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A importância do Genba & QAP - Cedro Textil

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Lean Day Vale do Paraiba - A importância do Genba & QAP - Cedro Textil

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A importância do Genba & QAP - Cedro Textil

  1. 1. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL CEDRO NA JORNADA LEAN A importância do Genba & QAP DEZ/15
  2. 2. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Patrick Melo Pinheiro Gerente Industrial Cedro Têxtil Experiência profissional: Gerente industrial na Cedro Têxtil com experiência de 16 anos na área de liderança. Atua há 8 anos na implementação do Lean Manufacturing. Formação: Técnico em Acabamento e Química, Bacharel em Administração de Empresas e MBA em Gestão de Projetos pela FGV. Outras certificações: Certificado como Green Belt pelo INDG e programas de capacitação pela Fundação Dom Cabral: Liderança Transformadora e Programa de Desenvolvimento para Executivos. Membro do Comitê de Conduta e Ética da Cedro Têxtil. Contato: (38) 3743 - 9088 E-mail: patrick.pinheiro@cedro.ind.br 2
  3. 3. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL3
  4. 4. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL4
  5. 5. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL5
  6. 6. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL A jornada Lean da Cedro teve início há cerca de nove anos CE CSA Início 2008 Início 2008 Início 2008 CM Início 2007 GMM 6
  7. 7. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL 1ª FASE O Aprendizado dos Conceitos e Ferramentas 2ª FASE A Estabilização dos Resultados 3ª FASE A Consolidação do Pensamento Lean No nosso entendimento, o Lean é uma jornada de três fases: 7
  8. 8. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL 1ª fase FASE DAS FERRAMENTAS Jornada Lean Resultados  Os resultados são dispersos  Foco na definição e priorização de objetivos  Ênfase no uso de ferramentas  Dificuldade de convencer as pessoas a aderir a mudança ... O maior desafio é a adesão das pessoas... 8
  9. 9. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL 2ª fase  Os resultados são dispersos  Foco na definição e priorização de objetivos  Ênfase no uso de ferramentas  Dificuldade de convencer as pessoas a aderir a mudança  Os resultados flutuam  Foco na redução da variabilidade dos resultados  Ênfase na estabilização  Dificuldade em integrar processos multifuncionais ... A ênfase é a redução da variabilidade dos processos... FASE DAS FERRAMENTAS FASE DOS PROCESSOS Jornada Lean Resultados 9
  10. 10. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL 3ª fase ... A ênfase está na melhoria contínua dos resultados.  Os resultados são dispersos  Foco na definição e priorização de objetivos  Ênfase no uso de ferramentas  Dificuldade de convencer as pessoas a aderir a mudança  Os resultados flutuam  Foco na redução da variabilidade dos resultados  Ênfase na estabilização  Dificuldade em integrar processos multifuncionais  Os resultados são consistentes  Foco na melhoria contínua  Ênfase no pensamento sistêmico  Desafio em inovar os processos e produtos FASE DAS FERRAMENTAS FASE DOS PROCESSOS FASE DA FILOSOFIA Jornada Lean Resultados 10
  11. 11. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Implementação de ferramentas gerenciais • QAP • SUPERMERCADO • KANBAN • FIFO • KAMISHIBAI • KAIZEN • CADEIA DE AJUDA • TRABALHO PADRONIZADO • SETUP RÁPIDO • SEMANA LEAN • AUDITORIA ESCALONADA • GESTÃO VISUAL • PROGRAMA 5S • ROTAS INTERNAS (Produção, Manutenção, Suprimentos). 11
  12. 12. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL MUDANÇA DE PARADIGMA ATRAVÉS DA CULTURA KAIZEN 12
  13. 13. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Kaizen na Cedro 7.811 KAIZENS IMPLEMENTADOS (NOV/2015) 1ª FASE Dia do Kaizen 2ª FASE Dia do Kaizen Setorial 3ª FASE Programa de Premiação 4ª FASE Orientado 5ª FAZ Desafio 3.566 6ª FASE Disciplina 13
  14. 14. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Resultado construído por todos 14
  15. 15. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Exemplo de Kaizen: Manutenção seccionada 15
  16. 16. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL REDUÇÃO DO LEAD TIME DE PRODUTOS 16
  17. 17. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Descrição do problema Mapa de fluxo de valor anterior 17
  18. 18. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Ações realizadas Mapa de fluxo de valor atual 18
  19. 19. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Fluxo de valor 19
  20. 20. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL MUDANÇAS QUE CONTRIBUÍRAM PARA O RESULTADO 20
  21. 21. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Utilização de conceitos/ferramentas ANÁLISE DOS FLUXOS DE VALOR GERENCIAMENTO COM A3 TRABALHO PADRONIZADO 21
  22. 22. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Mudanças e resultados concretos GERENCIAMENTO VISUAL • Simplificação da programação • Redução dos estoques intermediários • Linearização do fluxo de produção 22
  23. 23. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Vá Ver Começa com "vá ver", então, como você vai ver? O que você procura? Entender cada genba do ponto de vista do Propósito, do Processo e das Pessoas. Uma forma mais simples e direta: 1) A gestão está funcionando para alinhar pessoas e processos a fim de alcançar o propósito? 2) Os processos são projetados para capacitar as pessoas a trabalharem em direção a alcançar o propósito organizacional? PRINCÍPIOS BÁSICOS DO LEAN 23
  24. 24. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Algumas questões para nos aprofundarmos mais sobre isso: 1. Qual é o propósito deste genba e, mais amplamente, o da organização? Eles estão alinhados? Você consegue enxergar alinhamento no processo e nas pessoas? 2. Os processos (foco)são projetados consistentemente para alcançar o propósito? 3. As pessoas estão engajadas em trabalhar para alcançar o propósito, e elas são apoiadas neste trabalho pelos processos? PRINCÍPIOS BÁSICOS DO LEAN 24
  25. 25. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Questões reflexiva: Aqui estão 2 conjuntos de perguntas simples: O que você procurou da última vez que foi ao “genba”? "O que você, no geral, procura quando vai ao genba?" Depois pergunte, "O que você fez?" E o conjunto subsequente de perguntas: "O que você procurará da próxima vez que for ao genba?" "O que você procurará (em geral) quando for ao genba?" "O que você fará?“ Em outras palavras, pergunte o que você fará para ajudar. 25
  26. 26. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Gestão através do QAP 26
  27. 27. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Genba da gerência nas áreas junto as lideranças INÍCIO FINAL 27
  28. 28. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL CÓDIGO: ES_VM_600_02 VERSÃO: 7.0 EMISSÃO: 12/05/2015 Nº PÁG 1/1 CRITÉRIO 3 - QUANDO HOUVER ATRASO DE ENTREGA DE MAQUINA PÓS MANUTENÇÕES PREVENTIVAS POR MAIS DE 02 HORAS. CRITÉRIO 3 - INEFICÁCIA DA AÇÃO GERADA NOS 5 PQs CRITÉRIO 3 - INEFICÁCIA DAS AÇÕES GERADAS ATRAVÉS DO ISHIKAWA CRITÉRIOS PARA TRATAMENTO DE ANOMALIAS DO QAP SETOR ACABAMENTO LINHAS INTEGRADAS INDICADOR 5 POR QUÊS ISHIKAWA CRITÉRIO 1 - QUANDO HOUVER 03 REPETIÇÕES NÃO CONSECUTIVAS DA MESMA OCORRENCIA NO MESMO DIA NA MESMA MÁQUINA. CRITÉRIO 1 - MESMA OCORRÊNCIA EM TODOS OS TURNOS POR DOIS DIAS CONSECUTIVOS NA MESMA MÁQUINA. CRITÉRIO 1 - MESMA OCORRÊNCIA EM TODOS OS TURNOS POR TRÊS DIAS CONSECUTIVOS. CRITÉRIO 2 - QUANDO HOUVER PARADA POR MAIS DE 04 HORAS NA MESMA MÁQUINA PELO MESMO MOTIVO. CRITÉRIO 2 - INEFICÁCIA DA AÇÃO GERADA NOS 5 PQs CRITÉRIO 2 - INEFICÁCIA DAS AÇÕES GERADAS ATRAVÉS DO ISHIKAWA GRUPO MULTI-DEPARTAMENTAL Tratamento e resolução das anomalias registradas. João Gualberto Lorde Chefe de setor - Acabamento CRITÉRIO 4 - QUANDO HOUVER GERAÇÃO DE DEFEITOS DE ACABAMENTO CONTINUO SUPERIOR A 200 METROS. CRITÉRIO 4 - INEFICÁCIA DA AÇÃO GERADA NOS 5 PQs CRITÉRIO 4 - INEFICÁCIA DAS AÇÕES GERADAS ATRAVÉS DO ISHIKAWA OBSERVAÇÃO: QUANDO HOUVER AÇÃO EM ABERTO REFERENTE A ANOMALIAS NÃO DEVERÁ SER ABERTO OUTRA TRATATIVA. CONFORME CRITÉRIO DE TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADE, O PRAZO PARA RESPONDER RNC´s / 5 PQ's (LEVANTAR CAUSAS, PROPOR AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVA) DEVERÁ SER NO PRAZO MÁXIMO DE 01 DIA, OU SEJA, 24 HORAS CONTADOS A PARTIR DATA DE ABERTURA. APÓS ESTE PERÍODO DEVERÁ SER FEITA COBRANÇA HIERÁRQUICA QUANDO DO NÃO ATENDIMENTO AOS PRAZOS ESTABELECIDOS PARA RESPOSTA DOS 5 PQ´S: 3º DIA DA DATA DE EMISSÃO: COBRANÇA AO CHEFE DE SETOR; 5º DIA DA DATA DE EMISSÃO: COBRANÇA AO GERENTE INDUSTRIAL. "O não atingimento do filtro por 2 semanas consecutivas, o documento deverá ser revisado". RESULTADOS ESPERADOS: APROVADO POR : EFICIÊNCIA 28
  29. 29. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL INSTRUÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN – QUADRO QAP SUPERVISOR MANUTENÇÃO CHEFE DE SETOR GERENTE INDUSTRIALSUPERVISOR DE TURNO MANUTENTOR DE TURNO/SUP.DE TURNO FLUXOGRAMA DE UTILIZAÇÃO E RESPONSABILIDADES DO QAP SUP. E LÍDER DE PRODUÇÃO SUPERVISOR TURNO D KPOOPERADOR / LÍDER Realiza anotações no QAP Realizado abaixo do planejado? SIM NÃO Faz anotações na cor AZUL Anota o valor do realizado e o código do PROBLEMA de VERMELHO O problema atingiu o filtro? NÃO SIM Continuam realizando monitoramento do QAP Abrem registro de 5 porquês dentro do seu turno Analisam e respondem registro de 5 porquês dentro de 24 horas Atualiza diariamente Gestão Visual dos 5 porquês Gerencia plano de ação das ações preventivas Apresenta monitoramento na reunião semanal do Lean Acompanha a efetividade das ações Realiza gestão através do farol e apresenta à Diretoria Transcreve para o caderno a tratativa que estiver aberta no quadro Transcreve ações no plano de ação SIM NÃO Solicita correção da analise e tratativa do problema 5 porquês respondido está aprovado? Analisar e validar as ações. O problema é de manutenção? SIM NÃO 29
  30. 30. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL30
  31. 31. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Pensamento “Ir ao genba é essencial para o processo de gerenciar através do entendimento real e profundo da situação e dos problemas com base em fatos e dados.” 31
  32. 32. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL LIBERAÇÃO DE ESPAÇOS • Rapidez na localização de materiais • Utilização do conceito FIFO • Segurança na movimentação de pessoas Mais exemplos de mudanças e resultados concretos... 32
  33. 33. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL33
  34. 34. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Redução de estoque - Produto químico 34
  35. 35. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Envolveu dezenas de pessoas de diversas áreas 35
  36. 36. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL ... e contribuiu para o desenvolvimento das lideranças. 36
  37. 37. LEANDAYVALEDOPARAÍBA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Perguntas Obrigado! Patrick Melo Pinheiro patrick.pinheiro@cedro.ind.br 37

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