Gestão Empresarial

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Gestão Empresarial

  1. 1. DPC GESTÃO EMPRESARIAL MATERIAL PATROCINADO PELO FUNDO DE DESENVOLVIMENTO DO ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO
  2. 2. FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DO MARPROGRAMA DE ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO ATIVIDADES CORRELATAS Santos Força Labore Grupo NPO 2011 1
  3. 3. Copyright© by Fundação de Estudos do MarDados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)Gestão Empresarial / Por uma equipe de professores da Força Labore – GrupoNPO/ Santos, SP: Força Labore – Grupo NPO, 2011. 41p.Apostila elaborada para a Fundação de Estudos do Mar para servir de livrotexto do Curso “Gestão Empresarial”. 2011Fundação de Estudos do Mar – FEMARRua Marquês de Olinda, 18 – Botafogo22251-040 – Rio de Janeiro, RJTel.: (21) 3237-9500Fax: (21) 3237-9509e-mail: biblioteca@fundacaofemar.org.br 2
  4. 4. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO.............................................................................................42. ANÁLISE DO AMBIENTE..........................................................................63. PREVISÃO AMBIENTAL (ESTUDO DE CENÁRIOS) ..........................134. MATRIZ DE AMEAÇAS X OPORTUNIDADE.......................................165. VISÃO E MISSÃO DO NEGÓCIO............................................................176. CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................197. O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO DE NOVOS MEMBROS ..............238. AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS .........................................249. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO .........................................................2510. GERENCIANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO..................2611. CRENÇAS E VALORES............................................................................2712. DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL NA CONSTRUÇÃO DE NOVOSPARADIGMAS...................................................................................................2813. SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ..........................................................2914. O FUNDAMENTO DA MUDANÇA.........................................................3015. GESTÃO DO DESEMPENHO...................................................................3116. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS .......3417. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................3618. BIBLIOGRAFIA .........................................................................................37 3
  5. 5. 1. INTRODUÇÃO Atualmente o ambiente de negócios se tornou bastante complexo. Fenômenoseconômicos e sociais estão reestruturando o ambiente empresarial. A globalização, a tecnologia da informação e da comunicação, exigem mudanças notrabalho e devem substituir os métodos tradicionais de gestão. O grande desafio vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizaçõesenfrentam para se adaptarem e levarem a todos os Níveis hierárquicos a incorporação denovos modelos, métodos, técnicas, instrumentos e comportamentos necessários àsmudanças e a sobrevivência e crescimento no mercado. Nesse ambiente altamente competitivo em que vivemos atualmente, a necessidade doplanejamento e da gestão passou a ser uma questão de sobrevivência de uma organização,independente do seu tamanho, tipo ou mercado de atuação. O objetivo da gestão estratégica é permitir a uma organização interagirapropriadamente com o seu ambiente. A adoção do planejamento e da gestão possibilita vários benefícios, dentre elespodemos destacar: 1) O acompanhamento de todos os processos da organização, de formasistemática e interdependente. 2) A identificação do foco organizacional, voltado a resultados. 3) A identificação de problemas antes que eles ocorram, possibilitando aadoção de medidas preventivas (soluções antecipadas) com o objetivo de se eliminar apossibilidade de ocorrência desses problemas potenciais. 4) A identificação, de maneira sistemática e antecipada, das oportunidades eameaças que se apresentam à organização, possibilitando a adoção de estratégiasadequadas para aproveitamento das oportunidades e neutralização das ameaças. 5) Proporciona um maior conhecimento dos pontos fracos e fortes daorganização. 6) Pode proporcionar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes,garantindo a sobrevivência da organização. Finalmente, é importante ressaltar que, nos dias de hoje, a crescente competitividadee a alta velocidade das mudanças, provocam uma necessidade de respostas rápidas e 4
  6. 6. oportunas para adequação das empresas. Neste contexto, reforça-se a importância daGestão Empresarial, como uma forma eficiente de otimizar a relação da empresa com o seuambiente (interno e externo). Nesse curso serão abordados, de maneira teórica e prática, os principais conceitos etécnicas de planejamento e gestão empresarial, com o objetivo de capacitar os participantesa iniciar a aplicação desses conceitos e técnicas nos seus ambientes de trabalho. 5
  7. 7. 2. ANÁLISE DO AMBIENTE Cada vez mais as organizações são influenciadas e interagem com o ambienteorganizacional, cabendo aos administradores assegurar que essa influência seja canalizadapara uma direção positiva e que contribua para o sucesso organizacional. Entende-se comoambiente organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos àorganização, que podem influenciar a realização dos objetivos organizacionais. A análise do ambiente deve ser orientada pela visão e missão do negócio, no entanto,o processo de análise do ambiente pode também demonstrar a inadequação da visão emissão definidas pela organização, evidenciando a necessidade de revisão. Antes de abordarmos algumas técnicas para realização de análise do Ambiente, énecessário compreendermos como está estruturado o ambiente organizacional.ESTRUTURA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL - VISÃO SISTÊMICA O ambiente organizacional está dividido em dois níveis distintos: ambiente internoe ambiente externo.O AMBIENTE EXTERNOO ambiente externo de uma organização pode ser subdividido em dois níveis distintos:ambiente externo geral e ambiente externo operacional.a) Ambiente Externo GeralOs componentes ou macros variáveis presentes no ambiente externo geral têm amploescopo e, normalmente, não são influenciados ou controlados pela organização, porém,podem ter um elevado impacto em suas atividades. Os principais componentes ou macros variáveis do ambiente externo geral são: Componente Econômico: é formado pelas diversas variáveis da economia quediretamente ou indiretamente, podem afetar o resultado da empresa (PIB, taxa de inflação,renda, taxas de desemprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, taxa de câmbio, etc.). Componente Social: compreende as características da sociedade na qual aorganização está inserida (costumes, crenças, valores, estilo de vida, idade, nível 6
  8. 8. educacional, etc.). Componente Político: Compreende os elementos que estão relacionados à açãogovernamental e legislativa (tipo/regime de governo, tipos de organização política, partidospolíticos, grupos políticos, estabilidade política, etc.). Componente Legal: é o conjunto de requisitos legais e estatutários queregulamentam as atividades das organizações e a sua relação com o ambiente (LegislaçãoTrabalhista, Código de Defesa do Consumidor, Lei de Crimes Ambientais, CódigoTributário, Legislação Fiscal, Código Civil, Código Comercial, etc.). Componente Tecnológico: está relacionado aos meios e métodos de produção debens e serviços, com foco na sua evolução ao longo do tempo (novos equipamentos enovas técnicas de produção, novos produtos, novos serviços, etc.).b) Ambiente Externo Operacional É formado por componentes que se relacionam e interagem, normalmente, demaneira direta com a organização, no seu dia-a-dia operacional. Seus principaiscomponentes são: Clientes (compradores): reflete as características e o comportamento (perfil)daqueles que compram ou que poderão comprar (clientes potenciais) bens e serviçosfornecidos pela organização. O conhecimento de tais perfis é fundamental para possibilitarque a organização se relacione de maneira adequada com os seus clientes, oferecendoprodutos e serviços adequados as suas necessidades. Concorrência: são os competidores da organização. Possuem a capacidade ou opotencial de oferecer bens ou serviços similares ou substitutos aos clientes daorganização. A análise dos concorrentes existente ou em potencial, tem por objetivo aavaliação de seus pontos fortes e fracos, de maneira a possibilitar a identificação do nívelde ameaça que eles representam ou possam vir a representar para a organização. Mão-de-Obra: é composto de fatores que influenciam principalmente a oferta e ocusto dos recursos humanos apropriados às atividades da organização. Questões tais comonível de conhecimento e qualificação profissional, treinamento, faixa de salários praticadasno mercado, nível de atividade sindical e idade média dos trabalhadores devem ser levadosem consideração, pois costumam possuir um elevado impacto nas operações atuais de umaorganização ou nos seus planos de expansão. 7
  9. 9. Fornecedores (vendedores): Inclui as variáveis relacionadas aos que fornecemrecursos (produtos e serviços) para a organização. A disponibilidade e confiabilidade dosfornecedores, bem como a qualidade e o custo dos produtos e serviços fornecidos sãonormalmente tratados como questões estratégicas, pois costumam possuir um elevadoimpacto nas atividades e no resultado de uma organização.O AMBIENTE INTERNO É o nível de ambiente organizacional que está dentro da organização e que, emfunção disso, tem implicação direta e imediata nas atividades da organização. Alguns dos aspectos mais Importantes do Ambiente Interno de uma Organização são: Aspectos Organizacionais: estrutura organizacional (formal e informal), definiçãode autoridade e responsabilidade, inter-relacionamento funcional, políticas, normas,procedimentos, cultura organizacional, clima organizacional, etc. Aspectos de Recursos Humanos: relações trabalhistas, recrutamento e seleção,programas de treinamento e desenvolvimento, sistema de avaliação de desempenho,sistema de incentivo, plano de cargos e salários, programa de controle médico e saúdeocupacional, rotatividade, etc. Aspectos Comerciais e de marketing: segmentação de mercado, estratégia depreços, estratégia do produto, estratégia de promoção e vendas, estratégia de distribuição,etc. Aspectos de Produção: pesquisa e desenvolvimento, obsolescência, layout dasinstalações produtivas, aquisição de insumos e matéria-prima, controle de estoque,planejamento e controle de produção, desenvolvimento tecnológico, etc. Aspectos Econômicos e financeiros: capacidade de investimento, liquidez,lucratividade, rentabilidade, valorização sobre o patrimônio líquido, garantia de capital,etc.TÉCNICAS PARA REALIZAÇÃO DE ANÁLISE DO AMBIENTE Uma análise eficiente e efetiva do ambiente deve levar em consideração oscomponentes ou macros variáveis que de alguma forma podem influenciar de maneirapositiva ou negativa os negócios da organização. A análise do ambiente pode ser feita de diversas maneiras, dentre elas podemos 8
  10. 10. destacar: Análise de SWOT Previsão ambiental (estudo de cenários)ANÁLISE DE SWOT A análise do ambiente é principalmente o processo de monitorar o ambienteorganizacional para identificar os pontos fortes e fracos (ambiente interno), assim como asoportunidades e ameaças (ambiente externo), de forma a permitir o estabelecimento, areafirmação ou a modificação dos objetivos e estratégias organizacionais. Este processonormalmente é conhecido como “análise de SWOT”.Análise de SWOT Strong Point Weak Point Opportunity Threat Ponto Forte Ponto Fraco Oportunidade Ameaça AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO É algo que a É algo que a É uma força É uma força empresa faz bem ou empresa não faz bem ambiental que pode ambiental que pode uma característica ou uma característica favorecer a atuação e criar obstáculos à que pode que pode representar o desempenho da atuação da empresa e representar uma uma desvantagem empresa, desde que prejudicar o seu vantagem competitiva em conhecida em tempo desempenho, porém, competitiva em relação aos hábil e que a poderá ser evitada se relação aos concorrentes. empresa reúna as conhecida e concorrentes. condições neutralizada em É reconhecido como necessárias para tempo hábil. uma competência aproveitá-la. básica(*) da empresa.(*) Competência Básica é algo que a empresa faz especialmente bem em comparação comseus concorrentes. Não existe uma regra única a ser seguida para execução de análise de SWOT,entretanto, a análise deve levar obrigatoriamente em consideração as questõesestratégicas da organização. Questão Estratégica é um fator ambiental, tanto interno como externo à 9
  11. 11. organização, que pode ter um impacto significativo (positivo ou negativo) sobre os seusobjetivos. Na tabela a seguir são listados alguns fatores ambientais que normalmente sãolevados em consideração para avaliação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades eameaças a uma organização. AMBIENTE INTERNO Pontos Fortes Potenciais Pontos Fracos Potenciais Competências básicas em áreas Falta de rumo estratégico clarochave Falta de recursos financeiros Recursos financeiros adequados Instalações obsoletas Boa Imagem junto aos clientes Lucratividade abaixo do médio do Reconhecida liderança de mercado setor Estratégias bem concebidas e Deficiência de algumas habilidades econsistentes de competências básicas em áreas chave Acesso às economias de escala Rede de distribuição fraca Localização da empresa Linha de produtos inadequadaestrategicamente favorável Custos elevados Tecnologia patenteada (proprietária) Localização da empresa Vantagens de custo estrategicamente desfavorável Melhores campanhas de propaganda Tecnologia ultrapassada Habilidade de inovação Curva de experiência desfavorável Gerência competente Capacidade de produção no limite Curva de experiência favorável Falta de economia de escala Melhor capacidade de produção Baixo nível de comprometimento das Tecnologia superior gerências. 10
  12. 12. AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Potenciais Ameaças Potenciais Possibilidade de surgimento de Entrada de concorrentes estrangeirosnovos clientes com custos mais baixos Oportunidades de atuação em novos Elevação de vendas de produtosmercados substitutos Oportunidade de entrada em novos Crescimento mais lento do mercadosegmentos Mudanças desfavoráveis na Possibilidade de expandir linha de economia (câmbio, juros, etc.)produtos Surgimento de exigências legais Diversificação em produtos onerosasrelacionados Crescimento de poder de barganha Integração vertical de clientes e de fornecedores Queda de barreiras comerciais em Surgimento ou elevação de barreirasmercados externos atrativos comerciais em mercados externos Crescimento do mercado acima da Mudanças nas necessidades e nosmédia (aumento de demanda acelerada) gostos dos clientes. Espaço a ser ocupado no mercado emfunção de saída de concorrente A análise de SWOT é muito mais do que simplesmente elaborar listas de pontosfortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Tem por objetivo indicar a necessidade deação estratégica e de possibilitar a tomada de decisão quanto à direção a ser seguida,observando-se as seguintes recomendações: as estratégias escolhidas devem ser direcionadas para o aproveitamento deoportunidades adequadas às condições do ambiente interno, ou seja, deve ser apoiada pelospontos fortes da empresa; as estratégias devem proporcionar defesas contra as ameaças externas. De maneira a se cumprir às recomendações acima, devemos fazer as seguintesperguntas após compilação da análise de SWOT: a empresa possui alguns pontos fortes ou competências básicas em torno das quaisuma estratégia atrativa possa ser elaborada? Os pontos fracos da empresa deixam-na competitivamente vulnerável e/oudesqualificam-na para o aproveitamento de alguma oportunidade? 11
  13. 13. Quais pontos fracos a empresa necessita corrigir? Quais oportunidades identificadas a empresa tem reais condições de aproveitar? Quais ameaças externas devem receber maior atenção por parte da empresa e quaismudanças estratégicas devem ser consideradas para elaboração de uma boa defesa? 12
  14. 14. 3. PREVISÃO AMBIENTAL (ESTUDO DE CENÁRIOS) O processo de Previsão Ambiental, também conhecido como estudo de cenários,busca determinar quais serão as prováveis condições do ambiente organizacional, em todosos níveis (interno e externo), em certo tempo no futuro, com os seguintes objetivos: Delimitar e organizar a incerteza em um número limitado de alternativas; Antecipar e compreender riscos; Antecipar oportunidades e adoção de novas estratégias; Ser uma ferramenta de apoio à decisão. O processo de previsão ambiental não pretende eliminar a incerteza, isto éimpossível. Os analistas devem levar em conta o grau de incerteza que tende a ser maior àmedida que o horizonte de tempo utilizado na previsão aumenta. Normalmente as previsões ambientais feita pelas organizações incluem previsõeseconômicas, financeiras, políticas, tecnológicas e mercadológicas. Os tipos de previsão feitos por qualquer organização dependem da relevância dosníveis dos fatores ambientais que interagem sobre os negócios da empresa, entretanto,existem algumas tendências que costumam ser monitoradas pela grande maioria dasorganizações, conforme indicado a seguir: Tendências Internas Produtividade Custos de produção Curva de salários Receitas x despesas Resultado x lucratividade Custos de comercialização etc. Tendências Externas Tendências no mercado global Crescimento do governo como consumidor Desenvolvimento de mercados comuns Tendências econômicas e políticas nos países desenvolvidos 13
  15. 15. Tendências da economia local (PIB, inflação, câmbio, renda, taxa de juros,etc.) Comportamento da concorrência Comportamento do mercado consumidor Crescimento da base de clientes Uso da Tecnologia como instrumento de concorrência Pressões dos consumidores Pressões de sindicatos Etc. As informações resultantes da previsão ambiental podem ser organizadas eclassificadas de acordo com o grau de importância do fator ambiental (macro variável)para o negócio da empresa. Também podem ser estabelecidos mais de um cenário(previsão), conforme pode ser visto no exemplo a seguir:Fator Cenários Pesoambiental Otimista Realista Pessimista Oligopólio de Descoberta de novas 70% da MP continuam fornecedores matérias primas no sendo Importadas comMatéria encarecendo a matéria 9 mercado brasileiro custos fortementePrima prima. Redução de fruto de pesquisas influenciados pelo fontes naturais de nacionais. câmbio. matéria prima Manutenção daVariação Queda da variação variação cambial em Variação cambial 8Cambial cambial para 5% a.a. níveis de no máximo acima de 10% a.a. 10% a.a. Contexto atual, algo Aumento para 10%Inflação 3 Redução para 4% a.a. em torno de 6 % a.a. a.a.Crescimento Contexto atual, algo 5 Aumento de 5% a.a. Redução para 1% a.a.Econômico em torno de 2,5 % a.a. Maior poder Manutenção do poder Redução do poder aquisitivo aquisitivo. aquisitivo comHábitos do possibilitando Consumidor começa a 7 aumento de demandaConsumidor aumento no consumo observar por produtos mais de produtos mais preferencialmente baratos. caros custo/benefício 14
  16. 16. Redução de tributos Manutenção da carga incentivando a fiscal para venda no Aumento de tributos /Políticas produção e venda no mercado interno e das abertura do mercado àGovername 5 mercado interno. alíquotas de importação dentais redução de alíquotas importação. Incentivos produtos similares para importação de à exportação através de matérias primas isenções fiscais. 15
  17. 17. 4. MATRIZ DE AMEAÇAS x OPORTUNIDADE As informações obtidas através da utilização das técnicas de análise do ambientepodem ser resumidas, agrupadas e analisadas, com o objetivo de estabelecer possibilidadesde estratégias a serem desenvolvidas com o objetivo de neutralizar ameaças ou aproveitaroportunidades identificadas, conforme pode ser visto conforme pode ser visto no exemploabaixo: Matriz de ameaças e Oportunidades F A TO R AM B I E N T A L Classificação Possibilidades AM E AÇ A Oport. Custos dos principais Aumento de participação no mercado através deconcorrentes mais elevados do uma política agressiva de preços (elevação das vendasque os da empresa. com redução da margem). Elevado poder de formação Elevação da Margem de Contribuição dosde preços no mercado em X Produtos destinados às classes A e B (elevação derelação aos produtos destinados preços).às classes A e B. Peso e tradição da marca Condições favoráveis para lançamento de novos Forte identificação da marca produtos destinados aos consumidores das classes A ejunto a Consumidores das X B, aproveitando a força e o elevado conceito da marcaclasses A e B Empresa possui tecnologia de Possibilidade de lançamento de novos produtos eponta. Investe permanentemente de produtos alternativos aos produtos dosno desenvolvimento da concorrentes.tecnologia atual e de novas Condições favoráveis à implantação de estratégiatecnologias. X de diversificação relacionada. Mercado com boa aceitaçãode novos produtos e de produtosalternativos. Baixa penetração dos Perda de participação no mercado em função daprodutos destinados aos baixa penetração da marca.consumidores das classes C e D. Possibilidade de surgimento de novos Canais de distribuição concorrentes em função da demanda reprimida e dosinexplorados e demanda X canais de distribuição inexplorados.reprimida nas classes C e D. 16
  18. 18. 5. VISÃO E MISSÃO DO NEGÓCIO A Visão é a definição de qual é o negócio da organização, ou seja, é a definição dalinha mestra adotada pela alta direção como forma de orientar a ação e tornar possível ainteração da organização com o meio ambiente. Na definição da Visão do negócio é cadavez mais recomendável se adotar o conceito de “visão ampliada ou estratégica”, voltadapara fora da organização e com foco no futuro, em vez da adoção de uma “visão restrita”,voltada para dentro da organização e com foco no presente. A diferença entre esses doisenfoques pode ser notada nos exemplos abaixo: A visão é freqüentemente confundida com a missão do negócio. Na verdade, muitasempresas juntam a visão e a missão numa declaração única. VISÃO DE NEGÓCIO EMPRESA RESTRITA AMPLIADA (ESTRATÉGICA) Kopenhagen Chocolate Presentes Otis Elevadores Transportes Itaú Serviços bancários Soluções financeiras Esso Combustível Energia Honda Motos/automóveis transporte A missão é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. É adelimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação àsoportunidades de negócio. É a determinação de “onde a empresa pretende chegar”.Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. A missão do negócio é normalmente resumida e documentada em uma “declaração 17
  19. 19. de missão” que deve ser amplamente divulgada em todos os níveis da organização, demaneira que todos os colaboradores entendam claramente qual é a razão da existência daempresa e os seus propósitos. A definição de visão de negócio e da missão organizacional tem por objetivo nortearo processo de planejamento e gestão do negócio, bem como orientar o comportamento e atomada de decisão na organização. O conteúdo de uma declaração de missão varia bastante de organização paraorganização, conforme pode ser visto nos exemplos na tabela a seguir, porém uma boadeclaração de missão deve ser clara, objetiva e concisa. Exemplos de Declaração de Missão Elevadores Otis Editora Abril Nossa missão é proporcionar um meio Contribuir para a difusão da para qualquer cliente deslocar pessoas e informação, cultura e objetos para cima, para baixo e para os entretenimento, para o processo de lados, ao longo de pequenas distancias, educação, a melhoria da qualidade com maior confiança que qualquer de vida, o desenvolvimento da livre outras empresa no mundo. iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas. Kodak Compaq Ser o melhor do mundo na formação de Liderar o fornecimento de PCs e imagem por meios químicos e servidores de PC em todos os eletrônicos. segmentos dos clientes. 18
  20. 20. 6. CULTURA ORGANIZACIONAL Existe uma singularidade própria em cada organização – empresa ou instituiçãopública – que as distingue das demais. Como ocorre nas tribos ou qualquer agrupamentosocial. Assume-se que cada organização, apesar das semelhanças, possui um sistema devalores e hábitos próprios que tornam exclusivos alguns de seus comportamentosadministrativos. A cultura como a vida da organização é retratada na sua missão e em seus objetivos,nas suas estratégias, nos estilos de gestão, no processo de comunicação, na tomada dedecisão e delegação de poderes, na sua história. Cultura organizacional é o conjunto de normas, valores, crenças, atitudes,conhecimentos, costumes, aptidões, símbolos, ritos que regem a vida dentro dasorganizações. A cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivíduos e dosgrupos. Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenômenos decorrentes da atuaçãodos homens na organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico deuma coletividade. (Edela Lanzer) Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa eintegração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos eensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação aesses problemas (Schein).FORMAÇÃO DA CULTURA -HISTÓRICO DAS ORGANIZAÇÕES: A formação é um processo na qual entram diversas variáveis. O Papel do fundador,ou grupo “forma” a cultura, moldando-a um pouco à sua imagem e semelhança. Asatitudes do fundador, comportamento, sua visão de mundo, da natureza humana e dopróprio negócio, acabam por ir moldando a organização e vão lentamente se impondocomo valores e crenças. Nos processos de recrutamento e seleção, o fundador escolherápessoas afins com seus valores, visão de negócio, ou pelo menos buscará pessoasmoldáveis e adaptáveis ao que julga ser adequado. Os demais processos internos de punir,recompensar, promover, também serão moldados. A identidade da cultura de uma 19
  21. 21. organização forma-se e consolida-se no seu processo histórico de funcionamento interno,de atuação e de trocas com seu ambiente externo imediato e mediato. Ao longo do funcionamento da organização, sua dinâmica interna e externa incumbe-se de combinar, alterar, mudar e substituir tais elementos mediante processos formais einformais, conscientes ou inconscientes, num amálgama próprio configurador da cultura. Éimportante salientar os incidentes críticos por que passam as organizações: crises,expansões, pontos de fracassos ou sucessos.RITUAIS O rito consiste em um conjunto planejado de atividades, relativamente elaborado,combinando várias formas de expressão cultural, as quais têm conseqüências práticas eexpressivas:• de socialização desempenham o papel de inclusão do indivíduo ao grupo: programas deintegração• de confirmação: seminários para reforçar a identidade e o poder de coesão• de ritos de integração; festas etc.• de redução de conflitos; processos de negociação coletiva A cultura serve tanto a sobrevivência da organização, como à sobrevivência de umacomunidade.A cultura é o elemento que serve ainda à realização das tarefas inerentes àadaptação externa, onde podemos ler mercado, tecnologia e tudo o que se refere ao meioambiente, além de permitir a integração, articulação e coordenação internas. A culturapode ser vista como propiciando aos indivíduos uma interpretação da realidade e, portantoconferindo sentido e significado à realidade.A CULTURA COMPÕE-SE DE TRÊS DIMENSÕES INTERDEPENDENTES:A ideológica, a material e a psicossocial.• Ideológica – Preceitos – Conjunto de normas e valores, regulamentos, políticaadministrativa, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam econtrolam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridade dentro daorganização. Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos 20
  22. 22. informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.• Material –Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", divisão detarefas, "layout", racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes decomunicação, metodologia de serviços. Engloba o grau de maior ou menor estrutura dasfunções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Naverdade, a dimensão material é o conjunto de variáveis objetivas da organização, que tratadas questões relativas a tarefa.• Psicossocial – Caráter: Conjunto das manifestações afetivas dos indivíduos quecompõem a organização, manifestações subjetivas de idiossincrasias, características doscomportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ounegativas. A dimensão psicossocial é o conjunto de variáveis subjetivas da organização.Ou seja, são os aspectos emocionais do trabalho, despertados pelo tipo de tarefa e pelacultura organizacional.As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material epsicossocial - não são necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar navida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há organizaçõeseminentemente voltadas para as questões materiais-TECNOLOGIA, outras maisideológicas - PRECEITOS outras ainda em que são mais intensas as relações psicossociais.As dimensões da cultura são interdependentes, isto é, cada uma tem efeitos sobre as outrasduas. Uma inovação na dimensão material, por exemplo, uma mudança tecnológica, podeacarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com efeito, conseqüente na dimensãopsicossocial. No entanto, a interdependência mais marcante, está entre a dimensãoideológica e a dimensão psicossocial. Sempre que uma se acentua, a outra reage: exagerosnormativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente psicossocial provocam reforçodas restrições. O equilíbrio entre essas duas variáveis resulta em coesão, moral elevado,segurança e satisfação. O desequilíbrio gera insatisfação, desmotivação, competição, emvez de coesão.Funções da cultura: ajuda a organização em seus problemas básicos de sobrevivência eadaptação ao ambiente externo e ajuda a integração de seus processos internos paradesenvolver a capacidade de continuar a sobreviver e adaptar-se. Os problemas de 21
  23. 23. sobrevivência e adaptação englobam missão e estratégia, objetivos, meios, mensuração ecorreção de planos. Uma das importantes funções da cultura consiste na redução deansiedade. Esta ocorre em situações de incerteza ou sobrecarga de informações. Os novoscolaboradores, e os antigos também sentem ansiedade quando não possuem elementosdefinidores das situações de trabalho e de relacionamento com os outros. A cultura provêesses elementos em termos de orientações que clarificam a missão, os objetivo, asestratégias, os meios (recursos), os critérios de avaliação e os procedimentos de correçãopara as atividades cotidianas. Igualmente, fornece indicações sobre uma linguagem comume categorias conceituais, fronteiras de grupo, e critérios para inclusão e exclusão, poder estatus, prêmios e castigos, entre outros, que fazem parte da ideologia organizacional. A partir dessas referências culturais claras, os colaboradores têm mais facilidade paradiscernir entre o "certo" e o "errado", o "importante" e o "trivial", o "essencial" e o"acessório", na percepção e interpretação das situações que se sucedem no ambiente detrabalho. Podem então se dedicar ao desempenho de suas responsabilidades de modoprodutivo. Subculturas; Grupos com back ground ocupacional semelhantes tendem adesenvolver culturas próprias no interior das organizações: As subculturas definem-se por um certo grau de diferenciação dentro de um sistemaorganizacional e se manifestam em maneiras próprias de pensar, agir e, às vezes de sentirdas pessoas e dos grupos nelas envolvidos. Suas origens, sobretudo nas que emergemespontaneamente, são várias e podem ir das idiossincrasias de uma gerência à localizaçãode um setor de atividade, passando pelas características de grupos profissionais ou étnicos. 22
  24. 24. 7. O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO DE NOVOS MEMBROS É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores ecomportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento de novos funcionários,que assumem formatos e durações diversas conforme a organização.Os rituais desocialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo edelimitação do processo de exclusão dos demais. 23
  25. 25. 8. AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS As Políticas de Recursos Humanos desempenham um papel relevante no processo deconstrução de identidade da organização. Não só ás políticas de captação edesenvolvimento de recursos humanos, em seus processos de recrutamento, seleção,treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de remuneração e carreiradesempenham um papel fundamental neste sentido. 24
  26. 26. 9. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO A comunicação constitui um dos elementos essenciais. Entre os meios de comunicação é preciso identificar tanto os meios formais(contatosdiretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memos, e-mails) como osmeios informais, como a chamada rádio “peão”. A relação entre quem se comunica,comitês de representantes dos empregados, os esquemas de “porta aberta” e “falefrancamente” que substituíram as caixas de sugestões.Estas são tentativas de melhorar osistema de comunicação nas duas mãos:levando mais informações aos empregados erecebendo suas opiniões, sugestões e reivindicações, reforçando ou em certos casosprocurando modificar padrões culturais. 25
  27. 27. 10. GERENCIANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO Quando o gerenciamento da cultura implica na manutenção dos padrões vigentes, aspossibilidades de planejamento e controle são maiores: investe-se em desenvolver os ritos,os rituais e práticas organizacionais, mantenedores dos valores básicos da organização. A questão se torna mais complexa quando a proposta é de mudança de padrõesculturais, pois nestes casos, as resistências dos vários segmentos da organização sãosignificativas. Nos períodos de estabilidade, as resistências as resistências são muito mais fortes,justificadas pelo clássico ”não se mexe em time que está ganhando”. A crise pode ser provocada por fatores externos (econômicas, política) ou internos(surgimento de novas lideranças, por exemplo).Ela é percebida de forma diferenciada pelosvários segmentos da organização, tanto em seu diagnóstico como na compreensão danecessidade da mudança. Isto porque mudança é ruptura, transformação, o que envolvesempre risco - principalmente o risco das alterações de poder. 26
  28. 28. 11. CRENÇAS E VALORES Organizações, famílias, governos, são todos governados por pressupostos e crenças. A estruturação de valores e padrões, necessidades emocionais e conduta cotidianaocorrem no quadro de vida total. Ao desenvolverem-se na cultura em que se encontram,adquirimos um sistema de valores que irão governar o pensamento e a cultura. Serão formados então nossos modelos mentais. Modelos mentais são as crenças,imagens e pressupostos profundamente arraigados, que temos sobre nós mesmos, nossomundo, nossas organizações e como nos encaixamos neles. Modelos mentais podem sersimples generalizações do tipo “as pessoas não são dignas de confiança”, ou podem serteorias complexas. Se achamos que as pessoas não são “dignas de confiança”, agimos demaneira diferente da que agiríamos se achássemos que elas eram confiáveis. Por que os modelos mentais têm esse poder de influenciar o que fazemos? Em parte,porque influenciam o que vemos o que percebemos e tem significado. A maneira como os modelos mentais modelam nossa percepção é igualmenteimportante no âmbito das organizações. Se a crença de uma empresa é que “as pessoas não são dignas de confiança” ou “osfuncionários não exercem uma influência importante na produtividade ou qualidade doproduto” certamente não será adotado um modelo gerencial que estimule a autonomia, aindependência e a participação dos empregados. O problema dos modelos mentais não está no fato de eles serem certos ou errados. Oproblema surge quando são cristalizados, e não examinados frente a nova realidade.Osmodelos podem travar empresas com práticas ultrapassadas. Existem vários estudos de casos organizacionais sobre boas idéias que nuncadecolaram, simplesmente porque não se enquadravam nos pressupostos ou crençasurgentes. 27
  29. 29. 12. DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL NA CONSTRUÇÃO DENOVOS PARADIGMAS Há alguns anos atrás com o surgimento do Japão como potência econômica, a culturaorganizacional das empresas japonesas, passou a ser observada e descrita, com grandedestaque, como elemento explicativo do fenômeno. A partir da conquista crescente e duradoura de mercados maduros como o deautomóveis ou os de áudio, vídeo e informática, que implicam em inovações tecnológicas,o Japão passou a constituir-se mais e mais como a fonte de modelos de gestão empresarial,discutidos e copiados no mundo todo. Se os japoneses copiam as tecnologias de produtos ocidentais, o ocidente dá o trococopiando suas tecnologias de administração e gestão interna, estratégias de negócios emarketing. Só que, no caso japonês, no processo de cópia há um melhoramento e avançodo produto; já na cópia ocidental do modelo de gestão empresarial japonês, os resultadosobtidos dificilmente chegam perto do que se observa em sua origem. Por que isso acontece? As variáveis culturais e humanas são, freqüentemente,invocadas como parte essencial da resposta. Copiar um produto, um objeto concreto é umacoisa, imitar ou recriar um procedimento comportamental, uma tecnologiasocial/organizacional é outra. Os fenômenos culturais/comportamentais certamente formam a base da resposta.Mas como isso se dá? 28
  30. 30. 13. SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS Quando um fabricante japonês desmonta um produto americano ou alemão e propõe-se a conhecê-lo, copiá-lo e melhorá-lo, ele faz um contexto de quem já produziu coisassimilares. Por exemplo, não é uma indústria de processamento de algas alimentícias queabre um televisor para reproduzi-lo. Quando uma indústria ocidental implanta os Círculos de Controle de Qualidade, queestruturas organizacionais ela possui, que sejam apoiadoras ou pelo menos congruentescom esta tecnologia imitada? Muitas vezes, quanto ao contexto da gestão administrativa, écomo se uma fazenda de criação de gado quisesse, de uma hora para outra, produzirsementes de soja resistentes às pragas, só porque se constata que isto tem mercado, e afazenda possui alguns insumos necessários a esse negócio. Verifica-se, por toda parte, quando as empresas e diferentes organizações buscaminspiração no modelo japonês de administração, a necessidade de adequação e ajustes entreprocedimentos identificados por lá, com aqueles executados aqui. E aí surge, com totalclareza, a necessidade da mudança da cultura das organizações, para incorporar aqueleselementos identificados e entendidos como responsáveis pelos bons resultadosempresariais do oriente. Mas, se observamos bem o todo da organização empresarial japonesa, vamosencontrar mais do que as mudanças da cultura organizacional, vamos encontrar mais doque uma “aceleração da mudança”, sendo internalizada na organização, acelerando asações de neutralização das resistências, para a mudança de comportamentos, processos,layout, produtos etc. 29
  31. 31. 14. O FUNDAMENTO DA MUDANÇA Isto porque, um dos fundamentos dessa gestão vitoriosa dos efetivos humanosencontrados nas empresas japonesas, é uma cultura, que define que a mudança é o estadopróprio de ser das coisas, pessoas, processos, lugares, enfim, do mundo. Estabelece-se,assim, um binômio indissolúvel de permanência/mutação que proporciona uma situação desegurança no constante mudar, caracterizador dessa cultura da mudança. Nada demudança da cultura, com seus estados emocionais de medo/insegurança/frustração/raivaque levam a comportamentos de resistência conscientes e inconscientes. Em vez disso,uma familiaridade grande com todo tipo de mudança (de pessoas, de local de trabalho, deequipamentos, de processos, de produtos, de chefes, de organogramas etc.), pois o mudar épermanente. Extrapolando o ambiente organizacional, encontramos as noções básicas eimpermanência, da busca da harmonização com o fluir constante do universo, e dasuperação das limitações, nas grandes correntes filosóficas orientais como o I Ching, ZenBudismo e o Taoísmo, que permeiam a sociedade japonesa. Assim, podemos dizer que as técnicas, tecnologias e estruturas de gestão do modelojaponês (tais como emprego seguro para a vida toda, englobamento total do indivíduo e dafamília pela organização inteira, promoções por antiguidade durante grande parte dacarreira, as práticas de envolvimento/participação, com trabalho em equipe, a utilizaçãodas habilidades e do potencial individual dos membros da organização), não são mais doque as expressões externas de filosofia que propicia uma cultura da mudança. 30
  32. 32. 15. GESTÃO DO DESEMPENHO Mudanças, desafios, inovações, resultados... Muitas vezes esquecemos que são as pessoas que deverão estar aptas e promover as mudanças no ambiente organizacional evidenciando, portanto, que o sucesso da empresa apóia-se fundamental e insubstituivelmente na motivação, na competência, na capacidade inovadora, no comprometimento e no desempenho positivo das pessoas. Tais características profissionais deslocam a ênfase da especialização para a visão mais integradora do seu trabalho com o ambiente interno e externo. Dão mais importância à criatividade e à inovação do que à experiência repetitiva; substituem a segurança do conhecimento já testado pela audácia em enfrentar desafios e correr riscos, levam à obsolescência o saber acumulado e abrem espaços para aprender novas coisas, tornando, então, mais importante não o que o indivíduo sabe, mas o que ele é capaz de aprender. GESTÃO DO DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS“Um meio para conseguir melhores resultados da organização, das equipes e dos indivíduos, dentro de uma estrutura é o acordo de metas, objetivos e padrões” (Amstrong e Murilis ) “A essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de competência e desenvolvimento, avançando em direção a objetivos significativos compartilhados em uma organização que apóie e encoraje o seu atingimento” (Amstrong e Baron) MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS Ao definir claramente os objetivos ou metas da organização e, em cadeia integrada, definir o que é esperado de cada área, de cada equipe e de cada um individualmente, dimensionando os indicadores de Desempenho desejados, estará possibilitando a gestão e autogestão dos esforços, dos recursos e dos processos de trabalho, canalizando-os para as iniciativas que são realmente importantes, que agregam valor. 31
  33. 33. Esse processo requer um forte investimento no desenvolvimento gerencial, para criarum novo estilo de gestão que dá prioridade ao comprometimento com resultados,negociados previamente, o que exigirá também uma postura gerencial que aproxime ogerente dos colaboradores, numa relação de diálogo e feedback constantes para prover as decisões e ações necessárias, tendo em vista assegurar que a qualidade e osresultados compromissados realmente sejam alcançados. Na Gestão do desempenho, a gerência deixa de avaliar a sua equipe a partir de seuspróprios pressupostos. A nova prática é gerenciar o desempenho a partir de metas definidas e padrões dedesempenho, que dimensionam os resultados esperados. A equipe, conhecendo claramente o que dela é esperado, poderá exercer a autogestãono cotidiano, liberando a gerência para pensar o futuro e decidir com tranqüilidade.NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS PESSOAS – VELHOS PARADIGMAS PESSOAS – NOVOS PARADIGMAS 1. O “Mal Necessário” 1.1. O fator dinamizador da organização 2.2. As pessoas fazem a diferença. Nenhuma 2. O componente descartável empresa é melhor do que as pessoas que nela trabalham 3.3. O investimento em pessoas é tão importante quanto o investimento em tecnologia. Em algumas 3. O componente de despesas organizações pela natureza da sua atividade, prevalece o investimento em pessoas 4. Relação de conflito – Patrão X Empregados 4.4. Relação de parceria – Capital X Trabalho 5.5. Visão integrada do trabalho com os ambientes 5. Ênfase na especialização interno e externo 6. Experiência repetitiva – automatismo 6.6. Iniciativa – Criatividade – Inovação 7. Manter o “status quo”. Segurança do 7.7. Audácia para enfrentar desafios e correr riscos. conhecimento já testado Vivenciar novas experiências 8.8. Abertura para aprender novas coisas. Mais 8. Ênfase no saber acumulado importante do que o indivíduo sabe é o que ele é capaz de aprender 32
  34. 34. 9.9. Foco no desenvolvimento do potencial e das 9. Foco na excelência do desempenho de “ontem” competências para o “amanhã” 10. O executor, o que obedece, o que cumpre 10.10. O que pensa, inova, toma iniciativa, ordens compromete-se com responsabilidade 11.11. Empregabilidade – Quem não tem 11. O protegido – segurança no emprego competência não se estabelece. Aprendizagem contínua 12. Cargos chaves 12.12. Pessoas chaves 13. Quanto vale o cargo 13. 13. Quanto vale a pessoaBENEFÍCIOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO• Ter claramente definido o direcionamento da sua ação e dos recursos disponíveis• Identificar rapidamente inadequações e problemas de qualidade nos processos detrabalho e no desempenho das pessoas• Possibilidade de assegurar que o desempenho individual e da equipe produzam osresultados esperados• Promover o desenvolvimento da competência das pessoas de forma planejada• Poder reconhecer e recompensar as contribuições efetivas de seus colaboradores• Evidenciar o seu próprio desempenho e a importância do seu trabalho para a empresa 33
  35. 35. 16. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS HABILIDADES TÉCNICO- OPERACIONAIS E ATRIBUTOS PESSOAIS COMPETÊNCIA DESEMPENHO DE COMPORTAMENTAL RESULTADOS (querer) (fazer) As HABILIDADES TÉCNICO-OPERACIONAIS referem-se ao conjunto deconhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos e processos de trabalho,assim como, aos ATRIBUTOS PESSOAIS, que qualificam uma pessoa a executardeterminadas tarefas, serviços ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa,criatividade, solução de problemas, decisão. COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL refere-se prioritariamente à postura, àatitude (e conseqüentes comportamentos) demonstradas pela pessoa nas suas relações einterações com o trabalho, com a organização, com os clientes, com os colegas, com asociedade, com o mundo. Reflete a própria imagem que a pessoa tem de si mesma, suasexpectativas, suas exigências, suas motivações, seus interesses, sua visão do mundo. COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL ESTÁ RELACIONADA COM ATITUDES. Uma ATITUDE é uma convicção, uma maneira pessoal de responder às váriassituações de vida que se apresentam. E o COMPORTAMENTO é a expressão dessaatitude, é a forma ou o modo como a pessoa reage às situações que enfrenta e que épassível de observação. Os comportamentos que as pessoas revelam fazem a grande diferença e até sãodeterminantes na Qualidade Pessoal. Resumindo, COMPETÊNCIA, no sentido maisamplo, é uma característica subjacente de um indivíduo que leva a prever sua capacidade 34
  36. 36. de desempenho eficaz ou superior numa situação de trabalho. 35
  37. 37. 17. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS- CONHECIMENTOS: informações que a pessoa detém- HABILIDADES: capacidade por desempenhar tarefas físicas e/ou mentais- ATRIBUTOS PESSOAIS: forma de reagir a situações (iniciativa, autocontrole,solução de problemas)- COMPORTAMENTOS: impulsos que levam a pessoa a agir, fundamentada emvalores, crenças, atitudes, auto-imagem.DESEMPENHO refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos que ocupam naorganização, ou às atribuições que lhes são designadas, dimensionando asresponsabilidades, atividades, tarefas e desafios e assumir, tendo em vista produzir osresultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização. 36
  38. 38. 18. BIBLIOGRAFIASenge, Peter – A Quinta Disciplina.Handy, Charles B. Como Compreender as Organizações.Moscovici ,Felá – Renascença OrganizacionalChiavenato Idalberto – Gerenciando PessoasPinho Tavares, Maria das Graças – Cultura Organizacional.Gorni, Regina Zayat . Apostila da Cadeira de Planejamento Estratégico do Curso deAdministração de Empresas. São Paulo: 2000Thompson Jr, ARTHUR A e STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico –elaboração, implementação e execução. 3a. ed. São Paulo: Pioneiras. 2000.Porter, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e concorrência.Rio de Janeiro: Campus. 1991.Moysés Filho, Jamil. Apostila da cadeira de Estratégias Competitivas – MBA emLogística empresarial - FGV. São Paulo: 2001. 37

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