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2011-2
      ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
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Atenção:
Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada.
Material atualizado - Profª Jane Amendola.




BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
São Paulo: Futura, 2000.




BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações –
8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004.
VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I.
São Paulo: Pioneira.
VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II.
São Paulo: Pioneira.
CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus,
3a. Edição (compacta), 2004.




SITES E REVISTAS
Revista Exame
Revista Época
Revista Veja
Você S/A
Vencer
Revista Gerenciais (Uninove)
www.uninove.br/biblioteca virtual
www.rh.com.br
www.rhcentral.com.br




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1ª Aula :     Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)


                         O RH que todos clientes querem
                        Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br)


Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e
com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com
relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se
trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de
processos operacionais.

As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de
produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses
exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só
servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em
algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé
da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não
sabem o significado e como agir diante dessas políticas”.

Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de
fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da
qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado.

O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários
demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos
encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase:
marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real.

Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de
relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar,
atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem
conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes
pessoais dos clientes internos.

Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso
cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se
vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais
internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância.
Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado
com o cliente externo.

O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O
cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os
amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes.

Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois
siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom
resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho

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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será
recompensado.

O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho
experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os
clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir
uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes,
assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais
de distribuição.

O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente
importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de
fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça
principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa
pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos.

O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do
conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união
dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência.

Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado)
como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm
capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe
mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços,
promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela
preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é
loucura.

Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas
ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do
“empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar
oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se
tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e
ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os
empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de
empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento.
Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as
condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem
diferente“.




Atividade em sala (Sugestão)

Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência
dos alunos.


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2ª Aula:     Apresentação: Gestão de Pessoas
             Teoria de Sistemas


GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Caráter Multivariado da ARH

A ARH é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de
Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do
Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.

Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos
e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional,
nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreira,
desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e
encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes,
interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros,
transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um
sem-número de assuntos extremamente diversificados.

Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva da ARH).

Exemplo de técnicas utilizadas:

     Técnicas utilizadas no ambiente              Técnicas utilizadas no ambiente
                 externo                                       interno
Pesquisa de mercado de Rec. Humanos         Análise e descrição de cargos
Recrutamento e seleção                      Avaliação de cargos
Pesquisa de salários e benefícios           Treinamento
Relações com sindicatos                     Avaliação de desempenho
Relações com entidades de formação          Plano de carreira
profissional                                Plano de benefícios sociais
Legislação trabalhista                      Política salarial
etc.                                        Higiene e Segurança, etc.


Caráter Contingencial da ARH

Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é
contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da

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tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia
administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do
homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos
humanos disponíveis.

À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os
recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da
ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e
adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bem-
sucedido em uma organização, em certa época, pode não sê-lo em outra organização,
como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes.

As coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em
consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.


              Breve histórico da Área de Recursos Humanos
Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores,
com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou
desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje.

No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção, sendo
que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada
concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as
empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou mesmo
com sua eficiência.

As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em
diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área
acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de
comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das
organizações.

Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamente
resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como ainda são hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político.
Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da
evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização.

Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos e
dos métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenômenos
colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no
trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem.




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               Escolas Administrativas x Função de Pessoal
A chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais
recentemente do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos
processos de produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram
desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica”
(1906), na busca da maximização da eficiência na produção.

O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela
primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar, Organizar,
Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do
movimento da administração científica ou escola clássica.

Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o trabalhador
era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que
importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação
possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Como
alguém deveria contabilizar as entradas e saídas, pagamentos, descontos e faltas dos
empregados, cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir
ou despedir os faltosos. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e
revestida de muito poder.


                     Movimento das Relações Humanas
O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo
à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve
como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores.

Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo
modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus
respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social.

O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo, com suas necessidades e
outras variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estava
absolutamente preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o
Chefe de Pessoal.

Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por objetivo
estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,
democracia no trabalho e motivação humana.

É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. A função,
até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal, ganha o status de gerência,
deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática.



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      A Administração de RH em um ambiente de transformação
                     A metamorfose cultural do Administrador de RH


                 Áreas de responsabilidade da função de pessoal

      Chefe de pessoal               Gerente de RI             Gerente de RH

          Até 1950                  De 1950 a 1970            De 1970 até 1999

Controles da Freqüência        Controles da Freqüência   Controles da Freqüência

Faltas ao Trabalho             Faltas ao Trabalho        Faltas ao Trabalho

Pagamentos                     Pagamentos                Pagamentos

Admissões e Demissões          Admissões e Demissões     Admissões e Demissões

Cumprimento da CLT             Cumprimento da CLT        Cumprimento da CLT

                               Serviços Gerais           Serviços Gerais

                               Medicina e Higiene        Medicina e Higiene

                               Segurança Patrimonial     Segurança Patrimonial

                               Segurança Industrial      Segurança Industrial

                               Contencioso Trabalhista   Contencioso Trabalhista

                               Cargos e Salários         Cargos e Salários

                               Benefícios                Benefícios

                               Recrutamento e Seleção    Recrutamento e Seleção

                               Treinamento               Treinamento

                                                         Avaliação de Desempenho

                                                         Qualidade de Vida

                                                         Desenvolvimento Gerencial

                                                         Relações Trabalhistas

                                                         Sindicalismo
                                                         Desenvolvimento
                                                         Organizacional
                                                         Estrutura Organizacional




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                                TEORIA DOS SISTEMAS
Do Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias, entre
os quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e que
funcionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos.


O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em
constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos.

Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas
(elementos, partes ou órgão, componente do sistema, dinamicamente inter-
relacionados).

Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes, podemos
falar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Desta
forma, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto
de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos
predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de
transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos.


             Organismos                                    Organizações

          Herdam seus traços                       Adquirem estrutura em estágios

                Morrem                                Podem ser reorganizadas

    Têm ciclo de vida predeterminado                Não tem ciclo de vida definido

          São seres concretos                            São seres abstratos

          São seres completos                          São seres incompletos

       A doença é um distúrbio no      O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela
             processo vital                                 organização



Tipos de Sistemas

•   Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo,
    sendo restrito a entradas e as saídas. São limitados e previsíveis, considerados
    sistemas mecânicos, cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e
    máquinas.

•   Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e
    interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos.
    Ex: Plantas, seres vivos, etc.


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              O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:


 Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente:
  informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc.

 Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela
  organização, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a
  transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.

 Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos,
  serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente
  aos clientes ou usuários da organização.

   Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída
   com o critério ou padrão previamente estabelecido.

                                         SISTEMA ABERTO


                       ENTRADA              PROCESSAMENTO                         SAÍDA



                                               FEEDBACK


Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem
capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir com
ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).


A Empresa como um Sistema

Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos,
podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?

Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de
bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.




                 RECURSOS HUMANOS
                 RECURSOS FINANCEIROS                               PRODUTOS / SERVIÇOS
                 TECNOLOGIA
                 RECURSOS FÍSICOS
                                        PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO




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Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processa-
os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importante
visualizarmos seus parceiros, suas contribuições e motivações:



                                       CONTRIBUIÇÕES                               INCENTIVOS
   PARTICIPANTES
                                   (investimentos pessoais)                      (retorno esperado)
     (parceiros)
                                      Contribuem com...                           Motivados por...

                                                                            Lucros e dividendos, valor
    ACIONISTAS E
                              Capital de risco, investimentos;                agregado (retorno do
   INVESTIDORES
                                                                                 investimento).

                       Trabalho, esforço pessoal, conhecimentos e Salário, benefícios, retribuições,
    EMPREGADOS
                                       habilidades;                          satisfações.

                           Materiais, matérias-primas, serviços,
   FORNECEDORES                                                             Lucros e novos negócios.
                              insumos básicos, tecnologias;


     CLIENTES E                                                           Preço, qualidade, satisfação,
                        Compras pela aquisição dos bens/serviços.
   CONSUMIDORES                                                                 valor agregado.

         (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.



Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo,
em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras, marketing,
recursos humanos etc.

Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos de
componentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planos
específicos.

Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos
sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas
globais da empresa.




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3ª Aula:       Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos


                           Sistemas de Recursos Humanos


                               Interação com o      Mercado de
                                   ambiente          Trabalho




                                                   Consecução das   Objetivos
           Sistema aberto de     Reestruturação                     gerais da
                                                    metas de RH
                  RH             da atividade de                    empresa
                                       RH




                                 Administração
                                  dos desafios
                                    internos




A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a
empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do
sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e
crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-de-
obra disponível.

Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH, a
seguinte forma:


Inputs
Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH.
Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.

Procedimentos
Administração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento,  Avaliação de    Desempenho,   Administração  Participativa,
Negociações.

Outputs
Integração do RH ao negócio, força de trabalho motivada, aumento da produtividade,
maior integração, consecução dos objetivos de RH.




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4ª Aula:     Objetivos, Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH


      A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite às pessoas, que com ela colaboram,
alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

       Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas
não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas
muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e
satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.

       Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a
espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie
de colaboradores que a organização pretende cultivar.

      Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo.
Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de
algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como
uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos funcionários.

Os principais objetivos da ARH são:
   Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
    motivação para realizar os objetivos da organização:
   Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
    desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
    individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos
    disponíveis.

        A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH,
dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se
encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda a
filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de
bens e serviços, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no
relacionamento com os públicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento
participativo das bases da organização, envolvendo o maior número possível de
funcionários.

        A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são os
principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as
políticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas
relações mercado x cliente x produto.

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      Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto
decorre de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas as
crenças, expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centrada
na análise da organização e não de indivíduos, no que diz respeito a:

•   Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do
    mercado, etc;
•   Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa;
•   Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando;
•   Motivação e liderança de equipes e trabalho;
•   Relações de poder.

      Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional
surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
       Constituem orientação administrativa para impedir que empregados
desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções
específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais
a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.

      As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos
seguintes fatores:

   Antecedentes históricos da organização;
   Cultura organizacional e racionalidade;
   Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos;
   Localização geográfica;
   Relações com sindicatos;
   Políticas e restrições governamentais.

     A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas,
podem levar às seguintes conseqüências:

   Aprimoramento das técnicas de administração de RH;
   Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização,
    principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa
    qualidade;
   Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;
   Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
    organização;
   Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as
    oportunidades dentro da organização;
   Obtenção de efetiva participação dos empregados.



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5ª Aula:    Subsistemas de Gestão de Pessoas
   OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH
                                          ATIVIDADES
PROCESSO/SUBSISTEMA    OBJETIVO           ENVOLVIDAS                        POLÍTICAS

                                         Pesquisa de         Onde recrutar - fontes de recrutamento
                                          Mercado de RH        dentro ou fora da organização;
                         Quem irá
                                         Recrutamento        Critérios de seleção de recursos humanos
     Provisão          trabalhar na
                                          de Pessoas           e padrões de qualidade para admissão;
                       organização
                                         Seleção de          Como integrar os novos participantes ao
                                          pessoas              ambiente interno


                                         Integração de       Como determinar os requisitos básicos da
                                          Pessoas              força de trabalho para o desenvolvimento
                                                               das tarefas;
                                         Desenho de
                                          Cargos              Critérios de planejamento, alocação e
                         O que as
                                                               movimentação interna de recursos
     Aplicação         pessoas farão     Descrição e          humanos;
                      na organização      Análise dos
                                          Cargos              Critérios de avaliação da qualidade e da
                                                               adequação dos recursos humanos através
                                         Avaliação de         da avaliação do desempenho.
                                          Desempenho

                                         Remuneração
                                          e                   Critérios de remuneração direta;
                                          Compensação
                                                              Critérios de remuneração indireta;
                                         Benefícios e
                                          Serviços            Como manter uma força de trabalho
                       Como manter
                                          Sociais              motivada, participativa e produtiva dentro
                        as pessoas
    Manutenção                                                 de um clima organizacional adequado;
                      trabalhando na     Higiene e
                        organização       Segurança do        Critérios relativos às condições físicas
                                          Trabalho             ambientais de higiene e segurança;

                                         Relações            Relacionamento de bom nível com
                                          Sindicais            sindicatos e representações do pessoal.


                                                              Critérios de diagnósticos e programação
                                                               de preparação e de reciclagem;
                                                              Critérios de desenvolvimento de recursos
                                     Treinamento e            humanos a médio e longo prazo -
                      Como preparar                            potencial humano em posições
                                    Desenvolvimento
  Desenvolvimento     e desenvolver
                                    Organizacional             gradativamente elevadas na organização;
                         pessoas
                                                              Criação e desenvolvimento de condições
                                                               para garantir a saúde e excelência
                                                               organizacional e comportamento dos
                                                               colaboradores.


                                         Banco de
                                                              Como manter um banco de dados capaz
                                          Dados
                                                               de fornecer as informações necessárias
                                         Sistemas de          para as análises quantitativas e
                      Como saber o        Informação           qualitativas da força de trabalho disponível
                       que são e o                             na organização;
    Monitoração                          Controles de
                      que fazem as
                        pessoas           Freqüência/         Critérios para auditoria permanente da
                                          Produtividade        aplicação e adequação das políticas e dos
                                                               procedimentos relacionados com os
                                         Balanço Social
                                                               recursos humanos da organização.


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6ª Aula:      Pesquisa e Recrutamento de Pessoas


               Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S)

       A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:

   Captação e triagem de profissionais no mercado;
   Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.

      Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma
necessidade interna da organização, originada por motivos diversos como, por
exemplo:

•   Rotatividade (turnover):
•   Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais,
    lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.).
•   Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados
    como, por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc).


                               Conceito de Recrutamento
      Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si
novos colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro
de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às
necessidades da empresa.

      O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual
a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento
envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de
decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona
como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados.

      Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espécie
de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o
processo. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as
características mais importantes exigidas pelo cargo.

       Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários,
esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num
instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área
de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento
e Seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional.



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      De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento
dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser
tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar?
      As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que
muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falando
aqui de:

    Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;
    Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo
     que estejam trabalhando na própria empresa.

       Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial,
pois apresentam vantagens e desvantagens:

TIPO DE FONTE                VANTAGENS                           DESVANTAGENS
                                                         Exige potencial de
                  Mais rápido                            desenvolvimento para
                  Mais econômico                         promoções
                  Maior motivação para o pessoal        Pode gerar conflito de interesses
 Recrutamento     Proporciona carreira                   entre os funcionários
    Interno       Promove lealdade à empresa            Pode gerar atitudes negativas
                  Desenvolve espírito sadio de           dos funcionários não promovidos
                   competição entre pessoas              Não pode ser exclusivo, pois
                  Aproveita investimentos de             limita o capital humano da
                   treinamento.                           empresa.
                                                         Processo lento e oneroso
                                                         Menos seguro e confiável que o
                                                          recrutamento interno
                  Traz “sangue novo” à empresa          Pode sinalizar barreiras ao
                  Renova e enriquece o patrimônio        encarreiramento das pessoas
 Recrutamento      humano da empresa                     Pode reduzir a lealdade à
   Externo        Promove criatividade e inovação        empresa
                   com idéias vindas de fora             Pode afetar a política salarial da
                  Sacode o status quo da empresa.        empresa quando o novo
                                                          funcionário é admitido com
                                                          salário mais elevado.



Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no
mercado. As mais utilizadas são:

1. Banco de dados interno
      Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de
emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e
arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou

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por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim
de não perder a atratividade.


2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI)


3. Quadros de aviso na portaria


4. Contatos com escolas e universidades


5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em:

Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os
interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.

Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,
indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.

Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificando
nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de
currículos para análise prévia.


                 Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line

Anúncio fechado:
ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03
anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar
curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação: 22/05/2005


Anúncio Aberto:
AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conforme
legislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou
s/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiação
semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida
Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré.


Anúncio Semi-aberto:
GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica preferencialmente
empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano de saúde e
hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep.
29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicação: 22/05/2005



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6. Agências de emprego

       Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o
nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras
exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido
pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários:
variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado.


7. Consultoria em Recrutamento e Seleção

      Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das
agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do
nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas
seguintes razões:
•   Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil
    do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica;
    aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação
    do cliente.
•   Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a
    organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.
•   Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato
    admitido.

Consultoria de outplacement

       Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando
pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no
mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara”
o profissional para enfrentar o mercado.
       Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes
empresas e não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam de
um a três salários do profissional.

Consultoria de replacement

      Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é
basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário
do profissional.

Headhunter

         É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução
literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide
organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito
especiais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.

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7ª Aula:     Seleção de Pessoas


                                  Conceito de Seleção
      Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as
características de cada candidato com o padrão de referência que são as
especificações do cargo.

      Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos
seguintes instrumentos:

                            1)   Entrevista de Seleção
                            2)   Aplicação de Testes (testes diversos de aferição)
                            3)   Dinâmica de Grupo
                            4)   Análise Global
                            5)   Laudo Final
                            6)   Exame Médico


1 - Entrevista de Seleção

       A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de
seleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes
estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Uma
entrevista de seleção pode ser:
   Não-estruturada
   Estruturada

Entrevista Não-Estruturada

       É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e
informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e
características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos
certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões.

Entrevista Estruturada

       Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões
básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e
sistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor
comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões
para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais.


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O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases:

   a)   Apresentação
   b)   Preparo
   c)   Coleta de Dados
   d)   Análise Comportamental
   e)   Concessão de Informações


a) Apresentação
É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e
Seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de
se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e
polidez.

b) Preparo
Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e,
sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do
preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à
vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.

c) Coleta de Dados
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e
dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de
pesquisa:



   Campos de pesquisa                                   Principais itens a pesquisar
                            1- Idade, estado civil;
                            2- Nível de energia;
                            3- Grau motivacional atual;
         1- Pessoal         4- Nível de QI e QE;
                            5- Perfil psicológico de personalidade;
                            6- Principais aptidões e potencialidades.
                            1- Perfil das empresas anteriores;
                            2- Cargos ocupados;
                            3- Estabilidade;
        2-Profissional      4- Realizações ou resultados obtidos;
                            5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes;
                            6- É membro de alguma associação ou sindicato?
                            1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas;
                            2- Nível de formação;
                            3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu);
        3-Educacional       4-Trabalhos ou pesquisas concluídos;
                            5- Idiomas;
                            6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc.

                            1- Clubes e igrejas que freqüenta;
                            2- Esportes praticados;
                            3- Hobbies;
          4-Social          4- É membro de alguma associação para fins sociais?
                            5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros?
                            6- Qual o seu fim de semana predileto?
                            7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias?



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Perguntas mais comuns:

             Por que está interessado neste cargo?
             Quais são suas ambições profissionais?
             Quais são seus pontos fortes?
             Quais são seus pontos fracos?
             Por que quer sair do seu emprego atual?
             Quais suas responsabilidades atuais?
             Como era o relacionamento com seu chefe?
             Você está satisfeito com sua carreira?
             Quais são seus hobbies?


Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real
interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a
bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela
empresa.

d) Análise Comportamental
É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os
momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar
sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as
ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais).
Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a
checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e
necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo.

e) Concessão de Informações
Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à
empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos
econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil
cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a
serem superadas.


2 - Aplicação de Testes

        Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto
à finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados:

   Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou
    prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores,
    ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal
    mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros
    contábeis, folha de pagamento, etc).

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   Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas
    situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas
    para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.


   Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características
    especificas do indivíduo. Podem ser divididos em:

       •   Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos:
           Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.
       •   Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno
           dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil
           comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch,
           PMK e outros.


   Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se
    concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha
    em branco uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas
    diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão,
    velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.


3 - Dinâmica de Grupo

       Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um
profissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um
exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com
relação a um perfil esperado.


4 - Análise Global

       Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de
realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de
confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.
       Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o
levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas
anteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc.
       De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar
uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.




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5 - Laudo Final

      É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S
recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o
respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas.
      O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão
para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a
decisão da contratação.
      Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica
para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua
documentação, para efetuar os registros legais.


6 - Exame Médico

      O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um
especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de
saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.


7 - Registro de Admissão

      Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com
toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se
um empregado da empresa.




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8ª Aula:       Aplicação: Cargos e Salários
               Política Salarial

                    Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S)
Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e
Salário.

O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.
Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a
chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a
acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais,
horas extras, gratificações, bônus, comissões etc.

Fórmula da Remuneração

R = S + B onde:

R = Remuneração
S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)
B = Benefícios


                                Conceito de Salário
Existem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definições
sobre o termo salário são:


   Tipo de Salário                                  Definição

1.Salário                O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
Nominal                                  todos os documentos legais.
2.Salário                 Valor recebido pelo empregado, já descontado as obrigações
Efetivo                                      legais (INSS, IR etc...)
3.Salário                  É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra
Complessivo                                           etc...)

4.Salário                É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas
Profissional                        profissões (médicos, engenheiros, etc...)

6.Salário                  É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
Absoluto                         descontos, e que determina o seu orçamento.



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                                       CARGOS
Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de
legislação, custo de vida, produtividade...

Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH
para atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações da
política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar por
fazê-lo com uma equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externa
especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comitê de Salários, composto
por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes
características:

       Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização;
       Os que têm contatos com o público interno;
       Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;
       Bons negociadores;
       Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).


                     Programa de Gestão de Cargos e Salários
       Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e
salários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos
que integram a sua construção:

         •   Análise de Função
         •   Descrição de Cargos
         •   Avaliação de Cargos
         •   Pesquisa de Cargos
         •   Política de Remuneração
         •   Construção da Estrutura Salarial


Análise de Função
      Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções que
compõem um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhor
entender essa análise é necessário conceituar:
   Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
   Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o
    serviço de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o
    cargo.
   Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
    importantes das tarefas que as compõem.

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1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função

       A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a
realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:

            Observação in loco
            Entrevista com o ocupante do cargo
            Questionário a ser preenchido pelo ocupante
            Método combinado

       O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos
acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de
informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta
aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho.


2) Áreas de Análise

      Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles:

 Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais
  adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.
 Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que
  este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.
 Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e
  aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo.
 Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será
  realizado.

O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da
entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que
poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por
ser interessado direto nos resultados do trabalho.

Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informações
paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua
veracidade.

Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes
complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a
situação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que determinado
cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido
pela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informações, por exemplo, com

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o superior imediato e com outros pares - e „concluir‟ pela sua observação e
conhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a
contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente
registrar o depoimento do ocupante do cargo. É importante ter em mente que as
informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões
fundamentais na análise de uma tarefa:

           1. O que o ocupante faz...
           2. Como o ocupante faz...
           3. Por que o ocupante faz...

Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente
pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distorções
indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É
preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da
organização, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.

À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de
Cargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista, o
analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. É
importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista, para evitar a
„perda‟ dos inputs recebidos.

As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas:
descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores
são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.


                               Descrição de Cargos
Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no
passo anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como:
escolaridade, experiência etc.

1) Cruzamento das Informações
Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do
ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da
descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final.
Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.

2) Manual de Descrição de Cargos
O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da
empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Ao
condensar essas informações, esse manual reverte-se de grande importância pelo fato
de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também, a
base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.

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Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou seja,
deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as
informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa.
Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras:

•   Anualmente por iniciativa do órgão de C&S;
•   A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar
    modificações introduzidas no perfil do cargo.
                               Modelo - Descrição de Cargo
Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários

Unidade: Recursos Humanos

Descrição Sumária
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e
processamento de aumentos e reajustes salariais.

Descrição Detalhada
. Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de
conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo.
. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando
publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas.
. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas.
Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes
com o estabelecido na política de administração salarial.
. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e
salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou
dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários
para o reajuste salarial dos empregados envolvidos.

Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação
1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de Salários e
Estatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática.
2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo
3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a
solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais
convenientes. Trabalho exige ação independente.
4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a
informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode
provocar embaraços internos.
5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se
cometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.
6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e
representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de
tipos variados.
7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.
Data da elaboração: _____/______/______
Aprovações:
    Titular                                Chefe Imediato                           Cargos e Salários
______________                            ________________                      ___________________
                                                                            Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96)


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                                   POLÍTICA SALARIAL

 Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa
 em relação aos salários praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de
 cargos e salários; salários de admissão; previsão de reajustes salariais (legais ou
 institucionais).

 Como se constrói uma política salarial?
 a) Diagnóstico da empresa;
 b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração;
 c) Determinar que componentes devem ser adotados;
 d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional.

 Fases para elaboração de uma estrutura salarial
 a) Agrupamento dos cargos;
 b) Determinação da curva de referência do mercado;
 c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura.


                                 Sistemas de Remuneração

                          Princípios                   Gestão Tradicional                Gestão Moderna
                    Identifique e comunique as
                                                    Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do
                     diretrizes relacionadas ao
    Valor da                                         na média e acima do mercado.        salário em função dos
                       valor da recompensa,
                                                       Pagar bônus aos gerentes e              resultados.
  recompensa           incluindo os aspectos
                                                    diretores mediante o atendimento         Recompensar
                     objetivos (monetário) e o
                                                                de metas.             desempenhos excepcionais.
                              simbólico.

                                                                                        Apuração dos resultados
   Timing de         Defina o timing entre o
                                                         Bônus serão pagos              para composição da parte
                   cumprimento dos objetivos e
reconhecimento                                      semestralmente ou anualmente.      variável do salário será feita
                       o reconhecimento.
                                                                                            a cada três meses.

                                                                                         Metas serão propostas
Estabelecimento    Garanta que as metas sejam         Metas serão negociadas entre       pelas células e times de
                     estabelecidas de forma         lideres e liderados com base nos     trabalho com base nos
   de metas                negociada.                     objetivos estratégicos.       objetivos estratégicos dos
                                                                                                negócios.

                                                                                         Desenvolvimento dos s
                    Defina como prioridade o            Manter programas bem
                                                                                       será gerenciado no contexto
                      desenvolvimento das              estruturados de educação,
Desenvolvimento    habilidades e competências,       desenvolvimento e treinamento     do sistema de remuneração
                                                                                             por habilidades e
                       individuais e grupais                para todos os s
                                                                                              competências.


                         Defina e divulgue a
   Atração e                                                                           Atrair s empreendedores,
                   orientação da empresa sobre      Atrair s maduros e experientes
   retenção                                                                            dispostos a assumir riscos.
                    o tipo de  que deseja atrair




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9ª Aula:     Aplicação: Plano de Carreira


                      CARREIRA E SUCESSÃO:
               PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá
validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades
desenvolvidas pelo indivíduo.

Sendo assim, o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante
na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de
suas competências e principalmente a entender a si próprio, tornando mais fácil a
condução de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqüentemente
aumentando seu nível de satisfação.

O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta
a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus
talentos, potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da
organização.

É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que um
plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou
diversificação crescentes.

O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e
atitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada
vez mais complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo
sua capacitação, o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais
desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor
status.

O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que
cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As
organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de
competências agregadas pelos profissionais, promovendo assim a retenção dos
melhores talentos, uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de
ascensão profissional.

As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, porém é
importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista, clara e
apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos
de carreira e preferências profissionais.




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Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a auto-
avaliação e o auto-conhecimento, para à partir daí, desenvolver os objetivos de carreira
e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos.

A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação
profissional e remuneração mais adequada, está no direcionamento dos objetivos que
ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porém, se o desenvolvimento de
competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas
atividades, na empresa onde está inserido, provavelmente ele irá buscar outra empresa
que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades, assim como o
aproveitamento adequado de suas atitudes.

Dessa forma, as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus
talentos, caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande
potencial de empregabilidade.

Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado, deve-se observar
os fatores determinantes para sua elaboração:


              PREVISÃO
                DAS
               VAGAS                                             TREINAMENTO

                                                  PLANO          SUBSTITUIÇÃO
                                     PLANO
              AVALIAÇÃO                             DE            CONTRATAÇÃO
                                       DE
                 DE                SUCESSÃO       AÇÃO
              POTENCIAL                                          PROMOÇÃO

                                                                 PROGRAMA DE
              AVALIAÇÃO                                           MELHORIA DE
                 DE                                               DESEMPENHO
             DESEMPENHO




A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e, para isso,
é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Para a confecção do plano de
sucessão, precisamos das previsões das vagas, avaliação de potencial e de
desempenho; como resultado, obtém-se um plano de ação que pode incluir
treinamento, substituição, contratação, promoção, transferência e programa de melhoria
de desempenho.


Previsão de Vagas
É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões para
dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de
pessoal.

Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas
necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6
meses ou 1 ano, em função de mudanças nos planos organizacionais, fatos externos

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ou rotação de pessoal. Com isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoas
por unidade.


Avaliação de Potencial
Refere-se à capacitação do indivíduo, ou seja, da sua vivência profissional, seus
conhecimentos atuais, sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos,
habilidades e aptidões. A análise desses fatores permite que o superior faça um
prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior, mediante a
análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores, como por
exemplo:

   Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas;
   Interesses por tipos de trabalho;
   Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros;
   Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento;
   Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia;
   Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses
    objetivos.


Avaliação de Desempenho
Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como a
avaliação de potencial, a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo
superior hierárquico. Há vários métodos para avaliar o desempenho, que se constituem
em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas.


                                 Plano de sucessão


É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Verifica
os possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dos
prováveis candidatos a essas vagas.

O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de
desempenho e potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita por
meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição.

O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem, no
evento de uma vaga de cargo”. O gráfico de substituição permite análise rápida do
quadro sucessório da organização, apesar da limitação quanto ao volume de
informações.




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10ª Aula:    Aplicação: Avaliação e Desempenho


                     AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

O que é Avaliação de Desempenho?
      É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos
de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.

Objetivos da Avaliação de Desempenho
      Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.
      Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.
      Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.
      Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.
      Fornecer feedback aos empregados.
      Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito.

Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho

      O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos
organizacionais:

 Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela
  organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo
  empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator
  numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente
  (refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado).

 Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e
  atinge o volume de informações que lhe é proposto.

 Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores, das
  atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré-
  definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer
  suas funções dentro ou fora da organização.

Métodos de Avaliação de Desempenho
      Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das
organizações. Entre eles, destacam-se os seguintes:



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   Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização
    define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade
    quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa,
    criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala
    desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos
    que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance
    final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.

   Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de
    quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas
    séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá
    assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.

   Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases
    descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às
    tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de
    avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a
    discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou
    frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador
    desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá
    manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada
    obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos
    resultados e não a personalidade do avaliado.

   Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte
    das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes
    democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à
    organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado
    recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que
    tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos,
    fornecedores, etc.

   Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição
    de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem
    adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para
    o próximo período.

     Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades
      para a função.
     Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos
      para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas,
      liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).

     Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos,
      trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc.


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Compromisso de ação conjunta
       É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja
uma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e
argumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados
obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período
futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa.
       Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um
plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte.

Responsabilidade pela avaliação

      É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de
seus subordinados. Para isso o responsável deverá:
   Visualizar amplamente a organização em que trabalha
   Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações
   Identificar necessidades de correções e ajustes
   Informar atitudes e resultados
   Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e
    profissional

Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é
necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. A
chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto
com o funcionário, analisar as condições que promoverão a mudança.

Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quando
fazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações:

(1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações, atos,
comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia.

(2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente,
formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critérios
previamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, da
periodicidade e dos resultados obtidos.

       Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de
desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com os
funcionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos
mesmos, explicando suas razões.
       A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um
estado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver.
       A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenho
do funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da
empresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não
sabe da avaliação feita por sua chefia.


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      Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão
acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber
atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo
para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento.
Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:

     Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.
     A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a
      apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

       Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá
condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional
do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso.
Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas
formas. Por exemplo:

   Definindo o grau de contribuição de cada funcionário;
   Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;
   Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de
    ocupar outras funções de maior complexidade;
   Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;
   Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar
    mais satisfeito;
   Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em
    determinadas áreas de seu trabalho;
   Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios;
   Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e
    fracos, procurando corrigir as deficiências;
   Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da
    análise de resultados;

       A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo
dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de
Desenvolvimento:

   Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário;
   Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e
    subordinado;
   Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo
    funcionário, e...
   Subsidiar processos / decisões administrativas:
               Promoções - Transferências - Treinamentos
               Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed.,
São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa


               ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE
         QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
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  • 1. 2011-2 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 2. 1 Atenção: Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004. SITES E REVISTAS Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 3. 2 1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão) O RH que todos clientes querem Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 4. 3 recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“. Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 5. 4 2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreira, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente Técnicas utilizadas no ambiente externo interno Pesquisa de mercado de Rec. Humanos Análise e descrição de cargos Recrutamento e seleção Avaliação de cargos Pesquisa de salários e benefícios Treinamento Relações com sindicatos Avaliação de desempenho Relações com entidades de formação Plano de carreira profissional Plano de benefícios sociais Legislação trabalhista Política salarial etc. Higiene e Segurança, etc. Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 6. 5 tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bem- sucedido em uma organização, em certa época, pode não sê-lo em outra organização, como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. As coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. Breve histórico da Área de Recursos Humanos Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje. No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção, sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou mesmo com sua eficiência. As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 7. 6 Escolas Administrativas x Função de Pessoal A chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais recentemente do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906), na busca da maximização da eficiência na produção. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas, pagamentos, descontos e faltas dos empregados, cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder. Movimento das Relações Humanas O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por objetivo estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. A função, até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal, ganha o status de gerência, deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 8. 7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Serviços Gerais Serviços Gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Industrial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 9. 8 TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos, partes ou órgão, componente do sistema, dinamicamente inter- relacionados). Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes, podemos falar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Desta forma, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos. Organismos Organizações Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios Morrem Podem ser reorganizadas Têm ciclo de vida predeterminado Não tem ciclo de vida definido São seres concretos São seres abstratos São seres completos São seres incompletos A doença é um distúrbio no O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela processo vital organização Tipos de Sistemas • Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo, sendo restrito a entradas e as saídas. São limitados e previsíveis, considerados sistemas mecânicos, cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e máquinas. • Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos. Ex: Plantas, seres vivos, etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 10. 9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:  Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc.  Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.  Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos, serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACK Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos, podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS PRODUTOS / SERVIÇOS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 11. 10 Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processa- os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importante visualizarmos seus parceiros, suas contribuições e motivações: CONTRIBUIÇÕES INCENTIVOS PARTICIPANTES (investimentos pessoais) (retorno esperado) (parceiros) Contribuem com... Motivados por... Lucros e dividendos, valor ACIONISTAS E Capital de risco, investimentos; agregado (retorno do INVESTIDORES investimento). Trabalho, esforço pessoal, conhecimentos e Salário, benefícios, retribuições, EMPREGADOS habilidades; satisfações. Materiais, matérias-primas, serviços, FORNECEDORES Lucros e novos negócios. insumos básicos, tecnologias; CLIENTES E Preço, qualidade, satisfação, Compras pela aquisição dos bens/serviços. CONSUMIDORES valor agregado. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999. Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo, em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras, marketing, recursos humanos etc. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planos específicos. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 12. 11 3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o Mercado de ambiente Trabalho Consecução das Objetivos Sistema aberto de Reestruturação gerais da metas de RH RH da atividade de empresa RH Administração dos desafios internos A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-de- obra disponível. Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH, a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH. Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação. Procedimentos Administração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Administração Participativa, Negociações. Outputs Integração do RH ao negócio, força de trabalho motivada, aumento da produtividade, maior integração, consecução dos objetivos de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 13. 12 4ª Aula: Objetivos, Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas, que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. Os principais objetivos da ARH são:  Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização:  Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH, dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização, envolvendo o maior número possível de funcionários. A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 14. 13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto decorre de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos, no que diz respeito a: • Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do mercado, etc; • Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa; • Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando; • Motivação e liderança de equipes e trabalho; • Relações de poder. Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos seguintes fatores:  Antecedentes históricos da organização;  Cultura organizacional e racionalidade;  Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos;  Localização geográfica;  Relações com sindicatos;  Políticas e restrições governamentais. A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar às seguintes conseqüências:  Aprimoramento das técnicas de administração de RH;  Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade;  Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;  Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização;  Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização;  Obtenção de efetiva participação dos empregados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 15. 14 5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH ATIVIDADES PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO ENVOLVIDAS POLÍTICAS  Pesquisa de  Onde recrutar - fontes de recrutamento Mercado de RH dentro ou fora da organização; Quem irá  Recrutamento  Critérios de seleção de recursos humanos Provisão trabalhar na de Pessoas e padrões de qualidade para admissão; organização  Seleção de  Como integrar os novos participantes ao pessoas ambiente interno  Integração de  Como determinar os requisitos básicos da Pessoas força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas;  Desenho de Cargos  Critérios de planejamento, alocação e O que as movimentação interna de recursos Aplicação pessoas farão  Descrição e humanos; na organização Análise dos Cargos  Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através  Avaliação de da avaliação do desempenho. Desempenho  Remuneração e  Critérios de remuneração direta; Compensação  Critérios de remuneração indireta;  Benefícios e Serviços  Como manter uma força de trabalho Como manter Sociais motivada, participativa e produtiva dentro as pessoas Manutenção de um clima organizacional adequado; trabalhando na  Higiene e organização Segurança do  Critérios relativos às condições físicas Trabalho ambientais de higiene e segurança;  Relações  Relacionamento de bom nível com Sindicais sindicatos e representações do pessoal.  Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem;  Critérios de desenvolvimento de recursos  Treinamento e humanos a médio e longo prazo - Como preparar potencial humano em posições Desenvolvimento Desenvolvimento e desenvolver Organizacional gradativamente elevadas na organização; pessoas  Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores.  Banco de  Como manter um banco de dados capaz Dados de fornecer as informações necessárias  Sistemas de para as análises quantitativas e Como saber o Informação qualitativas da força de trabalho disponível que são e o na organização; Monitoração  Controles de que fazem as pessoas Freqüência/  Critérios para auditoria permanente da Produtividade aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os  Balanço Social recursos humanos da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 16. 15 6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:  Captação e triagem de profissionais no mercado;  Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, originada por motivos diversos como, por exemplo: • Rotatividade (turnover): • Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.). • Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como, por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc). Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários, esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 17. 16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falando aqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;  Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial, pois apresentam vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE VANTAGENS DESVANTAGENS  Exige potencial de  Mais rápido desenvolvimento para  Mais econômico promoções  Maior motivação para o pessoal  Pode gerar conflito de interesses Recrutamento  Proporciona carreira entre os funcionários Interno  Promove lealdade à empresa  Pode gerar atitudes negativas  Desenvolve espírito sadio de dos funcionários não promovidos competição entre pessoas  Não pode ser exclusivo, pois  Aproveita investimentos de limita o capital humano da treinamento. empresa.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Traz “sangue novo” à empresa  Pode sinalizar barreiras ao  Renova e enriquece o patrimônio encarreiramento das pessoas Recrutamento humano da empresa  Pode reduzir a lealdade à Externo  Promove criatividade e inovação empresa com idéias vindas de fora  Pode afetar a política salarial da  Sacode o status quo da empresa. empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado. Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. As mais utilizadas são: 1. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 18. 17 por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim de não perder a atratividade. 2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI) 3. Quadros de aviso na portaria 4. Contatos com escolas e universidades 5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico. Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento. Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificando nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de currículos para análise prévia. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação: 22/05/2005 Anúncio Aberto: AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conforme legislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou s/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiação semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano de saúde e hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep. 29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 19. 18 6. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. 7. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas seguintes razões: • Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica; aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente. • Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano. • Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido. Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes empresas e não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 20. 19 7ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos: 1) Entrevista de Seleção 2) Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) 3) Dinâmica de Grupo 4) Análise Global 5) Laudo Final 6) Exame Médico 1 - Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Uma entrevista de seleção pode ser:  Não-estruturada  Estruturada Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 21. 20 O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) Apresentação b) Preparo c) Coleta de Dados d) Análise Comportamental e) Concessão de Informações a) Apresentação É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e polidez. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e, sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1- Idade, estado civil; 2- Nível de energia; 3- Grau motivacional atual; 1- Pessoal 4- Nível de QI e QE; 5- Perfil psicológico de personalidade; 6- Principais aptidões e potencialidades. 1- Perfil das empresas anteriores; 2- Cargos ocupados; 3- Estabilidade; 2-Profissional 4- Realizações ou resultados obtidos; 5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes; 6- É membro de alguma associação ou sindicato? 1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas; 2- Nível de formação; 3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu); 3-Educacional 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos; 5- Idiomas; 6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc. 1- Clubes e igrejas que freqüenta; 2- Esportes praticados; 3- Hobbies; 4-Social 4- É membro de alguma associação para fins sociais? 5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6- Qual o seu fim de semana predileto? 7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias? ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 22. 21 Perguntas mais comuns:  Por que está interessado neste cargo?  Quais são suas ambições profissionais?  Quais são seus pontos fortes?  Quais são seus pontos fracos?  Por que quer sair do seu emprego atual?  Quais suas responsabilidades atuais?  Como era o relacionamento com seu chefe?  Você está satisfeito com sua carreira?  Quais são seus hobbies? Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. 2 - Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto à finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados:  Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros contábeis, folha de pagamento, etc). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 23. 22  Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.  Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. Podem ser divididos em: • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. • Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch, PMK e outros.  Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta. 3 - Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. 4 - Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas anteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 24. 23 5 - Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação, para efetuar os registros legais. 6 - Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não. 7 - Registro de Admissão Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 25. 24 8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário. O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões etc. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definições sobre o termo salário são: Tipo de Salário Definição 1.Salário O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em Nominal todos os documentos legais. 2.Salário Valor recebido pelo empregado, já descontado as obrigações Efetivo legais (INSS, IR etc...) 3.Salário É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra Complessivo etc...) 4.Salário É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas Profissional profissões (médicos, engenheiros, etc...) 6.Salário É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os Absoluto descontos, e que determina o seu orçamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 26. 25 CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação, custo de vida, produtividade... Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comitê de Salários, composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características:  Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização;  Os que têm contatos com o público interno;  Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;  Bons negociadores;  Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...). Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção: • Análise de Função • Descrição de Cargos • Avaliação de Cargos • Pesquisa de Cargos • Política de Remuneração • Construção da Estrutura Salarial Análise de Função Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:  Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.  Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo.  Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 27. 26 1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:  Observação in loco  Entrevista com o ocupante do cargo  Questionário a ser preenchido pelo ocupante  Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles:  Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.  Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.  Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo.  Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados do trabalho. Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informações, por exemplo, com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 28. 27 o superior imediato e com outros pares - e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 1. O que o ocupante faz... 2. Como o ocupante faz... 3. Por que o ocupante faz... Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista, o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista, para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência etc. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. 2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Ao condensar essas informações, esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 29. 28 Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S; • A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. Modelo - Descrição de Cargo Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: Recursos Humanos Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descrição Detalhada . Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. . Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas. . Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. . Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. . Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. . Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação 1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática. 2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho exige ação independente. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. 7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório. Data da elaboração: _____/______/______ Aprovações: Titular Chefe Imediato Cargos e Salários ______________ ________________ ___________________ Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96) ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 30. 29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários; salários de admissão; previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa; b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração; c) Determinar que componentes devem ser adotados; d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos; b) Determinação da curva de referência do mercado; c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. Sistemas de Remuneração Princípios Gestão Tradicional Gestão Moderna Identifique e comunique as Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do diretrizes relacionadas ao Valor da na média e acima do mercado. salário em função dos valor da recompensa, Pagar bônus aos gerentes e resultados. recompensa incluindo os aspectos diretores mediante o atendimento Recompensar objetivos (monetário) e o de metas. desempenhos excepcionais. simbólico. Apuração dos resultados Timing de Defina o timing entre o Bônus serão pagos para composição da parte cumprimento dos objetivos e reconhecimento semestralmente ou anualmente. variável do salário será feita o reconhecimento. a cada três meses. Metas serão propostas Estabelecimento Garanta que as metas sejam Metas serão negociadas entre pelas células e times de estabelecidas de forma lideres e liderados com base nos trabalho com base nos de metas negociada. objetivos estratégicos. objetivos estratégicos dos negócios. Desenvolvimento dos s Defina como prioridade o Manter programas bem será gerenciado no contexto desenvolvimento das estruturados de educação, Desenvolvimento habilidades e competências, desenvolvimento e treinamento do sistema de remuneração por habilidades e individuais e grupais para todos os s competências. Defina e divulgue a Atração e Atrair s empreendedores, orientação da empresa sobre Atrair s maduros e experientes retenção dispostos a assumir riscos. o tipo de  que deseja atrair ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 31. 30 9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. Sendo assim, o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio, tornando mais fácil a condução de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos, potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitação, o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais, promovendo assim a retenção dos melhores talentos, uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 32. 31 Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a auto- avaliação e o auto-conhecimento, para à partir daí, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada, está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porém, se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades, na empresa onde está inserido, provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades, assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Dessa forma, as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos, caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado, deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS  TREINAMENTO PLANO  SUBSTITUIÇÃO PLANO AVALIAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE DE SUCESSÃO AÇÃO POTENCIAL  PROMOÇÃO  PROGRAMA DE AVALIAÇÃO MELHORIA DE DE DESEMPENHO DESEMPENHO A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e, para isso, é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Para a confecção do plano de sucessão, precisamos das previsões das vagas, avaliação de potencial e de desempenho; como resultado, obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento, substituição, contratação, promoção, transferência e programa de melhoria de desempenho. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano, em função de mudanças nos planos organizacionais, fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 33. 32 ou rotação de pessoal. Com isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo, ou seja, da sua vivência profissional, seus conhecimentos atuais, sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos, habilidades e aptidões. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior, mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores, como por exemplo:  Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas;  Interesses por tipos de trabalho;  Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros;  Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento;  Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia;  Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos. Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como a avaliação de potencial, a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. Há vários métodos para avaliar o desempenho, que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Plano de sucessão É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem, no evento de uma vaga de cargo”. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização, apesar da limitação quanto ao volume de informações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 34. 33 10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc. Objetivos da Avaliação de Desempenho  Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.  Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.  Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.  Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.  Fornecer feedback aos empregados.  Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:  Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado).  Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto.  Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores, das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré- definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Entre eles, destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 35. 34  Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.  Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.  Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado.  Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.  Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas, liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos, trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 36. 35 Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e argumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. Para isso o responsável deverá:  Visualizar amplamente a organização em que trabalha  Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações  Identificar necessidades de correções e ajustes  Informar atitudes e resultados  Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto com o funcionário, analisar as condições que promoverão a mudança. Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quando fazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações, atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente, formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critérios previamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, da periodicidade e dos resultados obtidos. Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos mesmos, explicando suas razões. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um estado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver. A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da empresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não sabe da avaliação feita por sua chefia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  • 37. 36 Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:  Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.  A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la. Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:  Definindo o grau de contribuição de cada funcionário;  Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;  Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade;  Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;  Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito;  Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho;  Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios;  Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências;  Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados; A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:  Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário;  Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado;  Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e...  Subsidiar processos / decisões administrativas:  Promoções - Transferências - Treinamentos  Desligamento - Aumentos Salariais (Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed., São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.