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E-book "La qualité de vie au travail" - Mise en place d'une stratégie liée à l'amélioration de la QVT.

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Nous avons rédigé ce livre bleu à votre intention. Pour informer, certes, mais également pour initier un mouvement. Pour instiller une nouvelle manière d’appréhender les actions en faveur du bien-être et de l’épanouissement au travail. Pour apporter des connaissances actuelles sur les problématiques de la gestion du stress et des émotions, pour ne citer qu’elles. Pour vous donner l’opportunité, à travers une meilleure compréhension du fonctionnement humain, de concevoir un plan d’actions aux retombées pérennes.
Parce que des salariés épanouis à leurs postes, dans leurs relations avec leurs collègues, dans leurs échanges avec leur environnement… sont des salariés qui fournissent un travail de meilleure qualité. Les bénéfices ne se limitent pas uniquement au bien-être : ils améliorent considérablement les conditions de la Performance Globale Durable de votre entreprise.
IME Conseil (anciennement IME) a développé une approche globale novatrice de l'Homme et des Organisations, l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC), et propose ainsi des solutions innovantes s’appuyant sur 30 années de recherche interdisciplinaire et d’expertise terrain.
IME Conseil guide les entreprises, institutions et établissements de santé qui souhaitent améliorer la Qualité de Vie au Travail et les accompagne dans la mise en place de stratégies RH et de méthodes de management favorisant le mieux être, mieux vivre mieux travailler.

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E-book "La qualité de vie au travail" - Mise en place d'une stratégie liée à l'amélioration de la QVT.

  1. 1. LIVRE BLEU : LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Mise en place d’une stratégie liée à l’amélioration de la QVT. Un défi crucial. ‘‘ Se réunir est un début, Rester ensemble est un progrès, Travailler ensemble est la réussite ’’ Henry Ford Institut de Médecine Environnementale (IME) : 01 44 82 92 00, www.ime.fr
  2. 2. 1 / 34 Avant-propos La Qualité de Vie au Travail, tout le monde en parle... Et chez vous, comment cela se passe-t-il ? Nous avons rédigé ce livre bleu à votre intention. Pour informer, certes, mais également pour initier un mouvement. Pour instiller une nouvelle manière d’appréhender les actions en faveur du bien-être et de l’épanouissement au travail. Pour apporter des connaissances actuelles sur les problématiques de la gestion du stress et des émotions, pour ne citer qu’elles. Pour vous donner l’opportunité, à travers une meilleure compréhension du fonctionnement humain, de concevoir un plan d’actions aux retombées pérennes. Parce que des salariés épanouis à leurs postes, dans leurs relations avec leurs collègues, dans leurs échanges avec leur environnement… sont des salariés qui fournissent un travail de meilleure qualité. Les bénéfices ne se limitent pas uniquement au bien-être : ils améliorent considérablement les conditions de la Performance Globale Durable de votre entreprise. L’Institut de Médecine Environnementale (IME) a développé une approche globale novatrice de l'Homme et des Organisations, l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC), et propose ainsi des solutions innovantes s’appuyant sur 25 années de recherche interdisciplinaire et d’expertise terrain. L’IME guide les entreprises, institutions et établissements de santé qui souhaitent améliorer la Qualité de Vie au Travail et les accompagne dans la mise en place de stratégies RH et de méthodes de management favorisant le mieux être, mieux vivre mieux travailler. Cette documentation à visée pédagogique et opérationnelle est écrite par des praticiens de l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) mais n’a pas de prétention scientifique. Certains éléments ont été vulgarisés à des fins d’application pratique. Pour connaître les travaux scientifiques aux fondements de l’ANC, se reporter aux sites et publications de l’Institut de Médecine Environnementale (IME, www.ime.fr).
  3. 3. 2 / 34 Sommaire Avant-propos ..................................................................................................................................................................... 1 Sommaire........................................................................................................................................................................... 2 Origine et évolution de la Qualité de Vie au Travail .................................................................................................................... 3 De l’aliénation au bien-être au travail ......................................................................................................................................... 3 Une volonté commune de développer la QVT............................................................................................................................. 4 Focus : Définition de la QVT dans l'ANI............................................................................................................................. 4 Focus : l'ANI sur la Qualité de Vie au Travail..................................................................................................................... 5 La Qualité de Vie au Travail… en pratique............................................................................................................................ 6 La dimension économique : coûts versus retour sur investissement.......................................................................................... 6 Les dimensions psychologiques et comportementales : stimuler durablement l’organisation. ................................................. 8 La dimension santé : au-delà de la prévention des RPS............................................................................................................... 9 Focus : Le rôle central des managers .............................................................................................................................. 10 En conclusion : que vous apporte la mise en place d’une politique QVT ? ........................................................................... 11 Focus : Google, une entreprise innovante ...................................................................................................................... 13 QVT : oui mais comment ? L’IME vous accompagne dans votre démarche QVT ................................................................... 13 Comment faire ?......................................................................................................................................................................... 13 Avec quels moyens ?.................................................................................................................................................................. 15 Notre expertise .......................................................................................................................................................................... 15 Comment agir concrètement pour améliorer la Qualité de Vie au Travail ?......................................................................... 16 Parcours n°1 : Donner du sens au travail par le Management .................................................................................................. 18 Parcours n°2 : La méthode des petits pas.................................................................................................................................. 19 Parcours n°3 : Agir « glocalement »........................................................................................................................................... 20 Focus : L'inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO), outil de diagnostic de Performance Sociale et Organisationnelle........................................................................................................................................................ 23 En conclusion ................................................................................................................................................................... 23 Remerciements ................................................................................................................................................................ 24 Ressources documentaires clés ......................................................................................................................................... 25 Annexes ........................................................................................................................................................................... 26 Annexe 1 – Présentation de l’IME.............................................................................................................................................. 27 Annexe 2 – L’Accord National Interprofessionnel (ANI) relatif à la QVT.................................................................................... 28 Annexe 3 – Présentation de l’équipe commerciale ................................................................................................................... 30 Annexe 4 – Pour contacter l’équipe commerciale de l’IME....................................................................................................... 33
  4. 4. 3 / 34 Origine et évolution de la Qualité de Vie au Travail La préoccupation de la Qualité de Vie au Travail (QVT) naît au cours du 20ème siècle et aboutit à la signature d’accords dont celui conclu en France en 2013, l’Accord National Interprofessionnel qui lui donne une définition large, couvrant 10 notions. De l’aliénation au bien-être au travail Dans les années 1920, le taylorisme s’installe, sous l’impulsion d’Henry Ford, qui réalise des gains de productivité en employant une main d’œuvre non qualifiée. Les employés travaillent à la chaîne, avec pour conséquence l’émergence d’un sentiment d’aliénation de l’homme au travail. Durant la période 1920-1950, dans un contexte de guerre et d’expansion du secteur industriel, le taylorisme est remis en question. Apparaît alors un courant de relations humaines. Des chercheurs en psychologie des organisations1 définissent des théories démontrant l’influence des conditions de travail sur la psychologie des employés2 Au début des Trente Glorieuses, dans un contexte d’après-guerre et d’apparition de la société de consommation, se définissent les fondements du concept de la QVT. . A Londres, les travaux d’Eric Trist3 Parallèlement, Peter Drucker au sein du Tavistock Institute démontrent les limites du taylorisme et aboutissent à l’idée que c’est l’organisation du travail et les méthodes de production qui déterminent directement l’efficacité au travail. Eric Trist fait également le postulat de l’importance du travail collectif (et de son autonomie) dans le soutien apporté aux salariés sur les plans psychologique et productif. 4 développe la DPO5 Dans la décennie suivante, Frederick Herzberg , dont l'idée est que l'on parvient à mieux motiver les collaborateurs lorsque l'on évoque avec eux la notion d'objectifs à atteindre plutôt qu’à travers l’assignation directive de tâche d'exécution. 6 1 Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des travailleurs. Découverte du phénomène de groupe intègre, en se basant sur les travaux de Maslow et de McGregor, les besoins des salariés ainsi que les facteurs de motivation dans la situation de travail et pose le postulat qu’ils sont au cœur du bien-être au travail. Chez Bluestone (General Motors), un programme visant à évaluer le niveau de satisfaction des employés pour augmenter leur productivité est mis en place. Maslow : Hiérarchie des besoins individuels Lewin : Styles de commandement Mac Gregor : Théories X et Y 2 En 1946, l’Organisation Mondiale de la Santé adopte la définition suivante : « La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. La possession du meilleur état de santé qu’il est capable d’atteindre constitue l’un des droits fondamentaux de tout être humain, quelles que soient sa race, sa religion, ses opinions politiques, sa condition économique ou sociale. La santé de tous les peuples est une condition fondamentale de la paix du monde et de la sécurité; elle dépend de la coopération la plus étroite des individus et des États. » 3 Eric Trist (1909-1993) : scientifique britannique et figure de proue dans le domaine du développement organisationnel. Il est l'un des fondateurs du Tavistock Institute for Social Research à Londres. 4 Peter Drucker (1909-2005) : professeur, consultant américain en management d'entreprise, auteur et théoricien. Il est à l'origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l'entreprise, comme l'esprit d'entreprise et l'innovation systématique 5 Direction Par Objectifs : reprend 2 aspects : 1) Responsabilisation des individus ; 2) Motivation par la fixation d’objectifs 6 Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) : Psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs, théories des besoins et des motivations).
  5. 5. 4 / 34 Une volonté commune de développer la QVT A partir de 1972, les premières crises économiques apparaissent. Les conditions de travail des salariés se dégradent. La Conférence Internationale sur la QVT est créée à New York. Son objectif : coordonner des chercheurs et des organismes concernés par le sujet de la QVT dans le but de bâtir un corpus théorique solide. La première définition de la QVT est établie. Elle agrège 4 aspects : intégrité physique, intégrité psychique, développement du dialogue social et équilibre de vie en situation professionnelle comme personnelle. En 1973, le Conseil International de la QVT est crée. Dans les années 1980 apparaît un consensus autour de quatre notions relevant de la QVT: l’intégration des aspects organisationnels, individuels et sociaux ainsi que l’influence sur les autres domaines de la vie. En 1981, la définition de la santé proposée par l’OIT7 , est la suivante : «Le terme santé, en relation avec le travail, ne vise pas seulement l’absence de maladie ou d’infirmité. Il inclut aussi les éléments physiques et mentaux affectant la santé directement liés à la sécurité et l’hygiène du travail.» Professeurs au sein du Laboratoire d’études sur la Psychologie de l’Université du Québec à Montréal, J-P Martel et G. Dupuis8 « La qualité de vie au travail, à un temps donné, correspond au niveau atteint par l’individu dans la poursuite dynamique de ses buts hiérarchisés à l’intérieur des domaines de son travail où la réduction de l’écart séparant l’individu de ses objectifs se traduit par un impact positif sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la performance organisationnelle et, par conséquent, sur le fonctionnement global de la société. » définissent la QVT comme suit : La Qualité de Vie au Travail est donc une notion globale. Ce n’est pas qu’un concept, mais un état d’esprit, une volonté d’harmoniser les relations de travail, une décision prise communément entre la Direction, les Instances Représentatives du Personnel (IRP), le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les salariés d’avancer vers un mieux-être, mieux vivre et mieux travailler ensemble. FOCUS : Définition de la QVT donnée dans l'ANI La notion de qualité de vie « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ». Basée notamment sur une organisation du travail conciliant « les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise », elle est « un des éléments constitutifs d’une responsabilité sociale d’entreprise assumée ». 7 Organisation Internationale du Travail 8 Gilles Dupuis, Ph.D. est Professeur titulaire, département de psychologie de l’Université du Québec à Montréal. Directeur scientifique du CLIPP (Centre de liaison sur l’intervention et la prévention psychosociales), Chercheur au sein du département de médecine psychosomatique de l’Institut de Cardiologie de Montréal. Jean Pierre Martel, Ph.D. est un professionnel de recherche. Il dirige le Laboratoire d’études sur la psychologie de la santé et la qualité de vie (LEPSYQ) de l’Université du Québec à Montréal qui a développé L’Inventaire systémique de qualité de vie au travail (ISQVT©) qui est un outil d’évaluation Organisationnelle. Plus d’informations sur le site : http://qualitedevie.ca/
  6. 6. 5 / 34 FOCUS : L’ANI sur la Qualité de Vie au Travail Le 08 juillet 2013, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au Travail et l’Egalité Professionnelle permet aux partenaires sociaux de s’accorder sur la nécessité de généraliser la QVT au sein des entreprises et de l’aborder (de manière large) en termes d’actions. Dans l’ANI, la QVT est liée avec la Performance Globale et reprend tous les éléments présents dans les études et recherches depuis 1950, à savoir :
  7. 7. 6 / 34 La Qualité de Vie au Travail… en pratique ‘‘Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. ’’ Henry Ford La prééminence de la QVT dans le monde professionnel est due à plusieurs facteurs. Face à l’accroissement du stress ressenti par les salariés et l’apparition des Risques PsychoSociaux au sein des entreprises, les pouvoirs publics ont pris conscience de la difficulté vécue quotidiennement par des employés, qui a pour conséquence d’altérer l’image du travail d’aujourd’hui. Repenser le travail de façon plus positive et agir en faveur de la santé mentale des salariés sont devenus des objectifs sociétaux autant que stratégiques. D’autant que l’on constate que de nombreux accords (seniors, égalité professionnelle, diversité…) sont signés. Ils sont souvent indépendants les uns des autres, et présentent des retombées éphémères. C’est dans cette dynamique que le fait d’instaurer une politique QVT a pour vocation de rassembler chaque acteur de l’entreprise, de manière durable, vers un but commun. En effet, il a été démontré que le stress et les RPS pouvaient être des facteurs de perte financière pour une entreprise9 Afin d’y remédier, la QVT agit sur 4 dimensions : . - la dimension économique (performance globale, rentabilité financière…) ; - la dimension psychologique (motivation, satisfaction au travail…) ; - la dimension comportementale (implication, créativité, fidélisation des salariés…) ; - la dimension santé (baisse du niveau de stress, des absences pour maladies…). Zoom sur les conséquences individuelles de l’expérience du travail La dimension économique : coûts versus retour sur investissement « La sécurité et la santé est une obligation légale pour les employeurs qui est bénéfique pour les employés, mais constitue également un facteur de réussite pour l’entreprise »10 Une étude réalisée entre 1997 et 2013 par l’Institut Great Place to Work® a montré qu’en période de crise, comme en période de reprise, les entreprises où il fait bon travailler assurent une rentabilité deux fois meilleure à celle de la moyenne du marché. Ce chiffre, cohérent avec ceux de nombreuses études que nous mentionnons ci-après, signifie concrètement qu’une entreprise qui décide d’investir 1€ chaque année et pour chaque collaborateur dans la prévention de la santé et de la sécurité dégage un bénéfice potentiel d’au minimum 2€. 9 Une étude menée en 2010 en Belgique flamande par le Docteur Claudia Put (chercheur à l’Université catholique de Leuven et psychologue à l’hôpital Universitaire de Gasthuisberg. démontré que la perte de productivité due au stress au travail au sein d’une entreprise qui compte 500 travailleurs coûte 2 millions d’euros par an (pour un coût total de 13 milliards d’euros par an). De plus, elle met en exergue le fait que le présentéisme soit plus néfaste que l’absentéisme, représentant 61% des coûts de santé totaux d’une entreprise relatifs à la santé dans une entreprise, suivi par les frais médicaux (28 %) et l’absentéisme (10 %). Plus de renseignements sur cette étude : http://www.stress-info.org/tags/claudia-put/, 10 Rapport de recherche « Rendement de la prévention : Calcul du ratio coûts-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise » (Association Internationale de la Sécurité Sociale, Genève, 2011, www.issa.int)
  8. 8. 7 / 34 Il est aussi important de noter qu’une bonne performance financière de l’entreprise favorise la satisfaction de ses salariés, en particulier envers la sécurité de l’emploi et la rémunération (Schneider et al, 2003). En 2010, une étude internationale11 a mis en exergue plusieurs éléments : - La prévention est considérée comme d’autant plus primordiale que le secteur d’activité dans lequel l’entreprise s’inscrit constitue un sujet préoccupant : c’est le cas des secteurs de la production, des transports et de l’entreposage. - La mise en place d’une politique de la prévention de la santé et de la sécurité au travail a permis de réduire le nombre de risques, notamment en formant et sensibilisant les agents exposés (il s’agit ici d’effets dits « directs »). Les retours dits indirects portent sur l’amélioration de l’image de l’entreprise et sur une meilleure adhésion à la culture de l’entreprise de la part des salariés. - Corollairement, en investissant dans la sécurité et la santé de leurs salariés, les entreprises sondées ont constaté une amélioration de la motivation et de la satisfaction de leurs employés. - Les grandes entreprises sont généralement plus conscientes des avantages de la sécurité et de la santé en milieu de travail que les PME. Le BIT12 11 Etude Internationale (échantillon composé de 300 sociétés provenant de 15 pays différents) menée conjointement entre l’Association internationale de la sécurité sociale (AISS), la Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (Assurance sociale allemande des accidents du travail et maladies professionnelles) et de la Berufsgenossenschaft Energie Textil Electro Medienerzeugnisse (la Caisse d’assurance contre les accidents professionnels dans les secteurs de l’énergie, du textile, de l’électricité et des produits médias) portant sur le calcul du rendement de la prévention pour les entreprises au plan international : coûts et avantages des investissements dans la sécurité et la santé au travail. évalue entre 3% à 4% du PIB des pays industrialisés le coût lié au stress au travail (en arrêts maladie, médicaments, perte de productivité…), soit pour la France, 60 milliards d’euros. On estime le coût global annuel du stress à 1800 milliards de dollars aux États-Unis et à 160 milliards de dollars au Royaume-Uni. Tandis que la Suisse, un pays de 7,5 millions d’habitants, l’évalue entre 2,9 et 9,5 milliards d’euros. 12 Bureau International du Travail
  9. 9. 8 / 34 Dans le rapport Gollac, la notion de coopération est présentée comme un facteur de performance collective et d’épanouissement personnel. En effet, face à la pluralité de métiers et à leurs exigences, il a été démontré que savoir que l’on peut compter sur ses collègues permet une meilleure adaptabilité. Cela est vrai pour des questions de gestion de la relation clientèle, du rythme et de la charge de travail ou même face au changement et à l’innovation. Les dimensions psychologiques et comportementales : stimuler durablement l’organisation. L’apparition de la notion de QVT a pour but de répondre à des exigences de performance économique, tout en recentrant le salarié au cœur de l’activité. La mise en place d’une politique QVT permet des actions dont les bénéfices directs sont mesurables d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Le principal bénéfice résulte dans la qualité des indicateurs sociaux ayant pour but d’améliorer les relations en interne comme en externe. Pour les relations dites internes, au cours d’une étude réalisée en juin 2013 par l’organisme TNS Sofres, il a été démontré qu’une bonne ambiance au travail est facteur de satisfaction et d’engagement pour 96% des salariés sondés. - Un sentiment de bien-être favorise une meilleure entente entre les salariés, donc une meilleure communication, basée sur une relation de confiance. En osant la confiance13 - Le duo confiance/droit à l’erreur est une condition sine qua none à l’innovation : la majorité des idées novatrices se soldent, dans un premier temps, par des échecs. Si elles font l’objet de vives critiques, ces dernières peuvent décourager l’esprit d’initiative des salariés. En considérant erreurs et échecs comme autant de sources d’apprentissage, on comme clé d’ancrage de la culture d’entreprise, vous misez sur davantage de coopération entre les équipes, et de facto, de bienveillance, qui favorise la notion de droit à l’erreur propice à l’instauration d’un climat de confiance. favorise l’émergence de projets novateurs ainsi que d’actions débouchant sur des produits rentables ou des services à forte valeur ajoutée. - Une autre résultante de la QVT sur la motivation porte sur l’attraction et la fidélisation des hauts potentiels et des talents. - Plus une entreprise mettra en place une politique de bien-être au travail, plus elle sera attractive en terme d’image. A avantages égaux, les hauts potentiels seront davantage enclins à intégrer une entreprise misant sur une politique de QVT qu’une n’en ayant pas. - Ajouter les parties prenantes externes est le gage d’une plus grande efficacité : les exigences des clients ou usagers, en termes de qualité de service, ont un effet direct et indirect sur les salariés, et particulièrement pour ceux qui sont en contact étroit avec eux. Une véritable prise de conscience et de la pédagogie sont nécessaires pour répondre aux demandes des consommateurs qui se montrent exigeants et moins patients. o Une politique de travail basée sur les principes de la QVT permettra à vos collaborateurs de savoir comment faire face et de pouvoir répondre efficacement et sereinement à ces sollicitations. En conclusion, les actions et les bénéficies liés à la mise en place d’un Management de la QVT sur l’ensemble des collaborateurs améliorent considérablement les relations internes (collaborateurs, supérieurs, subalternes…) comme externes (clients, fournisseurs…). Il est donc logique que l’entreprise soit plus performante de manière globale et durable. On se retrouve dans un cercle vertueux de coopération, de progression et de performance individuelle et collective. 13 La confiance doit faire partie des valeurs véhiculées par la culture de l’entreprise. Dans ce cadre, les salariés seront plus disposés à partager sereinement leurs idées et leurs projets. Ces travaux s’inscrivant dans une démarche de travail collectif et non pas de compétition entre membres de l’équipe. Pour une équipe, travailler en bonne intelligence est donc capital. Les difficultés rencontrées par chaque salarié au quotidien peuvent nécessiter une concertation et un avis collectif, occasionnant des sujets de discorde, de débat et de conflits.
  10. 10. 9 / 34 La dimension santé : au-delà de la prévention des RPS Le Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé a rappelé que le bien-être au travail et la qualité de l’emploi sont un enjeu social majeur des années à venir. Le rapport Gollac14 envisage la mise en place d’indicateurs nationaux pour suivre 6 types de facteurs de risques15 - l’intensité et le temps de travail, : - les exigences émotionnelles, - le manque d’autonomie, - la souffrance éthique, - la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail, - l’insécurité de la situation professionnelle. Ces différents points, comme nous l’avons vu dans l’introduction, recoupent les sujets couverts par la Qualité de Vie au Travail, telle que définie par l’Accord National Interprofessionnel. La démarche QVT a donc un impact positif et direct sur les 3 niveaux de prévention. Il ne s’agit plus d’être dans le traitement symptomatique d’un mal-être, valable pour les préventions secondaire et tertiaire, mais d’être proactif avec une approche collective fondée sur l’organisation du travail. Les stades de prévention secondaire et tertiaire des RPS s’inscrivant dans un contexte de crise déjà établi, on réalise qu’une politique de Qualité de Vie au Travail permet d’intervenir en amont de la prévention primaire des RPS, situation optimale pour les salariés, comme l’organisation. La mise en place d’une politique de Qualité de Vie au Travail est profitable, d’une part, dans une volonté de contrer les facteurs de RPS nés de situations professionnelles, et d’autre part, afin de consolider les forces au sein d’une équipe, d’un établissement ou d’une entreprise. 14 Piloté par Michel GOLLAC, Directeur du Laboratoire de Sociologie quantitative du CREST, a été remis le 10 avril 2011 au Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé. Rédigé par le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, il répond à l’une des propositions du rapport Nase-Legéron (mars 2008) et propose un dispositif de suivi des risques pour la santé mentale provoqués par certaines conditions d’emploi, d’organisation et de relations au travail. 15 Si le ministre a indiqué que ces indicateurs pourraient être intégrés à la prochaine enquête sur les conditions de travail de 2012, le Collège d’expertise a demandé qu’une étude complète, intégrant ces paramètres soient disponibles en 2015. Pour ce faire, il a créé une liste de variables à mesurer et un procédé de questionnement. Xavier Bertrand a présenté ce travail aux partenaires sociaux lors du Conseil d’Orientation des Conditions de Travail (COCT) le 19 avril dernier. Cette réunion avait pour objectif d’échanger sur la mise en œuvre du second Plan de Santé au Travail (2010-2014), fil conducteur de la Politique de Santé au Travail et de présenter le bilan qualitatif des accords d’entreprises sur les risques psychosociaux lancés en 2009.
  11. 11. 10 / 34 FOCUS : Le rôle central des managers Compte tenu de cette position et de leur connaissance du travail, les managers, notamment de proximité, sont les plus à même de détecter : - les premiers signaux d’alerte des collaborateurs ainsi que d’autres facteurs de RPS, - des situations enclines à générer et alimenter des conflits entre les membres de l’équipe. Ils doivent donc disposer d’outils leur permettant de gérer les RPS, qui se définissent comme un ensemble de risques pour l’individu liés à sa situation de travail alors que la Qualité de Vie au Travail insiste davantage sur la perception qu’a un individu de son bien-être durant son travail. Ces deux notions ne pas contradictoires mais plutôt complémentaires. C’est pourquoi il est primordial de former les managers à la gestion des RPS, car eux aussi peuvent se retrouver dans des situations pénibles. Pour autant, les managers ne peuvent être les seuls acteurs de la prévention des RPS au sein de leur équipe. Il leur faudra l’aide et la coopération d’autres acteurs que sont la direction, les RH, l’équipe santé au travail, les préventeurs et les représentants des IRP (Institutions Représentatives du Personnel) Par ailleurs, ils sont une véritable clé de voûte permettant la déclinaison des décisions stratégiques sur les actions opérationnelles de leurs équipes. A ce titre, les managers peuvent se retrouver au centre de situations contradictoires, sources de stress pour eux comme pour leurs collaborateurs. C’est par l’attitude qu’ils adoptent et leur manière de les gérer qu’ils pourront les solutionner C’est pourquoi, en plus de l’implication de la Direction, celle des managers est primordiale dans la mise en place d’une politique QVT. Ils sont les acteurs-clés du succès du bien-être, de la fidélité, du courage et de la volonté ressentis au sein de leurs équipes. Car ce sont eux qui impulsent une synergie, stimulent leurs équipes et les motivent chaque jour. Pour ce faire, ils doivent disposer, eux aussi, de moyens leur permettant d’accomplir leur mission.
  12. 12. 11 / 34 En conclusion : que vous apporte la mise en place d’une politique QVT ? La mise en place d’indicateurs sociaux comme financiers permet de mesurer la performance globale d’une entreprise, et non plus uniquement sa rentabilité économique. Dans ce sens, le rapport Lachmann, Larose et Pénicaud16 , préconise que l’évaluation des dirigeants intègre la performance sociale et l’élément humain. Les actions et bénéficies liés à la mise en place d’un Management de la QVT sur l’ensemble des collaborateurs améliorent considérablement les relations internes (collaborateurs, supérieurs, subalternes…) comme externes (clients, fournisseurs…). Il est donc logique que l’entreprise soit plus performante de manière globale et durable. La Qualité de Vie au Travail étant un facteur déterminant à l’épanouissement et à l’implication des salariés, ceux-ci se montrent plus investis, plus impliqués et donc plus performants. Il est par conséquent logique que les résultats de votre entreprise soient meilleurs. Vous priorisez les actions de mieux être, mieux vivre et mieux travailler sur l’humain. Ainsi, la santé physique et psychologique de vos collaborateurs devient un élément essentiel de la performance globale. L’amélioration de la QVT est également une contribution aux trois dimensions de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (social et égalité des chances professionnelles, gouvernance, environnement)17 PERFORMANCE ECONOMIQUE + PERFORMANCE SOCIALE = PERFORMANCE GLOBALE DURABLE  Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) 16 Publié en Février 2010. 17 Les 3 dimensions de la RSE : - Social et Égalité des chances professionnelles : ce sont toutes les actions que l’entreprise engage vis-à-vis de ses salariés, en agissant sur l’amélioration de la santé et de la sécurité au travail, tout en promouvant des actions tendant à l’amélioration du bien-être au travail et de meilleure conciliation vie privée/vie professionnelle. - Gouvernance : ce sont toutes les actions que l’entreprise engage en matière de gestion, de contrôle, de transparence et de fidélité vis-à- vis de ses actionnaires, des administrations, des banques et assurances et de ses clients. - Environnement : ce sont toutes les actions que l’entreprise engage en matière d’utilisation rationnelle des ressources et de protection de l’environnement.
  13. 13. 12 / 34 FOCUS : Google, une entreprise novatrice Bernard Girard, consultant en management et auteur de « Une révolution du management. Le modèle Google » indique que ce qui a permis à cette entreprise d’attirer et de fidéliser les meilleurs ingénieurs de la Silicon Valley tout en se développant rapidement repose sur la règle des 20%. Autrement dit, - 80% du temps de travail est consacré à la mission qui leur a été confiée et pour laquelle ils sont officiellement rémunérés, - 20 % sont dédiés à des recherches personnelles. Cette organisation leur a permis de : - favoriser les échanges universitaires (publications dans des revues académiques) ; - attirer de jeunes diplômés (qui souhaitent conserver une part d’autonomie dans la conduite de leurs projets); -inciter les ingénieurs à travailler plus efficacement (plus de temps pour leurs créations personnelles) ; - permettre l’émergence d’idées nouvelles et de produits que l’entreprise peut intégrer à son offre ; - développer des pratiques originales (par exemple, décrire en quelque lignes ce à quoi le salarié à occupé son temps la semaine précédente : partage et avancement des projets).
  14. 14. 13 / 34 QVT : oui mais comment ? L’IME vous accompagne dans votre démarche QVT Bien que conscientes de l’intérêt et des enjeux liés à la QVT, les entreprises ne savent pas pour autant comment elles peuvent investir ce nouveau champ d’action. Que signifie la QVT pour mon entreprise ? Comment aborder la problématique ? Quelles sont les conditions de réussite et les risques à envisager ? Vous trouverez ci-après des éléments de réponse pour concevoir et mettre en place une démarche QVT au sein de votre entreprise. Quelques recommandations pour la mise en place d’une démarche QVT Comment faire ? L'Accord National Interprofessionnel (ANI) propose un cadre général pour l'action. Le réseau ANACT-ARACT18 va plus loin en développant une démarche structurée en 4 étapes : 1. PILOTER LA DEMARCHE Pour un pilotage efficient de la démarche, il est essentiel d’adopter une méthodologie participative, neutre et rigoureuse - Mettre en place un Comité de pilotage représentatif et engagé pour mener les différentes étapes de la démarche, définir ce projet et maintenir sa cohérence avec le contexte et le fonctionnement de l’entreprise et les besoins de l’ensemble du personnel. - Impliquer la Direction tout au long de la démarche : considérer la QVT comme une opportunité de développement et non une concession sociale. - Insuffler un état d’esprit positif pour créer un climat de confiance et faciliter l’adhésion de l’ensemble du personnel à la démarche. On travaille ainsi sur les trois niveaux de concertation : - le niveau central (direction et IRP), - le niveau transversal (qui prend la forme d’un observatoire ou d’un comité de pilotage), - le niveau local (où se jouent l’analyse de la situation, les priorités d’action et l’expérimentation). Un tel pilotage génère un renouveau du dialogue social qui répond ainsi aux attentes de l’accord national interprofessionnel sur la QVT. 2. ETABLIR LE DIAGNOSTIC La QVT touche de nombreuses dimensions : il est primordial de définir des priorités d’action qui vont donner du sens à cette démarche et permettre de l’adapter à son entreprise. C’est pourquoi l’ANACT souligne l’importance d’une évaluation du climat social, du fonctionnement et des attentes du personnel. En ressortiront alors les dimensions prioritaires du champ d’action de la QVT dans l’organisation. 18 Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail / Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
  15. 15. 14 / 34 Plusieurs éléments sont nécessaires : - Un diagnostic quantitatif et/ou qualitatif qui analyse objectivement et contextuellement les dimensions organisationnelles, relationnelles et individuelles : les forces, les axes d’amélioration, les risques sur lesquels agir en priorité. - Un périmètre d’action défini à adapter aux ambitions de la démarche. - La participation du personnel afin de disposer d’une vision exhaustive de la situation et de faciliter la remontée d’informations du terrain. 3. EXPERIMENTER Une des originalités de l’ANI sur la QVT est son invitation à expérimenter. Elle vise à explorer de nouvelles manières de travailler et de nouveaux fonctionnements par une co-construction faite de pratiques ou d’expériences. Expérimenter vise moins à « tester » une méthode d’organisation, un processus gestionnaire, un nouvel outil ou une compétence qu’à créer les conditions d’émergence de nouvelles manières de travailler. L’expérimentation facilite donc la remontée d’information du terrain et la prise en compte du point de vue des salariés sur leur travail. L’idée est d’instiller la culture de l’expérimentation dans l’entreprise. Pour cela, il est essentiel de : - Dépasser la peur de l’échec et favoriser l’esprit d’initiative du personnel. - Définir une stratégie ciblée et réaliste pour chaque projet : un périmètre défini, une action co-construite avec les futurs bénéficiaires pour coller au plus près des besoins de terrain. - Disposer de la marge de manœuvre au niveau local (pouvoirs décisionnels, autonomie, moyens) pour réaliser les expérimentations. 4. SUIVRE ET EVALUER Chaque action représente une opportunité d’apprentissage et d’évolution au bénéfice de l’organisation et du personnel. L’évaluation de l’expérimentation doit donc porter autant sur le projet local que sur les conditions du déploiement et de la pérennité de la logique d’expérimentation. Elle permettra ainsi d’identifier les forces, les améliorations possibles et les risques à envisager pour proposer cette action à l’échelle de l’organisation. Cette évaluation doit s’inscrire dans le temps grâce à : - Un accompagnement efficace dans la mise en œuvre des actions : coordination, adaptation aux réalités de terrain, suivi des actions (indicateurs spécifiques, entretiens qualitatifs, etc.), - La création d’indicateurs QVT dans l’entreprise pour mesurer le lien avec l’augmentation de la performance. Ces indicateurs pourront varier en fonction du type d’entreprise, des plans d’actions mis en place et de l’avancement des actions. Par exemple, des indicateurs tels que la qualité de la relation clientèle, la prise en compte des remontées de problèmes, la clarté du travail à réaliser, la transparence sur les possibilités de développement professionnel, … pourront faire partie des indicateurs permettant de lier performance de l’entreprise à la qualité de vie au travail. - Des référents internes : un accompagnement extérieur est intéressant pour garantir l’objectivité du diagnostic et l’ouverture d’esprit indispensables pour mettre en place cette démarche. Il est cependant essentiel de disposer des compétences et savoir-être en interne pour pouvoir pérenniser la démarche. Il est essentiel de prendre en compte l’ensemble de ces éléments lors de la conception et de la mise en place d’une démarche d’amélioration de la QVT. En les adaptant à son contexte et au fonctionnement de votre entreprise, vous créez
  16. 16. 15 / 34 toutes les conditions pour obtenir des résultats positifs et durables. Il ne reste plus qu’à se lancer. Mais comment s’y prendre ? Avec quels moyens ? Il existe différents programmes permettant de financer en partie des actions QVT que vous souhaiteriez mettre en place au sein de votre structure. Ainsi, sachez qu’il existe des programmes définis au niveau national, dans le cadre d’actions portant sur : - l’aide au conseil (uniquement réservé aux entreprises dont l’effectif est < à 300 salariés), - le contrat pour la mixité des emplois et l’égalité professionnelle (attribuable à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille), - sur l’aide à la GPEC (admissible pour les entreprises dont l’effectif est > à 300 salariés). Concernant le premier volet19 Concernant le second volet , la prise en charge est envisageable à hauteur de 70% des frais d’intervention d’un consultant, (dans la limite de 10700 euros). 20 Pour chacun de ces deux volets, contactez le/la délégué(e) régional(e) aux droits des femmes et à l’égalité, dont vous trouverez les coordonnées sur le site du Ministère des Droits des Femmes , la prise en charge se fait à hauteur de 30% du coût des rémunérations des salariés bénéficiaires des actions de formation, et dans la limite de 50% pour les autres coûts (matériels, aménagements, formations). 21 . Enfin, sur le volet de la GPEC, des études préalables à la conception d’un plan de GPEC comprenant des actions favorisant l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes peuvent être prises en charge à hauteur de 50% du coût supporté par votre entreprise pour la conception et l’élaboration du plan, dans la limite de 15.000€ pour une demande d’entreprise, et de 12.500€ par entreprise pour une demande d’un groupe d’entreprises. Pour ce dernier volet, contactez votre Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) pour obtenir de plus amples informations22 . Notre expertise L’IME travaille depuis de nombreuses années à améliorer la Qualité de Vie au Travail. Pour ce faire, il a développé : - Une méthodologie rigoureuse d’évaluation et d’accompagnement : o Recherche des causes : L’IME suit une démarche scientifique, que l’on pourrait qualifier de médicale : un diagnostic systématique pour appréhender la situation de façon objective, identifier les axes d’amélioration à privilégier et définir les actions adaptées. 19 Comme le financement d’études sur la situation de votre entreprise en matière d’égalité professionnelle et sur les mesures d’amélioration à adopter au sein de votre structure. 20 Comme le financement d’actions favorisant la diversification des emplois occupés par les femmes, mais aussi les actions contribuant à la réalisation de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes telles que des actions de sensibilisation interne, des formations, de la promotion, l’amélioration des conditions de travail des femmes dans l’entreprise. 21 cf. Ressources documentaires clés p 24 22 http://www.direccte.gouv.fr/
  17. 17. 16 / 34 o Une problématique est souvent plus complexe qu’il n’y paraît. Dans son approche, l’IME envisage donc trois niveaux d’analyse et d’action : l’organisation, le management, l’individu. o L’IME adopte une approche systémique, afin de faire les liens entre les actions préconisées et les acteurs les plus pertinents qui réaliseront ces actions. Fort de ses 25 ans de recherche dans les domaines de l’humain et de l’organisation, l’IME complète cette approche par une compréhension de l’influence de la définition des tâches et de la circulation de l’information sur l’homme afin de les rendre « bio-compatibles » (compatibles avec les êtres humains). Cette approche complémentaire, appelée « biosystémique » assure la faisabilité et l’efficience des actions mises en œuvre. - Une expertise dans la compréhension des comportements humains : les leviers d’action et les blocages individuels, l’origine des dysfonctionnements relationnels, l’interaction de l’humain avec l’organisation o L’IME se base sur les découvertes scientifiques les plus récentes grâce aux travaux de son Pôle Recherche, actif depuis plus de 25 ans. o Nos intervenants disposent d’une double compétence : l’expertise sur les comportements humains ainsi que leurs connaissances des problématiques de l’entreprise issues de leur propre expérience en entreprise. - Des outils pour faciliter l’adoption d’un état d’esprit favorable à la QVT (adaptabilité, lever les résistances au changement, créativité, positionnement et communication sereins). Comment agir concrètement pour améliorer la Qualité de Vie au Travail ? Au-delà de la compréhension du concept de QVT et des conditions de mise en place, chaque entreprise doit décider quelle méthodologie adopter et les actions concrètes à mettre en œuvre. Le tableau ci-dessous présente la démarche QVT de l’ANACT qui permet d’avoir une vision globale des 4 étapes présentées plus haut et des méthodes et livrables à envisager à chaque niveau.
  18. 18. 17 / 34 Pour autant, chaque entreprise est différente et ne nécessite pas l’ensemble de ces mesures. Comment aborder la QVT au sein de son organisation ? Par où commencer ? Quel périmètre d’action choisir ? Sur quoi faut-il mettre l’accent ? L’offre QVT se doit d’être personnalisée pour répondre concrètement aux besoins exacts de votre entreprise. C’est notre point fort. Vous trouverez ci-après trois exemples de parcours d’accompagnement, fruit d’une réflexion reposant sur des missions d’accompagnement concernant l’amélioration de la QVT que nous avons réalisées. A travers ces parcours, nous avons fait le choix d’aborder le sens de l’action mise en œuvre, et ce, à différents étapes de la démarche : - Penser avant d’agir : définir et faire redescendre le sens - Apprendre en avançant : remonter le sens du terrain et le déployer - Agir en connaissance de cause : faire sens en organisant une remontée d’information globale pour définir des actions globales ou locales. Ces démarches intègrent de manière concrète et opérationnelle «l’effet laser»23 recommandé par l’ANACT en assurant la cohérence des actions entreprises et leur démultiplication adaptée au sein de l’organisation. 23 http://www.anact.fr/web/dossiers/performance-durable/qvt2?p_thingIdToShow=35617734
  19. 19. 18 / 34 Parcours n°1 : Donner du sens au travail par le Management Ce parcours vise avant tout à penser la Qualité de Vie au Travail comme un élément de la stratégie de l’entreprise. Quand : Ce parcours prend tout son sens lorsqu’une entreprise se trouve à un moment critique de son histoire et de son développement. Il permet de trouver un nouvel élan, de préparer un changement important dans l’organisation ou encore, de faire face à une concurrence inédite dans son secteur d’activité. Ce parcours répond aux besoins suivants : - Donner du sens et un cadre à sa stratégie d’entreprise grâce à la QVT - Se réapproprier son entreprise : qui est-on ? Quelles sont nos valeurs, nos normes et nos représentations, notre identité ? - Acquérir une vision globale et des moyens pour agir Qui est concerné : Principalement les membres de la Direction (CODIR, COMEX) et les Instances Représentatives du Personnel (CE, DP, CHSCT…). Ce parcours mobilise le niveau central de concertation. Comment procéder : - Construire un langage commun autour de la QVT dans votre entreprise (sensibilisation, formations, ateliers) avec les acteurs impliqués. - Déconstruire la stratégie pour mieux la restructurée autour de la QVT (groupes de travail). - Définir un plan d’actions.
  20. 20. 19 / 34 Parcours n°2 : La méthode des petits pas Ce parcours vise avant tout à créer les conditions d’amélioration de la QVT depuis le terrain avant de les déployer à l’échelle de l’organisation. Quand : Ce parcours est particulièrement pertinent lorsqu’une entreprise fait face à une problématique spécifique : les réponses testées par le passé n’ont pas fonctionné ou aucune méthodologie en interne n’existe pour la traiter. L’entreprise cherche alors une solution innovante, adaptée aux besoins de terrain et qu’elle pourra déployer à plus large échelle. Ce parcours répond aux besoins suivants : - Mettre en place rapidement des améliorations ciblées ou résoudre les problématiques prioritaires - Construire des actions sur mesure, démultipliables à l’échelle de l’organisation avec un taux de succès garanti - Créer une dynamique au sein de l’organisation autour de la QVT grâce à l’obtention de résultats concrets Qui est concerné : L’ensemble des collaborateurs d’une même unité, d’un même métier ou subissant des problématiques de dysfonctionnement similaires. Ce parcours mobilise le niveau de concertation local. Comment procéder : - Cette démarche favorise l’EXPERIMENTATION de nouvelles pratiques sur des « équipes pilote » avant d’être « latéralisées » à l’ensemble des collaborateurs. - Les actions (conseil, coaching, formation) sont co-construites avec les équipes locales et celles en charge du pilotage du projet.
  21. 21. 20 / 34 Parcours n°3 : Agir « glocalement » Ce parcours constitue un accompagnement global pour agir sur toutes les dimensions de la Qualité de Vie au Travail. Cette méthodologie permet à l’ensemble des actions envisagées de faire sens tant au niveau global que local. Améliorer la Qualité de Vie au Travail avec cette démarche agit aussi favorablement sur la prévention des Risques PsychoSociaux (RPS). Quand : Ce parcours s’adresse aux entreprises qui connaissent des problématiques de Risques PsychoSociaux (détection de personnes en souffrance, risques identifiés, etc.) et souhaitent aller au-delà du traitement et de la prévention de cas individuels. Ce parcours répond aux besoins suivants : - Faire un bilan objectif du fonctionnement de l’entreprise et de la QVT : les forces, les dysfonctionnements, les axes d’amélioration - Définir une stratégie globale avec des actions adaptées aux problématiques « glocales » (globales et locales) - Oser ouvrir la boîte de Pandore : prendre en compte la vision, le ressenti et les propositions aussi bien du terrain que du management et de la Direction Qui est concerné : L’ensemble des collaborateurs, les membres de la Direction (CODIR, COMEX, l’ensemble de la ligne managériale, et les Instances Représentatives du Personnel (CE, DP, CHSCT…). Ce parcours mobilise le niveau de concertation transversal. Comment procéder : - Réaliser un état des lieux du climat social de l’entreprise. Ceci peut être mené avec l’Inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO, voir page suivante) - Définir un plan d’actions global avec des actions ciblées, en fonction de l’évolution souhaitée de la QVT et du fonctionnement de l’entreprise - Assurer un suivi de l’évolution de la QVT tout au long de la démarche qui peut prendre, par exemple, la forme d’un « observatoire », doté des moyens de développer les apprentissages (durée, outils d’enquête….) - Former des référents internes pour pérenniser la démarche.
  22. 22. 21 / 34 Les trois parcours présentés ci-dessus constituent des trames de réflexion : l’IME définit avec ses clients des démarches sur mesure, adaptées à leur organisation, leur contexte socio-économique, et leur engagement. Parcours 1 « Donner du sens au travail Par le Management » Parcours 2 « La méthode des petits pas » Parcours 3 « Agir glocalement » Objectifs Positionner l’entreprise au niveau stratégique COMPRENDRE Identifier les dysfonctionnements et travailler efficacement sur les leviers FAIRE COMPRENDRE & AGIR Sensibiliser les managers et développer la créativité QVT EXPERIMENTER Public concerné COMEX/CODIR/DP/CE/CHSCT Top Management/Manager Métier 1. PILOTER LA DEMARCHE Création d’un Comité de Pilotage Création d’un Comité de Pilotage Définir le cadre et le processus de la conduite du projet Définir le cadre et le processus de la conduite du projet Définir le cadre et le processus de la conduite du projet 2. ETABLIR LE DIAGNOSTIC Recueil de données Recueil de données Sensibilisation à la QVT Sensibilisation à la QVT Sensibilisation à la QVT Communication autour de la QVT Diagnostic total RPS/QVT (VIPSO*, entretiens…) Mise en place d’un plan d’actions 3. EXPERIMENTER Définition d’un plan d’actions Définition et Mise en place d’un plan d’actions Mise à disposition « d’outils-repères » Mise à disposition « d’outils- repères » 4. SUIVRE ET EVALUER Mise en place et suivi d’indicateurs Mise en place et suivi d’indicateurs
  23. 23. 22 / 34 FOCUS : l’Inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO), outil de diagnostic de Performance Sociale et Organisationnelle. Il s’agit d’un questionnaire en ligne d’évaluation du climat social : - C’est le premier outil multifactoriel issu d’une approche scientifique interdisciplinaire allant des neurosciences aux sciences de l’organisation, développée par l’IME depuis 25 ans, - L’analyse des données peut être menée au niveau global de l’organisation ainsi que par service, catégorie socioprofessionnelle, métier, etc. (dans les limites du respect de l’anonymat) Que mesure-t-on ? - Le niveau de stress dans l’organisation selon 3 types d’indicateurs : le stress objectif, le stress somatique et la stressabilité individuelle (la sensibilité de chacun au stress) - Les dimensions individuelles, relationnelles, managériales et organisationnelles, de façon simultanée afin d’appréhender les facteurs de stress, leur origine ainsi que leur degré de priorité (en pondérant la gravité et la fréquence de ces derniers). Exemple : motivations intrinsèques/extrinsèques, capacités d’adaptation au changement, communication de confiance, degré d’autonomie… - L’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT) dans les pratiques professionnelles quotidiennes, grâce à une analyse comparative entre plusieurs passations du VIPSO étalées dans le temps. Pour consulter notre rubrique dédiée au VIPSO : cliquez ici Pour télécharger la plaquette de présentation du VIPSO : cliquez ici Retrouvez ces éléments et bien d’autres informations connexes sur : http://www.ime-conseil.fr/offres-secteur-entreprise/ Rubrique : Stress, RPS et Qualité de Vie au Travail
  24. 24. 23 / 34 En conclusion La QVT n’est pas qu’un simple concept qui reposerait sur une notion de «collaborateurs qui vont bien». C’est bien plus que cela. C’est une manière de repenser le monde du travail et son organisation. C’est aussi une magnifique opportunité pour motiver chaque acteur de la vie de l’entreprise à avancer vers un but commun. Comme l’indique M. Pascal Godard, Dirigeant du cabinet Dialogue & Performance, « la QVT, comme on la nomme aujourd’hui, n’est pas déconnectée du monde économique, des modes de gestion, des politiques et stratégies d’entreprise, elle en est un maillon essentiel et indissociable. Souvent considérée comme une contrepartie à l’économique, elle fait l’objet de négociation classique où l’un octroie et l’autre s’en sert comme levier pour améliorer le quotidien des salariés et la répartition des richesses. Mais la QVT n’est pas un cadeau et répartir des richesses n’est pas performance […]. Plus pratiquement, améliorer la QVT c’est prendre des mesures collectives et individuelles qui permettent à chacun des niveaux de se sentir mieux afin d’exercer son activité de travail. » Une véritable politique de Qualité de Vie au Travail nécessite un engagement fort de la Direction. Elle place toutes les parties prenantes (ligne managériales, salariés, clients, institutions…) sur un pied d’égalité et s’appuie sur des modes de pilotage, une politique et une stratégie d’entreprises. Elle permet d’extraire l’ensemble des parties prenantes des représentations et caricatures habituelles relatives au travail, à la performance ou au chemin pour y parvenir. Il s’agit de développer une approche constructive du travail. Certes, comme pour tout changement, il s’agit également de tenir compte de la notion de prise de risques et des conséquences induites. L’IME, accompagné de son réseau de partenaires, tous experts dans les domaines, de la gestion du stress, des émotions, des situations conflictuelles, des Risques PsychoSociaux et de la QVT, vous apporte des éléments de réponses et des solutions pragmatiques à votre problématique. Au travers de ce livre bleu, nous espérons vous avoir apporter des clés de lecture et de compréhension sur la QVT, et au travers de notre expertise vous proposer une approche concrète et des réponses/solutions pragmatiques à vos besoins en terme de Management de la QVT… pour faire de votre organisation une entreprise qui porte les valeurs du « mieux être, mieux vivre et mieux travailler ensemble ».
  25. 25. 24 / 34 Remerciements Nous tenons à exprimer notre gratitude envers les consultants et partenaires qui ont activement participé à l’élaboration de ce livre bleu auquel ils ont apporté leur expertise dans le domaine de la QVT. Mme Marie-Laure BELLI LOPEZ : Consultante spécialisée dans le Management et la Prévention des RPS. Consultante et Coach, certifiée par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC). Diplômée de l'EDHEC et titulaire d'un DU de Conseiller en Prévention des Risques PsychoSociaux, elle intervient et accompagne les entreprises et les managers sur la prévention des RPS et du Burnout ; et sur tous les sujets de Management & Qualité de Vie au Travail. 15 ans d'expérience dans les secteurs de la Mode et de la Grande Distribution sur des fonctions Marketing et Achat lui permettent d'appréhender rapidement les enjeux de l'entreprise et de structurer une démarche dynamique et performante. Son credo « Accompagner l’Etre-Bien au cœur de l’entreprise ». M. Pascal GODARD : Dirigeant de Dialogue et Performance, cabinet de Conseil spécialisé dans le dialogue social, RPS, QVT et Performance Globale. Entre 2010 et 2014, il a assumé la fonction de Responsable du pôle national « Qualité de Vie au Travail/Prévention des Risques Psycho sociaux et Performance globale » au sein de la Direction de la Traction de la SNCF. Période durant laquelle il a été amené à former les managers de la SNCF sur la prévention des RPS et à l’amélioration de la QVT. M. Pierre-Jean ARCOS : Directeur de Managers & Co, cabinet conseil en Management depuis 2011 Consultant et chef de projet IME pour les démarches de prévention des RPS et d’amélioration de la qualité de vie au travail. Plus de 20 ans d’expérience dans les Télécommunications et l’informatique industrielle dans des fonctions de direction de projets et programmes internationaux et de direction de centres de profits orientés service et formation Enfin, nos plus sincères remerciements vous sont destinés à vous, chers lecteurs de ce livre bleu. Nous espérons vivement que les informations et éléments qu’il contient vous apporteront l’enthousiasme et la dynamique pour agir dans le but d’accroître le bien-être et l’efficience de tous.
  26. 26. 25 / 34 Ressources documentaires clés - Rapport de recherche « Rendement de la prévention : Calcul du ratio coût-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise » http://www.issa.int/fr/details?uuid=f27e62f2-b12d-42d9-9061-e403e95a9c14 - Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l’emploi et de la santé : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf - Etude sur le stress de Claudia Put : http://www.stress-info.org/tags/claudia-put / - Rapport Gollac, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser » : http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Mesurer-les-facteurs-psychosociaux.html - Rapport Lachmann, Larose, Penicaud, « Bien-être et l’efficacité au travail » : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/02_17_Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail-.pdf - Site de l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) : http://www.anact.fr/ - Site de l’ARACT Ile de France (Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail en Ile de France) : http://www.aractidf.org/ - Site de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi : http://www.direccte.gouv.fr/ - Accord National Interprofessionnel relatif à l’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle : http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/5758413/13904379.PDF - Accord National Interprofessionnel relatif à l’égalité professionnelle : http://ani-2013.fr/ - Accord National Interprofessionnel relatif au stress : http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_stress_travail_Fr.pdf - Accord National Interprofessionnel relatif au harcèlement et la violence au travail : http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/Accord_national_violence_harcelement_mars_2010.pdf - 7 recommandations pour une démarche qualité : http://www.anact.fr/web/dossiers/performance-durable/qvt?p_thingIdToShow=27635602 - Les coûts liés au stress au travail : http://risques-psycho-sociaux.fr/les-couts-lies-au-stress-au-travail/ - Etude TNS Sofres relative à la QVT: http://www.tns-sofres.com/etudes-et-points-de-vue/les-francais-et-la-qualite-de-vie-au-travail - Une vision large de la QVT: http://www.miroirsocial.com/actualite/9179/une-vision-large-de-la-qvt - Annuaire des équipes régionales et départementales du service des Droits des Femmes et de l’Egalité entre les Femmes et les Hommes : http://femmes.gouv.fr/informations-pratiques-3/annuaire-des-equipes-regionales-et-departementales/
  27. 27. 26 / 34 Annexes - Annexe 1 : Présentation de l’IME - Annexe 2 : L’Accord National Interprofessionnel relatif à la QVT - Annexe 3 : Présentation de l’équipe commerciale - Annexe 4 : Pour contacter l’équipe commerciale
  28. 28. 27 / 34 Annexe 1 – Présentation de l’IME Fondé en 1987 par le Dr Jacques Fradin, l'Institut de Médecine Environnementale (IME) est un institut privé de recherche scientifique, de conseil et de formation intervenant aussi bien dans des entreprises privées que dans des établissements publics, pour améliorer la performance sociale et organisationnelle L’IME propose des solutions innovantes (conseil, formation, coaching...) s’appuyant sur 25 années de recherche interdisciplinaire (Pôle Recherche – Laboratoire de Psychologie & Neurosciences) et d’expertise terrain (Pôle Conseil & formation, Secteur Entreprise et Secteur Santé). Nos chercheurs travaillent sur des sujets en phase avec les problématiques rencontrées sur le terrain : • stress, adaptation & innovation, • juste affirmation de soi & rapports de force, • motivation & hyperinvestissement émotionnel au travail notamment. ... pour permettre à nos consultants et formateurs d'apporter des réponses toujours plus pertinentes. Spécialistes du comportement humain, les experts de l'Institut ainsi que les professionnels formés à l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) développée par l'IME et certifiés par l’INC interviennent auprès des entreprises et des institutions dans le but de prévenir les Risques PsychoSociaux, de développer la Qualité de Vie au Travail et d’améliorer durablement la performance sociale et organisationnelle, par une action en "3 Dimensions" : • individuelle : mieux être • relationnelle : mieux vivre • organisationnelle : mieux travailler L’Institut de NeuroCognitivisme (INC), partenaire privilégié de l’IME Fondé en 2008 par Jacques Fradin, Pierre Moorkens, Chantal Vander Vorst et Jean-Louis Prata, l'INC est une association internationale sans but lucratif, qui vulgarise et diffuse notamment auprès des professionnels de l'humain (consultants, formateurs, coachs, DRH, managers…) les applications concrètes de l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) développée par l'IME. Présent dans 5 pays (Belgique, Luxembourg, France, Suisse et Maroc), cet institut de formation d'experts en comportements certifiés ANC propose également des questionnaires en ligne (VIP2A & VIPSO) et des outils d'action aux niveaux organisationnel, managérial, relationnel et individuel. L'INC est donc à double titre le partenaire privilégié de l'IME : • comme organisme de formation à l'ANC • et comme fédérateur du réseau d'experts certifiés ANC, sollicités par l'IME pour mener à bien certaines missions en entreprise, institution ou établissement de santé. Pour en savoir plus, consultez : • le site institutionnel : www.ime.fr • le site du Pôle Conseil & formation de l'IME : www.ime-conseil.fr • le site INC international : www.neurocognitivism.com • et le site de l'INC France : www.neurocognitivisme.fr
  29. 29. 28 / 34 Annexe 2 – L’Accord National Interprofessionnel (ANI) relatif à la QVT Signé le 08 juillet 2013, l’ANI a pour finalité de permette à chaque salarié d’accéder de manière équitable à la Qualité de Vie au Travail ainsi qu’à l’Egalité Professionnelle (EP). Au-delà de sensibiliser, il s’agit de faire prendre conscience de l’intérêt stratégique pour chaque partie (employeurs, salariés, représentants du personnel et IRP) de mettre en place une démarche de bien-être au Travail, car il est désormais évident que « la performance économique d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes. » Cette démarche QVT, dans le respect du dialogue social, s’appuie sur différents éléments descriptifs que sont : - Qualité de l’engagement à tous les niveaux - Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise - Qualité des relations sociales et de travail - Qualité du contenu du travail - Qualité de l’environnement physique - Qualité de l’organisation de travail - Possibilités de réalisation et de développement personnel - Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle L’ANI soumet différentes propositions : EGALITE PROFESSIONNELLE Atteinte de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes - Suppression de la discrimination liée au genre ; - Mobilisation de la hiérarchie afin de mettre en place des actions favorisant un meilleur équilibre vie personnelle/vie professionnelle. Simplification de la négociation annuelle portant sur EP - Réarticulation des obligations en matière d’égalité professionnelle et salariale autour des articles L 2242-5 et L 2242-7. Rapport de situation comparée - Généralisation de l’utilisation du dit rapport, en particulier aux PME. Mise en place d’un indicateur de promotion sexué - Elaboration d’un indicateur de promotion sexué permettant le suivi des taux de promotions femmes/hommes par métier dans une même entreprise Lutte contre les stéréotypes - Développement par les partenaires sociaux d’actions visant à lutter contre les stéréotypes. Gestion de carrière des salariés bénéficiant d’un congé parental d’éducation - Faciliter le retour à l’emploi des salariés en congé parental d’éducation ; - Maintien du lien entre l’entreprise et le salarié en congé parental d’éducation par le biais d’entretiens ; - Anticipation de sa reprise d’emploi : organiser son retour, anticiper ses besoins en formation, examen des éventuelles conséquences de sa période de congés sur sa rémunération et son évolution de carrière ; - Adaptation des formations et facilitation des démarches VAE pour les personnes ayant bénéficié d’un congé parental d’éducation, par branche professionnelle. Congé parental d’éducation - Généralisation de droit au congé parental d’éducation (aux hommes notamment) MEILLEUR EQUILIBRE VIE PROFESSIONNELLE / VIE PERSONNELLE Réduction des écarts de situation résultant d’un emploi à temps partiel - Mêmes possibilités d’évolution de carrière que pour les salariés en CDI (formation, accès aux postes à responsabilités, sécurisation du parcours professionnel) Articulation adaptée des temps de vie professionnelle/personnelle - Aménagement des horaires de travail sur une période limitée ; - Réflexion sur l’harmonisation des droits aux différents types de congés existants actuellement en termes de conditions d’ouverture et d’indemnisation ainsi que sur la portabilité de ces droits (au plus tard, au cours du 1er trimestre 2014).
  30. 30. 29 / 34 DIALOGUE SOCIAL Encouragement de l’expression des salariés sur leur travail - Création d’espaces de discussions sur le travail, la qualité des biens et services, les conditions d’exercice du travail et l’efficacité du travail ; - Remontée de ces informations auprès de la hiérarchie et des IRP ; - Echanges constructifs : aucune délation des entreprises de la part des salariés (sur les réseaux sociaux notamment), et les managers et IRP doivent veiller au respect du bon déroulement de ces échanges Elaboration d’une démarche de QVT dans le cadre du dialogue social - Ont été convenues les dispositions suivantes : le diagnostic de la démarche portera sur définition, l’élaboration et la mise en œuvre d’actions individuelles et collectives ; - Cette démarche QVT s’appuiera sur des outils de l’entreprise déjà existants ; - Des salariés pourront être sollicités suivant le thème, dans le cadre des négociations. Diagnostic préalable - Communication auprès des salariés et des IRP afin de favoriser leur confiance et leur participation au projet ; - Doit être établi selon des modalités réalisables (indépendamment de la taille de l’entreprise) ; - Possibilité de faire appel à des organismes externes pour réaliser ce diagnostic. Définition d’indicateurs QVT spécifiques à l’entreprise - Trois grands types d’indicateurs peuvent être retenus : perception des salariés/fonctionnement/santé au travail Accompagnement de la Direction et du Management - Sensibilisation et formation des managers à la gestion d’équipes et comportements managériaux Gestion intelligente des TIC - Formation des salariés à la conduite du changement et utilisation des TIC - Actions de sensibilisation du bon usage des TIC à destination des salariés et des managers - Recherches de moyens permettant de concilier vie personnelle et vie professionnelle Le rôle des IRP - Contribution au diagnostic QVT - Participation au suivi des espaces d’expression (fonctionnement, suites données aux préconisations énoncées…) - Dans le cadre de leurs formations spécifiques, sensibilisation aux notions de travail et de prévention (outre au cadre juridique) MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE QVT ET EP DANS L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE Rôle des branches - Mise à disposition des entreprises d’outils de sensibilisation aux stéréotypes de genre et d’informations portant sur la méthodologie de la négociation sur la QVT - Définition des modalités pratiques mises en œuvre de la démarche QVT dans les TPE/PME. - Etablissement d’une liste d’indicateurs QVT/EP dont les entreprises s’inspireront et conduite d’expérimentations visant à permettre l’expression des salariés sur leur travail - Dans le cadre d’un groupe de travail, élaboration d’une méthodologie portant sur l’analyse des critères d’évaluation dans la définition des postes, en vue de repérer d’éventuelles discriminations liées au genre. Rôle des acteurs sur le territoire - Concertation afin de répondre aux enjeux de l’articulation des temps permettant une meilleure QVT et une meilleure Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences (possibilités de construction de zones d’activités ou transferts d’entreprises) Rôle de la formation destinée aux futurs managers et dirigeants - Intégration dans les programmes de formations estudiantins des dimensions de management d’équipes, QVT et EP, égalité d’accès à l’emploi pour les personnes handicapées, et prévention des risques professionnels SUIVI DE L’ACCORD Entrée en vigueur et Suivi ANI - Entrée en vigueur le 08 juillet 2013 (pour 3 ans) - Retours d’expériences menées par les branches professionnelles et entreprises portées au Comité de Suivi de l’ANI : évaluation de la mise en œuvre de l’ANI et possibles évolutions ultérieures si besoin. - Vérification de l’impact de l’ANI sur l’EG et la QVT. - Mise en place d’une base de données des expérimentations réalisée fin 2013
  31. 31. 30 / 34 Annexe 3 – Présentation de l’équipe commerciale Dr Jacques FRADIN Directeur de l'IME - Docteur en médecine, Comportementaliste et Cognitiviste (AFTCC) - Fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale (IME) à Paris en 1987. - Avec l’équipe du Laboratoire de Psychologie & Neurosciences, il mène des recherches en neurosciences, sciences et thérapies cognitives et comportementales, en coopération avec des chercheurs du C.R.N.L. (Inserm U1028 & CNRS UMR5292) et de l’Université de Montpellier 3 (Lab. Epsylon). Il est l'initiateur de l'Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC), approche novatrice du comportement humain et des organisations. - Expert ou intervenant auprès d’entreprises et institutions, il est Chargé de cours dans plusieurs D.U. et assure la Direction pédagogique d’un D.U. en psychonutrition, co-organisé par l’Université de Bourgogne et l’IME. - Auteur et Coauteur d’articles scientifiques et d’ouvrages de vulgarisation, dont : Manager selon les personnalités Ed. d'Organisation, 2006, 2014 ; L’intelligence du stress, Ed. d’Organisation, 2008, La Thérapie Neurocognitive et Comportementale. Prise en charge neurocomportementale des troubles psychologiques et psychiatriques, Ed De Boeck, 2014 - Quelques Références : Sodexo, Banque de France, Altime, Botanic, Décathlon, Ernst & Young, La Poste, Air Liquide, Association des Fédérations des Producteurs de l’Industrie Métallurgique (AFPIM), EDF, Origny, Transports Giraud, DDB, Disney, High-Co, Optimédia (Publicis Groupe), Aedian (ex Sys-Com), CH de Bourg en Bresse, CH de Dreux, CHS de la Savoie, ADH (Association des Directeurs d’Hôpital), Laboratoires Boiron, Laboratoires Nutergia, Laboratoires Pilèje, Atlantic Santé, Nestlé Proteïka, etc. Pierre MOORKENS Directeur du Pôle Conseil de l’IME et Président de l’INC - Pierre Moorkens, licencié en sciences économiques, développe au sein du holding familial Alcopa une quinzaine d’entreprises dans la création et la distribution de mobilier de bureau au niveau européen (Buro Market, GDB, Brevidex, Speed Rack…). - Epris d’entreprendre, il croit en l’homme et soutient que la valeur des entreprises se mesure essentiellement dans leur capital humain. Passionné par les relations humaines et l’« intraprenariat », il fait en 1990 une rencontre décisive avec le Dr Jacques Fradin, comportementaliste et cognitiviste, fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale qui développe l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC). Convaincu par la puissance et l’importance pour les générations actuelles et futures de l’ANC, Pierre Moorkens décide de financer le Pôle Recherche de l’IME et intègre à sa pratique de dirigeant les outils de l’ANC. - En 1999, il relève ainsi le challenge de redonner une nouvelle vie au site de Renault Vilvorde, après la fermeture subite de celui-ci : en 28 mois, il permet la re-création de centaines d’emplois, notamment grâce aux outils novateurs de l’ANC révélant la richesse du capital humain. - En 2008, Pierre Moorkens et Jacques Fradin co-créent l’Institute of NeuroCognitivism, association internationale sans but lucratif, qui vulgarise et diffuse auprès des professionnels de l’humain les applications concrètes de l’ANC. - Conférencier et expert APM, il préside l’INC International tout en gardant des postes d’administrateur de sociétés, d’ONG et d’associations. En 2011, il reprend la direction de l’INC France et du Pôle Conseil de l’IME, et œuvre plus particulièrement à leur développement. - Quelques références : expert APM, Président du conseil de Soprima et de l’ONG Echos Communication.
  32. 32. 31 / 34 Elodie COSTES Responsable d’affaires IME-INC - Responsable d'Affaires Secteur Entreprise. Consultante et formatrice certifiée par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) depuis 2012, spécialisée encommunication, gestion du stress et de l’agressivité, manager l’engagement et la motivation, prévention des Risques PsychoSociaux. - Prescriptrice certifiée de l’Inventaire de Performance Sociale et Organisationnelle (VIPSO). - Animatrice de conférences et petits déjeuners débat (Gestion du stress, motivations et performance, RPS). Juriste internationaliste de terrain (Aix-en-Provence 2008-2009) spécialisée dans la conception et la gestion de projets Droits de l’Homme. - Diplômée de Sciences Pô en relations internationales. - Expériences en communication, gestion de projets, définition et mise en œuvre de stratégies de développement en France et à l’étranger. Christophe PADIOU Responsable Production et Qualité de l’IME Consultant spécialisé dans le management et la prévention des RPS - Responsable Clientèle et Partenariats. - Formateur et Consultant expert en Management et prévention des RPS, certifié par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC). - Ingénieur de l’Ecole Nationale des Télécommunications (Paris). - 20 ans d’expérience en Management et Direction Générale d’entreprises internationales (Philips – Lucent Technologies – SR Telecom). - Quelques références : Staples (formation accompagnement du changement, RPS et gestion des conflits), SNCF (formation Qualité de Vie au Travail et performance globale), CEGEDIM (sensibilisation RPS), Nestlé Nutrition, Décathlon, Azureva (formation de référents RPS), Clinique de Quissac (diagnostic RPS), CHU Rouen, CHU Reims, IFSA (formations courtes Gestion du stress), Epigo (formations Gestion du stress), Orkyn (formation Gestion du temps), etc. Jean Louis PRATA Directeur Innovation de l’IME - Directeur Innovation, certifié par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC). - Chargé de la conception et du développement des outils et méthodologies d’intervention issus des travaux du Pôle Recherche et de la formation des consultants. - Consultant Expert en Organisation, Management et Ressources Humaines. - Diplômé en Gestion (Sorbonne, Paris 1). - 18 ans d’expérience en tant que responsable formation et DRH de Groupe (COTEBA- Management). - Quelques références : GDF SUEZ (Observatoire de la qualité de vie au travail), Amex (sensibilisation RPS), Orkyn, STERIA (formation à la prévention des RPS), Azureva (prévention des RPS + cellule de veille RPS), Clinique de Quissac et établissements de santé appartenant au groupe Générale de Santé (diagnostic RPS), Décathlon, IFSA, ESSEC, ANRU, Altime, Cabinet Cheuvreux, Hôpital de La Rochelle (coaching de CODIR), etc.
  33. 33. 32 / 34 Aurélie DUFOUR Responsable d’affaires IME Secteur Santé - Consultante et Formatrice, certifiée par l'IME-INC à l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC), spécialisée dans la gestion du stress individuelle, gestion relationnelle du stress, gestion des conflits, de l’agressivité et des violences, communication interpersonnelle et managériale, bientraitance et Prévention des Risques PsychoSociaux. - Diplômée de la faculté des Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives (STPAS). Muriel JANOIR-BESSIOUD Responsable Développement IME-INC - Diplôme de l’ESSEC Management Education, Spécialité Marketing/Développement Commercial (2002) - Trilingue (français, allemand et anglais) - Travaille et évolue dans des contextes multilingues et multiculturels - Spécialisée dans les domaines du Marketing de projets de développement RH, formation/e- learning et optimisation de la performance à l’international, stratégie de développement des compétences à l’aide des NTIC, promotion de l’entreprenariat au féminin et de l’Egalité Professionnelle, expertise en structuration et animation de communautés de pratiques et apprenantes. - Quelques références : Santé (OCP), chimie (RHODIA, SAINT GOBAIN), travaux publics (VEOLIA, HOESCH SYSTEMES BATIMENT), transport de personnes (KEOLIS), marchandises (GROUPE STEF) ou des organismes de formation (L’Institut Européen du e-learning (EIfEL), PARIGLOTTE, AUDENCIA, IGS, SIGMA Formation, WIDOO Learning, IME/INC …), hôtellerie (ACCOR ACADEMIE), conseil (ITG, IME-INC) et services e-learning (X-PERTEAM, AUREACOM CONSEILS)
  34. 34. 33 / 34 Annexe 4 – Pour contacter l’équipe commerciale de l’IME Contact Entreprises, institutions et organisations relevant des secteurs d’activité suivants : Coordonnées Jacques FRADIN Directeur de l'IME et du Pôle Recherche énergie, développement durable, nutrition, enseignement universitaire, postuniversitaire ou assimilé (grandes écoles). jacques.fradin@ime.fr 06.81.83.13.59 Pierre MOORKENS Directeur du Pôle Conseil de l’IME entreprises relevant de tout secteur d’activité. pierre.moorkens@neurocognitivism.com 0032.477.22.96.13 (portable belge) Pour contacter le standard : 01.44.82.92.02 Christophe PADIOU Responsable Production et Qualité de l’IME Consultant spécialisé dans le management et la prévention des RPS télécom, informatique, ingénierie, transports, grande distribution, laboratoires pharmaceutiques. christophe.padiou@ime.fr 06.08.72.27.08 Jean-Louis PRATA Directeur Innovation de l’IME neuromarketing, nouvelles énergies et développement durable, grandes écoles. jean-louis.prata@ime.fr 06.37.98.73.79 Elodie COSTES Responsable d’affaires IME-INC banque, assurance, communication, hôtellerie, luxe, audiovisuel, Administrations, Associations elodie.costes@ime.fr 06.37.98.49.65 Aurélie DUFOUR Responsable d’affaires IME Secteur Santé santé (hôpitaux, cliniques, EHPAD…), sport, social. aurelie.dufour@ime.fr 06.37.98.51.08 Muriel JANOIR-BESSIOUD Responsable Développement IME-INC consulting, organismes de formation, et toute entreprise susceptible de devenir partenaire de l’IME-INC (écoles de coaching, sociétés d’évènementiel…) muriel.janoir@neurocognitivisme.fr 06.37.98.62.89

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