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Estratégia empresarial

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Autor: Sergio Alfredo Macore / Helldriver Rapper

Published in: Economy & Finance
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Estratégia empresarial

  1. 1. 1 INTRODUÇÃO Este trabalho académico oferece uma visão básica sobre estratégia empresarial e sua importância para o mundo dos negócios, resgatando conceitos de autores clássicos e de autores mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratégia, abordando a origem militar da estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito moderno de estratégia. Apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratégias mais usados, tais como estratégias competitivas genéricas, estratégias de crescimento. Também não deixando de lado os aspectos modernos do conceito de pensamento estratégico, estratégias de vendas (sendo que as empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes). Todavia, ao tomar uma decisão estratégica é crucial fazer uma análise interna identificando os pontos fortes e fracos que a empresa tem em relação com os seus concorrentes e uma análise externa identificando as oportunidades e as ameaças que o mercado oferece. Objectivos Objectivos gerais: O objectivo geral do trabalho é dar as noções básicas de estratégia empresarial Objectivos específicos:  Abordar duma forma sintética os conceitos de estratégia empresarial;  Dar a perceber a importância da estratégia corporativa para uma empresa. Metodologia Para a realização deste trabalho recorreu-se a uma pesquisa bibliográfica, buscando ideias de varias autores a partir dos clássicos aos modernos, com destaque para o ANSOFF, o FREIRE e a LUPETTI.
  2. 2. 2 1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, SUA EVOLUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO 1.1.A ORIGEM MILITAR DA ESTRATÉGIA Há 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de directoria e na luta diária pela sobrevivência, que todos enfrentamos. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, através da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratégia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável. Negócios não são guerra. Negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenómenos totais permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram. É impossível conceber actividades empresariais sem a criação de valor para benefício da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que buscam a independência económica e a vibração do mercado. Nada disso se encontra na guerra. (ANSOFF, 1990).
  3. 3. 3 1.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo: ”Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) “Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) “Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980) 1.3.CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA Segundo Gil Fiévet, a estrategia da empresa deve apresentar as seguintes caracteristicas: 1.3.1. Gerar o dinamismo  Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos imponderáveis reactividade;  Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas’, devendo projectar a sua reflexão num futuro por descobrir prospectiva. 1.3.2 Gerir incerteza Devido à alteração do contexto em que se situa a acção. 1.3.3 Favorecer a flexibilidade Para permitir à acção que realize num universo de mudança adaptabilidade
  4. 4. 4 2. MISSÃO, VISÃO E OBJECTIVOS A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio evolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu interno estratégico futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da empresa. Missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. (FREIRE 1997:170) De acordo com (LUPETTI 2007: 33 ) Missão é a razão pela qual a organização existe. Exemplos de missão: Missão da Volvo:  Criar valor para os nossos clientes, criando assim também valor para os nossos accionistas;  Nos utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte para clientes exigentes em sectores seleccionados, com níveis superiores de qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente;  Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas pessoas. A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. (FREIRE 1997:170). Desta maneira, a visão te um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançar aos níveis mais elevados e excelência profissional. Segundo (LUPETTI 2007:33), visão retrata o sonho da empresa, aonde ela quer chegar. Objectivos Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua actividade. Qualquer objectivo empresarial deve
  5. 5. 5 apresentar duas características-chave: devem ser quantificados e enquadrados no tempo. (FREIRE 1997) Quantificação: um objectivo deve ser quantificado e medido, senão, não passa de uma mera expressão de boas vontades. Dimensão temporal: um objectivo deve ser enquadrado no tempo, se não nunca se pode verificar se foi ou não alcançado. Os objectivos estratégicos promovem o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio. Neste sentido, os objectivos estratégicos devem ser devidamente inclinados com os restantes objectivos, financeiro ou não. Por exemplo, um dos objectivos estratégicos da empresa de bebidas CDM-Nampula é reestruturar a rede de distribuição, por forma de aumentar as suas vendas nas zonas. 3. A ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965. A estratégia intensificou-se a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se planeamento estratégico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planeamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer acção imediata. Em vez disso, estabelece as direcções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projectos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia.
  6. 6. 6 4. TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 4.1.Estratégias competitivas genéricas Estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos principais atractivos para o consumidor. Estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Estratégia Competitiva de Foco, significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. "Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." (ANSOFF 1990) 4.2.Estratégia de Crescimento Segundo (ZACARELLI 2000) uma empresa deve seleccionar uma estratégia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias maneiras: O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo
  7. 7. 7 negócio, mas também a criação de novos negócios, seja em direcção horizontal ou vertical. A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas. A Integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. É adoptada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização. 5. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS A formulação estratégica devera levar em conta factores como disponibilidade de recursos financeiros, as atitudes perante os riscos, a capacidade de organização e o relacionamento com os parceiros da empresa. (LUPETTI 2007: 89) 1. A disponibilidade de recursos financeiros deve considerar não apenas estimativas de custos relativas as execução de acções, mas também eventuais retaliações do mercado, que podem ser concorrentes, momentos comunitários, organizações não governamentais, etc. 2. Ao prever as retaliações, presume-se que a organização esteja assumindo a possibilidade de riscos. Nesse caso, é recomendável que ele determine o grau de risco - mínimo, médio ou máximo – e tenha um plano B para dar continuidade as estratégias. 3. As capacidades de uma organização vai muito alem da boa vontade. Algumas estratégias podem exigir capacidades além das quais a empresa detém. Por exemplo, uma organização que conta com vasta experiência na montagem de quiosques para exposição de seus produtos e ponto de venda e nenhuma experiencia em montagens de eventos que exija som e iluminação certamente comprometera o sucesso da estratégia. Por isso, é recomendada a contratação de empresas ou pessoas experientes para o desenvolvimento de certas acções. 4. Estratégias que exigem o desenvolvimento de acções com parceiros devem considerar a disponibilidade destes em trabalhos com a organização. Algumas estratégias são abandonadas pelo facto de um concorrente ter despertado maior interesse do parceiro que sua organização.
  8. 8. 8 Do mesmo modo como os objectivos, as estratégias desmembram-se em tantas outras quantas forem necessárias, dependendo do nível da organização. Na gestão de comunicação as estratégias subdividem-se em estratégias da comunicação interna, administrativa, institucional e metodológica. Para o desenvolvimento das estratégias de comunicação metodológica eh preciso acrescentar outro componente: os objectivos de marketing. As estratégias traçadas na comunicação metodológica devem estar alinhadas aos objectivos de marketing, que, por sua vez, devem ser coerentes com os objectivos estratégicos da organização, para obtenção dos resultados pretendidos. Partindo da premissa de que as estratégias são acções que devem ser planeadas, então será necessário desenvolver planos de acção para cada público envolvido, ou seja, para a força de vendas, para os intermediários, para os influenciadores, para os consumidores finais e para os consumidores empresárias. 5.1 ACÇÃO DE COMUNICAÇÃO Treinamento ou Programa de Motivação A força de vendas de uma empresa é a força motriz de todo sistema organizacional e, como tal, deve ser tratada com programas de motivação treinamento. O treinamento técnico pressupõe uma assimilação das novas tecnologias por parte da força de vendas, sejam vendedores da organização ou vendedores dos intermediários. (LUPETTI 2007:90). Alem do treinamento técnico, é possível motivar a forca de vendas por meio de treinamentos específicos, como aprimoramento das técnicas de vendas, como marcar reuniões com o comprador, quando e como fechar um negocio, etc. Tanto no treinamento técnico quanto no especifico é preciso desenvolver um programa de motivação para envolver toda a força de vendas. Um programa de motivação deve ser bem claro em seus objectivos, pois a simples menção das expressões treinamento ou curso podem sugerir aos vendedores da empresa uma associação a ganho financeiro a mais ou ainda a promoção no nível hierárquico na organização. Por isso, é preciso deixar claro que qualquer programa de motivação não se relaciona a uma promoção profissional ou a um salário ou uma comissão que a força
  9. 9. 9 de vendas recebe, mas que é apenas um cumprimento de um acordo entre a empresa e o vendedor. A organização promove um programa de motivação para a equipe de vendas para aumentar a produtividade de seus vendedores e dos vendedores dos intermediários, em determinados períodos do ano, se for necessário. 6. PENSAMENTO ESTRATÉGICO 6.1.Estratégia e criação de valor O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos económicos do passado para reconhecer que:  As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso económico.  O crescimento das empresas e das economias depende basicamente da qualidade de sua gerência.  O alicerce da actividade de uma empresa é um novo “contrato moral” com os funcionários e a sociedade, substituindo a exploração paternalista e a apropriação de valor pela empregabilidade e a criação de valor em uma relação em que os destinos são compartilhados. A evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada por ideias e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro:  Novos tipos de estratégia surgem de contactos de colaboração entre as empresas. As empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas.  A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto. Na estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em outros lugares, as novas ideias e práticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos.
  10. 10. 10  Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido, as antigas ideias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de uísque antigo com novo.  Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas. 6.2.Estratégia de Vendas As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes. O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação no pagamento dos bens ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado aquele que compra volumes elevados) também é superior quando comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto. Quando as empresas categorizam os clientes pela dimensão percebem logo a diferença no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro em função da quantidade (sinónimo de volume). Para que a estratégia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou semi-automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas tecnologias, assim é possível aumentar o número de operações com a mesma estrutura de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em associar a estratégia de vendas à internet por diversas razões: ter uma página na internet capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hipótese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panóplia de produtos e soluções que a empresa tem, reduz o tempo necessário e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem este canal para efectivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possível enviar publicidade direccionada para as
  11. 11. 11 compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos, promoções ou outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito reduzidos. O custo deste tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade do público alvo, quanto maior menor o custo. Este sistema de divulgação tem ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interactivo, pode garantir a evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos produtos, mas sempre associado à estratégia de vendas. 6.3.Análise externa Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. A rentabilidade média de uma indústria é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais da sua indústria de três formas: 1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características. 2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio. 3. Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indústria. A empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das variáveis de valor para o cliente (factores-chave de compra: razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrente) 6.4.Análise interna A análise interna visa em primeiro lugar identificar os pontos forte e fracos da empresa. Os pontos fortes que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as suas competências centrais. As competências centrais devem preencher três requisitos: 1. Acesso potencial a uma grande variedade de mercados. 2. Contribuição significativa para o valor dos produtos finais. 3. Dificuldade de imitação pelos competidores. Com base nas competências centrais, as melhores empresas conquistam o domínio dos produtos ou serviços críticos das indústrias. A empresa possui vantagens competitivas
  12. 12. 12 quando existe uma correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de sucesso do negócio. Porém, nem sempre é possível deter competências em todas as áreas críticas. Por isso, a empresa deve posicionar-se primeiro nos segmentos onde possui mais vantagens competitivas e reforçar as suas capacidades nos factores críticos de sucesso. Para esse efeito, é importante fazer regulamente uma avaliação do grau de adequação estratégica da empresa e dos seus principais concorrentes à indústria ou segmentos de mercado de actuação. Em função das vantagens e das desvantagens competitivas detectadas, é possível estabelecer prioridades de melhoria estratégia para o futuro. Esta análise revela também que cada competência central pode ter um impacto directo e indirecto em vários factores críticos de sucesso. A análise da empresa deve passar pela identificação da natureza dos principais recursos ao seu dispor. A qualidade e a quantidade dos recursos da empresa são determinantes para o seu desempenho competitivo, sendo que qualquer empresa utiliza uma grande variedade de recursos. Estes podem classificar-se em três categorias: recursos humanos, recursos financeiros e recursos organizacionais. A avaliação dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de factores: eficácia, eficiência, evolução e interacção. Por outro lado, a situação económico-financeira de uma empresa influencia as suas políticas de investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento organizacional. Já no diz respeito aos recursos organizacionais, estes não têm geralmente um valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa, como a reputação, a notoriedade da marca, o potencial das invenções ou mesmo a confiança dos parceiros comerciais. 7. A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA OU EMPRESARIAL O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no
  13. 13. 13 ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido. A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível mundial. 8. O USO DA ANÁLISE SWOT NA ESTRATÉGIA `Segundo (FERRELL, at all 2000:62 ) a analise SWOT é um modelo simples e directo que fornece direcção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis. A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard. SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber:
  14. 14. 14  Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes  Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes  Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa  Threats - ameaça: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma série de informações:  Internas, para os pontos fortes e fracos  Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom senso).
  15. 15. 15 Conclusão A fim de proporcionar um melhor entendimento da estratégia e de sua relevância como disciplina da Administração, por meio de um enfoque teórico, procedemos a uma sistematização da sua origem, evolução e conceituação, bem como da Estratégia Corporativa, esta última vista como o nível mais abrangente e norteador dos demais níveis da estratégia organizacional, considerando-se as condições da empresa (porte, sector, estrutura, entre outros). Inicialmente, fizemos um resgate da origem e da etimologia do vocábulo estratégia; onde entendemos a Estratégia Empresarial como um conjunto de acções desenvolvidas numa empresa, com o propósito de dar valor eficaz e eficientemente as suas actividades (motivação de recursos humano, produção, vendas, prestação de serviços, e as demais actividades), proporcionando lhe uma maior vantagem competitiva. Por outro lado entendemos que Estratégia são decisões mãe para o sucesso duma empresa dai que ela deve ser geralmente de longo prazo, deve facilmente adaptar-se as alterações do mercado.
  16. 16. 16 BIBLIOGRAFIA FREIRE, Adriano. Estrategia-sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa. 1997 KLUYVER, Cornelis A., PEARCE II, John A. Estratégia uma visão executiva.2aed. São Paulo ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990 LUPETTI, Marcélia. Gestão Estratégica da Comunicação Metodológica. Thomson Learning editora. 3a ed. São Paulo 2007. ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000. FERRELL, O. C et all, Estratégia de Marketing. Editora Atlas. São Paulo 2000 BIOGRAFIA DO AUTOR Nome: Sérgio Alfredo Macore Formação: Gestão De Empresas e Finanças Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore Nascido: 22 de Fevereiro de 1993 Província: Cabo Delgado – Pemba Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547 E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’ OBRIGADO

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