Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Wykład Analiza BMC

707 views

Published on

Wykład z zajęć z analizy BMC dla studentów Biznesu Elektronicznego na Uniwersytecie Gdańskim, Wydziale Ekonomicznym.

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Wykład Analiza BMC

  1. 1. Business Model Canvas Model biznesowy zaproponowany przez Aleksa Osterwaldera został zbudowany, jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje celem dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta.
  2. 2. 1. Segmentacja klientów (Customer Segment) Klienci to serce każdego modelu biznesowego. Pierwszy obszar modelu biznesowego zawiera różne grupy ludzi i organizacji do których chcemy skierować nasze działania. To oni będą korzystać z oferty naszego produktu/usługi. Podział na grupy powinien odbywać się względem obsługiwanych segmentów, tzn. klienci o podobnej charakterystyce powinni się znaleźć w jednym segmencie. Pytania pomocnicze: Kto jest naszym klientem? Dla kogo budujemy produkt/usługę? Komu oferujemy wartość? Kto będzie płacił?
  3. 3. 2. Propozycja wartości (Value Propostition) Usługi lub produkty, które dostarcza firma wyróżnionym segmentom klientów tworzą tzw. propozycję wartości. Klientom (których zdefiniowaliśmy w poprzednim kroku) chcemy zaoferować pewną wartość, czyli zbiór produktów/usług, które mają dla klienta znaczenie. Propozycja wartości stanowi podstawowe rozróżnienie między tym co oferujemy my, a nasza konkurencja. Propozycja wartości agreguje korzyści, które otrzyma nasz klient. Pytania pomocnicze: Jaką wartość generujemy dla naszych klientów? Za co będą płacić? Co ich boli, a co ma dla nich kluczowe znaczenie? Jakie problemy klientów rozwiązujemy? Jakie produkty i usługi będziemy oferować?
  4. 4. 3. Kanały (Channels) Kanały są elementem, który opisuje w jaki sposób firma komunikuje i dociera do segmentu klientów (Customer Segment), aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition). Pytania pomocnicze: Gdzie bywają nasi klienci? Gdzie chcemy spotkać naszych klientów? Z jakich kanałów będziemy korzystać przy nawiązywaniu kontaktu z klientem?
  5. 5. Kanały (Channels) - funkcje • Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy • Pomagają klientom ewaluować wartość dodaną (Value Proposition) firmy • Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy • Dostarczają po sprzedażowe wsparcie
  6. 6. Kanały - fazy 1. W pierwszej fazie zadaniem kanału jest dostarczyć klientowi informacji dotyczących produktów lub usług firmy tak, aby był świadomy ich istnienia. 2. W drugiej fazie należy umożliwić klientowi sprawdzenie wartości dodanej (Value proposition). 3. Kolejnym stopniem jest zakup, 4. Dostarczenie produktu. 5. Ostatni etap to wsparcie posprzedażowe. Dobry model biznesowy pokrywa wszystkie pięć faz.
  7. 7. 4. Relacje z klientami (Customer Relationships) Typ interakcji, jaki firma nawiązuje z wyodrębnionymi segmentami klientów. Pytania pomocnicze: Jakich relacji oczekują od nas nasi klienci? Czy oczekują osobistego wsparcia, a może szybkiej i automatycznej obsługi? Czy sposób nawiązywania relacji z klientami jest zintegrowany z pozostałymi obszarami modelu biznesowego?
  8. 8. 5. Struktura przychodów (Revenue Streams) W tym obszarze wskazujemy w jaki sposób nasz produkt lub usługa będzie zarabiać. Dla każdego segmentu klientów możemy mieć trochę inny mechanizm cenowy. Firma musi zadać sobie pytanie: za jaką propozycję wartości (Value Proposition) dany segment klientów (Customer Segment) naprawdę chce zapłacić? • sprzedaż prawa do posiadania dóbr fizycznych • opłata pobierana za używanie usługi bądź produktu • opłata subskrypcyjna • licencjonowanie • generowanie środków finansowych z reklam Pytania pomocnicze: Za co klienci są w stanie zapłacić? Za co i ile będą płacić? Które elementy naszego produktu/usługi będą darmowe, a które płatne?
  9. 9. 6. Kluczowe zasoby (Key Resources) Element ten opisuje kluczowe zasoby potrzebne do wygenerowania wartości dodanej (Value Proposition) oraz dotarcia do segmentów klientów (Customer Segments) za pomocą kanałów dystrybucji (Channels). Zasoby, czyli wartości materialne i niematerialna, których potrzebujemy by dać klientom odpowiednią wartość. Dla jednej firmy będą to ludzie, dla innej maszyny i materiały produkcyjne. Pytania pomocnicze: Jakich kluczowych zasobów potrzebujemy, żeby zaoferować naszą propozycję wartości? Jakich zasobów wymagają nasze kanały dotarcia do klienta i nawiązywane z nim relacje?
  10. 10. 7. Kluczowe czynności (Key Activites) W tym elemencie scharakteryzowane są najważniejsze czynności, które firma musi wykonywać, aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition), nawiązać relację z klientem (Customers Relationship) oraz wygenerować strukturę przychodów (Revenue Streams). Pytania pomocnicze: Jakie działania musimy podejmować, by dostarczyć naszym klientom propozycję wartości? Jakich działań wymagają nasze kanały dotarcia do klienta i nawiązywane z nim relacje?
  11. 11. 8. Kluczowi partnerzy (Key Partners) Pojęcie kluczowych partnerów opisuje sieć dostawców i kontrahentów, którzy sprawiają, że firma funkcjonuje. Pytania pomocnicze: Kto jest naszym kluczowym partnerem? Jakie zewnętrzne firmy lub organizacje są nam niezbędne do działania? Jakie kluczowe zasoby i działania realizują nasi partnerzy?
  12. 12. 9. Struktura kosztów (Cost structure) Struktura kosztów opisuje wszystkie koszty, które generuje model biznesowy. • Ten obszar powinien pokazywać wszystkie wydatki ponoszone w związku z funkcjonowaniem modelu biznesowego. Koszty najłatwiej wyliczyć, gdy znamy kluczowe zasoby, działania i partnerów naszego modelu biznesowego. • Pytania pomocnicze: Jakie koszty generuje nasz model biznesowy? Jakie nakłady finansowe generują kluczowe zasoby, działania, partnerzy?
  13. 13. Rynek wydawniczy – model tradycyjny
  14. 14. Rynek wydawniczy – nowy model biznesowy Lulu.com
  15. 15. Modyfikacje Ash’a Maureya 1. Usunięcie części elementów: kluczowe zasoby, działania i partnerstwa oraz relacje z klientami. 2. Nowe elementy: • Problem • Rozwiązanie • Kluczowe wskaźniki • Przewaga konkurencyjna
  16. 16. Model biznesowy grupy Allegro z punktu widzenia sprzedających i kupujących
  17. 17. Model biznesowy Salon24
  18. 18. Model biznesowy platformy wielostronnej na przykładzie firmy pośredniczącej w wynajmie apartamentów wakacyjnych
  19. 19. Branża modowa – nowe technologie i nowe modele biznesu • Kategoria mody jest najszybciej rosnąca kategorią wśród wszystkich rodzajów e-commerce w Stanach Zjednoczonych oraz drugą pod względem wartości, tuż po elektronice. • Rozwijają się nowe technologie tworzone z myślą o klientach, którzy boją się kupować przez Internet (http://fits.me/ ; http://fits.me/wp- content/uploads/2016/10/Henri_Lloyd_case_study.pdf) • Zwiększa się znaczenie platform wielostronnych, skupiających zarówno środowisko projektantów, jak i potencjalnych klientów.
  20. 20. Branża modowa – nowe technologie i nowe modele biznesu • coraz większe znaczenie dla modeli biznesowych ma możliwość wykorzystania efektu sieciowego; • szybki rozwój się blogosfery modowej; • doskonalone są technologie pozwalające na natychmiastowy transfer informacji z punktów sprzedaży (POS) do centrum decyzyjnego firmy; • wiele firm modyfikuje swoje dotychczasowe modele biznesowe: model szybkiej mody (fast fashion)- Zara i H&M; • rozwój sektora startupów modowych (dobrej jakości produkt i udostępnianie informacji o nim w mediach społecznościowych - http://www.supremenewyork.com/)
  21. 21. Branża modowa – nowe technologie i nowe modele biznesu • Karl Lagerfeld - przygotowanie kolekcji dostępnej wyłącznie w Internecie; nowa koncepcja sklepu w świecie realnym; płatność za zakupy odbywa się wyłącznie za pomocą urządzeń mobilnych. Dzięki takiej koncepcji sklepu powstaje miks spersonalizowanej sesji zakupowej i normalnego sklepu. Odzwierciedla to oczekiwania klientów, w szczególności młodych, którzy nie akceptują już tradycyjnego modelu sprzedaży.
  22. 22. Wykład 5 – tu Netflix • http://interaktywnie.com/biznes/artykuly/biznes/netflix-to- dopiero-poczatek-zmian-nie-nalezy-ich-lekcewazyc- 252352 • https://www.youtube.com/watch?v=K5EPiVcToV8 • https://www.youtube.com/watch?v=xgAFJa5M2AQ • https://startupakademia.pl/2015/04/01/jak-z-bankruta-w- jednym-obszarze-stac-sie-leaderem-w-innym/

×