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Critical Chain
Project Management
      2013/12/7
   NTTデータ 柴山 洋徳
自己紹介
 柴山 洋徳 (Twitter:shibao800)
 株式会社NTTデータ 認定プロジェクトマネージャ
 仕事
     CCPM/TOC コンサルティング
     組織変革コンサルティング
     NTTデータグループのアジャイル開発組織運営
     社内システム開発のプロダクトオーナー
     社内アジャイルコーチ
Copyright © 2012 NTT DATA CORPORATION
NTTデータのCCPMの取り組み




      2012年3月時点で社内
  約50プロジェクトに導入、平均2割短縮
        Copyright © 2012 NTT DATA
                Corporation
                                    ※ 出典:ITPro
NTTデータのCCPMの取り組み




    コーポレートの公式サイトにて
     CCPMの取り組みを掲載
What is Management?
What is Management?




 時間
 お金(人)
 品質・スコープ
プロジェクト炎上!どれを選ぶ?




 時間
 お金(人)
 品質・スコープ
CCPMは時間をコントロール
マネジメントトライアングル
           Fixed Parameter
       Scope     Scope                 Resource



       従来                  CCPM


Time           Resource         Time
           Variable Parameter
マネジメントトライアングル
          Fixed Parameter

Scope    Resource   Time           Resource



        CCPM                Agile


        Time                   Scope
          Variable Parameter
Case. 1




我がプロジェクトの見積精度は高く、実績と
    の乖離が10%以下ですよ
CCPM適用結果

      見積を超過
      したタスク
               従来見積よりも
ほぼ見積通りに
完了したタスク
                50%以上
                早く完了した
                  タスク


           60%
CCPMと従来管理の比較




CCPM                                     15%

                                      見積超過!

                                      35%
従来管理


       0%     20%       40%   60%     80%     100%
       見積よりも50%以上早く完了     ほぼ見積通りに完了    見積超過
今日は何のお話をしましょうか?




                                        http://www.flickr.com/photos/finklez/5561579362/
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お話の候補

 CCPMのフレームワーク知りたい
 CCPMの実施のポイントを知りたい
 組織への導入方法を知りたい
 いろいろな疑問に答えてほしい


                                         http://www.flickr.com/photos/finklez/5561579362/
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お話の候補

 CCPMのフレームワーク知りたい
 CCPMの実施のポイントを知りたい
 組織への導入方法を知りたい
 いろいろな疑問に答えてほしい
 アジャイルの取り組みを知りたい(笑)

                                         http://www.flickr.com/photos/finklez/5561579362/
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CCPM



           Critical Chain
   Project Management
CCPM
 クリティカルパス VS クリティカルチェーン
 マルチタスク VS シングルタスク
 実績管理 VS 予測管理
 個人余裕 VS プロジェクト余裕
クリティカルパス VS クリティカルチェーン




                  http://www.flickr.com/photos/markhillary/337685031/


 クリティカルパス = スケジュール上の最も長い経路
 “限られたリソース”という制約条件
 実際に工期を決めているのはクリティカルチェーン
クリティカルパス VS クリティカルチェーン




 クリティカルパスの問題点
 × 制約を考慮していない
 × 真のボトルネックを見誤る
 × リソース効率が落ちる
マルチタスク VS シングルタスク




 マルチタスク = 同時期に複数のタスクをアサイン
 ひとつの作業に全力で集中
 マラソンではなく、スプリント
マルチタスク VS シングルタスク



 マルチタスクの問題点
 × タスクスイッチングの発生
 × クリティカルチェーンが見えない
 × 優先順位を見誤る
実績 VS 予測




 実績 = 出来高○○ページ、レビュー完了で80%
 あと何日で終わる?(残日数)
 理想時間で見積もる
実績管理 VS 予測管理



 実績管理の問題点
 × 90%で止まる
 × 見通しをたてない・見えない
 × とりあえず着手する
個別余裕 VS プロジェクト余裕




 個別余裕 = ほぼ間違いなく終わる期間で見積り
 ぎりぎりの期間(理想時間)で見積る
 プロジェクト全体として安全余裕バッファを確保する
個別余裕 VS プロジェクト余裕



 個別余裕の問題点
 × 夏休み症候群
 × PMが余裕を管理できない
 × 最後になって問題が発覚する
CCPMのフレームワーク
CCPMのフレームワーク
       • クリティカルチェーン

  技法   • プロジェクトバッファと合流バッファ
       • ディリーミーティング


       • ぎりぎり見積りと残日数報告

 考え方   • できる限り着手を遅らす
       • チームプレイと助け合い




  道具   • トレンドグラフ
CCPMのフレームワーク
       • クリティカルチェーン

  技法   • プロジェクトバッファと合流バッファ
       • ディリーミーティング


       • ぎりぎり見積りと残日数報告

 考え方   • できる限り着手を遅らす
       • チームプレイと助け合い




  道具   • トレンドグラフ
クリティカルチェーン
     作業1.1               作業1.2              作業1.3

             作業2.1                  作業2.2

         クリティカルパス(見せかけの最長工期)


     作業1.1               作業1.2              作業1.3

                                 作業2.1              作業2.2

                     クリティカルチェーン (本当の最長工期)


 “限られたリソース”という制約を考慮
 遅延するとプロジェクトの遅延に繋がるタスク群
 優先度の統一的な判断基準
プロジェクトバッファと合流バッファ



           合流バッファ
                      プロジェクトバッファ


 プロジェクト全体を遅延から守るためのプロジェクトバッファ
 クリティカルチェーンを保護するための合流バッファ
 バッファはクリティカルチェーンの長さの半分
3点見積りによる着地予想




                 最短完了日        最長完了日

 プロジェクトバッファの最後が最長,先頭が最短完了日
 プロジェクトバッファを消費している点が着地予想完了日
 PJ開始時にバッファを消費していればリスクを可視化
ディリーミーティング




 毎日全員が集まって起立して行う
 各自が3つの質問に答える
 情報共有の場
各自が3つの質問に答える




 昨日やったこと
 今日やることと残り終わるまでにかかる時間
 問題があるとしたら何があるか
CCPMのフレームワーク
       • クリティカルチェーン

  技法   • プロジェクトバッファと合流バッファ
       • ディリーミーティング


       • ぎりぎり見積りと残日数報告

 考え方   • できる限り着手を遅らす
       • チームプレイと助け合い




  道具   • トレンドグラフ
ぎりぎり見積りと残日数報告




 理想時間で見積もる
 進捗は、あと何日で終わる?で報告する
 早期に問題を発見する
プランニングポーカー




 ぎりぎり見積りの意識あわせ
 チームで最短な方法を模索
 残日数見積りにも使える
できる限り着手を遅らせる




 クリティカルチェーンタスクはできる限り早く
 その他のタスクはできる限り遅く
 手戻り・無駄の低減と不確実性への対処
チームプレイと助け合い




 クリティカルチェーンタスクの人をサポート
 負荷平準化
 遅延はプロジェクトバッファでカバー
CCPMのフレームワーク
       • クリティカルチェーン

  技法   • プロジェクトバッファと合流バッファ
       • ディリーミーティング


       • ぎりぎり見積りと残日数報告

 考え方   • できる限り着手を遅らす
       • チームプレイと助け合い




  道具   • トレンドグラフ
トレンドグラフ




 プロジェクトの健康状態
 プロジェクトバッファの消費量で測る
 青・黄色・赤の統一的な判断基準
青・黄色・赤の統一的な判断基準
CCPM実施のポイント
       http://www.flickr.com/photos/zoomy/2102196991/
CCPM実施のポイント

 納得のいくぎりぎり見積り
 プロジェクトバッファをいじらない
 適用範囲を見極める
 スモールスタートを忘れない
 計画時点で工期短縮が決まる
 継続的プロセス改善が本質
              http://www.flickr.com/photos/zoomy/2102196991/
納得のいくぎりぎり見積り




Copyright © 2012 NTT DATA CORPORATION




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                                        http://www.flickr.com/photos/usnationalarchives/6124109059
納得のいくぎりぎり見積り

 ぎりぎり見積りのやり方・・・
  すべてのタスクを従来の期間見積の半分にする
  これまでの経験から最も早く終わった期間で見積もる
  リーダーが「えいや!」で見積もる
  担当者がベストと考えて申告した期間で見積もる
  etc

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正直、なんでもいいです・・・


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納得のいくぎりぎり見積り

 CCPMにおける見積りとは「約束」ではなく、「目標」
 全員が「ベスト」を尽くすというコミットメント
 約束としてしまった時点から、サバは生まれ始める
 “無謀”な目標は、やる気をそぐ
 全員が目標として納得できる見積方法を模索する


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ぎりぎり見積り~プランニングポーカー




 ぎりぎり見積りの意識あわせ
 チームで最短な方法を模索
 残日数見積りにも使える
プロジェクトバッファをいじらない




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                                        http://www.flickr.com/photos/epsos/4376727123
プロジェクトバッファをいじらない
                                        開発に必要と見積もられた期間                               クリティカルチェーン
                                                                                     合流チェーン
                               ▲実際のプロジェクト開始日                                         実績線




                                          合流バッファー

                                                               プロジェクトバッファー




                                              予定している開発期間




                                                    合流バッファー

                                                                      プロジェクトバッファー




                                                         「予定している開発期間-クリティカルチェーン期間」




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プロジェクトバッファをいじらない

 プロジェクトバッファを短くしてしまうと・・・
  プロジェクトバッファはプロジェクトを遅延から守るための物
  単にプロジェクトバッファを削ったところで何のメリットもない
  むしろ、「完了しないリスク」を見えなくしてしまう
  期間に対してバッファが短くなるため、多少の遅延や前
         倒しによって、トレンドグラフが急激に変化してしまう

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プロジェクトバッファをいじらない
                                        開発に必要と見積もられた期間                         クリティカルチェーン

                                ▲実際のプロジェクト開始日                                  合流チェーン
                                                                               実績線




                                          合流バッファー

                                                               プロジェクトバッファー




                                              予定している開発期間




                                                    合流バッファー

                                                               プロジェクトバッファー




                                                         最初から、プロジェクトバッファーを
                                                         消費した状態で、プロジェクトを開始する
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適用範囲を見極める




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                                        http://www.flickr.com/photos/kmk7702/5917424548/
適用範囲を見極める

 CCPMの向くもの
  (量ではなく)質的なスコープに大きな変化がないもの
  時間的な不確実性が伴うもの(=非定型)
  外部的なスケジュールの制約が少ないもの
  期間とリソースのボリュームがある程度あるもの
  タスクの依存関係があるもの

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適用範囲を見極める

 CCPMの向かないもの
  スコープが時間とともに変化してしまうもの
  不確実性が全くないもの(=定型)
  外部的なスケジュールの制約が多いもの
  ごく少人数で短期間で実施するもの
  突発性によって発生するタスク

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適用範囲を見極める

 ソフトウェア開発でCCPMを実施しやすい例
  内部設計、コーディング、テスト工程
 ソフトウェア開発でCCOMが難しい例
  要件定義工程
  保守・運用
  共通管理系

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スモールスタート
を忘れない




                                        http://www.flickr.com/photos/sneakerdog/319088191/
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スモールスタートを忘れない
動機




                                                        時間
                未来への                    現実   成功   好循環
                 期待                     問題   体験
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スモールスタートを忘れない
動機




                                                        時間
                未来への                    現実   成功   好循環
                 期待                     問題   体験
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スモールスタートを忘れない

 まずは、小さな成功を目指す
 最後までやり切れるボリュームやトライアル範囲を見極める
 成功基準は、必ず事前に決める
 最初から工期短縮を狙わないのも一つの手
 成功の拡散は遅いが、失敗の拡散は早い


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計画時点で工期短縮が決まる




                                        http://www.flickr.com/photos/teegardin/5912231439
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計画時点で工期短縮が決まる

 CCPMのスケジュール作成の流れ
  ゴールからタスクを洗い出す
  タスクの依存関係を構築する
  タスクをぎりぎりで見積もる
  タスクに担当者をアサインする
  クリティカルチェーンを特定し、バッファを配置する

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納期までに間に合う
スケジュールとなったら完了?


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納期までに間に合う
スケジュールとなったら完了?


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計画時点で工期短縮が決まる

 CCPMも、基本は、計画的プロセス制御モデル
 初期計画で立案した計画以上に短くなることは、まずない
 CCPMをリソースマネジメントとしてとらえ、徹底的にリソー
 スを有効活用し、最短となる計画を立案するのがポイント
 クリティカルチェーンがコロコロ変わるようなスケジュールは逆
 に遅れやすい
 クリティカルチェーンが変化しないスケジュールを作る
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計画時点で工期短縮が決まる
                      アサイン:before                               アサイン:after




計                                                       計
画                                                       画
日                                                       日
数                                                       数



                              メンバー                                   メンバー


                                            「初期計画」と「見直し後の計画」の工期の比較


           最初の計画


    見直し後の計画                                                     30%短縮

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継続的プロセス改善が本質




                                        http://www.flickr.com/photos/usfsregion5/5808624923
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継続的プロセス改善が本質

 CCPMは、あくまで工期を短縮するためのきっかけを与えて
 くれるツール
 工期短縮を実現するのは、プロジェクトマネージャ、プロジェ
 クトリーダー、チームメンバーの人たちの「行動」
 CCPMにより、問題が表層化される。特にデータを活用
 し、リアルタイムに継続的に改善していくのが重要

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継続的プロセス改善が本質
  ギリギリ見積もりに対する
  遅延の内訳(例)
遅延理由                         割合
                                            タスクの実績データ
他作業の割り込み                         47%
作業量の増大                           33%
研修/休暇                            15%    ギリギリ見積もりを
手戻り                                3%    超過した作業
スキル不足                              2%               ギリギリ見積もりで
                                                     完了した作業




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継続的プロセス改善が本質
  ギリギリ見積もりに対する
  遅延の内訳(例)                               更に、作業の種類という観点で深堀すると・・・

遅延理由                         割合
                                             タスクの実績データ
                                              レビュー
他作業の割り込み                         47%
                                               以外
作業量の増大                           33%
研修/休暇                            15%    ギリギリ見積もりを    レビュー
手戻り                                3%    超過した作業      85%
スキル不足                              2%                  ギリギリ見積もりで
                                                        完了した作業




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CCPM普及への社内での取り組み
         http://www.flickr.com/photos/qmnonic /4794257439/
専門コンサル組織の設置

 CCPMの導入からインプリメントまでをサポートするプロ
 フェッショナルを抱える部隊
 CCPMのスケジュールレビューやデータ分析サービスなどの
 オフラインのサービスも提供
 ノウハウやガイドラインを作成して提供
 定期的な成果発表会、セミナーも開催
CCPMの全社教育制度

 若手リーダー層向け研修として提供
 入門編と上級編の2種類を用意
 基本的な理論から、事例研究や実際のスケジュール作成
 演習など実践的な内容を網羅
 上級編では、大規模上位PM向けに、マルチプロジェクト
 におけるCCPMによる管理も対象
 年間600人が受講
TERASOLUNA Critical Chain Visualizer

 CCPMの実行環境(Webシステム)
 社内システムとして提供
 大規模PJ管理に対応
 複数PJ管理に対応
 維持管理PJに対応
 クラウドSaaSサービス
CCPMの組織への導入
                                        http://www.flickr.com/photos/nicmcphee/250890495/
Copyright © 2012 NTT DATA CORPORATION
組織導入実施要領
 腹をくくる
 「責任は全部自分がとるのでやります」と宣言する
 やる、やる、やる
 if うまくいった
  まわりにすすめる
  やり方教えてあげる

 else 失敗した
  反省する
  泣いてわびてもう一回やらせてもらう許可をとる
組織導入の方法論



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組織導入施策の例




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               82
組織導入施策の例




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Any
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http://www.flickr.com/photos/valeriebb/3006348550

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Amazon SES を勉強してみる その12024/04/12の勉強会で発表されたものです。
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20240412_HCCJP での Windows Server 2025 Active Directory
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NTTデータはどうやってCCPMを導入したのか?