Data Driven Marketing: el ADN de las empresas orientadas al cliente

Data Driven
Marketing
el ADN de las empresas orientadas al cliente
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sí
no

2 Data Driven Marketing el ADN de las empresas orientadas al cliente
Data Driven Marketing
el ADN de las empresas orientadas al cliente
Resumen ejecutivo
1. Los datos y el marketing
La cultura de los datos
La toma de decisiones en Marketing
Contar historias con datos
2. Cómo trabajar con datos
La agilidad en las organizaciones
Rebel Framework
Gestión de datos en la organización
Growth Hacking
3. Los habilitadores
Experiencia de cliente
Data Lake para marketing
AI as a Service
4. Comienza tu viaje

Resumen ejecutivo
Contexto
Hay pocas profesiones en la actualidad que estén evolucionando tanto como las
relacionadas con las área de Marketing y Comunicación, nos encontramos en un entorno
de disrupción y rápidos cambios. La celeridad de aprendizaje a la que nos somete el nuevo
ecosistema digital, induce a pensar que para trabajar en publicidad es mejor en muchas
ocasiones tener experiencia en una startup antes que una carrera universitaria.
En el escenario en el que nos encontramos, es clave conocer en profundidad el uso de
la tecnología aplicada a nuestra industria, esto está generando que la inversión de las
multinacionales en costes publicitarios haya descendido un 17%, sustituyendo los
servicios de las grandes agencias publicitarias para trabajar con startups y micro agencias
especializadas en entornos digitales. No olvidemos que la transformación tecnológica es
exponencial en el tiempo y que el consumidor cambia sus hábitos en la compra de
servicios y productos a una velocidad jamás conocida.
En este contexto, no nos queda otra opción que desarrollar un always on en actualizar nuestros
conocimientos y competencias en disciplinas como analítica, tecnologías de medición,
modelización de flujos de datos. En definitiva, profundizar en el complejo entorno del Data
Driven Marketing.
Contenido de este documento
La inercia de estos últimos años incide en que en nuestras estrategias tengan demasiado
protagonismo el ATL, las segmentaciones masivas, targets muy amplios, etc, a sabiendas de
que cada vez son menos efectivas y siguen siendo poco medibles. Adicionalmente, hay muchas
audiencias que ya no están al alcance de estos formatos masivos. El long tail cada vez es más
estratégico y nos ofrece más oportunidades, sobre todo si menos del 10% de las empresas tienen
capacidad de explotación en tiempo real de sus datos.
Nuestro objetivo a la hora de desarrollar este white paper es compartir nuestra experiencia
en ayudar a grandes corporaciones a tener una visión única del modelo de obtención,
tratamiento y puesta a disposición de los datos, orientada a aumentar el conocimiento de las
interacciones que se producen en nuestro ecosistema digital y no digital con la finalidad de ofrecer
una experiencia de marca unificada.

También desarrollaremos la necesidad de generar en las organizaciones una cultura de
datos, basada en trabajar a través de los datos los distintos perfiles y palancas de nuestros
consumidores, la experiencia de cliente en canales on y off y en aumentar la eficacia de nuestro
performance de marketing gracias al trabajo de obtención y análisis previo de datos.
Este cambio de paradigma nos permitirá establecer nuevos procesos de gestión y tratamiento
de datos para acceder al funnel de relación con el consumidor a través de los datos obtenidos
en plataformas propias y plataformas ajenas a la marca. Seremos capaces de conocer mejor
la demanda de información que se nos solicita en cada plataforma de la marca, siendo
capaces de mejorar nuestra propuesta de valor y que, en definitiva, componen nuestro
ecosistema digital desde el descubrimiento, activación, venta, recomendación y retención.
Beneficios de lectura
Aquellos interesados en aumentar sus competencias en el desempeño del marketing actual
podrán profundizar en este documento y entender que debemos aprovechar las oportunidades
que nos ofrecen los datos para desarrollar un trabajo coordinado entre las distintas
áreas comerciales, de marketing y tecnología para alinearse en una visión global
de integración, visualización y puesta a disposición de esta información a cada uno de los
responsables de área de la organización.
Es importante distinguir que no es una transformación tecnológica sino de cultura
organizativa y de formación de equipos que nos permita cambiar procesos y procedimientos
-viaje del colaborador- para poder orientar la organización a mejorar la relación con el
cliente -viaje del consumidor-, aumentando el tráfico a nuestros puntos de venta y, en
definitiva, incrementando el valor de marca mientras que, en paralelo, seremos capaces de
analizar el impacto en la sociedad de nuestras acciones -viaje del ciudadano-.
De manera adicional, podrá encontrarse en este documento casos de éxito nacionales e
internacionales que nos muestran la mejores estrategias y hojas de ruta.
Resumen ejecutivo

1.
Los datos y
el marketing

¿Carreteras? A donde vamos no necesitamos carreteras
Doc Brown, “Regreso al futuro”.
La cultura de los datos
La tecnología como forma de construir
oportunidades y la cultura de los datos
¿Qué fue antes? ¿El huevo o los datos codificados en una cadena de ADN localizado en la
yema/núcleo celular? ¿Ha sido la necesidad de optimizar rendimientos y encontrar nuevas
oportunidades la que ha buscado apoyarse en datos? ¿O ha sido la disponibilidad de datos
la que han construido una nueva cultura a su alrededor?
Xerox, Microsoft, Sun Microsystems, Lotus, Adobe, Intel o DELL sentaron las bases tecnológicas
de muchas cosas que hoy tenemos interiorizadas desarrollando oportunidades en torno a
hacer las cosas más sencillas. Google, sin embargo, no puso el foco en ofrecer eficiencia.
Airbnb o Spotify tampoco. Facebook es casi mejor ejemplo. Sus enfoques consisten en ofrecer
oportunidades nuevas. Un procesador de textos se parece mucho a una libreta en papel. Un
sistema global para alojarte en cualquier lugar del mundo, no es algo inventado desde cero,
pero desde luego su foco es otro.
Si buscamos una visión global de usuarios, empresas, mercado y tecnología en los últimos 30
años, puede que nos encontremos con ejemplos similares. Parece claro que la complejidad ha
aumentado, las oportunidades también y la tecnología ha pasado de construir eficiencia a
construir oportunidades.
1.
Los datos y el marketing

Del funnel al journey: cambios generacionales
Generación X
Compañías y personas
Generación Y o Millenials
Compañías y personas
Usuarios
Más pasivos, menos
informados
Siempre conectados.
Multicanal. Multidispositvo
Relación con empresa
Touchpoints. Basados en la
organización
Customer Journeys. Basados en
experiencia de cliente
Momentos de decisión Prime time Micromomentos
Complejidad Cambios lentos Alta, cambios rápidos
Riesgos / Oportunidades
Asociadas a nuevos
mercados o targets
Asociadas a conocimiento
Foco / Reto Eficiencia Growth Hacking
Tecnología
Orientada a procesos.
Llevar la organización al
consumidor
Orientada a información.
Llevar datos del consumidor a
la organización
© Good Rebels
Cultura basada en datos
La disponibilidad de datos ha construido una nueva cultura a su alrededor. Una cultura basada
en datos no es un fin, ni siquiera es un medio. Es una consecuencia. Generar o reportar
muchos datos no significa tener una cultura basada en datos.
Cuando los datos nos permiten entender las causas o porqués de lo que sucede en nuestra
organización, podremos pensar que vamos por el buen camino. Cuando nos ayuden a predecir
esos sucesos y otros externos, aún estaremos más cerca.
1.

© Good Rebels
La construcción de una cultura Data Driven muy probablemente ha de seguir los siguientes pasos
tras abandonar la fase de Data Blind –esa etapa en la que no se visualiza nada más allá que los
datos que a cada uno le interesa bien porque no se recogen adecuadamente o simplemente no
hay una estrategia de negocio detrás de su análisis:
• Data Reactive: recoger los datos y que sean adecuados para el negocio. Se utilizan
los datos, normalmente por áreas independientes y con un foco en reporting. Aunque
los datos se reporten agregados no se analizan juntos desde el inicio. Los datos son
considerados en la toma decisión (más de esto en el próximo capítulo).
• Data Active: se comienza a trabajar estratégicamente contando con los datos como
un activo. Se hace necesario el desarrollo de un Data Warehouse o similar que permita
agregar y analizar los datos de forma conjunta.
• Data Proactive: la planificación de cómo va a ser la generación y uso de datos es anterior
al inicio de los proyectos.
• Data Driven: la compañía utiliza los datos como parte integral de la cadena de valor y de
la realidad diaria.
1.

Una cultura Data Driven no es la propia de una empresa gobernada por autómatas o
matemáticos en la que no hay hueco para la creatividad o el pensamiento lateral, es
precisamente aquella que propicia un pensamiento creativo y una proyección hacia el futuro
y calidad de las decisiones mucho más sólida. Es una cultura que no va de usar datos para
bloquear ideas sino para generarlas mejores.
Ingredientes clave
Orientarse en el uso de datos requiere construir herramientas, capacidades y, sobre todo, una
cultura que actúe en función de ellos. Qué no puede faltar:
• Datos de calidad. Actualizados, precisos, relevantes, no sesgados y confiables.
• Los datos han de ser accesibles y usables. Han de ser distribuibles, compartiendo
el conocimiento como filosofía, (y esto tiene que ver con la cultura de la compañía, no
con los datos).
• Humanos. Posibilitando que los integrantes de las organizaciones tengan ideas
innovadoras para preguntar a los datos y que usen los datos para formularse
preguntas innovadoras.
1.

Analítica para potenciar la intuición,
el caso de General Mills
En 1999, Wayde Fleener estaba terminando sus estudios de Química. Se había ido especializando
en el tratamiento de grandes cadenas de datos pero no le terminaba de entusiasmar la
investigación. Él quería resolver problemas del mundo real. 14 años después y tras haber
construido una carrera en torno al análisis de datos, llegaba a General Mills como
responsable de Data Science.
Tal y como cuenta él mismo para MIT Sloan, la necesidad que la
vicepresidenta global de Consumer Insights tenía, era poner en uso
todos los datos de los que disponía la organización. Ella veía cómo
se confiaba mucho en la investigación externa sin poder capitalizar la
información que probablemente existía dentro de la organización. Tenía un
doble coste. De oportunidad y presupuestario.
“Lo primero que hice” –dice Wayde– “fue averiguar dónde estaban los
datos; cuáles eran sus orígenes y cómo los utilizaban. Pinté diagramas de
todos ellos”.
Cuenta que su metodología consistió en sentarse con todas las personas
del área. Continuamente. Preguntar y preguntar. Hasta que fue teniendo
una visión y el acceso a todas las fuentes de datos. Como muchas bases
de datos no estaban pensadas para ser usadas “con nuevos ojos”, ni
siquiera tenían los campos identificados de manera comprensible para
un observador externo. Esto generó fricción con los equipos de IT que se
sentían auditados. Le llevó meses conseguir construir el clima adecuado,
su principal foco fue enfocarse en explicar cómo además de utilizar los
datos para obtener Insights de los clientes había oportunidades para que
el equipo de IT pudiera hacer mejor su trabajo en su propio beneficio.
Después de comprender todos los datos que tenía la organización,
comenzó a preguntarse cuáles les faltaban o de qué manera podían
recogerlos mejor (por ejemplo, agregando divisiones de producto).
1.
El reto
El inicio

“Tras la reunión en la que el responsable de IT dijo a su equipo que lo
que estábamos haciendo en Marketing tenía valor para ellos, todo el
proyecto comenzó a obtener velocidad”. “Conforme comenzamos a poner
juntos datos, la motivación de la gente al ver el valor de aquello comenzó
a aumentar. A partir de ahí la visualización de datos fue lo que
realmente aceleró las cosas”.
Lo que hicieron fue, junto con la gente de Marketing, ver qué necesitaban
hacer y no podían por no poder “ver” los datos. Contrataron a una
compañía externa para ello y a partir de ahí… “tras un año, pasamos a ser
12 personas en el equipo de Datos”.
Las herramientas de visualización de datos son una commodity. Pero tener
la idea de qué quieres visualizar no lo es.
Wayde cuenta cómo es el reto de escalar lo que están haciendo. “En
general, cada área hace el mismo trabajo con los datos: hacerse una
pregunta, juntar los datos… pero lo hacen de manera que consideran única
y quizá con datos que consideran únicos. Lo que hicimos fue conformar un
equipo de data scientists que han construido conexiones entre los datos,
revisando todos ellos y, por ejemplo, sistematizando los nombres de los
campos”.
Wayde Fleener tiene claro cómo mide el éxito que están construyendo:
cuánta gente de la organización usa las cosas que hemos construido y
cuánta nos pide que construyamos más.
1.
La
aceleración
Escalando…

1.
Así que usted se dedica a pensar… ¡tiene que haber gente para todo!
Rafael Gómez Ortega, “El Gallo”.
La toma de decisiones
en Marketing
Una vez que ya hemos puesto en marcha la visión y estructura para lograr crear una cultura
que base sus decisiones en datos nos queda desarrollar una forma sobre cómo se van
a tomar las decisiones sobre estos datos: lo que podríamos llamar marketing basado en
decisiones. Ambas son las dos caras de la misma moneda.
Tomar decisiones en una organización no siempre es fácil. Existen riesgos, sesgos, intereses
no alineados. Además en muchas ocasiones una decisión afecta a muchas áreas y no siempre
es evidente quién tiene de tener la última palabra. Por lo que las decisiones tienden a tomarse
de manera colegiada (el camino más rápido hacia la ausencia de innovación) o jerárquica
(el más rápido hacia la desalineación).
Cómo tomar decisiones: una visión
Nos encontramos en un mundo en crecimiento exponencial. Se está produciendo una especie
de catalización de la vida y del entorno competitivo. En este contexto hay dos ejes que guían
la calidad de una decisión: cómo de rápido se toma (permite a la decisión defenderse en el
entorno) y cómo de diferencial o innovadora es (le permite crecer en el entorno).
Bien, decía Frans Johansson en 2004, en su celebrado “El efecto Medici” que la innovación se produce
en los bordes. En la confluencia entre distintas personas y disciplinas. Así pues, parece que a la
hora de tomar decisiones de calidad hemos de implicar a distintos actores o departamentos.

Por otro lado, si aceptamos que la validez de una decisión también será directamente
proporcional a su aceptación, se hace necesario entonces implicar a aquellas personas a las que
les afecta. De nuevo: implicar a distintos actores o departamentos.
Así es. La clave para tomar las decisiones de marketing puede que no esté sólo en el área
de Marketing. Quizá las capacidades que se necesitan están en las áreas de IT o Datos (y
viceversa). Sucede además, que esas fronteras organizacionales son cada vez más difusas. Es
precisamente el hacerlas difusas, colaborativas, lo que marca la diferencia.
Con lo comentado anteriormente, podemos construir un modelo similar al siguiente:
Validez de una decisión
© Good Rebels
1.

Cambiar la estructura organizativa solo mueve los silos. Hemos de trabajar en identificar las
decisiones críticas y generar una disciplina de trabajo con ellas. Exige un nuevo marco mental
de repensar cómo se toman las decisiones. De una organización basada en procesos a una
basada en decisiones.
Una metodología para hacerlo
Aceptando ese modelo podemos visualizar cómo vamos a tomar decisiones –desde las
creatividades de una campaña a una estrategia nueva de comercialización por canal– para que
sean de calidad y con un alto nivel de aceptación.
Hemos de trabajar con cuatro ejes:
Agilidad Integración de actores
Transparencia Integración de disciplinas
¿Qué sucede? Que implicar a diferentes actores en la toma de decisiones conlleva ciertas
fricciones. Minimizar esto es justamente lo que pretendemos al añadir la capa de “aceptación” al
tratar de desarrollar la visión.
1.

Precisamente, en 2014, Harvard Business Review publica una metodología plausible para
abordar la visión que acabamos de desarrollar.
Aditya Joshi y Eduardo Giménez definen las acciones implicadas en la toma de decisiones en cinco:
Ejemplo de decisiones a tomar; actores implicados y qué acción realizará cada uno. Harvard Business Review
1.

1.
Hacer un diagnóstico
de cómo se toman las
decisiones ahora mismo.
Muchas veces la gente no
sabe quién toma la decisión,
no existe metodología o
criterio constante.
2.
Rediseñar el proceso:
• Qué estamos decidiendo,
• Quién participa en
cada fase (borrador de
decisión, inputs, decisión
final).
3.
Determinar cuándo se
aceptará que la decisión
está tomada: tiempo,
criterio...
El caso de Target
Resulta interesante cómo Target ha estado trabajando en la implantación de una forma de
trabajar el marketing asociada a esta metodología de tomar decisiones. Tal y como se recoge
el citado artículo de HBR, Jeff Jones tenía un reto muy interesante al empezar su etapa como
consejero en la multinacional del retail.
Cuando aterriza en la compañía, en el año 2012, ya está comenzando el enorme ciclón que
vivirá el sector de la venta minorista durante esta década (en 2017 se están cerrando tiendas
minoristas en USA a velocidad récord) y Jones ya lo tiene en cuenta.
Target ha sido siempre conocida por sus ideas innovadoras y su capacidad de adaptación
a cada momento y contexto. Como muchas otras compañías, con procesos altamente
creativos y muy subjetivos; basados quizás en la inteligencia del equipo directivo en
cada momento; difícilmente replicables. Jones llegó con la vocación de estructurar la
forma en la que se tomaban las decisiones en el área de Marketing, buscando una
sistematización en el uso de herramientas, el trabajo con datos y la gestión de la estructura
organizativa.
Para ello, construyó un marco estratégico con tres principios: obtener tráfico, mejorar la relación
con el consumidor y aumentar el valor de la marca. Pero lo principal es que para lograr esos
objetivos se creó una metodología llamada Strategy brief que pasó a ser la piedra angular de
todas las decisiones de marketing del grupo.
1.

En lugar de pensar en el resultado que un briefing debía lograr se puso el foco en definir y
trasladar cómo iba a ser la decisión sobre las propuesta de trabajo a ese briefing:
El equipo directivo participó en workshops para acordar el enfoque de alto nivel por
categorías de producto, medios, creatividad…
El equipo ejecutivo diseñó y documentó la metodología de Strategy brief, validándola
con proyectos piloto y realizando workshops para estudiar cómo estaba funcionando la
herramienta antes de comenzar en su implementación. No estudiaban las respuestas
concretas a los briefings sino cómo eran entendidos y cómo se tomaban las decisiones
sobre las propuestas.
Strategy brief definía la forma en la que se debía construir cualquier brief, teniendo en cuenta los
objetivos y la forma en la que se iba a decidir sobre las propuestas entregadas. Debía tener
limitada su extensión a dos hojas y poner el foco en el cliente:
Incluyendo información sobre los buyer persona y no sobre los segmentos.
Mostrando información de comportamiento del consumidor, no sociodemográficos.
Reflejando las tendencias del consumidor no del mercado.
Teniendo en cuenta los competidores.
Una de las claves de la metodología es que clarificaba para el lector del brief los criterios
que gobernarían el proceso de decisión sobre cada uno de sus apartados.
El alineamiento, claridad y transparencia que puso en marcha la estrategia para la realización
de briefings permitió a los equipos de marketing trabajar de manera mucho más metódica,
haciendo partícipes a más personas y al mismo tiempo facilitando la toma de decisiones de
manera más ágil.
El año pasado, Jeff Jones, se marchó a Uber.
1.

La imaginación es más importante que el conocimiento.
El conocimiento es limitado, mientras que la imaginación no
Albert Einstein.
Contar historias con datos
Bienvenidos al mundo del Storytelling
Cada vez es más complicado captar la atención de las personas. Un estudio realizado por Microsoft
revela que la capacidad de atención del ser humano actual es de ocho segundos. Cuando intentamos
prestar atención a algo, si no nos interesa, a los ocho segundos cambiamos nuestra atención a otra
cosa. La enorme cantidad de información disponible en todos los canales con los que interactuamos
hacen necesario buscar nuevas técnicas para comprender y llamar la atención sobre el mensaje
que queremos transmitir, ya sea en nuestras acciones de marketing, en la presentación de los
resultados de la compañía o en la defensa de una nueva línea de productos.
La nueva forma de comunicarnos pasa por conectar con la parte emocional de las personas.
Transformar los mensajes que queremos transmitir en historias que podamos recordar y con las
que podamos sentirnos identificados. En eso consiste el Storytelling.
Centrándonos exclusivamente en los datos, las técnicas de visualización representan un
enorme potencial para contar historias y descubrir nueva información que de otro modo no
sería posible asimilar. Por un lado facilitan la agrupación de los datos y por otro estimulan y
favorecen la comprensión de los mismos. Pensemos en un mapa, es una visualización que nos
permite representar y agrupar los datos en una ubicación y analizarlos para extraer conclusiones
basadas en la localización.
Uno de los medios referentes en explicar de manera simple y visual las noticias, creando un
Storytelling único y atractivo es The Wall Street Journal. Ha ganado premios tan prestigiosos
como el “Excellence and Innovation in Visual Digital Storytelling”, el “Data Visualization of
the Year”, o el Pulitzer.
1.

Uno de los trabajos que más distinciones le ha reportado es el que analiza el impacto que tuvo
en la población americana la aparición de las vacunas. En él se muestra el número de
personas infectadas por distintas enfermedades durante más de 70 años en diferentes estados,
y cómo tras la llegada de la vacuna para esa enfermedad los casos de infecciones se reducen
considerablemente hasta incluso desaparecer.
En la imagen podemos ver el caso del sarampión. A mayor intensidad de color, más casos de
infección se producían (según la escala mostrada al pie del gráfico). La línea negra representa el
momento en el que se introduce la vacuna y se puede observar claramente cómo los casos de
infección se van reduciendo de forma notable. El insight que se quiere transmitir es claro y es un claro
ejemplo de la diferencia entre un informe con datos en bruto y el poder de una buena visualización.
Sarampión
Representación por colores del número de infecciones para el sarampión.
La línea negra representa la incorporación de la vacuna y posterior disminución de las infecciones.
1.

También el Washington Post utiliza la visualización de datos para contar historias de una forma
más interactiva, algo que les hizo ganar también un premio Pulitzer con el siguiente trabajo.
En él, se muestran las personas fallecidas en Estados Unidos por disparos de la policía durante
2015. Un tema controvertido y sobre el que se ha hablado mucho, pero que gracias al trabajo
realizado centralizando la información y a la forma de presentarlo, consigue proporcionar unos
resultados sorprendentes y no mediatizados como ocurre con noticias de este tipo.
En las tablas dinámicas y mapas creados se puede navegar por los datos y seleccionar la raza
de la persona, el género o la edad entre otras variables disponibles.

Representación interactiva del número de personas fallecidas por disparo de la policía en EEUU durante 2015.
Se pueden filtrar por diferentes variables para ajustar la visualización.
1.

Mucho más que visualizaciones
Pero en la gran mayoría de los casos no bastan solo las visualizaciones para conseguir
un Storytelling de calidad. Tendremos que combinar perfectamente Datos, Narrativa y
Visualización para obtener y transmitir los insights que aporten valor a la organización.
La narrativa junto
con la visualización
generan la atracción
necesaria de nuestro
Storytelling.
La narrativa y los
datos proporcionan
la explicación del
conjunto de datos.
Los datos y la
visualización ayudan
a la obtención de
información e
insights.
1.

1.
Otros elementos importantes:
Datos de calidad. Como ya se ha indicado previamente, es necesario comprobar
de manera concienzuda que los datos que tenemos son válidos. Serán la base de
nuestras conclusiones, por lo que es imprescindible que sean correctos, contrastados
y confiables.
Construir un mensaje claro derivado de los trabajos de análisis y enmarcado en un
contexto.
Visualización atractiva, clara, elegante y sencilla. La representación que utilicemos
debe atraer la atención de las personas a las que va dirigida: buenas gráficas,
interactivas, dinámicas, con colores bien elegidos. Tiene que permitir comprender lo que
realmente es importante.
Información precisa. Tenemos que mostrar el conjunto concreto de datos y buscar el
equilibrio entre el volumen de datos que vamos a representar y la visualización a realizar,
de forma que sean los datos suficientes y necesarios para una correcta interpretación.
Establecer vínculos. La narrativa que se diseñe debe buscar que el destinatario de
la información participe en la creación del significado de la historia, influya en sus
reacciones, genere emociones y estimule su imaginación.

Transformando las emociones
Desde Good Rebels, hemos realizado proyectos, en los que contamos una historia a partir de los
datos, intentando encontrar la manera de obtener resultados interesantes a través ellos. Un claro
ejemplo, fue el proyecto Analyze me realizado para Sanitas.
Nuestra misión: transformar los datos en emociones.
Sanitas lanzaba una campaña en medios de comunicación –denominada “Cuando estamos
juntos”– que trabajaba en reforzar el atributo de marca Be more human, acercándose a los
clientes en un plano más emocional.
¿Cómo podíamos transmitir ese concepto desde las redes sociales? Haciendo que la gente lo
experimentase en el mundo real, identificando a las personas que están junto a nosotros en los
momentos importantes de la vida. Para ello creamos la aplicación Analyze Me que elaboraba
un diagnóstico de las reacciones químicas que se producían en nuestro cuerpo a partir de las
interacciones y análisis del comportamiento de nuestros amigos en la red social Facebook.
• La endorfina, que indicaba la experiencia más emocional dentro de la biografía del
usuario.
• La oxitocina, que indicaba cuál era la persona que más le estimulaba.
• La dopamina, que mostraba a las tres personas que mejor hacían sentir al usuario.
• Por último, la adrenalina en la que aparecía la persona que más le motivaba.
Puedes ver el resultado de este case study en el siguiente vídeo.

Spotify Rankings ¿Somos más rockeros que “poperos”?
¿Qué nos cuentan los datos sobre tus gustos musicales?
La idea era desarrollar una aplicación, que conectada a las APIs de Facebook, Echonest y Spotify,
pudiese crear una identidad musical para cada usuario en tiempo real, pudiendo generar
rankings de estilo de música para cada usuario. Esto es Spotify Rankings.
De esta manera, podremos conocer si somos más “rockeros” que “dancers” entre otros muchos
estilos, según la música escuchada en Spotify, así como las interacciones efectuadas en
Facebook.
Este interesante case study, lo puedes ver en el siguiente vídeo.

2.
Cómo trabajar
con datos

La cultura es simplemente una forma compartida
de hacer algo con pasión
Brian Chesky, CEO y cofundador de Airbnb.
La agilidad en las
organizaciones
Parece que fue Herbert D. Benington quien en 1956 habló en un simposio de una metodología
para la programación de sistemas digitales que años después recibió el nombre de “en cascada”.
Con el paso del tiempo y quizá con la confluencia de dos fenómenos –la Ley de Moore con la
evolución de opciones y el hecho de que el desarrollo de soluciones comenzó a ser comprado
por muchos profesionales sin conocimientos técnicos– la metodología waterfall (secuencial)
fue dejando espacio a la agile. Uno de los principios básicos de esta metodología iterativa es
que parte de la aceptación de que los requerimientos del cliente y las soluciones del proveedor
van variando con el tiempo, por breve que esta sea.
Si cambiamos cliente por mercado y proveedor por marca o empresa y aceptamos la
premisa de que vivimos tiempos exponenciales y en cierta manera indeterminados entonces no
es de extrañar que los principios de la metodología agile constituyen hoy una base sobre la
que construir una planificación organizativa para las compañías que les permitan gozar del
factor de la rápida adaptabilidad a un entorno cambiante.
Las organizaciones ágiles y la cultura corporativa
La agilidad supone un cambio de mentalidad cuando se aplica a toda la empresa. Desde un
punto de vista de lanzamiento de producto, las organizaciones no pueden permitirse mantener
un time to market de uno o dos años. El entorno actual es tremendamente competitivo en
2.
Cómo trabajar con datos

términos de agilidad para la puesta en marcha de iniciativas. Los consumidores son cada
vez más exigentes y sus necesidades varían en función del inexorable y continuo avance
tecnológico, por lo que la reformulación de productos y servicios debe ser constante y
orientada a la entrega de valor.
Desde una perspectiva más general, la metodología agile aplicada a las organizaciones
supone un cambio radical en la forma de abordar y definir la propia cultura, así como la
forma de trabajar a todos los niveles. Es habitual que las empresas desarrollen equipos que aplican
esta metodología en áreas concretas, especialmente en trabajos de desarrollos tecnológicos.
Dichas excepciones, si bien pueden suponer un buen punto de partida para seguir implantando la
metodología en otros departamentos, no son suficientes para afrontar un cambio de mentalidad
que tenga un impacto real en toda la organización. A través de este cambio de perspectiva,
las organizaciones están mucho más preparadas para afrontar los retos del entorno
cambiante y generan muchas más oportunidades de crecimiento.
Áreas clave de cambio para las organizaciones ágiles
La implantación de la metodología agile como enfoque clave dentro de las organizaciones plantea
un cambio de rumbo que impacta en tres grandes ámbitos: enfoque, procesos y personas.
Visión global. La organización que quiera contar con un enfoque
completo de la situación de su entorno competitivo y estar preparada para
los retos de su sector debe prepararse para desarrollar una visión global.
Entrega constante de valor. La metodología agile se basa
precisamente en la entrega de valor contínua en cortos periodos de
tiempo. La organización debe adoptar esta premisa para estar mejorando
de forma constante sus productos y servicios.
Innovación. Ser innovador ya no es una ventaja sobre el resto de
organizaciones, sino una obligación para mantener la competitividad. Debe
aplicarse tanto a nivel externo, en el desarrollo de productos y servicios,
como a nivel interno en el sentido de desarrollar iniciativas innovadoras con
colaboradores, usar herramientas que mejoren procesos, etc.
2.
Enfoque

Descentralización de la comunicación. La organización ágil deja
de ser el único emisor de mensajes, tanto interna como externamente.
Se empodera a las personas para que puedan asumir tareas de
comunicación y sean altavoces de la empresa en sus entornos
profesionales, o entre los equipos.
Conocimiento compartido. Igual que sucede en el ámbito de la
comunicación, el conocimiento debe fluir entre las personas de las
organizaciones sin la necesidad de ser centralizado por la propia empresa.
Su labor debe ser la de proporcionar el contexto necesario para que cada
empleado, independientemente del cargo, pueda compartir conocimiento
e incrementar el valor de sus colaboradores a nivel individual, lo que
supone un aumento de valor del equipo de forma global.
Nuevos modelos de toma de decisión. Como se detalla en el
apartado “La toma de decisiones en Marketing”, la agilidad es uno de los
dos grandes ejes que guían la calidad de una decisión. Las organizaciones
deben generar estructuras que permitan la toma de decisión ágil y que
cuenten con la involucración de las personas clave que aseguren su
coherencia y aporte de valor.
Reducción de burocracia y sencillez de procesos. Se apuesta por
crear reglas sencillas en lugar de procesos complejos y que se extiendan
en exceso en el tiempo. Esto está muy alineado con la búsqueda de
rapidez en el desarrollo de productos y servicios. Adicionalmente, se debe
evaluar constantemente la eficiencia de dichas reglas para optimizarlas o
modificarlas de ser necesario.
Colaboración interdepartamental. El enfoque de departamentos
en forma de silos independientes, carentes de comunicación debe
dejar paso a un contexto de colaboración constante con el objetivo de
generar valor.
2.
Procesos

Equipos multifuncionales. Dar una respuesta en forma de producto
o servicio a las necesidades de los consumidores, en el contexto actual,
requiere de la participación de distintos perfiles. Únicamente a través de la
suma de sus visiones, competencias y conocimientos se podrá obtener un
resultado final excelente.
Potenciación de la autonomía. El empoderamiento de las personas
genera estructuras flexibles y menos jerárquicas. El objetivo es que cada
empleado sea capaz de desarrollar sus capacidades al máximo y esto
pasa por fomentar la responsabilidad individual y la autonomía a la
hora de desarrollar sus funciones. Así se incrementa la agilidad de las
iniciativas, ya que no se depende de un orden jerárquico para avanzar.
Liderazgo orientado a la transformación. Los líderes de las
organizaciones ágiles adoptan un rol alineado con el enfoque cultural,
orientado a que cada persona aporte el máximo de su potencial sin
trabas. Además, debe trabajar para que los anteriores puntos se cumplan
y ser un referente a nivel laboral, con una gran capacidad de empatía y
de mejora contínua.
El talento como eje fundamental
de las organizaciones ágiles
Las personas son quienes fundamentan las organizaciones y su cultura. La agilidad como concepto
guía es tremendamente beneficioso para hacer que las empresas evolucionen y sean competitivas,
pero deben ser capaces de captar al talento que vertebre y promueva esa mentalidad.
En este sentido, las áreas de Talento y los líderes dentro de las empresas tienen el reto de
promover el talento interno y captar en el exterior personas que reúnan las condiciones
indispensables para desarrollar las organizaciones ágiles:
Fácil adaptación al cambio. El entorno cambiante obliga a estar en permanente
actualización y a tener la capacidad de ajustarse a los nuevos retos que surgen
constantemente. La agilidad pasa por ser capaces de cambiar el rumbo con rapidez
siempre que sea necesario, sin perder la calidad y el foco global del proyecto.
2.
Personas

Enfoque de Negocio e IT. Hay dos perfiles clave de las organizaciones agile. Por
un lado, aquellos que tienen un profundo conocimiento de negocio en términos de
conocer las necesidades del consumidor, así como las necesidades del propio core de
la organización, y cuentan con una visión de hacia dónde se dirige su sector. Por otro
lado se encuentran los perfiles de IT, que en todo momento deben tener en mente que
la tecnología en las organizaciones ágiles está al servicio de las personas.
Capacidad de pensar y ejecutar. La versatilidad es fundamental. Los perfiles de las
organizaciones ágiles deben ser thinkers y doers, personas capaces de plantear las mejores
soluciones para solventar necesidades y ponerlas en marcha. Además, cobra una enorme
importancia la capacidad para pensar de forma diferente y orientada a resultados.
El siguiente paso: hacia las organizaciones Teal
El enfoque de Frederic Laloux sobre los distintos tipos de organizaciones es muy ilustrativo
para conocer cómo han evolucionado a lo largo del tiempo y qué prioriza cada una de ellas en
términos de cultura interna.
Human development Overview of the main (organizational) paradigms
© Frederic Laloux, marzo 2014
2.

Dentro de esa aproximación, las organizaciones verdes son aquellas que ponen el foco en
el mayor valor posible a los consumidores, toman decisiones desde valores compartidos,
priman el engagement interno y promueven la cultura por encima de la estrategia. En ellas, las
metodologías agile y lean son referentes en la forma de actuar a nivel general.
Sin embargo, Laloux habla de un siguiente paso: las organizaciones teal. Son aquellas
que priorizan el self management sobre las jerarquías piramidales, el liderazgo y la toma de
decisiones son distribuidos, y la empresa está orientada a alcanzar un propósito elevado que
además va variando en función de las personas que la conforman a lo largo del tiempo.
Se trata de una visión interesante en la que se percibe cómo la cultura de las
organizaciones sirve para definir su propósito y la forma en la que se vertebran las
estructuras y la toma de decisiones.
2.

Good Rebels,
una organización agile
Toda organización ágil tiene la vista puesta en el futuro y para ello debe disponer
de una estrategia global: en Good Rebels planteamos nuestra visión como
organización en un framework que contempla el valor aportado a todo el mundo
como consumidores (viaje del consumidor), compañeros de trabajo (viaje del
colaborador) y ciudadanos (viaje del ciudadano). Estos conceptos son compartidos
por toda la organización y comunicados de forma transparente para involucrar a
todo el equipo en los objetivos propuestos.
Nuestra apuesta por la autonomía y la libertad de cada trabajador no solo llevó
a Juan Luis y Fernando Polo (fundador y CEO global respectivamente) a escribir
Lidertarios, un libro en el que desgranaban los detalles de la cultura teceriana.
También y en consecuencia nos ha llevado a crear un marco de colaboración en el
que cada uno es responsable de los proyectos en los que participa y las tareas que
se le asigna o que él mismo ha elegido.
Esto nos sitúa en un modelo de organización teal, o al menos ese sería el enfoque
al que aspiramos: reduciendo al mínimo las estructuras rígidas, jerarquías o
trámites burocráticos.
Una muestra es la manera en la que gestionamos las vacaciones. Un Rebel tiene
vacaciones ilimitadas, siempre en el marco de su responsabilidad para con el
equipo y coordinándose en fechas y cantidad. Para pedirlas solo ha de realizarlo
en una aplicación –”RebelHours”, desarrollada por uno de nuestros compañeros
partiendo de código open source– donde seleccionamos las fechas en un calendario
y se notifica a los equipos relacionados para que se las aprueben.
Toda organización ágil debe pivotar sobre la transparencia. Una muestra de
la aplicación en nuestro caso es el salario: en otras organizaciones se publican los
rangos salariales por puesto. En Good Rebels sabemos la retribución de nuestros
compañeros (si así lo han autorizado previamente) lo que nos permite incentivar de
manera meritocrática y reconocer las aportaciones y progresos de cada persona.
Esta información es compartida a través de nuestra red social interna, en un
apartado de acceso restringido a aquellos que han decidido compartir este dato.
2.

A esta plataforma interna le llamamos “Brain”, por su función como cerebro colectivo.
Es ahí donde publicamos:
Enlaces sobre nuestra labor u otras temáticas de interés que pueden dar lugar
a aprendizaje, innovación, debates constructivos y establecer conexiones entre
personas (lazos fuertes y débiles).
Conocimiento acumulado para colaborar en el aprendizaje colaborativo,
además de resolver preguntas a dudas tanto presentes como futuras.
Experiencias del día a día, hitos marcados o conversaciones off-topic.
Cualquiera dentro de la organización –y en algunas categorías los Alumni– puede
acceder y publicar en esta plataforma de conocimiento compartido y comunicación
descentralizada.
El uso de “Brain” junto con la utilización de una aplicación de chat como Slack, con la
que nos comunicamos en el día a día para mensajes rápidos y consultas urgentes,
permite a cada uno disponer de la información a su alcance para poder realizar una
entrega constante de valor basada en la actualización del know-how.
Como puede entreverse, nuestra posición en cuanto a herramientas de
colaboración es un enfoque abierto: elegir aquellas aplicaciones que son las
mejores en su campo y establecer una metodología para usarlas de forma
coordinada como si se tratara de un todo en uno.
Los equipos y proyectos a su vez son libres para escoger otras aplicaciones
en cuanto faciliten un mejor desempeño para los requerimientos del proyecto,
aunque procuramos mantener un equilibrio entre la coordinación de la
tecnología utilizada por la organización, las sinergias que pueden crearse y
la especificidad de las tareas encomendadas.
La potenciación del talento no solo reside en conversaciones en modo síncrono y
asíncrono, nos preocupamos por agendar formaciones en las que cada Rebel cuenta
su expertise y cualquiera es libre de apuntarse para mejorar sus capacidades. Esto
hace de Good Rebels un equipo multidisciplinar orientado a la consecución de los
objetivos de nuestros clientes.
2.

¿Qué hay de la medición del ambiente que se respira en nuestra organización?
Utilizamos una aplicación que regularmente nos envía unas pequeñas preguntas
que se resuelven en un minuto y que de forma aleatoria se generan para no
interrumpir nuestro trabajo y tener un alcance en número de personas y período
suficiente como para disponer de un termómetro del clima laboral.
Así, podemos resumir los elementos que dan agilidad a nuestra organización:
Visión global compartida por todas las vías posibles, ejemplo de ello la
presentación mensual de resultados en el que por vía telemática o presencial
se informa del estado de los proyectos y la estrategia de futuro.
Una completa inclinación por la libertad y responsabilidad individual para
gestionarse y coordinarse a través de herramientas descentralizadas.
Equipos multidisciplinares, continuamente formados y conectados sin
restricción alguna para incentivar la innovación y el conocimiento compartido.
Toma de decisiones teniendo en cuenta propuestas de todos los ámbitos y
atendiendo a los datos que recabamos.
2.

Cuanto mayor es la dificultad, mayor es la gloria
Marco Tulio Cicerón.
Rebel Framework
Las personas conviven e interactúan constantemente con la evolución social y tecnológica en la
que vivimos: los hábitos de consumo, las pautas de trabajo y las interacciones sociales son ya
indisolubles de la tecnología.
En el mundo corporativo, la situación es similar. Hablar de Transformación Digital en las empresas
se ha convertido en redundante: ya no tiene sentido referirse a la digitalización como requisito
imprescindible, porque sabemos que las compañías que no han sabido aclimatarse a la era
digital simplemente han desaparecido o serán desplazadas por modelos de organización
adaptados al nuevo contexto.
Sin embargo, sí podemos hablar de grados de madurez en ese proceso de transformación.
Y es aquí, en el estadio más avanzado de compromiso con las demandas de un individuo
y una sociedad cada vez más tecnificada, donde presentamos el nuevo modelo para la
Transformación Digital en la era de las Organizaciones Centradas en las Personas (Human
Centred Organisations).
2.

En el siglo XXI, las empresas que perduren serán aquellas capaces de integrar causas e ideales
en su modelo de negocio, conectando para ello todas las fuentes disponibles dónde se genere
información, para poder orientarse hacia el éxito, gracias a una cultura organizacional basada
en datos. Aquellas que se preocupen por aportar o retornar valor a la sociedad. Aquellas que
incorporen en su core business el valor compartido con la triple dimensión de las personas:
consumidor, trabajador y ciudadano.
El viaje del consumidor
2.
Descubrimiento y adquisición
PULL
Retención
PUSH
Recomendación
PRODUCTO
Activación

2.
Comprender cómo los consumidores de la nueva economía digital interactúan con la gente y las
empresas se ha convertido en esencial para el éxito de marketing moderno.
El elemento central de este nuevo enfoque pasa por poner al ser humano (cliente y comprador)
en el centro del diseño y del marketing para proporcionar soluciones que ayuden a las personas
a satisfacer sus necesidades y metas.
La experiencia del consumidor se vuelve clave para lograr el éxito de cualquier empresa,
ya que es uno de los motivos que más importancia tienen a la hora de tomar decisiones de
compra. Es el resultado de la interacción entre un consumidor y una organización, su marca y sus
productos durante el periodo de tiempo que se mantiene viva su relación.
La interacción incluye todas las fases de la relación, desde la consideración, la atracción y el
descubrimiento hasta la conversión, la fidelización y la recomendación sobre la compra o el uso
del producto o servicio. La medición y el éxito o fracaso de la experiencia de cliente se realiza
sobre la experiencia individual y sobre los diferentes y diversos puntos de contacto de interacción
frente a las expectativas de la persona en esas fases.
Multitud de herramientas tecnológicas nos pueden ayudar a entender y mejorar la experiencia
del consumidor en las diferentes etapas de su viaje, facilitándonos mayor conocimiento de sus
necesidades.
Adquisición
Es el primer punto de contacto con los clientes, es el momento en que el usuario, tras conocer
la empresa por diferentes medios (buscadores, canales sociales, publicidad, web, etc.) tiene la
intención de ponerse en contacto con ella para obtener más información, lo que demuestra su
interés en el producto o servicio que ésta ofrece.
Es una fase muy importante ya que se debe conseguir que la experiencia sea muy potente y
memorable para el usuario para conducirle a las siguientes etapas del proceso de compra.
PULL: herramientas que nos permiten proporcionar valor para atraer a la gente a visitar
nuestro sitio. Se basan principalmente en la generación y distribución de contenido. Para
ello podemos utilizar servicios de distribución de contenido interactivo que nos permitan
llamar la atención sobre el usuario como Typeform, SurveyMonkey, Kahoot! mediante
encuestas o formularios interactivos. Crear webinars, eventos o contenido descargable

Meetup, Eventifier o SpotMe. Y por supuesto herramientas para atraer optimizando
nuestro contenido tanto en canales propios como externos como Screaming Frog, Yoast,
Buffer o Storify entre otros.
PUSH: herramientas y servicios que nos permiten impactar al usuario con campañas,
anuncios, promociones, etc. Ya sea mediante publicidad basada en retargeting como
AdRoll o dirigida por un motor AI como Appier. O campañas en medios sociales usando
tecnologías como Funnely o Strike Social.
PRODUCTO: servicios que nos permiten utilizar el producto/servicio en sí para obtener
nuevos visitantes mediante la difusión de nuestro contenido por ejemplo dando
incentivos con servicios como Amplifinity, FiveStars o midiendo los resultados de
acciones con influencers mediante Traackr.
Activación
Muchas pueden ser las herramientas en las que apoyarnos para convencer al usuario y captar
sus datos de contacto al suscribirse a una lista de correo, registrarse para obtener una prueba
gratuita del producto o servicio, rellenar un formulario para poder descargar el contenido
relacionado con el producto o servicio, inscripción gratuita para el servicio, etc.
Podemos usar servicios como Unbounce o Lander App para la generación de landing pages
con explicación rápida del producto o servicio, sin puntos de fuga (enlaces que te lleven a otro
apartado) y con enfoque único en la captación del dato de contacto del usuario. Y buscar la
optimización de nuestros canales propios midiendo el comportamiento de nuestros visitantes
mediante Sumo.
Retención
Los usuarios que permanecen por largos períodos de tiempo en contacto con nuestros canales
digitales tienen más probabilidades de terminar adquiriendo y recomendando su compra.
Mediante el análisis de los mecanismos que permiten la retención cualquier empresa puede
comprender la verdadera satisfacción y lealtad de sus clientes.
2.

Una estrategia de retención consiste en categorizar al cliente mediante scorings en función de su
navegación y de sus transacciones permitiendo ofrecer mejor nivel de servicio a aquellos clientes
de más valor para la empresa. Se pueden emplear herramientas de marketing automation
para esta tarea y asignar niveles sencillos de scoring que nos permitan generar mejor las
comunicaciones y determinar los periodos en los que realizarlas. Watson Campaign Marketing,
Salesforce Marketing Cloud, Mautic, etc. son tecnologías que nos permiten disponer de diferentes
funcionalidades para trabajar la estrategia completa de nurturing, contenido contextual y
retención de un cliente.
Generar comunidades de usuarios a través de foros o sistemas de comentarios alrededor del
producto o servicio, dando permisos especiales de moderación o administración, a aquellos
usuarios que más valor aportan también es una magnífica forma de mejorar la retención.
Servicios como Lithium, Disqus, Olapic son algunas herramientas para explotar las ventajas del
user generated content.
Recomendación
La experiencia de consumidor será completamente exitosa si logramos que el propio cliente o el
potencial, se conviertan en promotores y evangelizadores del producto o servicio que ofrecemos,
asesorando vía boca a boca adquirirlo a otra persona.
Para potenciar este factor de viralidad podemos usar herramientas de incentivación como
Incentivit, Smile.io o generar al usuario beneficios mediante servicios de membresía como
Wild Apricot.
2.

El viaje del colaborador
2.
Colaboración Comunicación Cultura Coordinación

Al formar parte de una organización, automáticamente nos vemos involucrados en multitud de
procesos que surgen de la interacción con otros miembros de la organización, ya sea una gran
empresa o un pequeño equipo. Se generan dinámicas que podemos agrupar en el viaje del
colaborador como un conjunto de relaciones, vivencias y gestiones sobre:
Cómo el empleado se vincula con su organización a través de su propuesta de
crecimiento alineado,
Cómo se ponen a su disposición las herramientas y metodologías para desempeñar su
trabajo,
Qué estructuras y dinámicas incentivan la mejora y la innovación de forma continua.
Nos centraremos en el segundo punto: herramientas y metodologías facilitadoras de un mejor
desempeño y una mayor satisfacción del empleado tanto en su labor como en su relación con
los demás colaboradores.
Independientemente del tipo de tareas que se realicen –aunque con más incidencia en
aquellas en las que la información supone una buena parte del valor añadido– y de la mayor
o menor eficiencia de los procesos de gestión, dependerá en gran parte de la agilidad y del
buen funcionamiento de los flujos de trabajo la creación de valor en los proyectos en los
que se trabaje. Pero además, la satisfacción y el compromiso son muy importantes.
Podemos dividir los procesos y por tanto las herramientas que facilitan la gestión en tres grandes
áreas: colaboración, comunicación y cultura y coordinación.
2.

Colaboración
Dentro del conjunto de actividades directamente encaminadas a la consecución de las acciones
que generan el valor relacionado con la actividad principal de la empresa, categorizamos las
herramientas que facilitan la coordinación de estas actividades en:
Proyect management: permiten organizar las tareas, deadlines, requisitos, responsables y
otros elementos de manera que se pueda realizar un seguimiento de en qué estado se
encuentra una actividad, a quién se asigna, cuáles son las fechas clave, etc.
Suelen ir de la mano con metodologías ágiles y pueden representar dinámicas tipo
checklist, Kanban o Scrum, dependiendo del objetivo del proyecto y la metodología
elegida para llevarlo a cabo.
Ejemplos de herramientas: Trello, Basecamp, Jira, Asana, DaPulse, Taiga.io (open source).
Un híbrido entre gestión y base de datos colaborativa sería Airtable.
Ofimática colaborativa: soluciones de generación de documentos que permiten la
colaboración en tiempo real y online.
Ejemplos: Google Apps, Office 365, Collabora, Dropbox Paper.
Almacenamiento y control de versiones: las soluciones de almacenamiento en la
nube ofrecen la posibilidad de compartir archivos y carpetas con el equipo, restaurar
versiones anteriores, sincronización entre equipos y organizar en carpetas.
Ejemplos: NextCloud (open source), DropBox, Google Drive, Box o OneDrive.
Cuando se trata de trabajo con código, se suele utilizar un control de versiones: Git es el
más extendido desde que superó en uso y popularidad a Apache Subversion en 2011. De
forma muy simplificada, se trata de un flujo mediante el cual se crean repositorios con
diferentes ramas, se registran cambios en cada una de ellas y las actualizaciones se van
aplicando o fusionando con otras ramas.
2.

Comunicación
Las aplicaciones de comunicación dentro de la organización dan forma a aquella información
desestructurada, como pueden ser las conversaciones, para que las personas conecten
eficazmente con diferentes colaboradores con el fin de cumplir los siguientes objetivos:
Desarrollar un framework de colaboración que ayude y mejore a la generación de
conocimiento y su distribución a través de la comunicación líquida.
Alinear los recursos humanos con el propósito general de la compañía y sus valores
corporativos.
Crear un espacio de trabajo inclusivo, emocionante y productivo.
Alcanzar los objetivos de negocio eficientemente.
Diferenciamos entre herramientas de comunicación síncrona y comunicación asíncrona.
Hablamos de comunicación síncrona cuando el emisor y receptor de los mensajes coinciden
en el mismo momento a la hora de producirse la conversación. Las herramientas dedicadas
a ello facilitan las conversaciones del día a día, permiten compartir momentos específicos,
responder a peticiones urgentes y, en definitiva, intercambiar mensajes directos.
Slack lidera el mercado gracias a sus integraciones con otras aplicaciones, es además la
que mejor gestiona la pertenencia a varios equipos a través de los workspaces.
Mattermost se posiciona como una opción open source que cada vez cobra más fuerza y
se ha situado al nivel de Slack por funcionalidades y su modelo aspira a competir de tú a
tú. Compañías como Uber hicieron el switch gracias a su modelo abierto.
Otros ejemplos: HipChat, Skype, Azendoo, Gitter.
2.

2.
La comunicación asíncrona es aquella en la que emisor y receptor no tienen por qué coincidir
en el mismo momento, por lo que las herramientas que facilitan este tipo de comunicación se
enfocan en flujos de aportación de conocimiento líquido (preguntas y respuestas), anuncios a
la comunidad, información aportada para futuras búsquedas, conexiones a través de intereses,
temáticas y/o grupos. Diferenciamos este tipo de aplicaciones según su enfoque, abierto o
compacto, que cada organización deberá valorar.
Enfoque abierto. Se basa en la integración de diversas herramientas que dan
respuesta a las necesidades de la compañía en su particular viaje del colaborador.
Cada herramienta aporta un subconjunto de funcionalidades para cubrir dichas
necesidades. Se seleccionan las mejores soluciones en su ámbito de aplicación y al
ser independientes, el resultado dependerá de la habilidad para coordinar todas las
utilidades y crear sinergias entre ellas. A tal efecto, os indicamos distintas opciones:
• Discourse (software libre): plataforma de nueva generación que incorpora
funcionalidades típicas de los foros –con un estilo renovado– y características
propias de las redes sociales. Ofrece la forma más asíncrona de presentar la
información dando la posibilidad de elegir al usuario qué categorías le interesan
en vez de a qué personas o qué grupos seguir como lo suelen hacer las redes
sociales internas.
• Facebook Workplace: la familiaridad del medio que tanta población está
acostumbrada a utilizar llevada al campo profesional, con una interfaz impecable y
una aplicación para móvil con una usabilidad óptima.
• Socialcast, Yammer: veteranas aplicaciones que ofrecen un espacio tipo timeline
al igual que Facebook e integraciones interesantes (archivos, directorios o apps
entre otras).
Enfoque compacto. Son soluciones que ofrecen un “todo en uno” con red social interna
tipo timeline y diversas funcionalidades pivotando sobre ese eje central como tareas,
calendario, foro, etc.
Ejemplos: Exo Platform (open source), Bitrix24 (open source), Jive, Sharepoint, IBM
Connections, Sitrion, Zyncro o BuddyPress (open source), entre otros ejemplos.

Dentro de las herramientas de comunicación asíncrona también se suelen integrar las
de gestión de conocimiento o knowledge management, que se desarrollan a través de
funcionalidades tipo wiki: un mismo post editable por varios autores, control de versiones e
índice y enlazado de páginas. Por supuesto, existen aplicaciones dedicadas a este fin como
MediaWiki, GitHub Wiki o Atlassian Confluence; y también software especializado en gestión
documental como Open Knowledge.
Cultura y coordinación
En el viaje del colaborador hemos definido la prioridad de involucrar y ofrecer una relación más
allá de la generación de valor, poniendo el foco en el compromiso y la propuesta de valor para
el empleado. ¿Cómo medimos la relación empleado - organización o el ambiente en el
espacio de trabajo? Existen herramientas para evaluar este concepto.
Así, podemos anticiparnos a posibles problemas de la cultura organizativa y desarrollar un
clima atractivo en el que los trabajadores quieran estar y apoyar los objetivos propuestos. A
través de pequeñas encuestas aleatorias notificadas mediante email, chat o la plataforma
de comunicación interna, se puede inferir el clima actual y ver la progresión en el tiempo de
la cultura de la organización. Aplicaciones como Officevibe, TinyPulse, Culture Amp o Glint
ayudan en este propósito a través del diseño e implementación de las preguntas adecuadas
de forma no intrusiva.
Por último, ¿cómo facilitamos la coordinación del tiempo a cada colaborador?
Con el fin de sincronizar agendas, bastaría con que una aplicación que cumpla con el
estándar iCalendar.
Para programar una reunión se puede utilizar Calendly que busca huecos libres y
propone fechas o un asistente personal basado en machine learning como x.ai.
Si queremos tener control sobre el tiempo dedicado a tareas o proyectos podemos
utilizar Harvest o Timetastic.
En cuanto a colaboraciones o trabajo en remoto, además de las funcionalidades
integradas en las aplicaciones anteriormente citadas en el apartado de Comunicación,
existen herramientas específicas para ese propósito como Zoom, Join.me, Appear.in o
Hangouts de Google.
2.

El viaje del ciudadano
Las organizaciones que perdurarán serán aquellas centradas en el ciudadano, que sean
conscientes de los cambios sociales que se producen cada vez a mayor velocidad y que
contribuyan con su actividad a mejorar la sociedad.
Desde un enfoque Data Driven, las organizaciones pueden contribuir a la sociedad
compartiendo sus datos y sus algoritmos para generar mayor conocimiento colectivo o
para facilitar a emprendedores que construyan nuevos servicios entorno a ellos.
2.
Data as a service Open Data IA as a Service

Muchas empresas que adoptaron grandes sistemas de Big Data para almacenar su
información e invirtieron en herramientas de business intelligence para su consumo,
han visto una nueva oportunidad de rentabilizar su información histórica almacenada,
compartiéndola –Data as a Service– y proporcionando datos relevantes para cualquier
organización que lo necesite.
El Open Data se ha convertido en una filosofía que cada vez abrazan más administraciones
públicas y empresas privadas, creando un ecosistema en el que se aprovechan los recursos,
se evita la redundancia de esfuerzos y se tiende un puente con los ciudadanos, para rendir
cuentas como ejercicio de transparencia en la gestión de los recursos públicos o para
proporcionar información relevante para el crecimiento de un ecosistema de servicios
alrededor de un sector industrial.
2.

Hay millones de facetas de la verdad, pero una sola verdad
Hermann Hesse.
Gestión de datos
en la organización
La empresa tecnológica CISCO publica anualmente un informe VNI (Visual Networking Index)
con las predicciones a cinco años de uso y utilización del tráfico en Internet. El último
publicado ya apunta a que en 2021 el 58% de la población mundial utilizará Internet con una
media de 3,5 conexiones por persona. Si hasta la fecha los consumidores domésticos han
sido los principales creadores de datos se espera que para el 2025 la tendencia cambie
y sean las empresas las que generan el 60% de la información a nivel mundial: IoT en
procesos productivos internos, interacciones con clientes y proveedores en múltiples canales,
acceso a los recursos desde cualquier lugar, dispositivo y momento.
El ascenso de datos se prevé meteórico para el 2025, 163 Zettabytes (ZB), 10 veces más
que la cantidad creada en 2016.
2.

2.
Ante este panorama, las empresas no sólo se enfrentan al reto de gestionar los datos de una
forma correcta para optimizar, asegurar y aprovechar su uso en la toma de decisiones, sino
que también deben decidir la forma en la que recopilar, utilizar y ubicar dichos datos y minimizar
los riesgos resultantes de una mala gestión.
Y no sólo eso, las regulaciones legales en materia de protección y privacidad de datos, como
el Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea, obligan a las compañías a
tener el control en todo momento sobre dónde residen sus datos, quién accede a ellos y cómo se
están utilizando donde quiera que se encuentren.
Definir la estrategia corporativa de gestión de datos ya no es una opción, ahora más que nunca
las empresas no pueden permitirse el riesgo reputacional o regulatorio asociado al uso de datos
incorrectos y deben generar una cultura de gobierno de datos eficaz. Los consumidores internos
y externos deben poder confiar en los datos y la información que se les entrega, mientras que
los productores de los mismos deben esforzarse continuamente en mejorar la eficiencia y la
exactitud de sus procesos.
Fuente: Data Age 2015

De ahí la importancia de implementar soluciones de Gestión de datos empresariales (en
inglés Enterprise Data Management, EDM) para el control de la información y la garantía de la
calidad del dato.
Con EDM nos referimos a los procesos de adquisición, validación, integración,
mantenimiento y difusión de los datos relevantes de una empresa en el mínimo tiempo, al
menor coste y con un nivel de calidad óptimo, para su uso por parte del negocio.
Las disciplinas que contribuyen a la gestión de datos empresariales son:
Gobierno de datos: formula las políticas para optimizar, asegurar y aprovechar la
información como un activo empresarial alineando los objetivos de múltiples funciones.
Arquitectura de datos: establece los estándares de datos (taxonomías) para los
sistemas de información y las interacciones entre los mismos.
Modelización: proceso que establece los modelos de datos que explican de forma
precisa un subconjunto de información real para mejorar la comunicación en la
organización y, por lo tanto, conducir a entornos de aplicación con estructuras más
flexibles y estables.
Integración de datos: proceso que implica combinar datos de múltiples fuentes, se
centran en la extracción, transformación y carga (ETL).
Seguridad de datos: proceso para evitar el acceso no autorizado a los datos.
Privacidad de datos: proceso que protege los datos de un individuo u organización.
Gestión de datos maestros: proceso que establece la veracidad de las entidades de
datos críticos de la organización como clientes, productos, red comercial, etc.
Gestión de datos de referencia: proceso que normaliza la codificación de datos de
referencia en las diversas aplicaciones de la empresa como códigos de provincias,
direcciones, etc.
Data warehousing y business intelligence: proceso para la creación de un repositorio
centralizado de datos para el análisis.
Gestión del ciclo de vida de la información: proceso y metodología de tratamiento
de los datos en su ciclo de vida como su eliminación, el cumplimiento de los requisitos
legales, reglamentarios o de privacidad.
2.

Gestión documental: proceso de digitalización, recopilación y clasificación de papel y
documentos electrónicos.
Gestión de metadatos: gestión de la información que describe las características de
cualquier atributo de datos, como su nombre, ubicación, criticidad, calidad, reglas de
negocio y relaciones con otros atributos.
Gestión de la calidad del dato: disciplina que incluye métodos para medir y mejorar la
calidad y la integridad de los datos de la compañía.
Propiedad y administración de los datos: proceso de identificación de los individuos
que serán responsables de la confiabilidad, así como el apoyo a la seguridad y
privacidad de los datos dentro de su competencia.
Conjuntos y elementos de datos críticos: datos operacionales, regulatorios o
financieros que pueden causar riesgos si no recogen o son incorrectos o utilizados de
manera inapropiada.
2.
Data Sovereignty and Enterprise
Data Management
Disciplinas que
contribuyen a la
gestión de datos
empresariales

Abordar la implementación de un EDM no es una tarea sencilla y requiere la colaboración
de toda la organización, alineando las competencias de las diferentes áreas involucradas
en el proceso: tecnología, negocio, calidad, asesoría jurídica, seguridad y riesgos entre
otros. En las grandes compañías el Chief Data Officer (CDO) es el encargado de liderar la
estrategia del gobierno de los datos y aunque es un puesto que tradicionalmente ha estado
más ligado al área de Tecnología y Sistemas, cada vez más, se está posicionando al nivel
del resto de directivos de la organización (CTO, CMO, CDO, CEO, …) al ser estratégicos los
datos en la creación de valor para el negocio. En líneas generales las tareas a abordar en la
implementación se pueden resumir en:
1. Realizar una auditoría interna de lo que ya se está haciendo en la compañía,
generando un inventario exhaustivo de los datos que se tienen, de dónde vienen, cómo
se procesan, gestionan, almacenan y distribuyen. Esto permitirá conocer la situación de
los procesos actuales e identificar las áreas de mejora.
2. Formular el plan estratégico con objetivos claros y medibles: qué áreas y procesos se
deben abordar primero, plazos, presupuestos, KPIs que medirán la consecución y éxito de
cada objetivo.
3. Focalizarse en la calidad de los datos, es uno de los factores primordiales en
la implementación del EDM y muchas veces se descuida o subestima. Los criterios
de calidad que se establezcan serán la base que garantice la consecución de la
implementación con éxito.
4. Identificar a los propietarios de los datos, de qué son responsables, y fomentar la
estrecha colaboración entre los departamentos usuarios y IT.
5. Implementar un estricto proceso de gobierno de datos para mantener la calidad
y la coherencia de las operaciones de gestión que se realizan sobre ellos. Se definirán
los estándares que aseguren la integridad de los datos así como los responsables
de las áreas de negocio que garantizan la exactitud de los mismos y quién puede
acceder a ellos.
6. Designar un líder del proyecto con peso dentro de la organización para garantizar la
consecución de los objetivos definidos.
7. Seleccionar las herramientas y arquitectura que administrarán los datos, que garanticen
que estén siempre protegidos y disponibles, con una infraestructura flexible y escalable y que
tenga la capacidad de recuperarse rápidamente ante cualquier incidencia.
8. Educar a los empleados en la gestión de datos empresariales y sus beneficios.
2.

Actualmente existen en el mercado numerosas plataformas que proporcionan la capa
tecnológica para la gestión de los datos empresariales. Las características que una plataforma
EDM debe ofrecer son:
Cobertura completa de los activos de datos. Para que una plataforma de gestión de
datos sea útil para el negocio debe albergar todos los componente de cada categoría
de datos en su modelo de datos (origen, propietario, lógica empresarial, dependencias
de datos, ...). Además el modelo de datos debe ser lo suficientemente flexible y
extensible para adaptarse a las nuevas estructuras de datos que puedan surgir.
Soportar los modelos analíticos aplicables a los datos e integrar las salidas de esos
modelos en el proceso de EDM para ser limpiados, validados y puestos a disposición
para su distribución.
Proporcionar los accesos a los datos a los interesados con diversos interfaces (archivo,
acceso directo, APIs, ...).
Proporcionar las auditorías sobre la procedencia de los datos, las verificaciones de
validación y los flujos de proceso.
Plataformas como las de Informática, Orchestra o IBM son líderes en el mercado pero la
selección de la plataforma adecuada debe responder a los propósitos, presupuesto y cultura de
cada empresa. Lo más importante de todo es que debe dar cobertura al gobierno de los datos
y sustentar los procesos de supervisión necesarios para manejar de forma eficiente, efectiva y
completa la información crítica de la compañía.
2.

PS: I love you. Get your free email at Hotmail
Timothy C. Draper.
Growth Hacking

Podemos definir Growth Hacking como un proceso continuado en el que se aplican diferentes
conjuntos de tácticas y pruebas rápidas, sobre los canales de comercialización y desarrollo
de producto, que permiten el crecimiento de una empresa de una manera más rápida,
eficiente y eficaz.
Las tácticas de GH combinan creatividad, analítica y tecnología.
Bajo este nuevo enfoque estratégico de marketing digital, las tácticas de crecimiento que
se idean mediante Growth Hacking surgen de la combinación de tres pilares fundamentales:
la analítica, la tecnología y la creatividad. Mediante el análisis de los datos, será posible
planificar de antemano cómo pueden impactar las diferentes estrategias que se van ejecutar
2.

2.
y medir sus resultados para ver si cumplen con los objetivos marcados. La creatividad ayudará
a encontrar soluciones innovadoras a problemas comunes, haciendo caso omiso de reglas o
restricciones previas. El uso de la tecnología –enfocada a hacer crecer el negocio, utilizando para
ello todas las herramientas digitales disponibles para lograrlo y combinando técnicas propias
con servicios externos conectados mediante APIs– permitirá obtener los resultados esperados
rápidamente y de forma escalable.
Metodología Growth Hacking
El Growth Hacking es un proceso con una metodología compuesta de pasos bien definidos, que
permiten poner a prueba los resultados obtenidos y verificar los posibles problemas encontrados
en sus diversas etapas, permitiendo así hacer cualquier cambio de manera ágil. Las etapas
básicas en un proceso de Growth Hacking son:
Definir objetivos alcanzables y medibles: al centrarse únicamente en aquellos
objetivos que estén bien definidos será más fácil medir su impacto en los resultados
finales evitando trabajar con datos que sean poco relevantes.
Un objetivo debe ser SMART:
• Specific: específico y relevante para ese tipo de negocio.
• Measurable: medible desde el punto de vista cuantitativo.
• Achievable: accesible y alcanzable en el corto plazo.
• Realistic: realista, tan importante y esencial para cualquier proyecto.
• Time-Based: basado en un período de tiempo definido.
Implementar herramientas de análisis: sin una medición, los objetivos dejan de tener
sentido porque nadie tiene la certeza de que se han alcanzado. Además, mediante
la adopción de sistemas de análisis adecuados se pueden recopilar datos que
proporcionen información sobre otros aspectos de la estrategia adoptada o de cualquier
otro objetivo que pueda perseguirse en el futuro.
Aprovechar los puntos fuertes: ser capaz de obtener resultados significativos, con
esfuerzos mínimos, sea un sector maduro o en desarrollo.

Ejecutar y optimizar un experimento: el primer paso es plantear una hipótesis
sobre el resultado esperado del experimento; se puede confirmar o negar y, entonces,
analizar los datos obtenidos para entender las posibles opciones o estrategias a
realizar. El proceso de prueba requiere tiempo y coordinación interna, las dificultades
serán múltiples, los primeros datos recogidos pueden ser desalentadores, pero los
resultados finales ofrecerán puntos importantes para plantear una correcta estrategia
de Growth Hacking.
Repetir: una vez se ha obtenido un proceso exitoso repetir con un nuevo experimento y
optimizar lo que ya ha funcionado. La sostenibilidad del Growth Hacking está determinada
por el número de cambios que se puedan ir generando sobre las tácticas planteadas
con el fin de hacerlas sostenibles para el negocio.
Las empresas que han hecho del Growth Hacking la
estrategia fundamental de crecimiento
Es un ejemplo típico de la mentalidad de Growth Hacking. Su equipo de
desarrollo, detectó un fallo interno en uno de los servicios de anuncios
más populares de Estados Unidos, Craigslist, justo cuando Airbnb estaba
empezando a probar su producto.
Airbnb usó para ello un sistema aparentemente simple: cuando un
nuevo usuario se daba de alta para anunciar su casa en su portal, dio
la opción de enviar automáticamente este mismo anuncio a Craigslist.
Este procedimiento les permitió obtener multitud de enlaces de entrada
a la página web de Airbnb, posicionando sus palabras clave en Google
y otros motores de búsqueda (SERP). Esta táctica no fue sencilla, ya que
Craigslist había abandonado deliberadamente su API abierta para evitar
saturar su portal con anuncios de servicios similares. Hasta que el equipo
Airbnb, sin pedir permiso, y a través de un proceso de ingeniería inversa,
encontró una forma de hacer compatible su sistema de publicación con
el de Craigslist publicando allí los datos que registraban de una manera
totalmente automatizada.
2.
Airbnb

Durante su crecimiento, debido en parte a Sean Ellis, tuvo que hacer
frente a los competidores ya establecidos en la industria, tales como
Google Drive, iCloud y SkyDrive. Los fundadores de Dropbox, después de
haber logrado conquistar los primeros usuarios, gracias a su increíble
dominio de los vídeos virales, se encontraron a principios de 2009 en un
momento de estancamiento. Por esta razón se plantearon el dilema de si
continuar invirtiendo su presupuesto en los mismos canales (estrategia
de comunicación de vídeo viral y redes sociales) o utilizar la publicidad
para promover su producto. El coste de adquisición para un único cliente
estaba entre 233$ y 388$, en comparación con los 99$ que costaba
una suscripción Premium, por lo que este modelo por publicidad no
sería sostenible. Después de más de catorce meses de estancamiento
se implementó una propuesta presentada por Sean Ellis, un programa
referral, donde cada vez que un usuario se inscribía en el sitio, se le
sugeriría automáticamente invitar a sus contactos a unirse a Dropbox.
Por cada contacto referido que se diera de alta le serían reconocidos
500 megabytes de forma gratuita a ese usuario. Dropbox ha pasado de
100.000 a 4.000.000 de suscriptores.
La estrategia de Growth Hacking utilizada por Zuckerberg para crecer en
usuarios también se planteó en la fase de alta de un usuario. Permitían
encontrar a amigos en la plataforma mediante la introducción de su
dirección de correo electrónico. Una vez localizado, ofrecían la oportunidad
de invitar a todos los contactos que no estaban, mediante la integración
de las API de diferentes servicios populares de correo electrónico (Gmail,
Hotmail, Yahoo, etc.), generando el envío de un correo electrónico en el
que se informaba de la presencia de ese usuario dentro de Facebook. De
esta manera, los mismos clientes/usuarios de la red social se convirtieron
en un canal promocional adicional de gran éxito y escalabilidad.
Dropbox
Facebook
2.

3.
Los
habilitadores

Vemos a nuestros clientes como invitados a una fiesta y nosotros
somos los anfitriones. Es nuestro trabajo de cada día mejorar
cualquier aspecto de la experiencia de cliente
Jeff Bezos, fundador de Amazon.
Experiencia de cliente

La experiencia de cliente se ha situado como uno de los elementos clave para las
organizaciones. Las distintas iniciativas de marketing, comunicación, ventas y de otras
áreas se están enfocando a ofrecer de forma conjunta una experiencia excelente
para el usuario, de forma que cualquier punto de contacto entre una persona y la marca,
independientemente de la tipología y el canal, suponga una situación en la que dicha persona
genere vinculación, satisfacción e incluso brand love para potenciar la marca.
Esto ha supuesto un paso más en el avance iniciado hace ya tiempo de una perspectiva
centrada en el producto o, incluso, en las necesidades de la organización, hacia una
perspectiva customer centric en la que se ponen en primer lugar las necesidades y
expectativas de las personas.
Uno de los elementos clave para construir una experiencia sobresaliente es la
personalización. Es cierto que en las iniciativas de marketing y comerciales se parte en
numerosas ocasiones de una perspectiva grupal, como es el caso de la generación de
buyer persona para agrupar personas con perfiles, intereses, necesidades y prioridades de
contacto similares. Este puede puede ser un buen escenario inicial cuando no se cuenta con
suficiente información a nivel individual, pero el consumidor actualmente reclama un trato
personalizado en todos los sentidos.
El enfoque Data Driven es la respuesta adecuada a las necesidades de las organizaciones de
ofrecer una personalización que esté a la altura de las expectativas de las personas y que
suponga una pieza clave a la hora de construir esas experiencias de consumidor excelentes,
a partir de las interacciones en los distintos puntos de contacto. Esto queda patente al ver
3.
Los habilitadores

resultados de determinados estudios, que señalan claramente cómo la personalización
de la experiencia de consumidor es el principal objetivo del Data Driven Marketing.
La recogida y análisis del dato ofrece la posibilidad de llegar a conocer al consumidor a partir
de distintos inputs:
Información personal.
Información de contacto.
Intereses.
Histórico de compras.
Respuesta a comunicaciones.
Historial y estado de casos de atención al cliente.
Preferencias.
Navegación en sitios digitales.
Consumo de contenido.
Canales de contacto.
Todos estos datos se pueden obtener a través desde tres fuentes principales:
Fuentes de datos registrados: están almacenados en el CRM o herramienta de
marketing automation.
Fuentes de datos observados: recogen el comportamiento de los usuarios en
entornos web propios.
Fuentes de la voz del consumidor: recogen los sentimientos del consumidor con respecto
a los servicios y cómo expresa esos sentimientos, bien de forma reactiva, a través de
encuestas, focus group, workshops, o bien de forma proactiva, a través de escucha social.
Gracias al conocimiento aportado por estos datos se pueden desarrollar acciones
mucho más personalizadas, ya que se adaptan a las características y necesidades del
cliente. Precisamente por ese motivo serán también más efectivas; la personalización
puede incrementar de cinco a ocho veces el ROI de la inversión realizada en marketing e
incrementar las ventas hasta un 10%.
3.
Los habilitadores

Implantar la experiencia a través de la personalización
Definición del modelo de datos y equipo de personas
El primer paso consiste en desarrollar una visión global y detallada de las necesidades
existentes en cuanto a la captación de datos, para las plataformas digitales y los espacios
físicos de la marca. Así se genera un modelo de datos en el que se plantea la recogida de toda
la información de usuario realmente relevante para activar las iniciativas de personalización.
También hay que contar con un equipo de personas que sea capaz de trabajar esos datos con
inteligencia y con orientación a obtener los mejores resultados posibles.
Diseño de acciones iniciales de personalización
La activación de las acciones de personalización orientadas a mejorar la experiencia de
consumidor aportarán los primeros datos y permitirán conocer en qué medida hay mejora en
los indicadores definidos gracias a una mayor cercanía al usuario.
Actualización de la información para optimización continua
A partir de la medición continua se podrán medir los resultados de las campañas lanzadas y
a medida que se recojan más datos de clientes a través de las distintas interacciones con la
marca, las iniciativas serán a su vez más personalizadas.
Medición del valor de cada cliente
Gracias a la cantidad de información que se recoge en las organizaciones Data Driven es posible
obtener una medición de cuánto aporta cada cliente, y no únicamente en términos de ventas.
En función del Customer Lifetime Value, es decir, el valor que aporta cada persona a la marca
durante el tiempo durante el que es cliente, será posible detectar aquellos usuarios más valiosos
para la organización y desarrollar acciones mucho más personalizadas para ellos o, en su caso,
definir acciones para incrementar el valor de otros clientes menos rentables.
3.
Los habilitadores

Mejorar la experiencia a través de la personalización
Envío de mensajes personalizados
Una de las vías de personalización más utilizada es la que se puede realizar en las
comunicaciones vía email. No se trata solo de incluir el nombre de la persona en el
encabezado; estamos hablando de utilizar el dato para saber exactamente qué ofrecer
en cada momento a cada persona, de forma que nos adelantemos a sus necesidades y
superemos expectativas.
Esto se aplica a mensajes push vía App móvil y cualquier otro punto de contacto clave que
tengamos con el usuario.
Personalización de landing pages
Las campañas de contacto tienen frecuentemente como objetivo final llevar al usuario a
una landing page en la que se trata de generar una conversión, ya sea en forma de venta
directa, formulario, recogida de email, etcétera. Esa landing page obtendrá una mayor
conversión si, además de estar optimizada para facilitar la transacción, cuenta con elementos
personalizados para cada usuario o, al menos, para un grupo de usuarios que cuenten con
características comunes.
Personalización de contenidos y servicios
Cada vez tiene menos sentido ofrecer los mismos contenidos y servicios a todos los visitantes
de una web o a todos los usuarios de cualquier otro entorno. Gracias principalmente a la
navegación con login y también a otras herramientas (cookies, fingerprint) es posible saber
qué tipo de usuario ha accedido al sitio y qué tipo de contenido debemos ofrecerle según sus
intereses, tanto declarados como inferidos. Es una forma tremendamente efectiva de mejorar
la experiencia y también indicadores concretos como el tiempo en sitio, número de páginas
vistas, tasa de rebote, etcétera.
Por otra parte, la experiencia física en tiendas, hoteles, aviones o cualquier otro enclave físico
en el que se genera una interacción con el usuario debe basarse en la personalización a
través del conocimiento previo de dicho usuario gracias al dato.
3.
Los habilitadores

Recomendaciones de productos e-commerce
El behavioural targeting ofrece la posibilidad de mejorar la tasa de conversión en tiendas
online. Se trata de mostrar aquellos productos que tendrán más posibilidades de ser incluidos
dentro de la cesta por el conocimiento del historial de compras del usuario, otros productos
que ya ha elegido, preferencias declaradas o scoring de usuario. La capacidad de mostrar
productos de forma dinámica, en función de la información aportada por los datos, es
fundamental a la hora de mejorar la experiencia e incrementar las tasas de conversión.
Publicidad hipersegmentada
Aunque en algunos sectores, especialmente relacionados con los bienes de consumo,
se apuesta por impactar sobre grandes audiencias y optimizar según resultados, la
segmentación ofrece enormes posibilidades de personalizar la oferta, tanto de productos
como de contenidos, en función de las características de los usuarios en términos de
intereses, edad, dispositivo, ubicación y demás información relevante de la que se disponga.
Coherencia entre canales
La integración de datos procedentes de los distintos canales y plataformas de las
organizaciones es fundamental para dar el paso definitivo: ofrecer una experiencia excelente
en todos ellos, teniendo en cuenta sus particularidades y la situación de cada cliente.
Las organizaciones con enfoque Data Driven tienen una enorme oportunidad de
aprovechar todo el conocimiento adquirido gracias a la integración y tratamiento
inteligente de información para ser realmente útiles y relevantes para sus clientes, y
ofrecerles soluciones, comunicaciones e iniciativas personalizadas para optimizar
constantemente la experiencia.
3.
Los habilitadores

AECOC es la filial Española de GS1 y el único proveedor de códigos de barras en España. Con una
amplia base de asociados que aglomera más de 27.000 compañías, AECOC ofrece servicios
en relación con Supply Chain, consultoría, formación y, dada la capilaridad de la asociación y
su presencia en toda la cadena de valor, ofrece una amplia oferta de congresos y puntos de
encuentro de diversos sectores.
La asociación se enfrentaba a varios retos:
• Procesos comerciales realizados sin homogeneidad de criterios.
• Saturación del usuario: múltiples envíos de comunicaciones, bajas tasas de apertura.
• Procesos poco ágiles (CRM).
• Falta de visión única de cliente y de la actividad de los usuarios.
• Contenido y experiencia no ajustada al asociado.
Para dar respuesta a estos retos y continuar siendo percibida como una organización relevante y
de valor para sus asociados, AECOC desarrolló un proyecto estratégico de transformación digital
en el que la personalización de la experiencia, oferta comercial y comunicación eran claves.
En este plan estratégico se definió una nueva web adaptada a cada perfil de usuario. Además,
se desarrollaron nuevos canales de comunicación personalizados con marketing automation.
En resumen, se conceptualizó una solución en la que se tuvieron en cuenta los orígenes de datos
y su tratamiento específico.

Esta personalización generada a partir de los datos existentes de cada usuario ha permitido
a AECOC ofrecer una experiencia omnicanal (web + email + social) basada en la historia
de navegación, preferencias y sector del cliente. Además, se han puesto en marcha planes
de desarrollo personalizados, ha incrementado la eficiencia en las comunicaciones y han
aumentado la satisfacción y vinculación con el usuario.
3.
Los habilitadores

Delta Airlines, optimización de los procesos
de personalización
El sector turístico está viviendo con especial intensidad el impacto de la digitalización. Se ha
generado un ecosistema complejo en el que los players deben hacer un uso inteligente del dato
para generar experiencias realmente relevantes para los clientes. El dato personal es un activo
de gran importancia con el que cuenta el consumidor y que cederá a las empresas si
obtiene un retorno personalizado y, a ser posible, en tiempo real.
En este sentido, Delta Airlines ha apostado por personalizar la experiencia de consumidor durante
el propio proceso de uso del servicio: los vuelos. Los miembros del equipo de asistentes de vuelo
cuentan con phablets que recogen información de los pasajeros obtenida de los procesos de
reserva o de los perfiles de programas de fidelización. De esta forma saben el nombre y el idioma
de cada uno de ellos e información previa sobre gustos e intereses que permita realizar una
atención personalizada y orientada a aumentar la satisfacción.
Adicionalmente, Delta Airlines ha creado una App que recoge información y datos de los
perfiles sociales de sus usuarios. El objetivo es poder vender productos, experiencias y servicios
adaptados a sus necesidades según los destinos que visiten, teniendo también en cuenta
recomendaciones de amigos que ya hayan estado en dichos destinos.
La compañía apuesta por potenciar la personalización tanto en canales digitales como
durante la propia experiencia del servicio. A su vez, la propia respuesta de los usuarios en estas
interacciones genera más información de valor que sirve para optimizar y mejorar los procesos
de personalización.

3.
Los habilitadores
Si la única herramienta que tienes es un martillo
todo se ve como un clavo
Abraham Maslow.
Data Lake para marketing

Una organización Data Driven, se apoya en la tecnología para mejorar sus resultados
mediante el análisis y gestión correcta de los datos, con el objetivo de encontrar cambios de
valor significativos que puedan ser aplicados de manera ágil en la compañía.
En el marketing digital actual, hay miles de aplicaciones y servicios disponibles para optimizar
las diferentes etapas del ciclo de vida del cliente que son de gran utilidad, pero en la mayoría
de las organizaciones, cuando se utilizan, la información queda finalmente almacenada en los
silos de datos de esas herramientas donde el contacto con el cliente se ha producido. Sistemas
de generación de landing pages, tecnologías publicitarias como DMPs, CRMs, Apps móviles,
herramientas de marketing automation, servicios de analítica web, bases de datos operacionales,
etc. capturan la información y la dejan disponible, completa o parcialmente, para el análisis
posterior, generando el desafío de lograr una visión completa del cliente y mejorar la experiencia
que se está ofreciendo.
Para realizar un marketing efectivo basado en datos, es necesario que la organización sea dueña
de estos datos, recogiéndolos de todas las aplicaciones y canales que se estén utilizando, para
poder almacenarla, tratarla, integrarla y gobernarla. Tradicionalmente una manera de resolver
esta problemática ha sido construir almacenes de datos (Data Warehouses, datamarts, bases de
datos relacionales), los cuales estaban limitados por la propia tipología de datos estructurados
que permitían tratar estas tecnologías, ya que requería del modelado y manipulación previa
por parte de los equipos IT internos para poder generar los informes que previamente se habían
tenido que definir por las diferentes áreas de negocio.

Con la evolución en los últimos años de las tecnologías de Big Data, impulsadas por el enorme
impacto que el mundo digital ha tenido en los negocios, se requiere que la tecnología sea más
flexible y ágil para poder responder de manera efectiva a este entorno tan cambiante y con
tipologías de datos totalmente heterogéneas según sea la fuente o el canal que se analice.
Para atender a esta necesidad, con sistemas que tengan gran capacidad de almacenamiento
para recoger información de diferentes canales, servicios y sistemas internos (canales
sociales, marketing automation, analítica web, CRM, ERP, comportamiento mediante fingerprints,
medición paid media, call center, etc.) con tipología de datos estructurados y no estructurados,
disponibles en tiempo real y/o en procesos batch, consultables en modo lectura, etc. contamos
actualmente con los Data Lakes, que permiten almacenar e indexar cualquier tipo de dato
sin necesidad de transformación, abriendo nuevas posibilidades a las organizaciones, sobre
todo a marketing y negocio que pueden hacer sus análisis de manera ágil y con total
independencia técnica.
Diferencia entre un Data Lake y el tradicional Data Warehouse
DATA WAREHOUSE DATA LAKE
Tipología de datos Estructurados
Desestructurado o
multiestructurado
Esquema base
de datos
Escritura Lectura
Coste Almacenamiento elevado
Almacenamiento de bajo
coste
Ideal para
Presupuestos holgados,
reportes financieros muy
securizados
Analítica y decisiones ágiles
Agilidad
Dificultad de añadir nuevos
informes y consultas
Fácil de añadir nuevos
informes y consultas
Fuente: The Marketing Data Lake by Franz Aman and Anish Jariwala
3.
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