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2FLU - Cultura Lean – Atingindo e perpetuando excelentes resultados

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Os significativos resultados obtidos pela Toyota através da aplicação do Pensamento Lean fizeram com que este rompesse as barreiras da manufatura e passasse a ser disseminado em áreas tais como serviços, logística, saúde e administrativa, por exemplo. Como resultado, foram criados termos como Lean Service, Lean Logistic, Lean Healthcare, Lean Office, entre outros, para designar diferentes conjuntos de ferramentas aplicados nos diversos ambientes organizacionais. Demonstraremos que os conceitos necessários a implantações bem sucedidas do Lean são únicos, independentemente do ambiente em questão.
1. Histórico do Lean – Porque as empresas fracassam ao implantar o Lean – Principais equívocos
2. Cultura Organizacional da Empresa Convencional x Cultura Organizacional da Empresa Lean
3. Cases: Resultados (antes x depois) e exemplos (fotos – vídeos) obtidos em nosso trabalho de desenvolvimento da Cultura Lean.

Esta apresentação é uma adaptação da realizada no Portugal Lean Summit 2013 – Top Rated Presentation segundo os participantes.

Published in: Leadership & Management
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2FLU - Cultura Lean – Atingindo e perpetuando excelentes resultados

  1. 1. Cultura Lean Atingindo e perpetuando excelentes resultados Carlos Moretti Diretor - Treinari
  2. 2. Implantação do Lean Sucessos  20:1.000 2% 24% 74% Sucesso Parcial Fracasso
  3. 3. Por que as empresas falham ao implantar o Lean?  1990 ~ 2005  Fixação nas “ferramentas Lean”  2005 ~ dias de hoje  Fixação em “conjuntos de ferramentas” (Lean Office, Lean Healthcare,...) As pessoas confundem implantar Lean com implantar ferramentas!
  4. 4. Empresas Lean têm claramente definidos... Propósito Pessoas Processos
  5. 5. 3Ps Propósito  Resolver os problemas de seus clientes Processo Lean  Processo “puxado”, onde cada etapa é VACA Flex • É Valuable - Agrega valor, segundo a ótica do cliente • É Adequate – Realizada com os meios adequados • É Capable – Gera os resultados esperados, independentemente de quem, quando e quantas vezes realiza a etapa • É Available – Não gera espera • É Flexível – Possui baixo custo de set-up Pessoas  Base da Cultura organizacional Lean
  6. 6. Como mudamos uma Cultura Organizacional?
  7. 7. Cultura Organizacional “Crenças que um grupo desenvolveu ao aprender a lidar com certos problemas, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados como a forma correta de pensar, perceber, e sentir esses problemas.” Edgar Schein
  8. 8. Normas Empresa Lean Artefatos Empresa Lean
  9. 9. “Para mudar uma cultura, comece mudando o que as pessoas fazem e não como elas pensam!” John Shook
  10. 10. Qual o tipo de “lean correto” para sua organização?
  11. 11. Simplesmente Lean
  12. 12. Reflexão... 1)Dizer que seja necessário “Simplesmente LEAN”, não quer dizer que você não tenha que ler livros ou participar de treinamentos sobre Artefatos tais como 5S, MFV, TP, etc. O importante é que ao fazê-lo, você saiba quais crenças devem ser modificadas nas pessoas de sua empresa para que os artefatos sejam, de fato, incorporados à sua Cultura. 2)Fotos e vídeos – sejam de implantações do Lean ou da própria Toyota – nada mais são que ARTEFATOS, isto é, resultados de Crenças e Normas das pessoas destas empresas. Copiar - pura e simplesmente estes artefatos – fatalmente levará ao fracasso de sua implantação.
  13. 13. Crença #1 Devemos criar processos que evidenciem os problemas “imediatamente”!
  14. 14. Crença #1  Normas Padrões Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos de conteúdo, sequência, tempo e resultados (qualidade & quantidades)
  15. 15. Crença #1  Normas Caminhos Os caminhos dos produtos e serviços devem ser simples, diretos e pré-especificados.
  16. 16. Crença #1  Normas Conexões Todas as conexões cliente-fornecedor devem ser diretas. Deve existir um caminho inequívoco de “sim ou não” (binário) para enviar solicitações e receber respostas.
  17. 17. Crença #2 Todos devemos:  Solucionar problemas  Promover a melhoria contínua
  18. 18. Crença #2  Normas  Ciclo PDCA Solução de Problemas Quando os problemas ocorrem “pulamos" sobre eles:  Para conter seus efeitos;  Para entender melhor suas causas.
  19. 19. Crença #2 Normas Melhorias Melhorias devem ser executadas em conformidade com um método científico, sob a orientação de um professor e no nível hierárquico mais baixo possível da organização.
  20. 20. Crença #3 Devemos compartilhar o conhecimento adquirido nos processos de SP e de melhorias, deixando claras as contramedidas tomadas!
  21. 21. Crença #4 Líder=Mestre Líderes devem disseminar as 4 crenças entre os membros de sua equipe.
  22. 22. Fujio Cho Líderes devem…  Passar boa parte de seu tempo no local onde o Valor é criado: “Vá ver!”  Perguntar “porquê”, diariamente: “Deixe os colaboradores pensar. Deixe-os tentar!”  Respeitar e desafiar os membros de sua equipe: “Dê o trabalho aos colaboradores como se fosse deles”.
  23. 23. Simplesmente Lean
  24. 24. Envie críticas e sugestões para: atendimento@treinari.com.br Visite nosso Site: www.treinari.com.br

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