TABLERO DE COMANDO
     BALANCED SCORECARD (BSC)



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Las Empresas que perduran: la
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Pregunta



  ¿Cuál es la principal
finalidad que persiguen
     sus Empresas?


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Pregunta



   ¿Cómo monitorean la
  marcha de su negocio?
(medición del cumplimiento
  del fin que persiguen)

          ...
Indicadores Financieros


¿Son necesarios...?
          Sí

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Indicadores Financieros:
               limitaciones
 No traducen totalmente la misión, visión, objetivos,
ni iniciativas ...
Sistema de Control
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                            Planeamiento y
 Visión y
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Balanced Scorecard (BSC):
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Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas ...
Características (Cont.)


En su máxima aplicación se utiliza como sistema de
conducción de la Empresa.
Algunos sólo utiliz...
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Finanzas                 Retorno de la inversi...
Un buen BSC cuenta la
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Cada medición es parte de una cadena de
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Relación Causa – Efecto:
                 caso parques
                                 Rentabilidad
Finanzas             ...
Ejemplo: “mejorar la
               eficiencia operativa del parque”
 Perspectiva       Objetivo         Indicador        ...
Relación Causa – Efecto:
  caso mejora de rentabilidad y cash flow
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         negocio y mejora de cash flow”
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Relación
       Causa – Efecto... (Opuesto)
                     Rentabilidad
                   sobre Patrimonio
Finanzas...
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
       negocio y mejora de cash flow”
Perspectiva     Objetivo     Indicador          ...
Indicadores para el Gerente de Ventas:
        perspectiva financiera
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Indicadores para el Gerente de Ventas :
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        perspectiva del cliente
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Conclusiones:
  Metas del Balanced Scorecard
  Traducir la estrategia a términos
operativos.
  Asegurar que los componente...
Conclusiones:
    Los Beneficos del Scorecard
  Ayudará a aclarar la visión corporativa
en la organización.
  Contribuirá ...
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                  Sergio Elcunovich
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  1. 1. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) CACEPRI Córdoba, Octubre 2004 Sergio Elcunovich
  2. 2. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  3. 3. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  4. 4. Las Empresas que perduran: la pirámide de la sabiduría Sabiduría Entendimiento Conocimiento Información Datos Sergio Elcunovich
  5. 5. Pregunta ¿Cuál es la principal finalidad que persiguen sus Empresas? Sergio Elcunovich
  6. 6. Pregunta ¿Cómo monitorean la marcha de su negocio? (medición del cumplimiento del fin que persiguen) Sergio Elcunovich
  7. 7. Indicadores Financieros ¿Son necesarios...? Sí ¿... y suficientes? Sergio Elcunovich
  8. 8. Indicadores Financieros: limitaciones No traducen totalmente la misión, visión, objetivos, ni iniciativas de la Empresa. Están referidos a hechos del pasado (resultados), no midiendo los inductores de los mismos. Hacen foco en la habilidad del manejo de activos tangibles en lugar de los intangibles (innovación, lealtad de clientes, motivación de empleados - “la era de la información”). Se focalizan en el corto plazo y factores internos. Sergio Elcunovich
  9. 9. Sistema de Control Administrativo Planeamiento y Visión y Asignación de Estrategias Capital Presupuesto Incentivar Revisar y al Personal Reorientar Sergio Elcunovich
  10. 10. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  11. 11. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  12. 12. Balanced Scorecard (BSC): definición El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa. Sergio Elcunovich
  13. 13. Balanced Scorecard (BSC): una analogía... • Objetivo estratégico: Una larga y saludable vida •Indicador objetivo: •Indicador subjetivo: •¿Temperatura? •¿Cómo se siente? •- 40º C •Destruido! •Causas: •¿Actividad física? •Consecuencias: •¿Fuma? •45 días sin trabajar. •¿Come sanito? •Muerto a los 62! •¿Stress? Conocimiento del sistema Sergio Elcunovich
  14. 14. Balanced Scorecard (BSC): características Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo plazo Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura Las medidas responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS Sergio Elcunovich
  15. 15. Características (Cont.) En su máxima aplicación se utiliza como sistema de conducción de la Empresa. Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y alertas de desvíos. Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en las diferentes unidades del mismo. Puede incorporarse información sobre mejores prácticas de mercado (benchmarking). Sergio Elcunovich
  16. 16. Balanced Scorecard (BSC): las 4 Perspectivas Indicadores Iniciativas Finanzas Objetivos “Para tener éxito Metas financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?” Indicadores Indicadores Iniciativas Iniciativas Procesos Objetivos Objetivos Clientes Visión “Para alcanzar nuestra “Para satisfacer a Metas Metas visión, ¿Cómo y nuestros accionistas y clientes, ¿en qué debemos aparecer ante nuestros Estrategia procesos del negocio clientes?” debemos sobresalir?” Indicadores Iniciativas Desarrollo Objetivos “Para alcanzar Metas nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?” Sergio Elcunovich
  17. 17. Las 4 Perspectivas (Cont.) Perspectiva Indicador Genérico Finanzas Retorno de la inversión (ROI) y Valor económico agregado (EVA). Clientes Satisfacción, retención y participación de mercado. Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovación en procesos y productos. Desarrollo y Aprendizaje Satisfacción de empleados y disponibilidad de IS. Sergio Elcunovich
  18. 18. Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) Vinculación con objetivos financieros Sergio Elcunovich
  19. 19. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  20. 20. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  21. 21. Relación Causa – Efecto Y Conocer la Visión Para Guiar el Éxito Financiero... Resultados Financieros Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Beneficios a los Clientes Para Crear las Capacidades Estratégicas... Capacidades Internas Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Sergio Elcunovich
  22. 22. Relación Causa – Efecto: caso parques Rentabilidad Finanzas sobre Patrimonio Cuentas Gastos por cobrar operativos Clientes Satisfacción de Clientes Costos de Procesos NO CALIDAD (Retrabajo) Sugerencias de Empleados Desarrollo Motivación de Empleados Sergio Elcunovich
  23. 23. Ejemplo: “mejorar la eficiencia operativa del parque” Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financiera Aumento Costo Placas - 10% en 6 Rentabilidad Colocadas/ $ meses placas vendidas Cliente Aumentar Quejas de -70% satisfacción clientes por cantidad de clientes placas rotas quejas 6 meses Procesos Mejorar proceso % placas rotas/ -20% Revisión cortado de total placas Roturas en frecuencia y césped colocadas 6 meses método corte cesped Desarrollo Aumentar la Cant. Iniciativas 1 sugerencia Reunión con motivación del aplicadas por empleados empleados personal empleado aplicada x cada 15 días trimestre Sergio Elcunovich
  24. 24. Relación Causa – Efecto: caso mejora de rentabilidad y cash flow Rentabilidad Finanzas Aumento Disminución Incobrabilidad Cash Flow Cobro a Clientes Retención Clientes de clientes Satisfacción de Clientes Calificación Procesos Crediticia de Clientes Equipamiento Capacitación Desarrollo Sergio Elcunovich
  25. 25. Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow” Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financiera Disminución de % Cartera morosa 3% Morosidad morosidad s/ total (clientes Clientes nuevos nuevos) dentro del primer año Cliente Aumentar % de clientes 70% clientes Encuestas Satisfacción y satisfechos nuevos satisfechos satisfacción Retención de año sig´te de la periódicas clientes venta Procesos Desarrollo. método Avance del 25% avance mes1, Buscar patrones calificación proyecto vs. Plan 80% mes 2, 100% de morosidad en crediticia clientes mes 3 la venta Desarrollo Aumentar Capacidades 70% fuerza de 1) Capacitar capacitacion reales ventas con 100% fuerza de ventas fuerza de ventas /Capacidades capacidades en 3 2) Compra de PCs requeridas meses Sergio Elcunovich
  26. 26. Relación Causa – Efecto... (Opuesto) Rentabilidad sobre Patrimonio Finanzas Disminución gastos correspondencia Clientes No envío Procesos correspondencia clientes D.A. Desarrollo Sergio Elcunovich
  27. 27. Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow” Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financiera Reducción de Gastos de $ 0 correspondencia Costos Correo por por cliente con Cliente Débito Automático Cliente Procesos No envío de corresponden cia a clientes con D.A. Desarrollo Sergio Elcunovich
  28. 28. Indicadores para el Gerente de Ventas: perspectiva financiera Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Ventas vs. Interna Q-$-% D Resultado Plan Ventas vs. Ventas Interna Q-$-% S Resultado Periodo anterior Mix Productos vs. Interna Q-$-% S Resultado Plan Ventas de urgencia / Interna Q-$-% S Resultado ventas de prenecesidad % $ Ventas derivadas Interna % S Resultado funer s/ ventas totales Sergio Elcunovich
  29. 29. Indicadores para el Gerente de Ventas : perspectiva financiera (Cont.) Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Precio promedio Interna $-% D Inductor vs. Plan % $ Ventas productos Interna % M Resultado exclusivos vs. Plan Ventas por Interna $-Q S Resultado vendedor % $ Incobrables/ $ Interna % M Resultado Ventas % Costo de Interna % M Resultado Ventas / Ventas % Cobrado x operaciones del Interna % M Resultado periodo Sergio Elcunovich
  30. 30. Indicadores para el Gerente de Ventas : perspectiva del cliente Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Alta vs. Baja de Interna Q S Resultado clientes Cantidad de Bajas con < 10% del Interna Q S Resultado contrato cobrado Bajas de clientes Interna Q S Resultado mismo año venta % Cuota de I/E % M Resultado Mercado total % Inhumaciones parque / total I/E % S Resultado inhumaciones mercado Cantidad decesos reales vs E % M Inductor estimacion Sergio Elcunovich
  31. 31. Indicadores para el Gerente de Ventas : perspectiva de procesos Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Cantidad de cuotas Interna Q S Inductor promedio vs plan Mix de medios de Interna % S Inductor Pago Cantidad de llamadas por Interna Q-% S Inductor asesor vs plan % de entrevistas sobre llamadas por Interna % S Inductor asesor Sergio Elcunovich
  32. 32. Indicadores para el Gerente de Ventas : perspectiva de procesos (cont.) Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo % Venta s/ entrevistas por Interna % S Inductor asesor Fallas Administrativas por Interna Q M Inductor vendedor Cantidad de contratos por Interna Q M Resultado Asesor Cantidad de Interna Q M Resultado asesores sin ventas Sergio Elcunovich
  33. 33. Indicadores para el Gerente de Ventas : perspectiva de desarrollo Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo % Asesores sin Interna % D Inductor ventas 30 dias % Asesores sin Interna % D Inductor ventas 60 dias % Asesores sin Interna % D Inductor ventas 90 dias % Asesores ausentes/ Total Interna % D Inductor dotacion Asesores Bajas - altas de Interna Q M Inductor empleados Capacitacion Interna Q M Inductor asesores vs plan Cantidad de Interna Q-% M Inductor asesores vs. Plan Sergio Elcunovich
  34. 34. Indicadores para el Intendente de Parques: perspectiva financiera Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo $ Ingresos servicios Parque Interna $-% S Resultado vs plan Bonificaciones otorgadas por Interna $-Q S Resultado servicios deficientes Precio promedio Interna $ S Resultado servicios parque % Morosidad por servicios Interna % M Resultado Parque Sergio Elcunovich
  35. 35. Indicadores para el Intendente de Parques: perspectiva financiera (Cont.) Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Gastos Parque Interna $-% M Resultado vs. Plan Gastos Parque por parcelas Interna $ M Resultado desarrolladas Gastos por Empleado Interna $ M Resultado Parque Gastos Conservacion y Interna $-% M Resultado Mantenimiento vs plan Gastos en Personal vs. Interna $-% M Resultado Plan Sergio Elcunovich
  36. 36. Indicadores para el Intendente de Parques: perspectiva del cliente Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Cantidad de quejas de clientes / I/E Q-% M Resultado parcelas ocupadas Cantidad de personas que I/E Q M Inductor visitan el parque % Aperturas Parque vs I/E % M Resultado Apertura mercado Sergio Elcunovich
  37. 37. Indicadores para el Intendente de Parques: perspectiva de procesos Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Aperturas vs Interna Q-% M Resultado plan Cremaciones vs Interna Q-% M Resultado plan Cantidad de aperturas Interna Q-% M Inductor erróneas Cantidad de Notas Crédito Interna Q-% M Inductor por errores Días de lluvia Externa Q-% M Inductor Sergio Elcunovich
  38. 38. Indicadores para el Intendente de Parques: perspectiva de procesos (Cont.) Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo Cantidad de tratamientos Interna Q-% M Inductor fitosanitarios vs plan Cantidad de personal / Nro. Interna Q M Resultado De servicios Horas extras s/ Interna Q-% S Resultado horas normales Sergio Elcunovich
  39. 39. Indicadores para el Intendente de Parques: perspectiva de desarrollo Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo % Ausentismo Interna % S Inductor Operarios % Ausentismo Interna % S Inductor Administrativos Cantidad de accidentes de Interna Q M Resultado trabajo Cantidad de sugerencias Interna Q M Inductor aplicadadas Sergio Elcunovich
  40. 40. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  41. 41. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Agenda: Introducción. Tablero de comando (BSC). Relación causa efecto.: algunos ejemplos. Conclusiones. Sergio Elcunovich
  42. 42. Conclusiones: Metas del Balanced Scorecard Traducir la estrategia a términos operativos. Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados. Comunicar la estrategia en la organización. Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado. Sergio Elcunovich
  43. 43. Conclusiones: Los Beneficos del Scorecard Ayudará a aclarar la visión corporativa en la organización. Contribuirá a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo. Proporcionará un marco para alinear la organización. Integrará la planeación estratégica y los procesos de implementación. Conducirá el capital y el proceso de asignación de recursos. Mejorará la efectividad administrativa. Sergio Elcunovich
  44. 44. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Sergio Elcunovich
  45. 45. TABLERO DE COMANDO BALANCED SCORECARD (BSC) Muchas gracias por su atención! srelcunovich@hotmail.com Sergio Elcunovich

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