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Economia e gestione delle imprese Casi di studio Stefano Grigoletti Università degli Studi di Padova
Obiettivi didattici <ul><li>I casi di studio costituiscono dei contesti aziendali in cui applicare i seguenti temi didatti...
Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo
La catena del valore di Porter <ul><li>Attività primarie: </li></ul><ul><ul><li>Logistica in entrata (collegamenti e relaz...
Catena del valore e vantaggio competitivo Attività Efficienza operativa Esclusività  del prodotto Logistica in entrata Att...
Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo Leadership di costo Differenziazio-ne Attività Efficienza opera...
Freddo srl
Freddo srl <ul><li>Nasce dall’attività artigiana dell’imprenditore nel settore delle riparazioni elettrodomestiche.  </li>...
Dalla strategia all’organizzazione <ul><li>Le decisioni strategiche di Freddo srl (ampliamento del mercato - integrazione ...
Sistema verticale e rete del valore <ul><li>Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici (applicativi sof...
Analisi SWOT –  appassimento settore vitivinicolo sostiene riduce affronta Strenghts Know how specifico: appassimento appl...
Analisi SWOT –  condizionamento industriale sostiene riduce limita Strenghts Know how qualificato.  Priorità A Weaknesses ...
Es. processo acquisizione ordine
Arredo Ospedaliero S.p.a.
Strutturazione del gruppo <ul><li>Arredo Ospedaliero fa parte di un gruppo con oltre 250 dipendenti. </li></ul><ul><li>Le ...
Arredo Ospedaliero Le principali aree di attività <ul><li>Commerciale: acquisizione del cliente; </li></ul><ul><li>Produzi...
Spedizione e montaggi: il processo <ul><li>Riunione di coordinamento: commesse in essere e acquisite </li></ul><ul><li>Con...
Il gruppo e la crescita dimensionale <ul><li>La scelta di strutturare un Gruppo di aziende è funzionale a presidiare diret...
Il gruppo e la crescita dimensionale <ul><li>Il coordinamento tra aziende, diviene quindi essenziale per garantire integra...
Il gruppo e la crescita dimensionale <ul><li>(!) Difficoltà di risposta in tempi rapidi da parte di Arredo Assistenziale e...
Edilizia S.r.l.
La strategia di Edilizia S.r.l. - 1 <ul><li>Business idea e mission: società di produzione e commercializzazione di materi...
La strategia di Edilizia S.r.l. - 2 <ul><li>Business idea e mission: si consolida una proposta di offerta ampia per le cos...
La strategia di Edilizia S.r.l. - 3 <ul><li>Business idea e mission: partner per l’edilizia, con soluzioni di qualità per ...
Analisi DNA
Analisi DNA <ul><li>Start up nel settore delle analisi biologiche su campioni di DNA, inizialmente dedicata ai servizi di ...
Strategie e organizzazione <ul><li>Opportunità di specializzazione e focalizzazione </li></ul><ul><ul><li>Sviluppo commerc...
Strategie e organizzazione direzione Resp. di laboratorio Addetti alle analisi Team di sviluppo sw Amm.ne direzione Resp. ...
BCG Quota di mercato relativa Tasso crescita settore I servizi erogati (SBU) : Analisi standard (80% del fatturato) Test p...
General Electric –  servizio analisi complesse competitività attrattività L’azienda deve fare leva sul know how e migliora...
Trasporti srl
Trasporti srl <ul><li>Attività: servizi di trasporto merci su gomma, con una particolare specializzazione nel trasporto de...
Il settore <ul><li>Settore maturo; la concorrenza si gioca prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del servizio. </...
Trasporti srl: il gruppo <ul><li>Trasporti srl </li></ul><ul><ul><li>100% di Trasporti Express (servizio di movimentazione...
Trasporti srl: la rete del valore <ul><li>Aggregazione: relazioni orizzontali con operatori del settore, attraverso associ...
Pannelli Preisolati (2P) Spa
La  supply chain  di riferimento per 2P <ul><li>2P è leader di mercato nel settore dei pannelli preisolati. Il prodotto di...
I decisori lungo la “filiera dell’edilizia” <ul><li>L’utilizzo di pannelli preisolati o in lamiera non viene sempre esplic...
Il pannello 2P Veloce <ul><li>2P nel 2007 avvia un nuovo progetto per la realizzazione del pannello presagomato 2P Veloce....
La strategia di marketing adottata per 2P Veloce <ul><li>Dalle indicazioni fornite, il pannello 2P Veloce è proposto ai ca...
Matrice sinottica  delle strategie di marketing <ul><li>Schema logico per rappresentare diverse strategie di mercato, lung...
Matrice sinottica  delle strategie di marketing Tipologia di applicazione Target Nuovo Tradizionale Ampia Specifica Target...
Alcune riflessioni preliminari <ul><li>La strategia di marketing attualmente adottata per 2P Veloce sembra non aver incont...
Alcune strategie di differenziazione per 2P Veloce Applicazioni ampie Target tradizionale Applicazioni specifiche Target n...
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SME - Case study

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Some case studies taken from my teaching at university: strategic analysis and management instruments

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SME - Case study

  1. 1. Economia e gestione delle imprese Casi di studio Stefano Grigoletti Università degli Studi di Padova
  2. 2. Obiettivi didattici <ul><li>I casi di studio costituiscono dei contesti aziendali in cui applicare i seguenti temi didattici: </li></ul><ul><ul><li>Catena del valore, sistema verticale, rete del valore </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisioni strategiche di fondo e sui confini d’impresa, con riferimento alle strategie corporate e business </li></ul></ul><ul><ul><li>Progettazione organizzativa, con riferimento alla progettazione del lavoro e alla configurazione formale </li></ul></ul>
  3. 3. Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo
  4. 4. La catena del valore di Porter <ul><li>Attività primarie: </li></ul><ul><ul><li>Logistica in entrata (collegamenti e relazioni con i fornitori); </li></ul></ul><ul><ul><li>Attività operative (produzione); </li></ul></ul><ul><ul><li>Logistica in uscita (consegne); </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing e vendite; </li></ul></ul><ul><ul><li>Servizi (post–vendita; pre-sale). </li></ul></ul><ul><li>Attività di supporto: </li></ul><ul><ul><li>Attività infrastrutturali (amm.ne; controllo; SI; et c.); </li></ul></ul><ul><ul><li>HRM (Gestione delle risorse umane); </li></ul></ul><ul><ul><li>Sviluppo della tecnologia (R&S); </li></ul></ul><ul><ul><li>Approvvigionamento (gestione degli acquisti). </li></ul></ul>
  5. 5. Catena del valore e vantaggio competitivo Attività Efficienza operativa Esclusività del prodotto Logistica in entrata Attività operative Economie di scala; Ottimizzazione degli impianti Flessibilità; Zero difetti Logistica in uscita Mktg e vendite Forza vendita ridotta e qualificata Brand; Relazioni Servizi Rapidità Attività infrastrutturali CRM HRM Riduzione del turnover Sviluppo della tecnologia R&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia NPD e T2M Approvvigionamenti Ec. di scala su acquisti Selezione su qualità
  6. 6. Catena del valore e strategie per il vantaggio competitivo Leadership di costo Differenziazio-ne Attività Efficienza operativa Esclusività del prodotto Logistica in entrata Attività operative Economie di scala; Ottimizzazione degli impianti Flessibilità; Zero difetti Logistica in uscita Mktg e vendite Forza vendita ridotta e qualificata Brand; Relazioni Servizi Rapidità Attività infrastrutturali CRM HRM Riduzione del turnover Sviluppo della tecnologia R&S di tecnologie efficienti, a basso consumo di energia NPD e T2M Approvvigionamenti Ec. di scala su acquisti Selezione su qualità
  7. 7. Freddo srl
  8. 8. Freddo srl <ul><li>Nasce dall’attività artigiana dell’imprenditore nel settore delle riparazioni elettrodomestiche. </li></ul><ul><li>Sviluppo delle scelte strategiche: </li></ul><ul><ul><li>L’attività si sviluppa come assistenza specializzata nel settore del freddo (condizionamento). </li></ul></ul><ul><ul><li>Facendo leva sulle conoscenze agrarie del gruppo, inizia un’attività di progettazione impianti di refrigerazione e deumidificazione per il settore vitivinicolo. </li></ul></ul>
  9. 9. Dalla strategia all’organizzazione <ul><li>Le decisioni strategiche di Freddo srl (ampliamento del mercato - integrazione orizzontale e focalizzazione settoriale) si traducono in una coerente organizzazione dell’azienda (1-2-3). </li></ul><ul><ul><li>Decisioni strategiche: Livello strategico  Livello direzionale </li></ul></ul>direzione Team di tecnici Gest. magazzino Amm.ne direzione Team di install. Gest. magazzino Amm.ne Team progett. vendite direzione Team di install. Gest. acquisti Amm.ne Team progett. vendite Ref. Vitivin. Ref. Condizion. Gest. magazzino 1 2 3
  10. 10. Sistema verticale e rete del valore <ul><li>Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici (applicativi software di controllo; macchinari speciali) </li></ul><ul><li>Sviluppare l’innovazione attraverso collaborazioni con istituzioni del mondo della ricerca </li></ul>direzione Team di install. Gest. acquisti Amm.ne Team progett. vendite Ref. Vitivin. Ref. Condizion. Gest. magazzino Software house locale Università agraria Sistema verticale Rete del valore Produttori macchinari
  11. 11. Analisi SWOT – appassimento settore vitivinicolo sostiene riduce affronta Strenghts Know how specifico: appassimento applicato al settore vitivinicolo. Priorità A Personalizzazione delle soluzioni. Priorità B Qualità. Priorità B Flessibilità. Priorità A Weaknesses Servizio post vendita destrutturato. Priorità M Gestione acquisti da ottimizzare. Priorità B Tempi di consegna non rapidi. Priorità A Opportunities Ampliamento del mercato Consolidamento rete vendita Threats Competizione sui servizi di gestione del cliente
  12. 12. Analisi SWOT – condizionamento industriale sostiene riduce limita Strenghts Know how qualificato. Priorità A Weaknesses Servizio post vendita destrutturato. Priorità A Gamma prodotti ridotta. Priorità B Tempi di consegna non rapidi. Priorità A Opportunities Segmentazione Threats Competitors (numerosi e di diverse tipologie, es rete vendita dei produttori, distributori, tecnici specializzati)
  13. 13. Es. processo acquisizione ordine
  14. 14. Arredo Ospedaliero S.p.a.
  15. 15. Strutturazione del gruppo <ul><li>Arredo Ospedaliero fa parte di un gruppo con oltre 250 dipendenti. </li></ul><ul><li>Le aziende del gruppo sono: </li></ul><ul><ul><li>Capogruppo finanziaria, fornisce servizi alle altre società del gruppo, centralizzando l’amministrazione, la gestione del personale e la qualità; </li></ul></ul><ul><ul><li>Arredo Ospedaliero Spa , produzione e commercializzazione di arredo per ospedali; </li></ul></ul><ul><ul><li>Arredo Assistenziale, produzione e commercializzazione di arredo per residenze per anziani </li></ul></ul><ul><ul><li>Arredo Specializzato, sale operatorie prefabbricate </li></ul></ul><ul><li>Le attività di produzione e logistica sono comuni a Arredo Ospedaliero e Arredo Assistenziale. Arredo Specializzato, inoltre fornisce i propri prodotti ad Arredo Ospedaliero. </li></ul>
  16. 16. Arredo Ospedaliero Le principali aree di attività <ul><li>Commerciale: acquisizione del cliente; </li></ul><ul><li>Produzione: preparazione degli elementi di arredo (letti e complementi); lavorazione delle componenti in legno per l’arredo è in capo a Arredo Assistenziale. </li></ul><ul><li>Acquisti: si acquistano i semilavorati non prodotti dall’azienda e dal gruppo. </li></ul><ul><li>Spedizione e montaggi (evasione dell’ordine): gestione del magazzino semilavorati, prodotti finiti e complementi in legno; gestione della spedizione e della consegna presso il cliente. </li></ul><ul><li>Amministrazione. </li></ul>
  17. 17. Spedizione e montaggi: il processo <ul><li>Riunione di coordinamento: commesse in essere e acquisite </li></ul><ul><li>Contatto con il cliente per tempistiche e modalità di consegna </li></ul><ul><li>Analisi di ciascun ordine: materiali, tempi di consegna, lavorazioni, priorità, et c.; </li></ul><ul><li>Rimodulazione delle tempistiche, priorità di lavorazione, produzione, consegna e montaggi </li></ul><ul><li>Ricezione e movimentazione (carico e scarico) magazzino </li></ul><ul><li>Organizzazione e attuazione delle consegne e montaggi </li></ul><ul><li>Risoluzione problematiche e gestione del cantiere </li></ul>Inizio Gestione Del cliente Analisi Dell’ ordine Monitorag. Gest. magazzino Consegna Gest. cantiere 1 2 3 4 5 6 7
  18. 18. Il gruppo e la crescita dimensionale <ul><li>La scelta di strutturare un Gruppo di aziende è funzionale a presidiare direttamente gran parte della filiera: dalla lavorazione dei componenti di legno alla realizzazione di arredi completi e complessi. Incontra gli obiettivi di crescita senza appesantire l’azienda. </li></ul>Dir. Arredo Ospedaliero Produz. Acquisti Amm.ne Sped. E Montag. vendite Mercato privato Mercato pubblico Dir. Arredo Assistenziale Falegnameria Log. IN / magazzino Dir. Arredo Specializzato Progettazione Log. IN / magazzino Amm.ne Amm.ne Flussi intragruppo HOLDING
  19. 19. Il gruppo e la crescita dimensionale <ul><li>Il coordinamento tra aziende, diviene quindi essenziale per garantire integrazione tra le offerte delle singole aziende, consentendo al gruppo di raggiungere economie di scala e sfruttare il presidio diretto delle attività per essere più competitivi sul mercato. </li></ul>Dir. Arredo Ospedaliero Produz. Acquisti Amm.ne Sped. E Montag. vendite Mercato privato Mercato pubblico Dir. Arredo Assistenziale Falegnameria Log. IN / magazzino Dir. Arredo Specializzato Progettazione Log. IN / magazzino Amm.ne Amm.ne Richieste/ordini
  20. 20. Il gruppo e la crescita dimensionale <ul><li>(!) Difficoltà di risposta in tempi rapidi da parte di Arredo Assistenziale e Arredo Specializzato alle richieste di Arredo Ospedaliero: </li></ul><ul><ul><li>Le priorità che ciascuna azienda conferisce agli ordini da evadere sono diverse. </li></ul></ul><ul><ul><li>Relazioni non strutturate tra Area Spedizione e Montaggi e i Responsabili delle altre due società del Gruppo (nuovo ruolo di snodo?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Si richiede condivisione di obiettivi di efficienza aziendali e di gruppo </li></ul></ul>Dir. Arredo Ospedaliero Produz. Acquisti Amm.ne Sped. E Montag. vendite Mercato privato Mercato pubblico Dir. Arredo Assistenziale Falegnameria Log. IN / magazzino Dir. Arredo Specializzato Progettazione Log. IN / magazzino Amm.ne Amm.ne P.M. Mercato: ospedali e cliniche specialisitiche Mercato: centri per anziani 1 2 3
  21. 21. Edilizia S.r.l.
  22. 22. La strategia di Edilizia S.r.l. - 1 <ul><li>Business idea e mission: società di produzione e commercializzazione di materiali e componenti per le costruzioni in edilizia (strutture in legno, materiali da esterno). Alcuni materiali / prodotti vengono acquistati da altri fornitori. </li></ul><ul><ul><li>Il mercato è locale/nazionale. Il target: piccoli impresari/costruttori locali. </li></ul></ul>Edilizia s.r.l. (Proprietà) Gest. acquisti Amm.ne produzione vendite Produttori di pluviali Impresari locali Fornitori di arredo direzione Produttori di materiali
  23. 23. La strategia di Edilizia S.r.l. - 2 <ul><li>Business idea e mission: si consolida una proposta di offerta ampia per le costruzioni in edilizia, in risposta alle richieste del target. Il mercato è nazionale; l’offerta consolida soluzioni per le costruzioni e per l’arredo esterno. </li></ul><ul><li>Strategie corporate: sviluppo orizzontale, attraverso </li></ul><ul><ul><li>Gestione strategica: ampliamento dell’offerta rivolta al settore dell’edilizia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestione direzionale: partecipazioni in società del settore di riferimento. </li></ul></ul>Edilizia s.r.l. (Proprietà) Gest. acquisti Amm.ne produzione vendite Impresari nazionali direzione Produttori di pluviali Fornitori di arredo Produttori di materiali 40% 30%
  24. 24. La strategia di Edilizia S.r.l. - 3 <ul><li>Business idea e mission: partner per l’edilizia, con soluzioni di qualità per le costruzioni e per l’arredo esterno. Il mercato è nazionale e internazionale; l’offerta standard e a catalogo, molto ampia. </li></ul><ul><li>Strategie business: differenziazione e focalizzazione, attraverso </li></ul><ul><ul><li>Gestione strategica: offerta di qualità elevata rivolta a società di progettazione e costruzione per mercati di livello medio-alto (industriale, commerciale e residenziale). </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestione direzionale: consolidamento di un gruppo, coordinamento efficace di più SBU e accentramento di alcune funzioni di staff. </li></ul></ul>Holding Amm.ne Controllo di gestione Sistemi informativi Società di progettazione e costruzione Edilizia s.r.l. Produttori di materiali Arredo esterno s.r.l. Pluviali s.r.l. 100% 100% 100% Componenti per le costruzioni Soluzioni d’arredo esterno Soluzioni per raccolta acque
  25. 25. Analisi DNA
  26. 26. Analisi DNA <ul><li>Start up nel settore delle analisi biologiche su campioni di DNA, inizialmente dedicata ai servizi di analisi standard per laboratori e centri di ricerca universitari. </li></ul><ul><li>Analisi esogena: </li></ul><ul><ul><li>Settore in forte crescita; </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologie di analisi e sequenziamento DNA in continua evoluzione; </li></ul></ul><ul><ul><li>Opportunità di sviluppo di nuovi servizi </li></ul></ul>
  27. 27. Strategie e organizzazione <ul><li>Opportunità di specializzazione e focalizzazione </li></ul><ul><ul><li>Sviluppo commerciale di un nuovo servizio per il test paternità. Ampliamento del mercato di riferimento: non solo laboratori e centri di analisi ma studi di avvocati </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione di nuovi servizi di analisi complesse, destinati ad un mercato da esplorare (settore alimentare, industriale, et c.) </li></ul></ul><ul><li>Necessità di sviluppo organizzativo </li></ul><ul><ul><li>Responsabili di servizio; ruolo dell’IT; a tendere, sviluppo di ruoli commerciali </li></ul></ul><ul><ul><li>Da una struttura funzionale semplice ad una struttura a matrice </li></ul></ul>
  28. 28. Strategie e organizzazione direzione Resp. di laboratorio Addetti alle analisi Team di sviluppo sw Amm.ne direzione Resp. di laboratorio Addetti alle analisi Resp. test paternità Amm.ne IT Resp. analisi complesse Resp. comm.le Gruppi di progetto
  29. 29. BCG Quota di mercato relativa Tasso crescita settore I servizi erogati (SBU) : Analisi standard (80% del fatturato) Test paternità (15% del fatturato) Analisi complesse (5% del fatturato) Problem children / Question mark stars A A B B Cash cow dog
  30. 30. General Electric – servizio analisi complesse competitività attrattività L’azienda deve fare leva sul know how e migliorare la capacità di personalizzazione del servizio, per poter sfruttare a pieno le opportunità di investimento. Diversamente, il rischio è di trovarsi in un contesto di sviluppo selettivo. INVESTIMENTO SVILUPPO SELETTIVO 5 5 0 0 Attrattività % Incidenza Valore Dimensione 0,2 3 0,6 Redditività 0,1 2 0,2 Sviluppo 0,4 3 1,2 Concentrazione 0,3 4 1,2 Totale 1 3,2 Competitività % Incidenza Valore Know how 0,2 4 0,8 Personalizz.ne 0,6 2 1,2 Flessibilità 0,2 3 0,6 Totale 1 2,6
  31. 31. Trasporti srl
  32. 32. Trasporti srl <ul><li>Attività: servizi di trasporto merci su gomma, con una particolare specializzazione nel trasporto delle calzature (legame con il distretto calzaturiero del Brenta) </li></ul><ul><li>Struttura organizzativa, principali funzioni aziendali: </li></ul><ul><ul><li>Commerciale, acquisizione clienti e negoziazione del servizio di trasporto </li></ul></ul><ul><ul><li>Pianificazione, organizzazione dei servizi di trasporto (tratte e carichi dei mezzi di trasporto), con mezzi propri e propri autisti o richiedendo il servizio di trasportatori terzi </li></ul></ul><ul><ul><li>Logistica, </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestione del magazzino per lo stock dei beni detenuti in conto terzi (di proprietà dei clienti), in attesa di essere trasferiti alle destinazioni richieste dai clienti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestione del parco automezzi, impiegati per il servizio di trasporto </li></ul></ul></ul>
  33. 33. Il settore <ul><li>Settore maturo; la concorrenza si gioca prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del servizio. </li></ul><ul><li>Dinamiche di concentrazione: grandi gruppi per l’erogazione di servizi di logistica integrata (trasporto su strada-aria-mare, stoccaggio delle merci in c/terzi, groupage e servizi di logistica in entrata e in uscita per conto dei clienti). </li></ul><ul><ul><li>Dinamiche competitive: il vantaggio competitivo può essere ricercato nella capacità di erogare servizi complessi e ampi. </li></ul></ul>
  34. 34. Trasporti srl: il gruppo <ul><li>Trasporti srl </li></ul><ul><ul><li>100% di Trasporti Express (servizio di movimentazione in 24-48 ore) </li></ul></ul><ul><ul><li>Joint Venture con operatore straniero per la creazione di Trasporti Aria-Mare (gestione del servizio di trasporto internazionale attraverso snodi aeroportuali e vettori specializzati) </li></ul></ul>Trasporti srl Trasporti Express Trasporti aria-mare 100% JV
  35. 35. Trasporti srl: la rete del valore <ul><li>Aggregazione: relazioni orizzontali con operatori del settore, attraverso associazione di autotrasportatori per un servizio integrato e coordinato a livello europeo </li></ul>Trasporti srl Associazione trasportatori <ul><li>Interfaccia unica verso il mercato di riferimento </li></ul><ul><li>Coordinamento e ottimizzazione dei servizi, svolti in una logica di relazioni orizzontali tra operatori di settore </li></ul>Operatore tedesco Operatore francese … MERCATO EUROPEO
  36. 36. Pannelli Preisolati (2P) Spa
  37. 37. La supply chain di riferimento per 2P <ul><li>2P è leader di mercato nel settore dei pannelli preisolati. Il prodotto di punta è il pannello 2P Standard. </li></ul><ul><li>Di seguito viene rappresentata la supply chain della produzione e applicazione del pannello preisolato, evidenziando le fasi di lavorazione in capo ai diversi attori. </li></ul><ul><li>80% del fatturato 2P </li></ul><ul><li>200 in Italia, di cui 35 certificati 2P </li></ul>Supply chain 2P Produzione Canalista Lavorazione Installatore montaggio Cliente finale
  38. 38. I decisori lungo la “filiera dell’edilizia” <ul><li>L’utilizzo di pannelli preisolati o in lamiera non viene sempre esplicitato dai progettisti nell’ambito del capitolato; non è inoltre considerata una scelta particolarmente “critica” dall’impiantista ( main contractor) e spesso viene demandata ai canalisti. </li></ul>interessato al risultato Filiera edilizia non è interessato specificatamente alle soluzioni per gli impianti di aerazione se non vincolato dall’impiantista decide autonomamente quali soluzioni adottare, nel rispetto del capitolato LEGENDA : Rapporto forte Rapporto debole progettista Impiantista Canalista 2P Installatore
  39. 39. Il pannello 2P Veloce <ul><li>2P nel 2007 avvia un nuovo progetto per la realizzazione del pannello presagomato 2P Veloce. Il pannello presenta delle caratteristiche che lo rendono esclusivo sul mercato: </li></ul><ul><ul><li>Le prestazioni sono eccellenti (il pannello è destinato ad impianti a bassa pressione); </li></ul></ul><ul><ul><li>È presagomato, diversamente dai tradizionali pannelli preisolati; </li></ul></ul><ul><ul><li>La sagomatura consente minime lavorazioni per l’installazione e quindi velocità e facilità di impiego; </li></ul></ul><ul><ul><li>Considerata la facilità d’impiego, l’applicazione del pannello presagomato risulta più economica dei pannelli tradizionali. </li></ul></ul>
  40. 40. La strategia di marketing adottata per 2P Veloce <ul><li>Dalle indicazioni fornite, il pannello 2P Veloce è proposto ai canalisti che lo utilizzano prevalentemente in maniera non intensiva al posto del tradizionale pannello preisolato da 20-30 mm (nel rispetto dei vincoli tecnici del prodotto). </li></ul><ul><li>Si può osservare che il prodotto 2P Veloce è stato proposto con la stessa strategia di marketing del pannello 2P Standard , in termini di target (canalisti) e tipologia di applicazioni (ampie possibilità di impiego nelle commesse edili). </li></ul>
  41. 41. Matrice sinottica delle strategie di marketing <ul><li>Schema logico per rappresentare diverse strategie di mercato, lungo due dimensioni di analisi: </li></ul><ul><ul><li>La prima dimensione è costituita dal target a cui si rivolge il prodotto 2P Veloce, che può distinguersi in tradizionale o nuovo. </li></ul></ul><ul><ul><li>La seconda dimensione riguarda le tipologie di applicazioni del pannello, che possono essere ampie (generali o non differenziate) o specifiche (focus su una nicchia di mercato). </li></ul></ul>
  42. 42. Matrice sinottica delle strategie di marketing Tipologia di applicazione Target Nuovo Tradizionale Ampia Specifica Target nuovo e applicazioni ampie Target nuovo e applicazioni specifiche Target tradizionale e applicazioni ampie Target tradizionale e applicazioni specifiche 2P Veloce ATTUALE STRATEGIA
  43. 43. Alcune riflessioni preliminari <ul><li>La strategia di marketing attualmente adottata per 2P Veloce sembra non aver incontrato i risultati sperati. Alcune motivazioni plausibili sono: </li></ul><ul><ul><li>Il pannello presagomato viene percepito dai canalisti come un rischio legato al ridimensionamento dell’attività di lavorazione, più che un’opportunità. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il pannello 12mm ha un’applicazione più limitata rispetto al tradizionale pannello da 20 – 30 mm. </li></ul></ul><ul><li>La proposta è pensare ad una strategia di marketing che valorizzi le caratteristiche di 2P Veloce e che, almeno nel breve periodo, lo differenzi rispetto a 2P Standard , in termini di target e/o di applicazioni. </li></ul>
  44. 44. Alcune strategie di differenziazione per 2P Veloce Applicazioni ampie Target tradizionale Applicazioni specifiche Target nuovo Convertire il mercato della lamiera Nicchia di mercato Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che impiegano pannelli in lamiera, spingendo promozioni e politiche commerciali aggressive (“sostituzione/rottamazione del canale in lamiera”). Ad es.: ci si rivolge a canalisti e impiantisti (eventualmente progettisti) focalizzati sulla bioedilizia e le realizzazioni di “fascia alta” in cui prevalga la qualità del prodotto. Target tradizionale e applicazioni ampie Focalizzazione Ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato, indipendentemente dalle tipologie di impiego Ad es.: ci si rivolge prevalentemente ai canalisti che lavorano con il pannello preisolato e selezionando coloro che eseguono specifiche tipologie di commesse (bioedilizia; focus su qualità; et c.)

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