responsable
Los líderes se enfrentan a múltiples retos y el liderazgo necesita legitimación, que a su
vez requ...
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Liderazgo Responsable
Retos del Liderazgo Responsable
La mayoría de los retos son el resultado de la interdependencia e ...
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Liderazgo Responsable
desarrollar una mentalidad adecuada en sí mismos, así como entre sus empleados y
futuros líderes.
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Liderazgo Responsable
Desafío de los Stakeholders
Existe una conciencia generalizada de que las relaciones de confianza...
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Liderazgo Responsable
El Verdadero Líder Responsable
Para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, la empresa tendrá que...
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Liderazgo Responsable
Como ya hemos indicado el tamaño y urgencia del desafío es tan grande que solamente
aquellos que ...
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Liderazgo Responsable
La transformación del “Yo” al “Nosotros”
 El primer paso requiere que el líder anteponga los int...
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Liderazgo Responsable
Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL
La mayoría de las empresas reconocen la necesidad de ser más sensi...
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Liderazgo Responsable
Muchos de estos rasgos aúnan conocimientos (competencias duras) con rasgo considerados
parte de l...
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Liderazgo Responsable
El líder emocionalmente inteligente.
Según el artículo “El líder resonante crea más” los grandes ...
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Liderazgo Responsable
Ilustración 1 Fuente Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Daniel Goleman
Los estudio...
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Liderazgo Responsable
La autoconciencia abarca la concepción que tiene la persona de sus valores y objetivos,
sabe adón...
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Liderazgo Responsable
 Integro, capaz de reprimir deseos impulsivos.
La motivación es una variante de la autogestión q...
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Liderazgo Responsable
La capacidad social es la culminación de las demás dimensiones de la inteligencia
emocional.
Como...
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Liderazgo Responsable
 Líderes coach: contribuyen al desarrollo de la gente
 Líderes coercitivos: exigen sumisión inm...
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Liderazgo Responsable
Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN
En muchas situaciones actuales, el líder más adecuado es aquel ...
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Liderazgo Responsable
Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización.
La primera etapa se centra en las
nece...
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Liderazgo Responsable
 Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las
necesidades básicas ...
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Liderazgo Responsable
Las organizaciones líderes muestran todos los atributos positivos de los siete niveles.
 Dominan...
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Liderazgo Responsable
Cuando te conviertes en el líder de una organización, te dan dos oportunidades increíbles:
 Mejo...
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Liderazgo Responsable
Muchos de los líderes en la etapa dos y sobre todo en la tres han creado estructuras
empresariale...
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Liderazgo Responsable
 Unidades de negocio e iniciativas intraemprendedoras sostenibles. Para servir de incubadoras de...
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Liderazgo Responsable
Tercer nivel: NIVEL GLOBAL
Cada vez más, los líderes reconocen que las verdaderas soluciones a lo...
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Liderazgo Responsable
Se trata de reforzar los niveles de Cohesión externa que hemos nombrado anteriormente.
Para refor...
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Liderazgo Responsable
Alianzas estratégicas:
Hasta las empresas más grandes reconocen sus limitaciones a la hora de enf...
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Liderazgo Responsable
Responsabilidad social:
Los líderes deben tener en cuenta dos áreas de alta prioridad en la Repon...
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Liderazgo Responsable
CONCLUSIÓN
Los líderes actuales se enfrentan a un desafío:
¿Cómo se van a poner las bases para qu...
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Liderazgo Responsable
Jeff Immelt, CEO de General Electric, “Lo más importante que he aprendido desde que
me convertí e...
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Liderazgo Responsable
Líderes/servidores
Aunque el concepto de Líderes/servidores es relativamente nuevo en el campo de...
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Liderazgo Responsable
• Curación : que se les reconoce la capacidad de curarse a sí mismos ya
sus seguidores, generando...
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Liderazgo Responsable
comunicar su visión. Importante dentro de estas habilidades de comunicación es también
la capacid...
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Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)

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¿Qué tienen que ver la RSE y el Liderazgo? ¿El líder que tiene verdadero interés por la Responsabilidad Social es diferente a otros líderes?
El líder responsable lo es a tres niveles: a nivel personal, en la organización y en la comunidad, el mundo.


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Liderazgo Responsable (Liderazgo y RSE)

  1. 1. LIDERAZGO RESPONSABLE
  2. 2. 2 Liderazgo Responsable INDICE ¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder?..........................................................3 INTRODUCCIÓN .........................................................................................................3 Definición..................................................................................................................6 Retos del Liderazgo Responsable ...............................................................................8 Desafío de Confianza........................................................................................................8 Desafío Ético....................................................................................................................9 Desafío de la Diversidad...................................................................................................9 Desafío de los Stakeholders............................................................................................10 Desafío de los Valores....................................................................................................10 El Verdadero Líder Responsable...............................................................................11 La transformación del “Yo” al “Nosotros”..........................................................................13 Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL .....................................................................................14 El líder emocionalmente inteligente. .................................................................................16 Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN ............................................................................22 Tercer nivel: NIVEL GLOBAL............................................................................................29 CONCLUSIÓN...........................................................................................................33 Líderes/servidores ...................................................................................................35
  3. 3. 3 Liderazgo Responsable LIDERAZGO ¿Necesita la empresa un nuevo perfil de líder? INTRODUCCIÓN El mundo está cambiando a pasos vertiginosos, las exigencias a menudo contradictorias de los clientes, proveedores, accionistas, comunidades, organizaciones no gubernamentales y el medio ambiente compiten por los recursos escasos de la empresa y dan lugar a toda una serie de tensiones que necesitan ser reconciliadas, para dar respuesta a estos retos la mayoría de ellos globales se exigen soluciones urgentes y sistémicas. No hay duda que se están haciendo progresos pero estos ni tienen la escala ni la celeridad suficiente para adaptarse a la velocidad y magnitud de los cambios disruptivos que se están produciendo. En esta sociedad global multi-stakeholder, tomar únicamente el punto de vista financiero es muy limitado para conocer la calidad del liderazgo y el éxito de las organizaciones en el largo plazo. Estos cambios están haciendo que se replanteen muchos modelos de negocio, sectores enteros como el editorial o la distribución musical han cambiado en un abrir y cerrar de ojos. Estos cambios y su velocidad deben obligar a las empresas a preguntarse cada poco tiempo ¿quiénes son y por qué existen? ¿Cuál es su propósito? (y espero que la respuesta no sea únicamente maximizar el beneficio).
  4. 4. 4 Liderazgo Responsable Podrán decir que estas preguntas son muy elevadas y que las empresas lo que se preguntan es cómo obtener mayores beneficios. Esta misión, la de buscar mayores beneficios, es la de un gestor. El líder debe diseñar el futuro de la organización dando respuesta a los retos y oportunidades que surgen, crear una visión, una cultura unos valores que impulsen el verdadero propósito de la empresa (su misión originaria) y si lo hace bien obtendrá como resultado unos mayores beneficios a largo plazo. El reto para los líderes de hoy es llevar a cabo su labor de manera efectiva en un entorno de incertidumbre, haciendo compatibles la diversidad de intereses, necesidades y demandas de las múltiples partes interesadas. Por tanto ha llegado el momento de los líderes para dar respuesta a estas inquietudes. Los gestores tratan sobre la eficiencia, la mejora de los procesos e implementación de las estrategias, los líderes también gestionan pero su gestión es sobre la innovación, el cambio, la transformación. Mientras que los gestores aseguran que el sistema funciona, los líderes remodelan el sistema. El gestor tradicional no es el más adecuado para enfrentarse a estos retos y la velocidad a la que suceden.
  5. 5. 5 Liderazgo Responsable Son necesarios líderes que no se queden mirando en la cuneta, deben comprometerse activamente para ser parte de la solución no del problema Ostentar una posición de liderazgo responsable en el mundo empresarial actual, es experimentar numerosas y diversas demandas sobre su lealtad:  Objetivos de la organización frente a las necesidades a largo plazo de la sociedad  La globalización frente a lo local (Glocal)  La orientación a los clientes y empleados frente a la rendición de cuentas a los accionistas  Todo ello prestando un servicio de calidad a los clientes y la comunidad. Un líder ya no se debe sólo a su propio negocio, debe interactuar con todas las partes interesadas internas y externas. El líder debe, por supuesto, satisfacer a los accionistas, pero ¿cómo se puede hacer esto sin entusiasmar primero sus propios colaboradores, que a continuación seducen a los clientes, que a continuación proporcionan la reputación, la imagen y los ingresos que todos buscamos? El mundo está necesitado de un mejor liderazgo. Solo hay que hacerse esta pregunta: ¿Cuántos líderes sobresalientes puedes nombrar? Para ver cuán necesitados estamos.
  6. 6. 6 Liderazgo Responsable Definición En un principio los estudios de liderazgo se centró en los rasgos, el argumento de que los buenos líderes exhiben ciertas cualidades, como la iniciativa, el optimismo, la confianza, la persistencia, la auto-conciencia, la voluntad de hacer primordiales las necesidades de los demás, la capacidad de delegar, y una comprensión de puntos de vista de otros. Los investigadores se centraron en cómo encajar diferentes estilos de liderazgo para adaptarse a las demandas de las diferentes situaciones. En los años 90, las teorías de la inteligencia emocional y social surgieron y los investigadores buscaron modelos de liderazgo que abarcaban lo personal: los estudios de liderazgo comenzaron a centrarse en la persona en el líder y el valor de conectar con la sensibilidad básica de los demás. Y sin embargo, incluso las teorías más sofisticadas no están a la altura a la hora de explicar cuáles son las responsabilidades del líder y que es un líder, y mucho menos teniendo en cuenta el papel del liderazgo responsable en una sociedad global multistakeholder, con toda su complejidad en términos de valores, intereses y las culturas El liderazgo ya no se trata sólo de la gente en la parte superior de la pirámide. En las últimas décadas los nuevos enfoques se han centrado cada vez más en valores. Obviamente, el liderazgo en una sociedad formada por diferentes grupos de interés tiene que ser observada de manera diferente e ir más allá de los conceptos de líder-seguidor tradicionales para satisfacer las necesidades de múltiples actores con intereses múltiples basados en diferentes valores, a menudo en conflicto. No hay liderazgo sin seguidores. Pero, ¿Por qué van los diferentes stakeholders a seguir al líder? El líder puede prodigar carisma hacia los diferentes grupos. Pero pocos le van a seguir si no se preocupan por sus valores, expectativas y deseos, si ambos líderes y seguidores no comparten un propósito.
  7. 7. 7 Liderazgo Responsable Los líderes se enfrentan a múltiples retos y el liderazgo necesita legitimación, que a su vez requiere de una base de valores. El liderazgo es, en su mayor parte, una compleja relación moral entre las personas, basada en la confianza, la obligación, el compromiso, la emoción, y una visión compartida del bien común. El liderazgo responsable es un marco específico que busca un cambio desde una perspectiva puramente economicista y una mentalidad egocéntrica a un marco de actuación que tiene en cuenta a todos los grupos de interés y por lo tanto también el bien común. Estos líderes inspiran a sus seguidores un compromiso de producir resultados que son importantes para el bien común. Los líderes responsables a la hora de tomar decisiones deben hacerse estas preguntas:  ¿Esta acción está alineada con los propósitos (misión, visión y valores) compartidos por la empresa y los stakeholders?  ¿Esta acción es coherente con los principios y valores de la empresa?  ¿Esta acción respeta los intereses y expectativa legítimos de los stakeholders?  ¿Tenemos el compromiso de nuestros stakeholder para poder realizar esta acción?
  8. 8. 8 Liderazgo Responsable Retos del Liderazgo Responsable La mayoría de los retos son el resultado de la interdependencia e interconexión de personas y procesos en un entorno de negocios global. Debido a la globalización las culturas, los países e incluso las empresas se están acercando mucho más que nunca, creado un mercado lleno de oportunidades pero también de retos y riesgos para los líderes empresariales: degradación del medioambiente, conflictos étnicos… La complejidad de operar en un entorno interconectado y multicultural provoca nuevas demandas a las empresas y sus líderes, principalmente navegar con éxito y de manera responsable en un mundo empresarial interconectado y en constante cambio, incierto y con diversidad de intereses, necesidades y demandas de las múltiples partes interesadas. Para decirlo de otra manera, de los líderes del mañana tienen que responder a los siguientes desafíos interconectados. Desafío de Confianza. Uno de los mayores retos de los próximos años es recuperar la confianza perdida en los últimos años debido a los escándalos financieros, los desastres y crisis de reputación (Enron, WorldCom…) La opinión pública, según encuestas, es que los responsables y líderes empresariales tienen unos estándares éticos bajos, lo que nos indica que existe un gran desafío por delante. No sólo se enfrentan a las críticas o a boicots de los consumidores sino que pueden incluso perder su licencia para operar. En una sociedad donde el papel de los stakeholders ha tomado predominancia la viabilidad a largo plazo de una empresa depende de su habilidad y la de sus líderes para actuar responsablemente con respeto a la sociedad y el medioambiente. El desafío para los líderes es el de transformarse en ciudadanos corporativos responsables, crear organizaciones de alto rendimiento y, finalmente,
  9. 9. 9 Liderazgo Responsable desarrollar una mentalidad adecuada en sí mismos, así como entre sus empleados y futuros líderes. Desafío Ético El desafío de crear normas éticas comunes a la vez que se respetan diferencias morales. Los líderes se van a enfrentar a problemas éticos complejos o dilemas morales, como las cuestiones de derechos humanos (condiciones de trabajo, trabajo infantil) la corrupción o las diferencias en las normas sociales y ambientales entre diferentes paises. ¿Cómo deben tratar los líderes con multitud de stakeholders, que se basan en diferentes valores y visiones del mundo? ¿Cómo se puede aplicar normas y valores fundamentales en un entorno cada vez más diverso y complejo? El desafío ético es multifacético: requiere liderar con integridad, respetando los intereses diversos y a veces contradictorios. Se exige por tanto que los líderes sean conscientes sobre sus propios valores y normas morales, así como los de sus grupos de interés y se exige que los líderes actúen con ética. Desafío de la Diversidad Debido a la globalización de los negocios y los cambios demográficos las organizaciones son cada vez más diversas en términos de género, cultura, religión, edad. Provocando nuevas demandas sobre el liderazgo: liderar personal cada vez más diverso a través de la distancia, las empresas, los países y culturas. Seleccionar, desarrollar y retener a personas de diferentes orígenes; el aprovechamiento de su potencial; la creación de un entorno multicultural e incluyente en el que las personas, independientemente de su origen se sientan valorados y respetados, y pueden contribuir de acuerdo a su mayor potencial
  10. 10. 10 Liderazgo Responsable Desafío de los Stakeholders Existe una conciencia generalizada de que las relaciones de confianza con los stakeholders son y serán uno de los determinantes más importantes de la viabilidad de la organización y la excelencia empresarial. Para un líder esto requieres  Un enfoque interpersonal maduro para la construcción de relaciones con los interesados,  El uso de habilidades emocionales  Integridad. Esto implica no sólo el reconocimiento de los diferentes stakeholders y sus intereses, pero también incluir diferentes voces en un diálogo con los interesados, asegurando un trato justo y respetuoso de las personas, gestionar perfectamente los conflictos de interés, y la conciliación de los dilemas morales. Esto puede ser especialmente difícil debido a que equilibrar los valores e intereses en conflicto implica juicios de valor subjetivos acerca de los derechos y los mismos hechos que sirven al interés de algunos grupos de interés pueden ser contrarios a los de los demás Desafío de los Valores Una dimensión subyacente a los desafíos discutidos hasta el momento es que todos ellos son provocados por las diferencias en los valores y las suposiciones, expectativas de conducta y las normas morales arraigados en ellos.
  11. 11. 11 Liderazgo Responsable El Verdadero Líder Responsable Para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, la empresa tendrá que desarrollar un nuevo paradigma sobre el liderazgo, uno que, tal y como incluimos en nuestra definición tiene en cuenta el bien común y a sus stakeholders y no el interés individual. Este liderazgo se basa en una visión guiada por  Los valores, que busca no solo el éxito de la empresa, sino también el bienestar de todas las partes interesadas (grupos de interés), incluidos los empleados, clientes, inversores, socios, la sociedad y la medio ambiente.  El bien común, en la búsqueda de oportunidades en la solución de problemas de la sociedad para crear innovaciones que construyen el futuro.  Cooperación estableciendo asociaciones y alianzas que ayudan a conseguir objetivos imposibles de lograr para una organización actuando sola.  Una visión más amplia del contexto que deben comprender y a la ver tener la visión para cambiarla Su conocimiento de los negocios sigue siendo importante, pero añadiendo valores a las valoraciones financieras para crear una institución “humana significativa”. En definitiva un liderazgo basado en la RSE. La ventaja sostenible y el éxito duradero, tanto para las empresas como para las personas se encuentran en el por qué haces lo que haces. (Cuál es el propósito, cuál es la causa, cuál es la creencia). ¿Por qué existe la empresa? Ya no es lo que haces lo que te diferencia de los demás, sino como haces lo que haces y porque lo haces.
  12. 12. 12 Liderazgo Responsable Como ya hemos indicado el tamaño y urgencia del desafío es tan grande que solamente aquellos que están dispuestos a impulsar el cambio en el sector, en la organización y a nivel individual son los que destacarán como verdaderos líderes en sostenibilidad.  Líderes que desarrollan sus propias capacidades para gestionar el cambio de forma sostenible y que generen confianza.(Nivel individual)  Que establecen estructuras empresariales que fomentan el liderazgo, la escucha activa de sus grupos de interés e integran el cambio sostenible en el modelo de negocio de la empresa. (Nivel empresa)  Líderes que se integran en alianzas que promueven el liderazgo sostenible, que aúnan impulso para que sus esfuerzos permitan el cambio global que necesitamos. (Nivel global)
  13. 13. 13 Liderazgo Responsable La transformación del “Yo” al “Nosotros”  El primer paso requiere que el líder anteponga los intereses de su organización por delante de sus propios intereses. Lo que distingue a estos líderes es que canalizan su sus necesidades de ego hacia objetivo mayor que el de su propio éxito, el éxito de la compañía, construir una gran compañía. El fracaso de no realizar este primer paso es el mayor obstáculo para la sostenibilidad a largo plazo de una empresa.  El segundo gran paso del Yo al Nosotros es no solo anteponer los intereses de su organización sino también apoyar los intereses de sus grupos de interés (stakeholders), incluidas por ejemplo las comunidades en las que operan  El tercer gran paso implica no solo apoyar los intereses de tus stakeholders sino alinear los intereses de tu organización a los intereses a largo plazo de la sociedad. Esta estrategia de alinear los intereses se está convirtiendo en una de las estrategias más exitosas en el mundo empresarial.
  14. 14. 14 Liderazgo Responsable Primer nivel: NIVEL INDIVIDUAL La mayoría de las empresas reconocen la necesidad de ser más sensibles a los cambios en las expectativas de la sociedad, de mejorar las condiciones para establecer relaciones de confianza con sus grupos de interés, de ser más sostenibles, abiertos y responsables. Y sin embargo, esas mismas empresas a menudo tienen dificultades para traducir las buenas intenciones en buenas prácticas y es que una empresa no puede ser empática, desarrollarse y crecer, si sus líderes no empatizan, no aprenden y no crecen también. Muchos de estos grupos de interés se están cuestionando la capacidad de los ejecutivos (lideres) de articular y ofrecer una visión que ilusione y reciba el apoyo de empleados, clientes, sociedad y el resto de grupos de interés. Para volver a recuperar esa confianza es necesario un nuevo liderazgo basado en:  Inteligencia emocional y una actitud solidaria.  Empatía que permite la cooperación estratégica y las alianzas para el beneficio mutuo.  Una orientación en valores que trasciende a la cultura empresarial.  Una fuerte visión que marque la diferencia, una visión inspiradora.  Un estilo incluyente que genera confianza, que permite conectar con las personas y les faculta para convertirse en todo lo que pueden llegar a ser.  La voluntad de innovar y ser radical.  Una comprensión sistémica e interdisciplinaria. Que permite construir sistemas y procesos de alto rendimiento.  Una perspectiva a largo plazo sobre los impactos de la empresa y la visión de construir un futuro sostenible para la humanidad (Rasgos del líder, basado en estudio de Cambrige programme for sustainability leadership)
  15. 15. 15 Liderazgo Responsable Muchos de estos rasgos aúnan conocimientos (competencias duras) con rasgo considerados parte de la inteligencia emocional (competencias blandas), las decisiones empresariales deben estar impregnadas de ambos aspectos: aspectos duros (sobre estrategia) y blandos (sobre personas). Los rasgos que se buscan en estos líderes tienen mucho que ver con la RSE, la actitud solidaria, el estilo incluyente son aspectos fundamentales en el pilar social de la RSE. La orientación en valores, una comprensión sistémica y la perspectiva a largo plazo sobre los impactos son rasgos que refuerzan los pilares sociales, medioambientales y económicos de la RSE, poniendo en énfasis una perspectiva sostenible a largo plazo, la gestión de las relaciones y una visión externa de la organización. Los líderes desempeñan un papel vital en delinear los valores de la organización, definir cuáles son los retos y oportunidades a los que la organización debe responder y a crear una visión que motive e impulse a lograr los objetivos de la organización y deben hacerlo sin necesariamente saber cómo llegar allí Una de las formas más exitosas de desempeñar este papel es aprendiendo a liderar en el entorno en el que se va a ejercer el liderazgo, reconectando con los grupos de interés. Aunque la mayoría de los ejecutivos afirman conocer las necesidades de sus grupos de interés, la realidad es que pocos están expuestos a sus grupos de interés de forma habitual. Proporcionar a los líderes la oportunidad de reunirse con ellos, de observar y relacionarse con los stakeholders les da un conocimiento de primera mano de sus necesidades, cómo piensan, y que es lo más importante para ellos. Esta conexión les permite conocer el contexto en el que se mueve la empresa, conocer a sus grupos de interés, los retos a los que se enfrentan y así alinear sus acciones con el contexto y con las expectativas de sus stakeholders, pero sobre todo con la visión y valores de la empresa.
  16. 16. 16 Liderazgo Responsable El líder emocionalmente inteligente. Según el artículo “El líder resonante crea más” los grandes líderes nos hacen avanzar encendiendo la pasión y despertando lo mejor que llevamos dentro. El buen liderazgo se sirve de las emociones. Los mejores líderes se distinguen porque comprenden el papel protagonista de las emociones en el entorno laboral. Una de las funciones principales del líder es encauzar las emociones colectivas en una dirección positiva y disipar la confusión provocada por las emociones tóxicas y establecer una conexión de apoyo emocional (Empatía). Cuando los jefes encauzan las emociones hacia lo positivo y sacan a relucir lo mejor de cada uno se llama a ese efecto resonancia. Cuando se dirigen hacia lo negativo provocan disonancia y socavan los cimientos emocionales que permiten que la gente triunfe. La clave para que le liderazgo beneficie a todo el mundo reside en las competencias relativas a la inteligencia emocional: Existen cuatro dominios genéricos:  La autoconciencia  La autogestión  La conciencia social  La gestión de las relaciones Las competencias laborales adquiridas que distinguen a los líderes de mayor éxtio se basan en estas capacidades.
  17. 17. 17 Liderazgo Responsable Ilustración 1 Fuente Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Daniel Goleman Los estudios indican que los líderes más eficientes coinciden en un aspecto fundamental: todos poseen un gran nivel de lo que ha dado en llamarse inteligencia emocional. No se trata de que el coeficiente intelectual y la formación técnica sean irrelevantes. Tienen su importancia, pero sobre todo como “capacidades umbral”, como requisitos iniciales para acceder al puesto ejecutivo. La inteligencia emocional es una condición indispensable para ejercer el liderazgo, cuanto más alta es la categoría laboral de una persona, más capacidades de la inteligencia emocional aparecerán como motivos de su eficiencia. AUTOCONCIENCIA Es el primer componente de la IE. La autoconciencia tiene que ver con “Conócete a ti mismo”, implica comprender en profundidad las emociones, puntos fuertes. Las debilidades, las necesidades e impulsos de uno mismo. La gente que tiene gran autoconciencia es sincera consigo misma y con los demás y reconoce como afecta sus sentimientos a él mismo y a los demás y a su rendimiento laboral.
  18. 18. 18 Liderazgo Responsable La autoconciencia abarca la concepción que tiene la persona de sus valores y objetivos, sabe adónde se dirige y por qué. Sus decisiones concuerdan con sus valores y por tanto el trabajo les resulta estimulante. Como conocemos a una persona autoconsciente:  Es una persona franca y con capacidad de autoevaluación realista  Es una persona consciente de sus limitaciones y de sus puntos fuertes y se siente cómoda hablando de ellos.  Saben pedir ayuda y sacar partido de sus puntos fuertes.  Tienen confianza en sí mismos AUTOGESTIÓN La autorregulación, una especie de conversación interior continuada, es la componente que nos libera de encerrarnos en nuestros propios sentimientos. Estas personas encuentran formas de controlar los impulsos y el mal humor e incluso los canalizan de forma útil. ¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes?  Quienes controlan sus sentimientos e impulsos crean un entorno de confianza e imparcialidad en el que las peleas internas se reducen.  Tiene un efecto goteo. Nadie quiere parecer exaltado cuando u jefe es famoso por su tranquilidad a la hora de abordar problemas  La persona que domina sus emociones puede avanzar con los cambios Los líderes son transparentes y por tanto fieles a sus valores, la franqueza hace posible la integridad. Estos líderes reconocen sin problemas sus faltas o sus errores y planta cara a la conducta inmoral de los demás Como conocemos a una persona que se autorregula:  Tendencia a reflexionar y meditar  Cómodo ante la ambigüedad y el cambio
  19. 19. 19 Liderazgo Responsable  Integro, capaz de reprimir deseos impulsivos. La motivación es una variante de la autogestión que consiste en movilizar emociones positivas para hacernos avanzar hacia nuestros objetivos. Los líderes motivados sienten el impulso de obtener resultados más allá de las expectativas: propias y ajenas. Los líderes motivados tienen una pasión por el trabajo, busca retos creativos, siente pasión por aprender y se enorgullece del trabajo bien hecho. Muestra una energía inagotable por hacer las cosas mejor. CONCIENCIA SOCIAL: LA EMPATIA Es la más reconocible de las dimensiones de la IE. La empatía no equivale a sensiblería, en el caso del líder implica considerar detenidamente los sentimientos de los subordinados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes. La empatía es importante en el liderazgo por tres razones:  El incremento en la utilización de equipos.  El rápido avance de la globalización  La creciente necesidad de conservar a los buenos trabajadores. CAPACIDAD SOCIAL La empatía y la capacidad social tienen que ver con la facultad de gestionar las relaciones con los demás. La capacidad social no es tan sencilla como puede parecer, es una cuestión de simpatía con un objetivo determinado: hacer avanzar a los demás en la dirección que deseamos. Los individuos con capacidad social suelen tener un amplio círculo de conocidos y facilidad para encontrar puntos en común con la gente de todo tipo. Trabajan dando por sentado que a solas no se consigue nada importante, son personas que tienen preparada una red cuando llega el momento de actuar.
  20. 20. 20 Liderazgo Responsable La capacidad social es la culminación de las demás dimensiones de la inteligencia emocional. Como conocemos a una persona que tiene capacidad social:  Son personas hábiles en la gestión de equipos  Tienen grandes dotes de persuasión  Saben cuándo apelar a las emociones o a la razón  Suele ser un excelente colaborador. Es una tontería negar que el coeficiente intelectual y la capacidad técnica son importantes en el liderazgo pero no estaría completo sin la inteligencia emocional. La inteligencia emocional puede aprenderse, el proceso no es sencillo, hace falta tiempo y compromiso. Pero las ventajas que ofrece una inteligencia emocional desarrollada, tanto para la persona como para la empresa, hacen que sea un esfuerzo que merezca la pena. Una investigación de la consultoría Hay indica que hay seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de ellos basado en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los líderes con los mejores resultados utilizan la mayoría de los estilos en función de las circunstancias empresariales. Los estilos son como un surtido de palos de golf que lleva un golfista profesional, a lo largo de la partida va eligiendo los más apropiados en función de cada golpe. Los seis estilos de liderazgo son:  Líderes autoritarios: movilizan a la gente hacia la visión  Líderes conciliadores: generan vínculos emocionales y armonía.  Líderes democráticos: crean consenso mediante la participación  Líderes ejemplarizantes: Esperan rendimiento y autonomía
  21. 21. 21 Liderazgo Responsable  Líderes coach: contribuyen al desarrollo de la gente  Líderes coercitivos: exigen sumisión inmediata. Pero los líderes también deben tener claro una cosa, por su cuenta, única y exclusivamente, no pueden impulsar el cambio lo suficientemente rápido o profundo, necesitan de otras personas, otras empresas y otras organizaciones para lograrlo. Y de eso hablaremos a continuación.
  22. 22. 22 Liderazgo Responsable Segundo nivel: NIVEL ORGANIZACIÓN En muchas situaciones actuales, el líder más adecuado es aquel que puede liderar y enseñar a otros a liderarse a sí mismos y a otros. Liderar una organización no se trata sólo de asegurar se cumplen las metas y objetivos. También se trata de sacar el mejor partido de los miembros de la organización apoyándoles en su crecimiento personal y profesional y ayudándoles a desarrollar sus habilidades. Como líder de una organización, su tarea consiste en el establecimiento de expectativas, motivar y construir una organización de alto rendimiento con valores, que sepa escuchar a sus grupos de interés, pero sobre todo ser un modelo a seguir y un coach. Cuando se dirige una organización, se tiene que ser capaz de crear las condiciones que permitan a su equipo de dirección, y a sus empleados autorealizarse y cumplir con todas las expectativas de sus stakeholders, incluidos los inversores, clientes, socios, las comunidades locales en las que opera , y la sociedad en general. Esto significa que, como el líder de una organización, su primera prioridad es preocuparse por la gente y luego por los resultados. Si se hace lo primero, no tendrá que preocuparse de lo último. El objetivo del líder en la organización es:  Crear nuevos lideres  Apoyar a los miembros del equipo en el dominio de sus necesidades de desarrollo profesional y personal.  Crear una misión inspiradora. Gestionar los valores y la cultura de la organización.  Construir confianza  Aprender a cuidar a su personal. Coaching y Mentoring  La gestión de las relaciones con los grupos de interés externos (clientes, inversores, socios y la sociedad). En última instancia, el papel del líder es ser un modelo de inspiración para todos los grupos de interés.
  23. 23. 23 Liderazgo Responsable Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización. La primera etapa se centra en las necesidades básicas de negocio: la búsqueda del beneficio y la estabilidad financiera, fomentar la lealtad de empleados y clientes, implantación de sistemas de gestión y procesos. Como se puede ver la primera etapa describe cómo gestionar la empresa y no como liderarla. Los pasos de esta etapa son más afines a las funciones de gestión en lugar de a las funciones de liderazgo. Abraham Maslow se refirió a las necesidades de esta etapa como necesidades básicas. Una organización no obtiene ningún sentido de satisfacción duradera al responder a estas necesidades, pero los líderes sienten ansiedad si no se satisfacen. La segunda etapa empieza por la transformación, un cambio de las jerarquías autoritarias, rígidas a sistemas más abiertos, inclusivos y flexibles al cambio que permiten a los empleados trabajar con libertad (accountability). Las necesidades superiores (niveles 5 a 7) se centran en la cohesión cultural, en la visión compartida y valores comunes (alineación), la construcción de alianzas y asociaciones mutuamente beneficiosos, y la sostenibilidad a largo plazo y de responsabilidad social. Abraham Maslow se refirió a estas necesidades como necesidades de autorrealización y crecimiento. Cuando se cumplen estas necesidades, ya no desaparecen sino que generan niveles más profundos de motivación y compromiso. 7 Servicio Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad y la ética, la perspectiva a largo plazo, los derechos humanos, la justicia social, la humildad 6 Marcando la diferencia Cooperar con los socios internos y externos, cear alianzas estratégicas, centranse en el desarrollo de los empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un servant leader. 5 Cohesión interna Desarrollar una visión compartida y valores comunes, y se centran en la confianza, la integridad, la honestidad, la justicia, la apertura y la transparencia, la creatividad, el entusiasmo y el compromiso 4 Transformación Centrados en la capacidad de adaptación, la rendición de cuentas, responsabilidad, la autonomía, el aprendizaje continuo, el crecimiento y el desarrollo y la diversidad personal 3 Autoestima Centrada en los sistemas, los procesos de calidad, la productividad, la marca, y el crecimiento profesional, y reducir la burocracia, la jerarquía, el elitismo, la mentalidad de silo, el poder y la búsqueda status 2 Relaciones Centrada en los empleados y la lealtad del cliente, reconocimiento del empleado, y una comunicación abierta, y reducir la manipulación, la competencia interna, el politiqueo, y cualquier forma de discriminación 1 Supervivencia Centrarse en la estabilidad financiera, el valor del accionista, y la salud y seguridad de los empleados, la microgestión, reducción la corrupción, la codicia y la explotación Dominio de la Organización Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización Cohesión externa Cohesión interna ETAPA 3 ETAPA 2 ETAPA 1
  24. 24. 24 Liderazgo Responsable  Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las necesidades básicas no son los líderes del mercado.  Pueden lograr cierto éxito económicamente, pero, en general, se centran demasiado internamente suelen ser demasiado rígidas, jerárquicas y burocráticas como para liderar el mercado.  No son capaces de adaptarse a los cambios en las condiciones del mercado, ya que no son adaptables y no desarrollan a sus empleados.  En consecuencia, hay poco entusiasmo entre sus trabajadores, poca innovación y creatividad.  Estas organizaciones a menudo se rigen por el autoritarismo.  Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las necesidades superiores carecen de las habilidades básicas para los negocios y las capacidades necesarias para operar con eficacia. Carecen de los sistemas y procesos necesarios para un alto rendimiento. Estas características se pueden encontrar, cada vez menos, en las organizaciones no gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.  Las organizaciones más exitosas son aquellas que han llegado a dominar tanto sus necesidades básicas y sus necesidades de autorrealización y crecimiento. Crean un clima de confianza, tienen la capacidad de gestionar la complejidad, y pueden responder o adaptarse a todas las situaciones rápidamente.
  25. 25. 25 Liderazgo Responsable Las organizaciones líderes muestran todos los atributos positivos de los siete niveles.  Dominan el nivel de supervivencia: centrándose en los beneficios, la estabilidad financiera, y la salud y seguridad de los empleados.  Dominan el nivel de relaciones: centrándose en la comunicación abierta, el reconocimiento de los empleados y la satisfacción del cliente.  Dominan el nivel de autoestima: centrándose en el rendimiento, los resultados, la calidad, la excelencia y las mejores prácticas.  Dominan el nivel de transformación: centrándose en la adaptabilidad, la innovación, la capacitación de los empleados, la participación de los empleados, y el aprendizaje continuo.  Dominan le nivel de cohesión interna: mediante el desarrollo de una cultura basada en valores compartidos y una visión compartida que genere un clima de confianza en toda la organización.  Dominan el nivel marcado la diferencia: mediante la creación de conciencia, alianzas y asociaciones estratégicas con otras organizaciones y la comunidad local, así como el desarrollo de la Coaching, Mentoring y programas de desarrollo de liderazgo para los empleados.  Dominan el nivel de servicio: centrándose en la responsabilidad social, la ética y la sostenibilidad y el mantenimiento de una perspectiva a largo plazo sobre su negocio y su impacto en las generaciones futuras, en la humildad.
  26. 26. 26 Liderazgo Responsable Cuando te conviertes en el líder de una organización, te dan dos oportunidades increíbles:  Mejorar la vida de decenas, cientos o miles de empleados para que puedan encontrar la autorrealización y sentirse bien acerca de sí mismos  Tener un impacto positivo en la comunidad. Si el líder no es capaz de ofrecer estas oportunidades a sus grupos de interés, buscaran en otra parte. En el grado en que pueda cumplir con las necesidades de los empleados será el grado en el que la organización alcance el éxito. No se puede esperar lealtad se la tiene que ganar satisfaciendo las necesidades y motivaciones de sus stakeholders. c Cuando se trabaja con grupos de interés externos, su palabra debe ser su garantía. Siempre hay que ser honesto con todo el mundo, y siempre hay que ser la persona que es responsable cuando las cosas van mal. En lo que se refiere al mundo exterior, el líder es la organización. Se requieren dos tipos de alineación para aumentar la cohesión interna en un equipo de dirección y en toda la organización: • Alineación en la Misión: se crea cuando los empleados que comparten el propósito de la organización y están comprometidos con él. Este propósito se refleja en las declaraciones de la visión y la misión. • Alineación en los valores: se crea cuando los empleados sienten que los valores de la organización coinciden con sus propios valores personales. Cuando esto sucede, se sienten como en casa y pueden ser ellos mismos en el trabajo.
  27. 27. 27 Liderazgo Responsable Muchos de los líderes en la etapa dos y sobre todo en la tres han creado estructuras empresariales que fomentan el liderazgo y les permite aprender de forma sistemática de diferentes grupos de interés e integran las características nombradas en la etapa 3 en su modelo de negocio.  Programa de Gestión del Talento: que debe incluir un componente profesional (educación) y un componente personal (Inteligencia Emocional).  El componente profesional debe centrarse en las habilidades necesarias para el crecimiento y el desarrollo profesional (habilidades técnicas de su negocio o profesión).  El componente personal: debería centrarse en el autoliderazgo, la auto-realización y el liderazgo de grupos, la organización y en la sociedad. De los cuatro componentes (autoliderazgo , liderazgo de grupos, líderes de una organización, y líderes de la sociedad), los dos primeros deberán formar parte de un programa de desarrollo de liderazgo que esté disponible para todos los miembros de la organización que desean explorar su evolución personal y profesional. Los dos últimos deben reservarse para aquellos que son seleccionados en un proceso de gestión del talento en la organización  Comités de sostenibilidad o responsabilidad corporativa (en el consejo de administración o órganos de dirección de la empresa) Incorporando los temas sociales y medioambientales al gobierno corporativo. Los riesgos y oportunidades asociados con la sostenibilidad son lo suficientemente relevantes para que las empresas tengan en cuenta estos riesgos a nivel directivo.  Equipos y redes de liderazgo en sostenibilidad: que fomentan la colaboración y conexión entre las diferentes unidades de negocio o departamentos de la empresa en torno a temas específicos de RSE. Ejemplos son los Grupos de trabajo sobre temas de RSE, plataformas en redes sociales corporativas y redes de voluntariado corporativo.  Consejos asesores en sostenibilidad. En los que participan los diferentes grupos de interés de la empresa. Están surgiendo diferentes modelos de consejos 1. Grupos asesores de expertos en la materia, externos a la empresa y que se reúnen con dirección de forma periódica. Su misión es aconsejar sobre sobre estrategias de sostenibilidad, riesgos u oportunidades. 2. Grupos asesores formados por empleados y otros grupos de interés pero asesorados por expertos externos.
  28. 28. 28 Liderazgo Responsable  Unidades de negocio e iniciativas intraemprendedoras sostenibles. Para servir de incubadoras de nuevos productos, servicios, tecnologías o modelos de negocio innovadores. Hay empresas que están incorporando estas estructuras para facilitar la innovación. Estas estructuras tienen el potencial de identificar los temas relevantes para la empresa, los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, establecer objetivos ambiciosos e integrarlos en la estrategia, procesos y sistemas de gestión de la empresa. ¿Cómo podemos comprobar que estas estructuras son utilices para nuestra empresa? Debemos preguntarnos ¿Ha cambiado radicalmente nuestra estrategia, nuestro discurso, el dialogo con nuestros grupos de interés? Si la respuesta es positiva, posiblemente estemos por el buen camino.
  29. 29. 29 Liderazgo Responsable Tercer nivel: NIVEL GLOBAL Cada vez más, los líderes reconocen que las verdaderas soluciones a los retos de la sostenibilidad se encuentran frecuentemente fuera de los límites de sus organizaciones. Necesitan por tanto responder a los retos y oportunidades de la sostenibilidad actuando en su entorno exterior, especialmente a través de alianzas, asociaciones, plataformas y trabajo colaborativo (multistakeholder o multisectorial). Es por tanto un error dedicarse a fomentar únicamente el liderazgo individual y organizacional. El problema con este enfoque es que se enseña a ser líderes, a las personas y a la organización sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio. Es verdad que en el nivel de organización conocemos las expectativas de los grupos de interés, pero normalmente nos centramos en que valoren nuestra organización. Dicho de otra manera, los enfoques anteriores ponen el foco en los dueños de la casa, en la casa y como mucho en la comunidad de propietarios pero se deja fuera al barrio, la ciudad… Conociendo las expectativas del barrio podemos mejorar nuestra casa y la relación con los vecinos. Para tener un impacto global debemos desarrollar el liderazgo personal y organizacional teniendo en cuenta el entorno en el que la organización se desenvuelve, la verdadera organización líder no es la que conoce el entorno sino la que lo modela. En este tercer nivel es necesario equipar a los líderes con las habilidades y capacidades necesarias para construir y administrar las relaciones de la organización con sus grupos de interés externos, incluidos las comunidades en las que desarrolla su trabajo y la sociedad en general. Esto requerirá un compromiso de cooperación y la capacidad de establecer relaciones empáticas.
  30. 30. 30 Liderazgo Responsable Se trata de reforzar los niveles de Cohesión externa que hemos nombrado anteriormente. Para reforzar los niveles de Cohesión externa los líderes tienen que centrarse en tres áreas específicas en a este respecto: • Alianzas estratégicas: las relaciones de la organización con socios de negocios • Responsabilidad social: las relaciones de la organización con las comunidades locales en las que se encuentra la organización y la sociedad en general • El liderazgo ético: las relaciones de la organización con la sociedad y el impacto en los inversores (deslices en la ética casi siempre conducen a pérdidas financieras) También requerirá que la organización desarrolle capacidad para gestionar el cambio con el fin de mejorar su desempeño y estar en consonancia con las fluctuaciones en el mercado. 7 Servicio Centrado en la responsabilidad social, la sostenibilidad y la ética, la perspectiva a largo plazo, los derechos humanos, la justicia social, la humildad 6 Marcando la diferencia Cooperar con los socios internos y externos, cear alianzas estratégicas, centranse en el desarrollo de los empleados (coaching y mentoring) y convertirse en un servant leader. Etapas en el aprendizaje de cómo dirigir una organización Cohesión externa ETAPA 3
  31. 31. 31 Liderazgo Responsable Alianzas estratégicas: Hasta las empresas más grandes reconocen sus limitaciones a la hora de enfrentarse a los grandes retos globales de la sostenibilidad. Esta limitación ha llevado a las empresas a crear plataformas multisectoriales o multistakeholders para aunar a las empresas para buscar soluciones a problemas específicos, para abordar problemas sistémicos. Las alianzas, coaliciones tienen impactos importantes en cuatro aspectos principales: 1. Sensibilizar y dar a conocer la actuación conjunta del sector o alianza. 2. Ayudar a las empresas a integrar las practicas responsables en sus operaciones y en su cadena de valor 3. El desarrollo de ideas y de programas de acción innovadoras. 4. La creación de plataformas de acción colectiva que impulsan y amplifican el impacto de las acciones que se realizan. Y como lo hacen? 1. Desarrollando marcos estratégicos de actuación y planes de trabajo de RSE que son adoptados en un primer momento por las empresas adheridas pero que puede ampliarse a otras empresas, stakeholders e incluso en algunos casos gobiernos. 2. Compartiendo recursos, habilidades e influencia. Logrando mayores impactos positivos en aspectos económicos, sociales y medioambientales que por si solos no hubieran logrado. 3. Desarrollando acciones sistémicas, coordinadas entre todos sus miembros, que producen impactos transformadores en el sector. Permitiendo a diferentes colectivos (gobiernos, sociedad civil, empresas) trabajar juntos y buscar soluciones conjuntas a los problemas.
  32. 32. 32 Liderazgo Responsable Responsabilidad social: Los líderes deben tener en cuenta dos áreas de alta prioridad en la Reponsabilidad Social: El apoyo a la salud y el bienestar de las personas en las comunidades locales en las que operan 1. Asegurar la salud medioambiental y ecológica del planeta . 2. Bienestar de la Comunidad Local Si la empresa está en un negocio de suministro de servicios a una comunidad local, la participación comunitaria será una de las maneras de mostrar a sus clientes y al resto de stakeholders que se preocupa por ellos y sus vidas. Con frecuencia encontramos que la participación de la comunidad es una de las iniciativas más importantes en las empresas de servicio exitosas. El nuevo lider del siglo XXI debe estar familiarizado con las ideas y conceptos que apoyan los movimientos ambientales y ecológicos, como la Economía Circular, Natural Step, Cradle to Cradle… También deben estar familiarizados con las iniciativas de la ONU que se dirigen a la sostenibilidad global, como los Objetivos del Milenio , Pacto Mundial… El nuevo líder tendrá que colaborar con los competidores en el desarrollo de normas y estándares para el sector de manera que apoye un futuro sostenible para nuestra sociedad y el apoyo de marcos internacionalmente reconocidos de ética y políticas. Los desafíos van más allá de lo que enseñan las escuelas de negocios. Son sistémicos, globales interdependientes e impactan en nuestros valores humanos colectivos. Un liderazgo de este calibre requiere un fuerte compromiso con la conducta ética
  33. 33. 33 Liderazgo Responsable CONCLUSIÓN Los líderes actuales se enfrentan a un desafío: ¿Cómo se van a poner las bases para que nueve mil millones de personas a mediados de siglo puedan vivir razonablemente bien en un planeta que empieza a dar signos de cansancio? A esta pregunta deben responder los líderes teniendo en cuenta que lo que era bueno o bastante bueno en el pasado, ya no es suficiente. Necesitamos un cambio radical en la forma de abordar los problemas y por tanto en el liderazgo de las empresas y de la RSE. El enfoque que se debe dar y la atención que se debe prestar es a cómo la organización se integra con y satisfacen las necesidades de la sociedad Con este fin, la RSE representa un marco basado en valores excelentes para el mundo empresarial, para la identificación de riesgos y oportunidades, y para mejorar en la toma de decisiones. En la práctica, significa examinar cada decisión empresarial a través de la lente de la RSE, (entender y gestionar los impactos sociales y ambientales como una parte de las operaciones normales de la empresa). También significa cumplir las prioridades a corto plazo teniendo en cuenta las necesidades a largo plazo y la búsqueda de los puntos de vista de los demás antes de tomar decisiones. Pero la incorporación del desarrollo sostenible dentro de su organización no es simplemente una cuestión de establecer sistemas y procesos. Tienes que ganar los corazones y las mentes y este es el papel fundamental del líder responsable. En resumen, la RSE no sólo ayuda a la empresa a obtener una licencia para operar, también, y más importante, le confiere una licencia para crecer. Como dice Paul Hawken: “Olvida que esta tarea de salvar el planeta no es posible en el tiempo requerido. Que no te disuadan personas que saben lo que no es posible. Haz lo que es necesario hacer, y comprueba si era imposible sólo una vez que lo has hecho.”
  34. 34. 34 Liderazgo Responsable Jeff Immelt, CEO de General Electric, “Lo más importante que he aprendido desde que me convertí en CEO es el contexto. Es la forma en que la empresa se ajusta con el mundo y cómo responder a el”
  35. 35. 35 Liderazgo Responsable Líderes/servidores Aunque el concepto de Líderes/servidores es relativamente nuevo en el campo de estudios de la gestión de las organizaciones, muchos argumentan que ha existido en la práctica desde hace miles de años. A modo de definición, en el liderazgo de servicio el bien de los seguidores se coloca por encima del propio interés personal del líder. Los lideres/servidores lideran mediante el servicio a sus seguidores. Son puntos centrales de este liderazgo:  Valorar y desarrollar las capacidades de los seguidores.  Construir comunidad  Practicar la autenticidad  Reparto de poder entre líderes y seguidores para beneficio de cada individuo  Buscar el beneficio no solo de la organización sino de la comunidad en general. La prueba del éxito de este tipo de liderazgo es preguntar,  ¿Crecen los seguidores como personas?  ¿Son, por mediación de su líder, más saludables, más sabios, más libres, más autónomos…? Mientras que servir es la característica definitoria del liderazgo de servicio, existen otros atributos que son necesarios para un liderazgo de servicio con éxito; éstos incluyen: • Escucha: los líderes son vistos por sus seguidores como oyentes activos • Empatía: exhiben una comprensión y un genuino sentido de empatía hacia sus seguidores
  36. 36. 36 Liderazgo Responsable • Curación : que se les reconoce la capacidad de curarse a sí mismos ya sus seguidores, generando una sensación de bienestar y ayudando a sus seguidores a alcanzar un equilibrio entre la mente, el cuerpo y el alma • Sensibilización : se les atribuye un sentido general de conciencia de las cuestiones contextuales pertinentes para el éxito de sus seguidores y de su organización • Persuasión : tienen poder personal , influyen en sus seguidores a través de la persuasión en lugar de confiar en la autoridad posicional • Previsión : que muestran la capacidad de prever los posibles resultados y consecuencias de las situaciones que vayan surgiendo; • Conceptualización : utilizan su imaginación para conceptualizar sus sueños y transformarlos en misiones significativas y estrategias que beneficien a sus seguidores y la organización por igual ; • Corresponsabilidad: ante todo, muestran un compromiso con una forma de liderazgo que se centra en las necesidades de los demás • Compromiso con el crecimiento y la emancipación de las personas: que muestran un compromiso con el crecimiento personal , profesional y espiritual de cada uno de sus seguidores • Construcción de la comunidad: genuinamente buscan desarrollar un sentido de comunidad y compromiso mutuo entre las personas que lideran. Russell y Stone apuntan además atributos que son importantes para estos líderes: Estos atributos incluyen aprecio por los demás; un deseo de servir; la capacidad de influir y, a través de esta, formar los valores y el comportamiento de sus seguidores; la capacidad de proporcionar una visión motivadora mientras sirve a los demás; y la capacidad de
  37. 37. 37 Liderazgo Responsable comunicar su visión. Importante dentro de estas habilidades de comunicación es también la capacidad de persuadir. La literatura también indica que los seguidores no seguirán a líderes que carezcan de honestidad e integridad; esto indica que los líderes/servidores también deben tener credibilidad, y junto con la honestidad, la integridad y la credibilidad, la confiabilidad es fundamental para un liderazgo de servicio. Los seguidores deben considerar a su líder como competente en lo que respecta a los objetivos fundamentales de la organización. Los líderes/servidores constantemente animan a sus seguidores; delegan la responsabilidad y fomentan la participación, elementos que son esenciales para un liderazgo de servicio. La delegación, la participación y la atribución de méritos a los demás implica el empoderamiento de estos; y, por último, los líderes que quieren potenciar sus seguidores también deben ser maestros.

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