Dag fm ifma kluwer_27-03-14_manu matthyssens_hedendaagse fm inkoopaanpak

1,314 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,314
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
328
Actions
Shares
0
Downloads
28
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Dag fm ifma kluwer_27-03-14_manu matthyssens_hedendaagse fm inkoopaanpak

  1. 1. Hedendaagse FM inkoopaanpak 27 Maart, 2014 manu.matthyssens@solvint.com
  2. 2. Agenda - Strategische inkoopvisie op FM en de diverse facilitaire deelgebieden - Link tussen inkoopstrategie en leverancierskeuzes - Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie - De 6 stappen van het inkoopontwikkelingsmodel: welke type FM inkoper ben je en wat is je volgende groeistap - Inkoopvisie op de diverse type spelers in de facilitaire markt - Het FM dienstketendenken als basis voor professionele afspraken en contracten - FM dienstketen mapping in de praktijk - Hoe kan je FM prestatiegericht sourcen in de praktijk - Slim onderhandelen
  3. 3. Strategische inkoopvisie op FM en de facilitaire deelgebieden Algemeen onderhoud Document mgt & Supplies Space Mgt & verhuis Beveiliging Catering Technisch Onderhoud Facility Management Waste Management Ontvangst & Outbound services Utilities Office Logistics Real estate & infra projecten
  4. 4. Evolutie inkoop FM Operations Management of operations Policy-making • operational • organizational • strategic Organizational focus In-house Do it yourself In-house Outsourced Outsourcing to specialists In-house Outsourced Outsourcing to generalists In-house Outsourced Main- contracting 70s 80s 90s 00sActivities
  5. 5. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
  6. 6. Inkoopmaturiteit: 6 fasen Gericht op transactie Commercieel gericht Coördinatie inkopen Interne integratie Externe integratie Integratie waardeketen WAARDE TIJD Bron: Van Weele & Rozemeijer, 1996 Integratie transactie Interne integratie Externe integratie Focus verschuift van prijs naar kosten Focus verschuift van TCO naar waarde Functional focus Cross-functional focus Gedecentraliseerd Centraal geleid
  7. 7. FM Supply Management Commercial orientation Transaction orientation Process orientation Supply chain orientation Value chain orientation Procurement coordination 1 2 3 4 5 6 Functional focus Cross functional focus Contribution to competitive advantage Time From Price to Cost focus From TCO to Value focus Availability Price Synergy XF Sourcing Integration Value Transactionally integrated Internally integrated Externally integrated OUTSOURCING TFM Average Potential Cost SavingsPhase 1 >15% savings Phase 2 >5% savings
  8. 8. Inkoopmaturiteit  Aankopen en leveranciers worden intuïtief beheerd  Focus op administratieve taken  Hoofdtaak is goederen beschikbaar stellen voor productie  Vaak geen schriftelijke processen  Reactief beheer, vaak gebaseerd op klachten  Personeel heeft weinig of geen aankooptalent  Focus op prijs: kopen is “de laagste prijs krijgen” of “de hoogste kortingen krijgen”  Vaak georganiseerd met productspecialisten die contracten afsluiten  Beheerd aan de hand van jaarlijkse aankoopplannen, gefocust op besparingen  Weinig gebruik van tools, zoals voorkeursleverancier Lijsten, …  Weinig gebruik van prestatiemeting leverancier  Personeel heeft hoofdzakelijke onderhandelingsvaardigheden, analytische talenten  Strategisch basisaanpak, bijv. coördinatie van aangekochte goederen en diensten via consolidatie over verschillende afdelingen  Aankopen heeft grootste invloed op kwaliteit van de aangekochte goederen  Topmanagement erkent toegevoegde waarde van inkopen, maar niet de rest van de organisatie  Sterk gefocust op producten  Meer gebruik van tools, zoals Portfoliomatrix, …  Personeel is goed opgeleid, gefocust op kwaliteit, communicatief, heeft analytische talenten  Invoering van leverancierbeheer Bron: “Inkoop in Strategisch Perspectief”- A Van Weele Gericht op transactie1 Commercieel gericht2 Coördinatie van aankopen3
  9. 9. Aankoopmaturiteit Bron: “Inkoop in Strategisch Perspectief”- A Van Weele Procesgericht4 Integratie bevoorradings- keten 5 Gericht op waardeketen6  Aankopen is een proces doorheen de hele organisatie  Aankoopstrategie focust op flexibiliteit, interne klantentevredenheid, …  Kern/niet-kernbevoorradingen winnen aan strategisch belang  Operationeel aankopen wordt gedecentraliseerd en beheerd in wederzijds functionele teams: teambeheer is cruciaal  Verbetering is gefocust op integratie van processen  Personeel is vaardig in conflictbeheer om conflicten te beheren, teamwork, …  Strategie gefocust op uitbesteding met speciale aandacht voor innovatieve ontwikkelingen, samen met prijs, kwaliteit en flexibiliteit  Leverancierbeheer wordt beheer bevoorradingsketen  Vroege betrokkenheid van leverancier met partners in ontwikkelingskwesties  Managementstijl voor aankopen is eerder consulterend en toezichthoudend  Personeel is vaardig in TCO, strategisch beheer bevoorradingsketen, leiderschap  Strategie gefocust op toegevoegde waarde naar de eindklant brengen  Aankoopstrategie is deel van de bedrijfsstrategie  Aandacht voor inkomend en uitgaand, dus “totale” waardeketen  Cultuur van intern ondernemerschap  Vaardigheden personeel omvatten waardeanalyses in totale waardeketen, kennis van verkoopmarkten
  10. 10. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie SPEND & LEVERANCIERSANALYSE PORTFOLIO ANALYSE DIENSTKETENANALYSE OPPORTUNITEITEN MATRIX
  11. 11. Spend & Leveranciersanalyse Periode: 01/1/20xx – 31/12/20xx STAPPEN: 1. Download factuur data 2. Cleaning Data 3. Segmentatie 4. Bepalen in en out of scope 5. Bepalen beïnvloedbare spend 6. Spend Analyse Factuur-data PO-data
  12. 12. FM Segmentoverzicht en leveranciersoverzicht FM segment Jaar spend € Aantal leveranciers Aantal facturen Contracten Spend/ leverancier
  13. 13. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie SPEND & LEVERANCIERSANALYSE PORTFOLIO ANALYSE DIENSTKETENANALYSE OPPORTUNITEITEN MATRIX
  14. 14. Portfolio analyse: Kraljic Matrix FIN. BELANG HoogLaag RISICO Laag Hoog + Efficiënt proces • Leverancierreductie • Automatisering • Standaardisatie + Partnerships • Kostenvermindering • Productontwikkeling • Flexibele planning • Kwaliteitscontrole + Verdeel en heers • Frequent aanbesteden • Verminderen van gebruikt kapitaal + Bevoorrading veiligstellen • Veiligheidsvoorraad • Logistieke controle • Dubbel sourcing • ‘Ont’specialiseren Hefboomproducten Strategische producten KnelpuntproductenRoutineproducten Geldbeheerder Relatiebeheerder RisicobeheerderProcesbeheerder
  15. 15. Kraljic overzicht van alle FM segmenten PARTNERSHIPHEFBOOM ROUTINE KNELPUNT - Volume concentratie - Standardisatie - Negotiatie - Focus op prijs reductie - Leveranciersreductie - Korte termijn contracten - Partnership - Leveranciersontwikkeling - Toelevering verzekeren - Lange termijn contracten - Optimalisatie specs - Leveranciersreductie - Standardisatie - Focus op kost reductie - Proces optimalisatie - E-procurement - Toelevering verzekeren - Lange termijn contracten - Alternatieven zoeken
  16. 16. Maar ‘It takes 2 to Tango’
  17. 17. Portfolio denken vanuit de leverancier bekeken AANTREKKELIJKHEID HoogLaag Laag Hoog + Veronachtzamen • Geen service • Weinig aandacht • Bereid klant te verliezen • JA zeggen, NEEN doen + Partners • Samenwerking • Win – win • Waarde creëren • Continue verbetering + Verwennen • Innovaties • Voorstellen • ‘Hoe kan ik u helpen?’ + Misbruik • Premiumprijzen • Inkomsten maximaliseren • Positie misbruiken Ontwikkeling Kernklant UitmelkklantLastpak SamenwerkingKoesteren Onverschilligheid HebzuchtRELATIEVE WAARDE
  18. 18. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie SPEND & LEVERANCIERSANALYSE PORTFOLIO ANALYSE DIENSTKETENANALYSE OPPORTUNITEITEN MATRIX
  19. 19. Dienstketen denken in FM: welke keuzes maak je? Klanten Onderaannemer A Onderaannemer B Onderaannemer C Onderaannemer D Onderaannemer E Onderaannemer X Schoonmaak Technische installaties Catering Postkamer Repro Energie Beveiliging Andere Onderaannemers Specialistische Kernleveranciers Facilitair Management Facilitair manager Contract manager 2e lijn medewerker 1e lijn medewerker Processen Organisatie Competenties €’s services Bundelen Regie organisatie Demand mgt Facilitair Dashboard
  20. 20. FM dienstketenmapping in de praktijk
  21. 21. ‘OPEN KIMONO’? www.solvint.com Transparantie Innovatie Efficientie Lange termijnRisk mgt Vertrouwen
  22. 22. Inkoopvisie op de diverse type leveranciers in de markt Zijn we customer of choice? Specialist per segment of maincontractor? Wanneer ben je dat wel of niet? Waarom wel of niet?
  23. 23. FM markt: type spelers o Category suppliers o Multi service suppliers o Maincontractors o Total Facility Manager supplier
  24. 24. TFM? Real Estate Professional Services Soft FM Services Hard FM Services Construction Hard FM Technical Building ServicesTotal Facility Management Procos BAM Groep nv
  25. 25. Total Facility Management Primairy Proces/ Core-business T.F.M. Intelligent client Supplier Supplier Supplier Driver seat ‘Transparency/processes/ Dashboard
  26. 26. Link tussen inkoopstrategie en leverancierskeuzes Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy  low (total) price  emphasis on efficiency and reliability  hassle-free service  standardized processes and operations  management systems that measure and monitor transactions  focus on invention, creativity and experimentation  willing to make ones own products obsolete  loosely-knit organization based on teams  management systems that are results driven  a culture that encourages innovation  organization built around the customer rather than the market  emphasis on flexibility and responsiveness  business structure that delegates decision making to the field  culture that embraces specific rather than general solutions In a competitive environment companies build on their competitive advantages to protect or to expand their market position ! 3 generic value propositions can be distinguished: Source: “The discipline of Market Leaders”, Treacy and Wiersema
  27. 27. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie SPEND & LEVERANCIERSANALYSE PORTFOLIO ANALYSE DIENSTKETENANALYSE OPPORTUNITEITEN MATRIX
  28. 28. Opportuniteiten matrix A B B C C C D D E LOW MEDIUM HIGH EFFORT High gain, high pain Trouble for nothing Quick wins No pain, no gain
  29. 29. Voorbeeld opportunity matrix
  30. 30. www.solvint.com Prestatiegericht FM
  31. 31. Nowadays people know the price of everything and the value of nothing. Oscar Wilde, The Picture of Dorian Gray (1891) Cost – Value agreements Total Value of Ownership
  32. 32. Sourcing process 2.2.1 Plan & Mobilize 2.2.2 Define Sourcing/ RFx-strategy 2.2.4 Carry out RFx strategy 2.2.5 Evaluate 2.2.7 Negotiate 2.2.9 Contract signing 2.2.3 TG 1 2.2.6 TG 2 2.2.8 TG 3 2.2.10 TG 4  ‘BACK TO BACK’: When related to core business: link downstream SLA/KPI’s with upstream SLA/KPI’s  Setting up the key elements with the client / internal client as from the beginning of the process ! (lining up expectations, key elements, mutual understanding & targets etc) CONTRACT + SLA UPFRONT SLA When do we make the SLA?
  33. 33. Q1 Q2 Q3 Q4 1 FINANCIEEL 1.1 Kost per werknemer 8 8 7 7 1.2 Kost per bezoeker 8 8 7 7 1.3 Budgetrealisatie 7 8 7 8 1.4 Personeelskost 8 8 7 8 1.5 Gemiddelde besteding 8 8 7 7 2 KLANTENTEVREDENHEID 2.1 Smaak voeding 8 8 7 8 2.2 Klachten per maand 7 5 7 8 2.3 Variatie maaltijden 7 7 6 8 2.4 Wachttijden kassa 6 5 7 8 2.5 Vriendelijkheid personeel 9 7 7 7 3 KWALITEIT 3.1 Aantal evaluaties 7 6 7 6 3.2 Ziekteverzuim 8 7 5 6 3.3 Uitzendkrachten 8 7 5 6 3.4 Opleidingen 7 7 5 7 4 INNOVATIE 4.1 Bezoekersaantal 8 7 6 8 4.2 Verbeteracties 7 7 6 7 4.3 Menucyclus 7 7 6 7 4.4 Food Promoties 8 7 7 7 DASHBOARD 1 FINANCIEEL 1.1 Kost per werknemer 1.2 Kost per bezoeker 1.3 Budgetrealisatie 1.4 Personeelskost 1.5 Gemiddelde besteding 2 KLANTENTEVREDENHEID 2.1 Smaak voeding 2.2 Klachten per maand 2.3 Variatie maaltijden 2.4 Wachttijden kassa 2.5 Vriendelijkheid personeel 3 KWALITEIT 3.1 Aantal evaluaties 3.2 Ziekteverzuim 3.3 Uitzendkrachten 3.4 Opleidingen 4 INNOVATIE 4.1 Bezoekersaantal 4.2 Verbeteracties 4.3 Menucyclus 4.4 Food Promoties RFP 2.1. Smaak Voeding totaalscore enquête Service Level meer dan 90¨% 10 81 - 90% 9 71 - 80% 8 61 - 70% 7 51 - 60% 6 41 - 50% 5 31 - 40% 4 21 - 30% 3 11 - 20% 2 10% of lager 1 Zeer slecht Slecht Uitstekend Zeer goed Goed Value parameters Value tabels Value Comparison Contract & SLA Dashboard 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 actueel A B C financieel tevredenheid kwaliteit innovatie De leverancier zal een boete betalen van 1% op de gerealiseerde omzet indien het vooropgestelde Service Level gedurende 3 opeenvolgende maanden niet behaald wordt. Penalty clause De leverancier houdt maandelijks een steekproef bij 100 bezoekers omtrent de smaak van de voeding. De resultaten van dit onderzoek worden maandelijks gerapporteerd aan de Facility Manager. Reports Beoordelingscijfer van de bezoekers mbt de smaak van de voeding in het bedrijfsrestaurant Explanation KPI leveran cier maandelij ks 7 2.1. SMAAK VOEDING Report er Frequenc y Deviati on Service Level KPI De leverancier zal een boete betalen van 1% op de gerealiseerde omzet indien het vooropgestelde Service Level gedurende 3 opeenvolgende maanden niet behaald wordt. Penalty clause De leverancier houdt maandelijks een steekproef bij 100 bezoekers omtrent de smaak van de voeding. De resultaten van dit onderzoek worden maandelijks gerapporteerd aan de Facility Manager. Reports Beoordelingscijfer van de bezoekers mbt de smaak van de voeding in het bedrijfsrestaurant Explanation KPI leveran cier maandelij ks 7 2.1. SMAAK VOEDING Report er Frequenc y Deviati on Service Level KPI Value based sourcing approach The basic principles Sourcing process 2.2.1 Plan & Mobilize 2.2.2 Define Sourcing/ RFx-strategy 2.2.4 Carry out RFx strategy 2.2.5 Evaluate 2.2.7 Negotiate 2.2.9 Contract signing 2.2.3 TG 1 2.2.6 TG 2 2.2.8 TG 3 2.2.10 TG 4
  34. 34. Link between value table & SLA follow up KPI Service Level Deviation Frequency Reporter Explanation KPI Reports Bonus / Malus 4.4. Field Failure Occur Possible Failure Rates in the field Ranking 1 in 25 10 1 in 50 9 1 in 100 8 1 in 200 7 1 in 400 6 1 in 800 5 1 in 1600 4 1 in 2000 3 1 in 2500 2 Uncommon: Failure is unlikely 1 in 3000 1 Very High High: Repeated failures Moderate:Occasional failures Low: Relatively few failures
  35. 35. Price is what you pay Value is what you get ! (Warren Buffet) Total Value of Ownership
  36. 36. www.solvint.com SLIM ONDERHANDELEN
  37. 37. Style flexing in leverage context Distributive Negotiation VALUE HighLow RISK Leverage Partnership BottleneckRoutine Low High Time Result ATTACK ARGUMENTS COMPROMISE BEAT ME !
  38. 38. Overview STRUCTURE STRUCT URE Setting the agenda Salami approach Acceptance Time Decision Time Deadline Silence Planning Krunching Bogey Funny Money Splitting the difference Expert Authority Margins Other Negotiator De peer In twee Good cop Bad cop Accomplished Fact Deadlock Artificial Balloon Take it or Leave it Reasonable Fair Humour Sympathy Enthusiasm Bright Future We have got something TIME MONEY BUDGET AUTHORITY FORCE PRESSURE EMOTION QUESTIONS Smart is stupid Stupid is smart Let’m talk Ask for best practice Russian Front
  39. 39. Style flexing in ‘partner’ context Integrative negotiation VALUE HighLow RISK Leverage Partnership BottleneckRoutine Low High Time Result FEELING WIN-WIN COMMON COLLABORATION BUSINESS DEAL Partner me
  40. 40. OPTIONS WITHIN THE SUPPLY CHAIN WANTS WANTS DEVELOPING, FORMULATING, TESTING OPTIONS 1 2 1) 2) 3)
  41. 41. manu.matthyssens@solvint.com Tel +32 498 16 20 40

×