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Gestión de las alianzas / Alianzas para la Innovación

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En todo el mundo, los líderes de organizaciones de los tres sectores reconocen la necesidad de gestionar más allá de los muros de su propia organización mediante el desarrollo de alianzas que potencien los puntos fuertes comunes de sus participantes. Una de esas alianzas es la alianza para la innovación.

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Gestión de las alianzas / Alianzas para la Innovación

  1. 1. GESTIÓN DE LAS ALIANZAS
  2. 2. 2 Gestión de las Alianzas INDICE Alianzas Estratégicas..................................................................................................3 Introducción ....................................................................................................................3 Elementos de una Alianza Estratégica...............................................................................5 Porque fallan las Alianzas Estratégicas..............................................................................7 El rol de la Alta Dirección..................................................................................................9 10 preguntas para que la Alianza Estratégica sea exitosa.................................................10 ¿Qué parte del negocio se puede realizar mediante alianzas? .........................................12 Pasos para crear una alianza. .........................................................................................14 Alianzas o coaliciones de empresas privadas de Responsabilidad Social. .................17 Definición......................................................................................................................17 Razones por las que pertencer........................................................................................19 Beneficios......................................................................................................................20 Funciones clave de las coaliciones y su impacto: .............................................................21 Herramientas utilizadas por las coaliciones:....................................................................21 Conclusiones..................................................................................................................23 El futuro ........................................................................................................................24 Alianzas para la Innovación: Impulsando el cambio a través de Alianzas Empresa / ONG.........................................................................................................................27 Introducción ..................................................................................................................27 Alianza para la innovación..............................................................................................29 Características de las Alianzas para la Innovación..............................................................31 Activos que aportan las ONG..............................................................................................34 Beneficios de las alianzas ...................................................................................................36 El futuro de las Alianzas para la Innovación ....................................................................38
  3. 3. 3 Gestión de las Alianzas Alianzas Estratégicas Introducción En todo el mundo, los líderes de organizaciones de los tres sectores reconocen cada vez más la necesidad de gestionar más allá de los muros de su propia organización mediante el desarrollo de alianzas que potencien los puntos fuertes comunes de sus participantes. Los desafíos a los que se enfrenta nuestra sociedad no se pueden acometer por una sola organización. Las alianzas estratégicas son la relación de cooperación entre dos o más organizaciones que van desde compartir información e investigación hasta las joint ventures donde, dos o más organizaciones, se asocian para proporcionar acceso a los mercados locales y a los canales de distribución. En términos generales, las alianzas estratégicas proporcionan un beneficio mutuo que ayudan a las empresas a desarrollar nuevas competencias y ser más competitivas. En muchos casos, las competencias esenciales de la empresa no serán suficientes para resolver los problemas diversos y contrapuestos de las diferentes partes interesadas. Por lo tanto, las empresas tendrán que identificar a socios creíbles y desarrollar alianzas estratégicas que aporten conocimientos y habilidades complementarias a estas relaciones. Uno de los modelos más populares de alianzas que las empresas han utilizado para cumplir con su responsabilidad social es la concesión de donaciones a organizaciones sin fines de lucro para la ejecución de proyectos sociales. Algunas empresas han comenzado a desarrollar alianzas, relaciones más equitativas y estratégicas que se esfuerzan por beneficiar a ambas partes, como la certificación de producto, compartir recursos humanos (voluntariado empresarial) o proyectos de desarrollo comunitario.
  4. 4. 4 Gestión de las Alianzas En este tema hablaremos de una alianza especial en la RSE y es la alianza de la empresa con las ONGs. El uso de estas alianzas es esta viendo como un elemento importante importante para la adquisición de nuevas destrezas o habilidades críticas necesarias para las iniciativas de RSE exitosas y mejorar la credibilidad de la empresa. Estas alianzas son necesarias debido a que muchas empresas no cuentan con toda la gama de habilidades que necesitan para hacer sus programas de RSE de forma exitosa y carecen de credibilidad a los ojos de algunos stakeholders. Starbucks ha desarrollado alianzas estratégicas con organizaciones ambientales creíbles en un esfuerzo por certificar sus productos. Estas alianzas proporcionan las competencias externas y la credibilidad necesarias para que el programa de certificación sea un éxito. Starbucks participa en un programa de certificación diseñado para hacer de su café el producto de elección para los consumidores preocupados por cómo se trata a los pequeños productores de café en los países en desarrollo. Starbucks se ha asociado con TransFair EE.UU., una organización sin fines de lucro que proporciona la una certificación independiente de productos de Comercio Justo. Para recibir la certificación, el café debe obtenerse de los productores de café que están inscritos en el programa de comercio justo. El programa ayuda a organizar a los agricultores en cooperativas y vincularlos a los exportadores de café que ofrecen créditos asequibles y garantizan una prima sobre el precio internacional vigente en el mercado de café. Como resultado, el programa de comercio justo aumenta los ingresos de los pequeños productores de café, y les permite pagar la atención básica de salud, vivienda y educación para sus hijos. ¡
  5. 5. 5 Gestión de las Alianzas Elementos de una Alianza Estratégica Los riesgos nunca han sido mayores. El capital es escaso, la gestión está bajo presión y el talento escasea. La difícil situación económica obliga a los participantes a realizar una gestión eficiente de la relación.  ¿Con qué frecuencia la negociación de una alianza se estanca, tarda más de lo previsto y al final es más difícil ponerla en práctica lo que se esperaba?  ¿Por qué se ven muy bien sobre el papel, pero rara vez se obtienen los resultados esperados en la práctica?  ¿Por qué los objetivos estratégicos se olvidan en el calor de la "batalla"? Es tiempo de replantear y buscar una nueva perspectiva sobre la gestión y estructuración estratégica de una alianza. Alianza Estratégica: Una alianza estratégica implica alguna forma de acuerdo formal entre dos (una alianza bilateral) o más partes (una alianza en red) que acuerdan compartir tecnologías, finanzas, habilidades, información u otros recursos en el búsqueda de objetivos comunes. Dado que existen infinidad de formas y posibilidades distintas, se define la “alianza estratégica” por la posesión de estas condiciones: 1. Las organizaciones se unen para conseguir unos objetivos establecidos previamente, permanecen independientes una vez conseguidos los objetivos. 2. Una situación win-win. Las organizaciones comparten los beneficios de la alianza y controlan determinadas tareas asignadas.
  6. 6. 6 Gestión de las Alianzas 3. Una visión común que tenga en cuenta los objetivos individuales y mutuos de cada organización. 4. Las organizaciones contribuyen en algún área estratégica y comparten recursos. En una encuesta a los CEO realizada por PWC en el 2009 el 75% valoraban las alianzas com muy importantes o críticas para su negocio. En esta misma encuesta se indicaba que las alianzas estratégicas se suelen centrar en dos áreas:  Crecimiento de ingresos: a través del acceso a o la propiedad intelectual (por ejemplo, tecnología, marcas, reputación, sistemas de pago) o los clientes (por ejemplo, la entrada en nuevos mercados geográficos o demograficos)  Compartir costes y riesgos: por ejemplo, para reducir los costes (compartir plataformas) o lanzar nuevas plataformas a menudo arriesgadas (por ejemplo, móviles o IP). Factores que inciden en las Alianzas Resultado Aumento de la necesidad de establecer alianzas. Nuevas fuentes de crecimiento de ingresos Estrategias de aversión al riesgo Restricciones financieras Nuevas formas de estructurar las alianzas. Re-evaluar perspectivas y roles Convergencia Movilidad sectorial del talento Fracasos en alianzas anteriores
  7. 7. 7 Gestión de las Alianzas Del 60-70% de las alianzas corporativas fallan en lograr sus objetivos. (Harvard Business Review) Las alianzas fallidas son una fuente de perdida de tiempo y dañan las relaciones con grupos de interes de la compania, la reputación y la gente. A continuación se exponen los problemas más comunes en una alianza. Porque fallan las Alianzas Estratégicas o En la Estrategia o La falta de claridad en porqué una Alianza es el vehículo apropiado para alcanzar los objetivos propuestos. Evaluación inadecuada de las opciones estratégicas o Elección de socios equivocada. Falta de tiempo dedicada a la identificación y selección de los socios. o Los términos de la propuesta de la alianza no tienen relación con el valor de los activos involucrados. o Los indicadores clave de rendimiento (KPI) no se han expresado con suficiente claridad. o Los roles, objetivos y recompensas no son claras en la alianza. o En la estructura o Excesiva atención al detalle. Mientras que establecer un marco para la resolución de problemas podría generar más valor que detenerse en los detalles que puede burocratizar la relación.
  8. 8. 8 Gestión de las Alianzas o Falta de concreción y definición del equipo de la alianza. No está claro quién ostenta la dirección de la alianza dentro de la organización, provocando confusión, retrasos e ineficacia. o Cuestiones clave fiscales, legales o contables se descuidan y se convierten en oportunidades de ahorro de costes pérdidas o en riesgos de implementación en fases posteriores, no tener plenamente en cuenta las implicaciones de las condiciones financieras, legales y contables en los acuerdos de la alianza. o En la negociación o Los términos de la relación no tienen en cuenta acontecimientos o factores que podrían influir en la relación. o Las negociaciones llevan demasiado tiempo descuidando la gestión y en detrimento de otras prioridades. o El proceso de negociación carece de estructura y los niveles de autoridad poco claros. Convirtiendo el proceso en excesivamente complejo o Una cuestión fiscal, legal o de contabilidad demora o bloquea la negociación en el último minuto. o En la implementación o Falta de confianza. a menudo como resultado de múltiples malentendidos y frustraciones, lo que hace plantearse el por qué se ha seleccionado este socio en el primer lugar. o Callejón sin salida. Hay una necesidad de compartir información y visión para avanzar, pero la preocupación de que esto puede dar lugar a que la otra parte se aproveche lleva a no compartir. o Retrasos. Como consecuencia de la inadecuada transferencia de la información entre los diferentes equipos de la asociación.
  9. 9. 9 Gestión de las Alianzas o Incertidumbre. Están mal definidos los procesos y roles a la hora de toma decisiones, por ejemplo mandos intermedios que toman decisiones de consejo de administración, ya que no han comprendido plenamente las consecuencias de ciertas decisiones operativas. o Fuera de control. Inexistencia de controles de vigilancia ni en la Alianza ni en las organizaciones involucradas o Ineficiencia. Duplicación de estructuras o Decepción. Resultado no coincide con las previsiones El rol de la Alta Dirección Así como las estrategias competitivas de los socios determinan el proposito ylos objetivos de la alianza, la Alta Dirección de las empresas participantes definen el contexto y el tenor de las relaciones. La Alta Dirección que ve la alianza como una respuesta “ad hoc” a necesidades transitorias del mercado, tienen la tendencia a no participar en la dirección y gestión de la alianza, delegando esta tarea a los gerentes o mandos intermedios designados a tal efecto. Esta es una decisión inteligente sólo en aquellos casos en que una alianza sea verdaderamente temporal o que no tenga relevancia para los objetivos estratégicos a largo plazo de a empresa. La participación de la Alta Dirección es crucial para el éxito de una alianza. Idealmente, esta involucración debería tomar la forma de contactos personales frecuentes a los efectos de entender y evaluar la evolución de la alianza.
  10. 10. 10 Gestión de las Alianzas 10 preguntas para que la Alianza Estratégica sea exitosa • La alianza es importante en sí misma, pero también debe verse en el contexto de la estrategia global de la empresa. ¿Existen sinergias no desplegadas u objetivos contradictorios? • El ajuste cultural es tan importante como el ajuste financiero y amenudo se pasa por alto. Sea sensible a las diferencias culturales - ya sea entre organizaciones, sectores o países. Los "temas blandos" son a menudo los más difíciles de abordar, pero los más lucrativos cuando se acierta. • Acuerdo sobre algunos principios básicos: Los principios básicos deben decidirse en el proceso de creación de la alianza. Éstos serán la base sobre la que se construirá la alianza. • Identificar los aspectos más dificiles de la relación y su gesitón y priorizar esfuerzo en esa dirección. No quedarse en la zona de confort. • Identificar el mejor socio: Identificar qué tipos de socios aportarían un valor añadido y explorar la variedad de opciones a través de los contactos existentes o mediante la búsqueda de otros nuevos. ¿De qué manera encaja la Alianza en la estrategia global de la empresa? ¿Está operando en la zona de confort? ¿La Alianza tiene un lugar en los corazones y mentes de sus socios? ¿Conoce bien a su socio?
  11. 11. 11 Gestión de las Alianzas • Anticipar y evaluar la propuesta de valor de su socio, es buen adentrarse en su cabeza. Esto ayudará a evitar sorpresas y permitirá una solución que funcione para ambas partes. • Todas las empresas reaccionan a los indicadores de rendimiento, por lo que es importante que ambas partes están de acuerdo en qué medir y cómo medirlo • Los analisis y evaluaciones te confieren confianza en el proyecto, agilidad y sensibilidad a las diferencias culturales y de enfoque, evitando malentendidos. Recuerda, sin embargo, no entrar en modo de análisis / parálisis, ya que el impulso es fundamental • la elaboración de la propuesta de una manera positiva y constructiva establece una gran diferencia. Nunca utilizar el tómalo o déjalo- • Siempre plantear las preguntas o cuestiones que han surgido a partir del análisis y la preparación que se ha realizado. El camino trillado permite una solución más fácil para todas las partes. ¿Has definido y controlado los KPI de la Alianza? ¿Cuánto análisis y evaluación estás haciendo? ¿Estas siendo constructivo en tus negociaciones? ¿Cuántas preguntas sin respuesta tienes?
  12. 12. 12 Gestión de las Alianzas • Establecer un procedimiento para revisar los pasos en el proceso de negociación y la aplicación de un procedimiento para dirimir la controversia. Evita la posibilidad de litigios y abre nuevas posibilidades, desafíos y posibilidades de superación. • Comunicar los beneficios a lo largo del camino ayuda a mantener el impulso y el aumento de apoyo dentro de las empresas socias. También mantiene el ánimo cuando los tiempos se ponen difíciles. ¿Qué parte del negocio se puede realizar mediante alianzas? Es importante que las empresas se centren en las áreas en las que realmente ofrecen valor para sus stakeholders. Si la empresa puede convertirlascompetenciasen valorparael cliente, y lo puede hacer a un coste relativamente bajo, entonces es mejor mantener estas competencias. Pero si las competencias que aportan valor a los clientes tienen un alto coste Ay existe otra empresa que pude hacerlo de forma más eficiente, entonces tiene sentido buscar un socio. Se ilustra en el gráfico.  Los componentes del producto o servicio con un valor para el cliente bajo y bajo coste (por ejemplo, el embalaje) se pueden comprar. ¿Estás preparado para desacuerdos? ¿Qué apoyo tienes de las diferentes partes interesadas? COSTES Valor para el consumidor ALTO BAJO BAJO ALTO UTILIZAR COMO ARGUMENTODE VENTA EXTERNALIZAR COMPRAR ELIMINAR
  13. 13. 13 Gestión de las Alianzas  Los componentes de alto valor al cliente, pero de coste relativamente bajo sin duda deben ser desarrollados y suministrados por la propia empresa. Por ejemplo, ahora mismo, no tendría sentido para Apple que la interfaz de usuario de sus iPods y iPhones fuese desarrollada por terceros.  Los componentes de valor para el cliente bajo y alto coste debe ser, en lo posible, eliminado del producto o servicio. A modo de ejemplo: una garantía de diez años en un reloj que la mayoría de los clientes sustituyen en cinco años.  Paraloscomponentescon un altovalor parael cliente y altos costes, vale lapena buscar un socio: este puede ser capaz de producir o distribuir el componente más barato, y por lo tanto puede ofrecer el mismo valor a menor precio. Para introducir nuevas competencias en la organización, en general, hay cuatro opciones para elegir:  Invertir en la formación del personal o la contratación de las personas y recursos adecuados para el desarrollo de la competencia buscada.  Mediante la externalización de estas actividades a otros actores que cuentan con las competencias adecuadas. Pero entonces la pregunta es, ¿pueden hacerlo lo mismo sus competidores?, ¿Por qué no lo han hecho?  La adquisición de una empresa que tiene las competencias buscadas ( posición en el mercado, productos adecuados...)  Formar una alianza compartiendo conocimientos y recursos. La elección dependerá de una serie e condiciones previas: • Tiempo disponible para llevar un nuevo producto al mercado; • El grado de inversión necesario • El grado de riesgo aceptable.
  14. 14. 14 Gestión de las Alianzas Dadas las condiciones del mercado, una alianza con una parte complementaria, puede ser preferible. Se obtinen las competencias buscadas de inmediato, el importe de la inversión es a menudo limitada y normalmente menor a la inversión en competencias o la adquisición de una empresa y el riesgo de la actividad es compartido. Los mejores resultados de la colaboración es cuando ambas partes contribuyen elementos únicos, tales como: • Distribución geográfica; • Conocimiento del producto; • Eliminación de los riesgos; • Facilidad en la financiación. Una alianza también tiene sus inconvenientes: significa que la empresa es dependiente del desempeño del socio. Esto exige una cuidadosa selección de los socios, la confianza mutua y un contrato sólido, además hay que compartir los ingresos. La tarea es aumentar el tamaño de la tarta, en lugar de obtener un pedazo más grande de ella. Pasos para crear una alianza. Normalmente la empresa ya posee la mayoria de las competencias o recursos necesarios, o estas se pueden desarrollar con relativa facilidad. La divergencia con las competencias que la empresa necesita ayudan a definir la contribución del futuro socio. Este es el primer paso para la selección de socios, en el OBJETIVOS METAS COMPETENCIAS PROPIAS COMPETENCIAS NECESARIAS SELECCIÓN DE SOCIO ACUERDO COLABORACIÓN IMPLEMENTACIÓN COLABORACIÓN
  15. 15. 15 Gestión de las Alianzas que se determina que socio ofrece el mejor potencial para establecer una colaboración. Esto debería conducir a la selección de varios candidatos para una asociación. El siguiente paso es la elaboración de un acuerdo para formalizar la colaboración. La puesta en práctica de la colaboración requiriendo atención. • Competencias: Tan pronto como se haya establecido qué competencias posee la empresas y las que necesita, se puede considerar, tal y como hemos hablado, en invertir en formación y recursos o bien la externalización o establecer una alianza. El resultado de esta deliberación depende de la medida en que ese conocimiento o los recursos van a aportar valor al consumidor, a los costes asociados a la decisión, es decir si la decisión va a ayudar a consolidar la posición única en el mercado. • En la fase de selección de socios, es necesario determinar con qué organización se puede conseguir la mejor colaboración. Los tres criterios de busqueda más importantes son: o Modelo de negocio: ¿Qué organización posee las competencias que me faltan para tener éxito en el mercado? ¿Qué más hace la organización? ¿Existe un solapamiento en las actividades o es un sector completamente diferente? o Bases: ¿Esta dispuesta a entrar en una alianza? ¿Se adaptan las estrategias? ¿Podemos llegar a un acuerdo de la estructura de la alianza? o Equilibrio entre los socios: ¿Cúal es la primera impresión, hay feeling? ¿Tiene el candidato una cultura, valores y prioridades comparables? ¿Hay margen para la confianza en esta colaboración? ¿Mantengo suficiente influencia en esta colaboración, es posible preservar el carácter de mi empresa? o Competencias complementarias:
  16. 16. 16 Gestión de las Alianzas  El conocimiento debe tener relación con los conocimientos ya disponibles dentro de la empresa. Si hay demasiada distancia entre el conocimiento de las dos compañías, o los métodos de trabajo, entonces será difícil establecer una colaboración exitosa.  El alcance de las dos empresas debe ser lo suficientemente distinto para evitar que una se cruce en el camino de la otra • Un paso esencial en el proceso de formar la alianza es la elaboración de un acuerdo de colaboración o acuerdo de asociación. En este acuerdo los socios definen cómo quieren trabajar juntos, por cuánto tiempo y cómo se dividirán los ingresos y gastos. En la etapa de selección de socios, una de las preguntas es si las estrategias de cada uno de los socios permiten un modelo de negocio con el gobierno compartido y dependencia a largo plazo. ¿Cómo está estructurada la empresa asociada y cómo se posiciona la alianza? ¿Esta el socio de acuerdo con los aspectos clave del contrato y con aspectos no negociables? Una parte del proceso puede ser para llevar a cabo una “due diligence”. El propósito de esta investigación es confirmar la validez de los supuestos que subyacen en la colaboración, tales como: o ¿Los derechos y la propiedad de la tecnología que se va a utilizar han sido comprobados? o ¿ Son precisos los datos que se ofrecen relativos al número de clientes o a canales de distribución ? o ¿Tiene el candidata una posición financiera lo suficientemente robusta para cumplir con sus obligaciones?
  17. 17. 17 Gestión de las Alianzas Alianzas o coaliciones de empresas privadas de Responsabilidad Social. Definición Hablamos de Alianzas o Coaliciones impulsadas por empresas privadas con el objetivo de movilizar recursos de las empresas para hacer frente a retos y desafios de ESG (Environment, Social, Governance) Se definen por tanto estas colaciones como: Organizaciones independientes sin fines de lucro, compuestas principalmente o exclusivamente por empresas, que tienen un consejo de administración compuesto predominantemente por empresas y que estan financiadas principalmente por empresas privadas y cuyo propósito específico es promover la práctica responsable de los negocios. Se estima que actualmente hay más de 100 organizaciones generalistas que promueven la RSE y al menos 30 de ellas consideradas como influyentes. El número de alianzas privadas de RS aumenta en los 90 debido a una combinación de factores: • El colapso del comunismo en Europa oriental y central y la consiguiente apertura a la economía de mercado. Organizaciones como International Business Leaders Forum (IBLF) y otros grupos privados promueven la democracia y la economía de mercado. • La creciente conciencia de los retos medioambientales a los que se enfrenta el mundo. World Business Council for Sustinable Development (WBCSD)
  18. 18. 18 Gestión de las Alianzas • La aparición de una generación de empresarios con conciencia social que establecieron iniciativas a las que se integraron empresas y redes de mayor tamaño. Business for Social Responsability (BSR). Instituto Ethos • Mayor conciencia de los responsables políticos mundiales y líderes de negocios que para sostener la legitimidad del comercio global había una creciente necesidad de las empresas de adoptar principios universalmente reconocidos en las áreas de derechos humanos, laborales y mediambientales. Esto llevó a la creación del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Para finales del siglo XX la cobertura geográfica de las coaliciones Responsabilidad Corporativa lideradas por empresas se habían extendido de forma espectacular Ilustración 1: Fuente Corporate Responsability Coalitions (David Grayson y Jane Nelson) El foco de la creciente cantidad de coaliciones también comenzó a evolucionar. Comenzó a cambiar el énfasis desde la filantropía corporativa y la acción social a los impactos ambientales, sociales y económicos de las propias empresas. Preocupandose de cómo las empresas se comportan de sus actividades principales en el mercado, en el lugar de trabajo y con el medio ambiente, así como en la comunidad donde desarrollan sus negocios.
  19. 19. 19 Gestión de las Alianzas Este cambio se debio a factores interrelacionados: • Una serie de campañas públicas en contra del desempeño social y ambiental de empresas bien conocidas. Campañas contra Shell, Nike, Monsanto, Mars,Hersey… • Un creciente reconocimiento de la falta de coherencia y alineamiento interno. Reconocimiento por parte de estas coaliciones que no podían afirmar que eran responsables si estaban haciendo inversiones en la comunidad y en actividades filantrópicas y a la vez tener impactos sociales o medioambientales negativos a través de sus actividades de negocio • Una serie de escandalos de gobierno corporativo. Enron, WoldCom, Parmalat. Razones por las que pertencer • Si no se abordan, las desigualdades sociales pueden dañar negocio • La Responsablidad Corporativa es la contrapartida por menos gobierno • La Responsabilidad Corporativa es parte de la licencia social para operar en ciertos mercados • Lapertenenciaa unacoalición demuestran el compromisopúblicode una empresa con la Responsabilidad Corporativa • Permite a las empresas miembro identificar, comparar y compartir las buenas prácticas en Responsabilidad Corporativa • Las coaliciones crean plataformas para el diálogo con las empresas frente a retos Responsabilidad Corporativa compartidos. • Ser miembro activo de una coalición creaoportunidades de liderazgo
  20. 20. 20 Gestión de las Alianzas • Las empresas pueden utilizar su participación en una coalición para pedir colaboración a otras empresas y otros grupos de interés para hacer frente a un problema que la empresa quiere abordar, pero es incapaz de hacerlo por sí sola. Beneficios • Las coaliciones permiten identificar las “buenas prácticas” que funcionan en las empresas. Si bien existen ONGs o consultorias y academicos tratan estos temas, muchas veces son teoricos o bien no puden no ser tan neutrales. • Las coalicionespueden ofrecer un espacio neutral y seguro, donde las empresas pueden discutir sus retos de sostenibilidad y experimentar con posibles soluciones. Los gobiernos, las ONGs e incluso los académicos lo tienen más dificil para ser capazes de crear este tipo de espacios seguros para conversaciones honestas y experimentación. • A las coaliciones a menudo les resulta más fácil adherir compromisos y movilizar recursos de empresas, sobre todo cuando los gobiernos carecen de apoyo popular o incluso un mandato para hacerlo. • Las coaliciones pueden hacer surgir ideas innovadoras y ambiciosas sobre cómo animar a las empresas más responsables o comprometer a otras para buscar soluciones a cuestiones sociales difíciles desde una perspectiva empresarial. • Las Coaliciones, en particular los que están operando en las que participan los altos directivos, son capaces de convocar a sus líderes con una velocidad y acceso que pocos gobiernos, ONG o iniciativas- multistakehoders podrían igualar, debido a la profundidad de sus
  21. 21. 21 Gestión de las Alianzas relaciones personales y a la suposición de que las coaliciones van a priorizar los intereses de las empresas miembros. Funciones clave de las coaliciones y su impacto: o Sensibilizar y explicar los beneficios para la empresa de la RSE “business case” o La identificación y difusión de buenas prácticas o Asesorar y fomentar la capacidad de las empresas o Implantar programas sobre el terreno o Crear alianzas entre sus propios miembros o El establecimiento de normas, herramientas y la difusión de estas o La promoción de una agenda pública El impacto de las coaliciones en tres áreas principales: • Su eficacia en la sensibilización y concienciación de la responsabilidad social • Su eficacia en ayudar a las empresas individuales en integrar las prácticas empresariales responsables en sus estrategias y operaciones de negocio. • Su eficacia en conseguir un impacto a gran escala y sistémico en la difusión y la institucionalización de responsabilidad corporativa más allá de los pioneros y empresas líderes. Herramientas utilizadas por las coaliciones: Para ayudar a crear conciencia y crear un entornopropicio para la responsabilidad social en los miembros de las coaliciones estas utilizan una variedad de herramientas que incluyen: premios de excelencia , estudios del caso , índices de rendimiento empresarial , benchmarking, comisiones, grupos de trabajo de los principales líderes empresariales para examinar los nuevos retos empresariales y el mentoring de los nuevos miemboros por empresas con experiecia.
  22. 22. 22 Gestión de las Alianzas En cuanto a las buenas prácticas en responsabilidad corporativa, las coaliciones también emplean diversos enfoques . Estos incluyen contar con expertos externos del mundo académico o de consultorías , la adaptación del trabajo realizado por otras coaliciones de responsabilidad empresarial , el apoyo a grupos de líderes empresariales para descubrir buenas prácticas emergentes en los negocios y cuáles son sus propias experiencias en sus empresas, el establecimiento de grupos de trabajo, el intercambio de material de buenas prácticas identificadas a través de premios , índices y estudios de caso. Sigue existiendo un claro potencial para una mayor identificación y difusión de buenas prácticas compartiendo estas experinecias entre las distintas coaliciones. Algunas coaliciones: • Business for Social Responsability (BSR) • CSR Europe • Forum Empresa • World Business Council for Social Repsonsability Coaliciones e iniciativas Multi-stakeholder que promueven la Responsabilidad Social En España: • Forética • Club de Excelencia en Sostenibilidad • Empresa y Sociedad • Fundación Entorno-BCSD España
  23. 23. 23 Gestión de las Alianzas Conclusiones Las coaliciones han sido uno de los principales actores en la difusión de las beneficios de la RSE en el ámbito empresarial, a traves de publicaciones conferencias, presentaciones, casos, cobertura en los medios de comunicación y cada vez más a traves de los medios sociales. Las conferencias anuales de BSR o Ethos atraen cada año a más de 1000 participantes, varios miles de publicaciones diferentes que han sido originados por estas coaliciones de empresas líderes. Una serie de coaliciones han sido capaces de crear plataformas para que lideres empresariales actuen como promotores y defensores de la responsabilidad empresarial, no sólo dentro de sus propias empresas y sectores de la industria, sino a un público más amplio. Las coaliciones ayudan a empresas individuales a integrar prácticas empresariales responsables y la sostenibilidad en sus estrategias de negocio, operaciones, gobierno corporativo y la rendición de cuentas, a traves de modelos estratégicos o planes de trabajo en materia de responsabilidad corporativa y sostenibilidad que posteriormente han sido utilizados por miles de empresas. Ejemplo de ello son CSR Europe 2020 Las coaliciones han desarrollado una amplia variedad de guías prácticas, marcos y herramientas para ayudar a los ejecutivos de las empresas a desarrollar políticas de responsabilidad corporativa, sistemas de gestión, incentivos, métricas y procesos y mejors prácticas para la presentación de informes. También han codificado y difundido buenas prácticas a través de una variedad de herramientas de evaluación comparativa, estudios de casos. En algunos casos, han proporcionado servicios de asesoramiento y asistencia técnica para ayudar a las empresas a encontrar soluciones a los problemas sociales difíciles. Las coaliciones han tenido un importante y creciente impacto, en el apoyo a soluciones sistémicas, y transformadoras, proporcionando plataformas para que las empresas
  24. 24. 24 Gestión de las Alianzas trabajen conjuntamente sobre un tema específico o un conjunto de temas, y en algunos casos también permite a las empresas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil trabajar juntos. Estas platafomas de acción colectiva son capaces de aprovechar más los recursos, las habilidades, la influencia y la atención política para atender determinadas prioridades sociales, económicas y ambientales El futuro A pesar de estos avances que ha habido, existe una creciente evidencia de que el liderazgo por parte del sector privado ha sido demasiado superficial, a pequeña escala ,demasiado poco para tener el impacto que se necesita para impulsar el crecimiento más responsable, sostenible e integrador. Demasiado superficial, casi cada mes un nuevo escandalo empresarial sale a la luz donde compañias lideres ha operado se encuentra que han operado de forma poco ética o de manera irresponsable en términos de su desempeño económico, social, medioambiental y de gobierno corporativo. Muchas de estas pertenecen a coaliciones o tienen codigos de conduta y politica de RSE. Muchas de las empresas que no han sufrido escandalos han sin embargo demostrado una brecha entre su compromiso público con la sostenibilidad y su desempeño real en las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (execution gap, strategy-performance gap) En resumen, mientras que la responsabilidad empresarial es ampliamente discutida y practicada, hay grandes disparidades en la forma en que se interpreta y aplica. En demasiados casos, incluso las empresas líderes no están logrando integrar las prácticas empresariales responsables y sostenibles en el núcleo de su estrategia corporativa y las operaciones. ¿Así que es lo que hay tienen que hacer estas coaliciones y sus lideres, en un mundomás complejo, interdependiente y en una epoca de creciente desconfianza de los ciudadanos hacia el sector privado?
  25. 25. 25 Gestión de las Alianzas Ahora más que nunca , las coaliciones de responsabilidad corporativa deben jugar un papel de liderazgo en las siguientes áreas : o Apoyoa empresaspara superar la brecha de estrategia-desempeñoy de integrar las políticas y prácticas comerciales responsables en el núcleo de su estrategia corporativa , en las operaciones y en la cadena de valor En una en una encuesta de Accenture 2010 de los ejecutivas de empresas firmantes del Pacto Mundial, el 91% de los encuestados dijo que las sostenibilidad necesitaba ser incorporada en la estrategia y las operaciones de las filiales. Sin embargo, sólo el 59% pensaba que sus propias compañías estaban logrando esto. Hay un evidente papel de las coaliciones para ayudar a las empresas a superar esta brecha en el desempeño. o Promover la acción colectiva en sectores específicos de la industria , en zonas geográficas y en las cadenas de valor para impulsar la escala y el impacto sistémico. o Convocar a las empresas a formar parte de una mayor colaboración multisectorial sistémica y a gran escala entre empresas , el gobierno y organizaciones de la sociedad civil. o Ampliar la innovación en mercados emergentes clave Algunos de los avances más interesantes y de gran escala en la sostenibilidad y en nuevos modelos de negocio provienen delos mercados emergentes. Los mercados emergentes son los laboratorios del siglo 21 en los que se está forjando el futuro. No deben considerarse como beneficiarios de soluciones creadas en otros lugares. Son laboratorios de soluciones innovadoras que se desarrollan a nivel local, y se pueden aplicar en otros lugares. o La colaboración con pequeñas y medianas empresas
  26. 26. 26 Gestión de las Alianzas Las coaliciones desempeñar un papel importante en la participación e involucración de las pequeñas y medianas empresas, mediante orientación práctica y ayuda a los empresarios y las PYME en general. Muy amenudo el lenguaje, los ejemplos y las recomendaciones para implantar prácticas responsables están dirigida a grandes compañias. La investigación y la práctica, indican que las PYMES necesitan información adaptada a sus circunstancias, con ejemplos de las mejores prácticas y beneficios de negocio basados en "negocios como el nuestro". "Los negocios como el nuestro" se refiere a un tamaño similar, en el mismo sector empresarial, de la misma área o que se enfrentan a retos similares. o Trabajar con los gobiernos en la promoción de políticas públicas. o La asociación y colaboración con escuelas de negocios y universidades o Sensibilizar a la población y difundir la práctica de consumo sostenible o Promover una nueva visión del capitalismo sostenible. Las coaliciones pueden contribuir al creciente debate público sobre el futuro del capitalismo, ayudando a fomentar una nueva visión de un capitalismo sostenible, incorporando los modelos económicos de crecimiento más inclusivo y medioambientalmente conscientes.
  27. 27. 27 Gestión de las Alianzas Alianzas para la Innovación: Impulsando el cambio a través de Alianzas Empresa / ONG Introducción Las empresas tiene una larga historia de colaboración con las ONG. De hecho, el apoyo de las empresas se a realizado a traves de diferentes formas: contribuciones economicas, voluntariado corporativo, voluntariado profesional o donación de activos corporativos. Si bien estas relaciones, sin duda, aportan valor a la empresa, la colaboración sigue siendo en esencia una forma de filantropía con el objetivo de ayudar a la ONG a cumplir su mandato. La relación empresa-ONG Las ONG se han convertido en motores cada vez más importantes de la responsabilidad corporativa. Su compromiso con las empresas es muy variable. Las cuatro categorías decompromisoentre lasONGy lasempresasdestinadas al fomento deresponsabilidad corporativa se pueden resumir en: confrontación, comunicación, consulta y cooperación. Estas categorias no son excluyentes, un ONG como Oxfam o WWF puede iniciar campañas de confrontacion y a la vez establecer alianzas con empresas o coaliciones de empresas. • CONFRONTACION o mediante campañas en los medios:  Con el objetivo de tener influencia en la reputación de las empresas.  Campañas pidiendo inversores o banqueros que desinviertan en determinados proyectos o compañias. o Demandas
  28. 28. 28 Gestión de las Alianzas o participación en organos de la empresa (Asamblea General de Accionistas) • COMUNICACIÓN o Informes periódicos sobre la disponibilidad de información de las empresas o de proyectos específicos o Estudios de investigación independientes de las ONG en proyectos específicos, empresas o sectores industriales. o Índices elaborados por ONG, cuadros de mando e iniciativas de benchmarking que permiten comparar el desempeño de las empresas dentro de sectores industriales específicos o relacionados con retos específicos de sostenibilidad. • CONSULTA o Estructuras de consulta a nivel comunitario o de proyectos. Muchas empresas con una implantaicón física en países en desarrollo, especialmente en el sector extractivo, han implementado este tipo de estructuras. o Comités o consejos consultivos en las empresas donde las ONG participan. o Mecanismos de consulta o diálogo estratégico sectoriales o nacionales. • COOPERACION o Filantropía, iniciativas de inversión comunitaria, de voluntariado que potencien las competencias empresariales básicas y se alinean con los intereses y la actividad principal de la empresa. A menudo con un enfoque en el desarrollo económico y empresarial local, la educación y la formación, y la salud y el medio ambiente
  29. 29. 29 Gestión de las Alianzas o Cooperacion ONG-empresa para fortalecer la capacidad de los productores de bajos ingresos, los consumidores y los empleados o Empresas y ONG que cooperan en la concienciación, educación y captación de fondos públicos o Acuerdos entre ONG y empresas evaluar de manera conjunta y supervisar la huella (carbono, del agua….) de las empresas o Los proyectos conjuntos de investigación, desarrollo de herramientas, creación de capacidad o de formación. o Asocación de ONG y empresas para la innovación. Alianza para la innovación Una nueva forma de alianza, es la "asociación para la innovación": una asociación diseñada para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos de una forma más social y respetando el medio ambiente. En efecto, este tipo de asociación tiene por objeto cambiar el modelo de negocio que se lleva a cabo. Este tipo de alianzas tienen un gran potencial para crear impactos positivos y demostrar un verdadero liderazgo para afrontar los retos de la RSE. Convergencia de intereses Hay una creciente convergencia entre los objetivos de las empresas y las ONG. Los objetivos sociales y medioambientales de las empresas están en continuo crecimiento y lasempresas se enfrentan al retodedesarrollarenfoques innovadoresa losproblemas complejos en los que a menudo tienen poca experiencia.
  30. 30. 30 Gestión de las Alianzas Por otra parte, un número creciente de ONGs se están dando cuenta de que el mercado puede ser utilizado como una poderosa herramienta para lograr sus objetivos. En el nexo de estas dos tendencias se encuentra la posibilidad de éxito de las Alianzas Innovadoras. A la vista de los enormes desafíos que la sostenibilidad conlleva, las ONG están dando cuenta de que los cambios que buscan deben suceder pronto. Trabajar para cambiar la política del gobierno es un proceso a largo plazo. Las empresas en cambio puede crear cambios con relativa rapidez y puede lograr resultados concretos en el corto plazo. Las ONG reconocen y encuentran que las alianzas ofrecen una excelente alternativa para la creación constructiva y para un cambio tangible. Escalabilidad - Una condición necesaria para lograr la sostenibilidad Otra razón para el aumento de popularidad de las asociaciones es la creciente conciencia de la necesidad de urgencia. La magnitud de los problemas que enfrenta la sociedad, desde el cambio climático a la pobreza global, requiere un cambio sistémico a gran escala. No es posible para un solo sector impulsar este cambio por sí solo. Sólo a través de los esfuerzos combinados de las empresas, el gobierno y la sociedad civil, seremos capaces de crear el tipo de innovación necesario. Además, una característica definitoria de las alianzas para la innovación es la capacidad de trasladar el aprendizaje de la alianza a través de toda la organización empresarial. Así, desde el punto de vista del negocio, la alianza debería estar propagando la innovación en toda la empresa para cambiar realmente la forma en que la empresa apoya y promueve los objetivos de la sociedad. Las alianzas para la innovación pueden ayudar a una empresa a alcanzar esta escala de cambio.
  31. 31. 31 Gestión de las Alianzas Características de las Alianzas para la Innovación • Compromiso de la dirección: el apoyo explícito y la participación del equipo directivo es crucial, y los representantes en la mesa de la alianza deben ser lo suficientemente altos para tomar decisiones en nombre de la organización. Las alianzas para la innovación impulsan el cambio a través de su negocio, es por tanto imprescindible el apoyo del CEO. • Abierto al cambio: El socio corporativo debe estar comprometido y abierto al cambio real. Para las empresas que se quieren comprometer en este tipo de alianzas para la innovación, la empresa debe estar dispuesta a integrar los objetivos de la asociación en su negocio principal, en su estrategia global. El éxito es de las empresas que están dispuestas a cambiar. • Relaciones fuertes: Las alianzas necesitan ser construidas basadas en una relación honesta y transparente - cada socio debe comprometerse a estar comprometido. Al final, una asociación se reduce a una relación entre las personas y las organizaciones que fomenten esta relación serán más fructíferas. • Objetivos en común: Si bien es evidente que las empresas y las ONG tienen diferentes metas y objetivos para entrar en una alianza, es importante que haya unos objetivos comunes. Un objetivo común garantiza una definición común de éxito. Sin un objetivo común las alianzas pueden perder fácilmente el rumbo.El progreso hacia ese objetivo proporciona la oportunidad para que ambas partes celebren juntos los hitos, fortaleciendo la relación. Todos los socios deberán ser responsables sobre los objetivos de la asociación y trabajar colectivamente para que la asociación sea un éxito.
  32. 32. 32 Gestión de las Alianzas A los efectos de este manual, hemos dividido los tipos de relaciones en las siguientes categorias: • Relación filantrópica o Promoción de una causa y campañas de sensibilización: el sector privado asume un rol de apoyo, defensa y contribución para resolver diferentes asuntos; por ejemplo, en cuestiones relacionadas con la salud, la pobreza o el medio ambiente. Tradicionalmente, una colaboración filantrópica consiste en una empresa que hace una donación en efectivo o en especie a una ONG asociada. Las relaciones filantrópicas pueden ser a largo plazo y pueden tener un profundo nivel de compromiso por parte de ambas organizaciones, pero estas relaciones no requieren una gran cantidad de gestión. o Acción social estratégica, inversión social: el sector privado presta apoyo financiero, contribuye con su experiencia o con voluntarios, o realiza contribuciones benéficas de forma planeada, monitoreada y sistemática. Es una forma más comprometida de colaboración filantrópica requiere una participación mas activa por parte de la empresa: proporcionar empleados voluntarios (voluntariado corporativo), la prestación de orientación y tutoría (voluntariado profesional). En esas asociaciones, las empresas utilizan sus habilidades y activos de negocio para ayudar a su ONG asociada.  Alianza para la innovación: Son las alianzas intersectoriales con el objetivo de mejorar la forma en que una empresa realiza su actividad principal. La empresa participa de esta alianza sin perder de vista su core business y su objetivo de
  33. 33. 33 Gestión de las Alianzas generar beneficios, y contribuye así a la superación de la pobreza y la exclusión social, estableciendo un modelo novedoso de negocio que considera la las causas sociales, las medioambientales y la sosteniblidad como factores centrales del negocio. Estas alianzas utilizan las perspectivas externas, la influencia y la experiencia de otras organizaciones para satisfacer una necesidad del negocio tradicional (siendo rentables) de una manera innovadora y socialmente responsable. En estas asociaciones se encuentran empresas líderes que han adoptado una nueva perspectiva sobre cómo hacer negocios. Las alianzas para la innovación pueden involucrar a los tres sectores (privado, publico y tercer sector-sociedad civil). Las alianzas que abarcan los tres sectores son fundamentales para alcanzar los objetivos de una sociedad sostenible. Las asociaciones EMPRESA / ONG pueden producir grandes e innovadores cambios. Un ejemplo de este tipo de alianza es la relación entre Grameen Bank y Danone. Estas dos organizaciones son las protagonistas de un caso que, va más allá de una simple cooperación. Ambas instituciones se unieron en el marco de una joint-venture en 2006 (Grameen Danone Foods) Grameen Danone Foods es una “empresa social”, un modelo de empresa que se mide en términos del beneficio social que genera. El éxito de la “empresa social” depende sobre todo de un criterio extrafinanciero, ya que se prioriza el impacto social sobre el beneficio económico. Grameen Danone Foods produce y vende yogures diseñados para proporcionar los nutrientes de que frecuentemente carecen los niños de las zonas rurales de Bangladesh, donde la malnutrición infantil alcanzacotasbastante altas. Atravésdeestainiciativa, Danone expande sus productos a un nuevo mercado,introduce productos nutritivos a precios razonables y logra llegar a personas que, de otra forma, hubiesen quedado fuera del alcance de su negocio. Además, estar involucrado en una joint-venture de
  34. 34. 34 Gestión de las Alianzas estas características repercute en una buena imagen, ya que el hecho de estar vinculado a una institución bien reconocida como el Grameen Bank, y colaborar mano a mano con una celebridad comprometida con los pobres como el Dr. Yunus, repercute de manera positiva en su reputación. Por su parte, para el Dr. Yunus, la alianza significa continuar difundiendo el concepto de “empresa social”, para que pueda inspirar a otras compañías iniciar la suya propia. Si la iniciativa obtiene resultados positivos, la experiencia se puede reproducir. Activos que aportan las ONG Ha habido mucha exploración de los activos que la empresa aporta a una ONG: dinero, recursos, habilidades de negocios y puntos de vista, voluntariado corporativo y las redes y contactos, todos los cuales crean valor para las ONG. En estos casos, los beneficios obtenidos por la empresa son tambien importantes: motivación de los empleados, el fortalecimiento de las relaciones con la comunidad, y desarrollo de habilidades, pero en última instancia no mejoran el negocio principal de la empresa. En las alianzas para la innovación la relación ha cambiado el enfoque y los activos que las ONG aportan a la empresa y que añaden un valor significativo a la actividad principal de la empresa. • Identificación de oportunidades y riesgos: las empresas están siempre buscando el siguente "pelotazo” en términos de oportunidad empresarial y riesgo. Las ONG pueden identificar y aclarar aquellas áreas de riesgo para las
  35. 35. 35 Gestión de las Alianzas empresas que podrían estar fuera del tradicional ámbito empresarial. Una alianza con una ONG trae una valiosa percepción a la empresa y puede identificar las tendencias que podrían ser dominantes en su agenda futura. Por ejemplo, saber que uno de los productos químicos que utiliza en su proceso industrial va a ser foco de una campaña nacional para eliminar su uso daría la tiempo a la compañía a tomar la iniciativa para reducir el riesgo y la exposición. • Influencia: las ONG tienen una extraordinaria influencia en la opinión pública, en las políticas gubernamentales y actividades empresariales. Esta influencia a menudo pesa más que el tamaño y los recursos de la propia ONG. Con el crecimiento constante de Internet y las tecnologías relacionadas con la comunicación, las organizaciones no gubernamentales con una infraestructura pequeña pueden llegar a un público muy significativo. Esta influencia se puede utilizar para convencer a otras partes interesadas, como organismos reguladores, de que la alianza es merecedora del apoyo público. • Innovación: las ONG y las empresas tienen diferentes competencias básicas, que, al combinarse, pueden conducir a productos y soluciones comerciales innovadoras. Las ONG pueden proporcionar una nueva visión a un socio corporativo, y con nuevas ideas vienen nuevas oportunidades. • Reputación y Confianza: Las encuestas de opinión, a nivel internacional, clasifican a las ONGs de forma consistentemente como las instituciones en las que el público tienen en el más alto nivel de confianza, por delante de las empresasy el gobiernotanto en en el internacional. Los stakeholders tienen una mejoropinión deunaempresa si se asocia con una ONGreconocida. Una alianza
  36. 36. 36 Gestión de las Alianzas para la innovación puede generar confianza y una mejor reputación como resultado. • Expertise: Las ONG suelen tener un profundo conocimiento de los problemas específicos que aportan a la alianza. • Compromiso de los Empleados: La asociación con una ONG respetada puede motivar a los empleados que comparten los mismos valores que la ONG. • Redes (Network): las ONG tienen acceso a redes de gran tamaño que pueden ser de gran beneficio para sus socios comerciales. Estas redes pueden ayudar a los socios a forjar nuevas relaciones con los sectores y actores de la industria con los que era dificil conectar. Beneficios de las alianzas Hay una amplia lista de beneficios para las empresas, que también repercuten, en mayor o menor medida según el caso, en las ONG y la sociedad en general: • Mejora de imagen ante la sociedad: El compromiso con la mejora de la sociedad da lugar a la diferenciación de la marca, lealtad y actitud positiva hacia la empresa por parte de sus clientes, empleados y sociedad en general. • Intercambio de capacidades: permitan a cada sector compartir sus propias habilidades y competencias, con el fin de alcanzar objetivos de una forma más sostenible que si cada sector trabajara por separado. • Acceso a un mayor número de recursos: técnicos, humanos, conocimiento (know- how), materiales y financieros con los que cuentan los diferentes sectores participantes.
  37. 37. 37 Gestión de las Alianzas • Acceso a nuevas redes: que ofrecen a los sectores involucrados mejores canales de participación con diferentes grupos y/o socios. • Divulgación de los valores de la empresa entre sus empleados y posibles nuevos talentos. El participar en alianzas con organizaciones de la sociedad civil refuerza los valores sociales de las empresas y su compromiso de ser socialmente responsable. Eso, a su vez, aumenta la lealtad de los empleados, que se sienten “orgullosos” de trabajar en una empresa que respeta su entorno o lleva a cabo una tarea social, y también ayuda en atraer nuevos talentos para la empresa. • Acceso a fuentes de información sobre su entorno. Una empresa que busca hacer la RSE parte de su estrategia empresarial, necesitará información sobre el público objetivo al que se dirige, pues entrar con poca o ninguna experiencia previa aumenta el riesgo de la operación. De esta forma, una buena relación con organizaciones de la sociedad civil de su entorno puede resultar de gran interés y vital importancia para la empresa. • Seguridad y licencia para operar. Una alianza con organizaciones de la sociedad civil puede proporcionar seguridad y licencia para que la empresa desarrolle proyectos en la zona o con las comunidades donde ellas tienen influencia. • Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes. Las organizaciones de la sociedad civil suelen crear redes y otros tipos de sistemas de prestación de servicios, con el fin de alcanzar mercados de bajos ingresos en el mundo en desarrollo. En efecto, estas organizaciones están ya establecidas en estos mercados, entienden mejor su dinámica y tienen un gran conocimiento de estos segmentos de la sociedad, de sus comportamientos y preferencias. • Innovación de productos. Una consecuencia de comprender mejor las necesidades de mercados es el potencial para la innovación de productos. La empresa se ve estimulada a desarrollar su capacidad de crear nuevos productos que atiendan las necesidades reales de este nuevo mercado.
  38. 38. 38 Gestión de las Alianzas • Mejora en sus canales de distribución. Las organizaciones de la sociedad civil que trabajan con poblaciones de bajos ingresos manejan por lo general diferentes servicios y modelos de entrega de servicios o productos. Al trabajar en alianza con ellas, la empresa podrá adoptar canales de distribución que antes desconocía o no utilizaba. El futuro de las Alianzas para la Innovación Actualmente hay poco debate en que las alianzas intersectoriales jugarán un papel fundamental en el futuro de las empresas, las ONG, los gobiernos y el público en general. A nivel mundial, existe un consenso creciente de que los problemas a los que se enfrenta la sociedad son demasiado grandes para que un solo sector les haga frente por sí mismo. Las alianzas intersectoriales pueden aunar las competencias básicas en la que sobresale cada sector. Las alianzas para la innovación (asociaciones destinadas a crear una mejor forma de hacernegocios) son actualmente una minoría. Una enorme cantidad de asociaciones involucran empresas, ONG y gobiernos, sin embargo, muy pocos abordan directamente el como del funcionamiento de un negocio. Las alianzas para la innovación traen el compromiso de encuadrar los objetivos de la alianza en el ADN de la compañía. Lacomunidad empresarial pregonasobre el poderdelasfuerzasdel mercadopara crear un cambio positivo en el mundo y tiene razón. Ningún otro mecanismo puede impulsar la innovación y el cambio, como el libre mercado. Para que cualquier cambio sea sostenible, las empresas necesitan ser parte de ese cambio. Las alianzas para la innovación nos ayudan a llegar. La innovación es un riesgo, y por lo tanto,también lo son las alianzas para la innovación. Hay que tener valor y compromiso para que las promesas se conviertan en realidad. Sin
  39. 39. 39 Gestión de las Alianzas embargo, con los riesgos vienen las recompensas. Empresas de todo el mundo tienen la oportunidad de convertirse en líderes en el mercado a través de soluciones de negocio innovadoras que utilizan el conocimiento, las habilidades y los activos del sector de las ONG.

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