Control de cronogramas

PROYECTOS OPERACIONES
PLANIFICACIÓN
Luis Gonzalez
CERRO CORONA, M ARZO 13, 2018
Gold Fields ‐ Proyectos Operaciones

DEFINICIONES GENERALES
13/03/2018 Por. Luis Gonzalez Página 2 de 91Gold Fields ‐ Proyectos Operaciones

Definiciones Generales.
¿Qué es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
¿Qué es Gestión del Tiempo?
Son los procesos necesarios para lograr la conclusión de un proyecto a tiempo.
Para lograr que el cronograma se cumpla en el tiempo estimado debemos realizar lo
siguiente:
• Generar el WBS
• Definir las Actividades de acuerdo a los metrados emitidos por Ingeniería en el caso
de un proyecto de construcción
• Definir las actividades de acuerdo al alcance del estudio.
• Estimar los Recursos para cada una de las Actividades basados en la estimación o
presupuesto.
• Establecer la Secuencia de las Actividades
• Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar o secuenciar el Cronograma
• Controlar el Cronograma
Gold Fields ‐ Proyectos Operaciones 13/03/2018 Por. Luis Gonzalez Página 3 de 91

Planeamiento

Diagrama de flujo de un cronograma segun PMBok.

Definiciones Generales
Continuación ….
Planer de Proyecto:
• Asegurar que el cronograma del proyecto sea establecido como la
primera actividad del proyecto.
• Desarrollar el cronograma del proyecto con información de los otros
miembros del equipo de Proyecto
• Asegurar que los cronogramas de proyecto cuenten con una línea base
con la cual el progreso pueda ser medido.
• Monitorear e informar sobre el progreso del proyecto
• Actualizar los cronogramas de proyecto con datos reales y pronósticos
revisados, generando en casos necesarios las nuevas líneas base para
control
Planear ControlarProgramar
Planner
Scheduler
13/03/2018 Por. Luis Gonzalez Página 6 de 91

Planificación Programación
Trata con el “por qué” (los objetivosdel
proyecto), el “qué” (el alcance del trabajo o la
base del diseño), el “cómo” (estrategia de
ejecución del proyecto y plan) y “quién”
(estructura de organización del proyecto y
estrategia de contratación).
Trata sobre el “cuándo”
Brinda la base para la estimación de tiempo y
recursos
Es un reflejo del plan.
Involucra establecer las metas y los objetivos
del proyecto
Involucra la mecánica de convertirel
plan enun programa operativo.
Define las actividades que se deben realizar
para lograr las metas y losobjetivos.
Involucra poner en línea de tiempo las
actividades, estimando su duracióny
añadiendo las relaciones entre
actividades.
Define los recursos necesarios para realizar
las actividades.
Involucra establecer un cronogramay
adjudicar los recursos para las
actividades.
Continuación ….

Planificación Programación
Revisa la seguridad, la posibilidadde
construcción, la posibilidad de mantener y
la operatividad de la planta.
Involucra el uso del método de laruta
crítica (CPM) y análisis de recursos y
establecer la ruta crítica y los
histogramas de recursos, etc.
Trata con el desarrollo del sistema de
medición del avance del proyecto.
Implementar y operar el sistema de
medición operativo y de avance.
Continuación ….
Control Cronogramas, Seguimiento o Monitoreo
Seguimiento del proyecto es el conjunto de procedimientos y prácticas de gestión
utilizado para recoger información sobre el rendimiento alcanzado o pronosticada
en un proyecto y el desarrollar una organización de control , sobre la base de un
conjunto de métricas de rendimiento que permitan luego tener un conocimiento
claro de cómo va un proyecto y cual es su futuro

Desviaciones
Hay que tener claro que la planificación totalmente estática es un solo una ficción
Hay muchos factores que hacen que aparezcan las desviaciones
• Física : Tiempo, condiciones geotécnicas ,
• Suministros de llegada temprana o entrega tardía
• Los cambios en las necesidades de los propietarios
• Las diferencias en la productividad
• Comunitarias y sociales / Preocupaciones colindantes por edificaciones
continuas
• Los errores en la planificación
• Incluso dentro de holgura , tienen limitaciones de recursos
• La Moral del proyecto a menudo depende de una buena planificación

Lógica Dura
Se trata de la lógica obligatoria, ya sea contractual o física. Por ejemplo, al construir
una columna todo el mundo sabe que el encofrado viene antes del hormigón, eso es
una condición física y tal vez el planner pondrá una relación Finish-to-Start para
representarlo en su cronograma. La lógica contractual –por otra parte– se deriva del
contrato en sí y muchas veces es un requerimiento del owner. Digamos que el
cliente quiere terminar un área específica antes que otra, esa necesidad se convierte
en obligatoria, por lo que el contratista deberá seguir obligatoriamente esa secuencia
de trabajo.
Ambas lógicas –física y contractual– son consideradas como duras u obligatorias,
una porque sería imposible hacerlo de otra manera; y la otra porque es una
necesidad del owner.
Lógica Blanda
Algunas veces conocida como lógica preferencial o discrecional. Este es el tipo de
lógica realizada por la mano del planner/scheduler. Por ejemplo, después de cumplir
con los requisitos del contrato en el cronograma, el contratista decide trabajar dos
edificios en paralelo para darle un mejor uso a la grúa que es cara. Sólo un edificio
tiene fecha límite en el contrato, pero en vez de construir uno después del otro, él
prefiere hacerlos al mismo tiempo. Esa es la lógica discrecional o también llamada
lógica blanda.
Como secuenciar las actividades

NIVELES Y TIPOS DE CRONOGRAMAS

Nivel Interesados
1
2
4
Clientes
Gerencial
Monitoreo -
EPCM
Contratistas
3
~~~
~~
~
Desarrollo del Programa
Gerencial
Cronograma de Linea Base
Cronograma maestro
Linea Base de Coordinación
Cronogramas
Lineas Base de Proyecto
Individuales
Interconexion entre programas
Programas de trabajo actual
Cronogramas maestros
de los contratistas
Cronogramas
Detallados
de Contratistas
Procura & Contratos
Modulo de Administración
Niveles de Planeamiento

Cronograma
Integrado con
Alcance del
Contratista
Cronograma
Integrado del
Alcance del
Propietario
Cronograma
Integrado del
Proyecto
+
Resumen de
Hitos del
Proyecto
Cronograma
Maestro del
Proyecto
Resumen de
Hitos del
alcance del
Contratista
Cronograma
Maestro del
Alcance del
Contratista
Cronograma de
Control de Sub
Equipos del
Propietario
Cronograma de
Control de Sub
Contratistas
Cronograma de
Detalle de Sub
Equipos del
Propietario
Cronograma de
Entregables de
Sub Equipos
del Propietario
Cronograma de
Detalle de Sub
Contratistas
Cronograma de
Entregables de
Sub
Contratistas
Nivel 0
Resumen de Hitos
Nivel 1
Cronograma Maestro
Nivel 2
Cronograma Integrado
Nivel 3
Cronograma de Control
Nivel 4
Cronograma Detallado
Nivel 5
Cronograma de Entregables
Niveles de Planeamiento

El equipo de proyecto define
los objetivos de planificación
del proyecto
Scheduler de la gestión de
negocio desarrolla el
cronograma integrado
Los contratistas y equipos
funcionales desarrollan los
cronogramas detallados
•Resumen de hitos (nivel 0)
•Cronograma maestro (nivel 1)
•WBS de Planificación
•Cronograma Integrado (nivel 2)
•Cronogramas de control (nivel 3)
•Cronogramas detallados (nivel 4)
•Cronogramas de entregables (nivel 5)
Inicio
Iteración
Flujo de data a través de los niveles de cronograma

Niveles o Tipos de Cronograma
Nivel 0: Resumen de Hitos
•Propósito: Establecer objetivos primarios del proyecto. Incluido en el reporte de
progreso mensual.
•Alcance: Proyecto entero (incluyendo cronograma de el Consultor de EPCM y
otros consultores).
•Contenido: Lista de hitos del proyecto con sus respectivas fechas planeadas y
actuales.
• Formato: Tabular, en una página.

Niveles o Tipos de Cronograma Nivel 0
StartDate
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
2018 2019 2020
27-May-2018
Project
Timeline/Schedule
PROJECT TITLE XXXXXXXXXXXXXX
PROJECTNo. XXXXXXXXXXXXXX
WBSCODE XXXXXXXXXXXXXX
DATADATE 12-jul-2018
GANTTLEGEND
BASELINE
PROGRESS
BY XXXXX
REVISED XXXXX
APPROVED XXXXX
REVISION J
FinalReport
September 1st,08
Client- FeasibilityClient PrefeasibilityStudies
Studies Final Report
EPCMContract
award date
Due. May 14th,
2018100%
Construction
Detail Engineering
Feasibility
Pre‐Feasibility
EPCM Start
Contract and
PFS Due. May
27th, 2018100%
EPCM Finish
Feasibility
studies
Feb.10th,2019
EPCM Finish
Engineering
Design
Aug7th, 2018
EPCM Finish
CAPEX Aug19th,
2018
EPCM Finish PFS
Aug 29th,2018
EPCM Engineering Detail
Finish
Nov 24th,19
EPCmConstruction
Start
Sep26th, 19
EPCM Precom. &
Commissioning
Start
Sep26th, 2020
EPCM Finish
Feasibility Start
Aug 26th,2018
Client Approval
Execution
Jun 14th,2019
EPCM Eng. Detail
Start
Feb.11th,2019
March1st,2019
AFE Execution
March 15th,
2019
AFE FS
Set 15th,2018
AFEPFS
July 4th,2018
100%

HITOS

Niveles o Tipos de Cronograma
Nivel 1: Cronograma Maestro
•Propósito: Visión general a nivel gerencial del estado del proyecto relacionado con línea
base planificada. Incluido en el reporte de progreso mensual.
• Alcance: Proyecto entero.
•Contenido: Incluye hitos del proyecto y barras resúmen de alto nivel para principales
actividades de trabajo, las que se basarán y recibirán información del Consultor de EPCM y
otro consultores que se tenga contratado.
•Formato: Diagrama de barras (Gantt), una o dos páginas (con ruta crítica claramente
mostrada)

13/03/2018 Por. Luis GonzalezGold Fields ‐ Proyectos Operaciones Página 22 de 91

CLASES DE CRONOGRAMAS

Clases de Cronograma
Class 5 Class 3
Order of Magnitude Semi‐Detailed Schedule
Level of project definition
(expressed as a percentage of
Engineering)
0% to 1% 1% to 2% 2% to 15% 15% to 30% 30% to 70%
Expected Project Schedule
accuracy range
‐25% to +100% ‐25% to +100% ‐15% to +25% ‐10% to 15% ‐5% to +10%
Detailed logic driven, resource
loaded, levelled and key
commodities loaded.
Includes the required
deliverables per contract work
package.
Used for controlling, monitoring
and reporting progress
Critical Path Definition and
Logic
Defined Defined Defined
FS: Finish‐to‐Start relationship Most activities scheduled Most activities scheduled Most activities scheduled
Lags: time interval imposed
between tasks
FS FS FS
Limited use of lag
Limited use of lags with
justification provided
Limited use of lags with
justification provided
Number of Activities1 20‐150 20‐150 150‐1000 1000 – 3000 Over 3000
General Project Data Maturity Level Maturity Level Maturity Level Maturity Level Maturity Level
Methodology:
Typical scheduling method used
Expected contingency range 25%‐40% 25%‐40% 15%‐25% 10%‐15% 5%‐10%
Logic driven, resource loaded
including construction work
packages necessary to reflect
the execution path statutory and
approval processes.
Detailed logic driven, resource
loaded, levelled and key
commodities loaded developed
based on Class 1 project maturity
level as defined hereunder.
Includes the required deliverables
per contract work package. Used for
controlling, monitoring and
reporting progress
High level, single summary bar per phase with major
milestones identified, deliverables for each phase
including statutory and approval processes.
Budget equipment quotes –
benchmark data
High Level, indicative only
Gantt or bar chart – top down planning showing major
milestones and overall durations.
Gantt or bar chart – top down
planning showing key
milestones and overall
durations.
Critical path method – bottom
up scheduling.
Critical path method – bottom up
scheduling.
Methodology
Class 4 Factored Class 2 Detailed Schedule Class 1 Definitive Schedule
Basis of Schedule
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Deliverable
Phase
Concept Pre‐feasibility Feasibility
Scheduling Plan Not Applicable Estimating Plan to develop
a Class 3 Project Schedule
for option selected as the
single go‐forwards case.
Estimating Plan to develop a
Class 2 Project Schedule
investment.
Base Schedule Not Applicable Class 3 Base Project Schedule
for the option selected as the
Class 2 base Project
Schedule
Basis of
Schedule
(BoSE)
Not Applicable BoE for Class 3 Project
Schedule for the option
selected as the single go‐
forwards case.
BoE for Class 2 Project
Schedule
Contingency Appropriate to Class 4 or
Class 5 Capex Project
Schedule
Appropriate to Class 3 Project
Schedule for the option
selected as the single go‐
forwards case.
Appropriate to Class 2
Project Schedule
Final Schedule Appropriate to Class 4 or
Class 3 Project Schedule for
the option selected as the

Entregables por fase según GF Standar
13/03/2018 Por. Luis GonzalezGold Fields ‐ Proyectos Operaciones

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Deliverable Pre‐feasibility Feasibility
Base Project
Schedule
As per Class 3 Schedule Requirements in Appendix 1. As per Class 2 Schedule Requirements in Appendix 1
· Contingency = Expected Duration – Base Duration · Contingency = Expected Duration – Base Duration
· Use Monte Carlo; Crystal Ball or similar to conduct range
analysis.
· Schedule range analysis to be conducted for
implementation contractor scope and then investment
total scope.
· Project Schedule analysis to be conducted for
implementation contractor scope and then investment total
scope.
As per Class 3 Schedule Requirements in Appendix 1. As per Class 2 Schedule Requirements in Appendix 1.
Include range analysis outcomes for contingency. Include range analysis outcomes for contingency.
Project Schedule
· Undertake Schedule range analysis on a
deterministic basis.
Scheduling Plan
Basis of Schedule
· Undertake schedule range analysis on a probabilistic basis.
Contingency
· Execution and contracting strategy
· Class of Project Schedule requirements
· Project Schedule battery limits
· Assumptions used in the Project Schedule
· Qualifications relating to the assumptions
· Exclusions from the Project Schedule
Prepare the Scheduling Plan, which clearly states the methodology used for developing the Project Schedule to suit the
class of Schedule required. The Scheduling Plan must include
· methodology for quantifying activities, sequencing, activity durations and the scheduling software to be used
· the plan (how will it be done) and schedule for the development of the Project Schedule deliverables
· responsibility matrix for producing, reviewing and signing off the Project Schedule – as a minimum the owners
team and service contractor accountabilities to be defined.
The BoS must contain as a minimum the following:
Consideración para los Entregables por fase
según GF Standar

VERIFICANDO UN CRONOGRAMA

Revisión de un Cronograma Antes de ser aprobado
La revision deberá incluir los siguientes puntos:
-El cronograma es valido, preciso y se ajusta a nuestro propósito ?
-El cronograma refleja claramente y con precisión el alcance total aprobado
en el alcance del trabajo del proyecto.
-El cronograma refleja claramente y con precisión la estrategia de ejecución
como el PEP y otros métodos y flujos de trabajo acordados.
-La codificación de las actividades debe reflejar el WBS del proyecto y los
paquetes de trabajo de la estrategia de contratación.
- El cronograma se alinea claramente con las base del cronograma.
- Todos los recursos han sido cargados y nivelados.
- Los KPI del cronograma e hitos principales deben ser claramente
mostrados.
- Al menos que sea justificado, no debería existir artificialmente impuestas
fechas restringidas
- Ninguna actividad o hito debe mostrar holgura negativa

Las revisiones deberán enfocarse en los siguientes puntos:
• Cambios introducidos en el cronograma actualizado desde la última
revisión.
• Cambios en la ruta crítica y ruta casi crítica.
• Problemas críticos que afectan el cronograma del proyecto.
• Análisis de los ratios de progreso y productividad
• Cronograma Lookahead hasta la siguiente revisión
• Nuevos riesgos que el contratista identifico
• Las acciones correctivas que surgen de la revisión del cronograma deben
formular claramente el responsable asignado y fecha de vencimiento.
Revisión de un Cronograma Despues de Aprobado

Cuando se revisa cronogramas preparados por un contratista, un postor o un
tercero, los aspectos siguientes deben ser revisados:
•Establezca la base del cronograma es decir la cantidad de días laborables en la
semana de 5 días o de 6 días o 7 días, permiso para La Navidad, Pascua y días
festivos.
• Compruebe los links y las relaciones de la lógica entre las actividades.
•Compruebe las duraciones de actividad se han calculado (basado en recursos y
niveles de esfuerzo).
•Asegúrese que el calendario demostrado en el cronograma de proyecto sea
apropiado (ej. mensual escala de tiempo para un proyecto de dos años)
•Compruebe las duraciones de actividad son inferior o igual el período de
información
•Compruebe que el cronograma se basa en las fechas de inicio tempranas y las
fechas de inicio tardias.
•Compruebe para saber si hay la presencia de fechas obligadas (constrain)
Revisando Cronogramas Preparados Por los Contratistas

•Busque holguras excesivos y/o el holguras negativas
•Compruebe el número de actividades críticas no excede el 15% de actividades
totales del proyecto.
• Determine si hay un nivel de detalle apropiado
•Determine si las premisas usadas para calcular la contingencia del tiempo es
apropiado (ej. tiempo inclemente, acción industrial)
•Revisión si las fechas significativas de los hitos están espaciadas periódicamente a
través de la duración del proyecto. Esto puede incluir porciones separables.
•Asegure que los cronogramas estén de acuerdo con las fechas hitos convenidas
bajo contrato con los terceros, y ése estas fechas coinciden con el cronograma
base aprobado.
Revisando Cronogramas Preparados Por los Contratistas (
(continuación)

Objetivos de un Cronograma
Los principales propositos del planeamiento del proyectos son:
• Permitir y orientar el termino de proyecto en el tiempo estimado.
• Facilitarefectivamente, consistentemente, a tiempo comunicación entre los involucrados
del proyecto.
• Permitir el uso efectivo de los recursos del proyecto.
• Facilitar la identificación delos riesgos del proyecto y formulación de estrategias de
mitigación.
• Proveer las bases para el monitoreo y control del progreso y performance.
• Proveer las bases para iniciar acciones alternativas y soluciones a las exigencias del
proyecto.
• Permitir el desarrollo de reportes.
• Proveer las bases para la gestión de cambios del proyecto.

El procesode planeamiento del proyecto sigue los siguientes pasos:
Paso 1: Tener claro los objetivos del proyecto.
Paso 2: Definir el alcance total del trabajo del proyecto.
Paso 3: Identificar los procedimientos y políticas de la empresa.
Paso 4: Definir los indicadores clave de performance (KPI) del cronograma
para el Proyecto.
Paso 5: Identificar los hitos clave de alto nivel del proyecto.
Paso 6: Establecer el WBS.
Paso 7: Definir la estrategia de Procura y Contratos.
Paso 8: Identificar los recursos clave (personal, equipos, materiales).
Paso 9: Identificar los principales riegos y restricciones.
Paso 10: Desarrollar el cronograma a detalle.
Proceso de Planeamiento

ANALISIS DE RANGO Y DETERMINACIÓN
DE CONTINGENCIA

Analisis de Rango de Cronogramas
Mano de
Obra
Productividad
Disponibilidad
de Gruas
Calidad
Condiciones
Climáticas
Instalación de Tubería
y Estructura Mecánica
Problemas de
accesos e
interferencias
Prioridades
equivocadas
Falta de
Materiales
Problemas
en el
transporte
Problemas
de HSEC Demoras
en
Fabricación
Problemas
ingen. de taller
Disponibilidad
de personal
calificado
Suministros
del exterior
20%
40%
60%
Progress
0%
Month Ending
Pagina 27
Project Progress
100%
80%
Stretch
Progress
(Early)
Target
Progress
(Early)
Actual
Progress
Forecast
Progress
Threshold
Progress (Late)
El cronograma línea base = Cronograma determinista + Contingencia del cronograma

Activity ID Tareas Duración 1 2 3 4
A1000 Tabla de Preparación del Analisis de Riesgo y Rango de Cronograma 2
A1010 Línea base de Cronograma Deterministico enviada a revisión y aprobación 1
A1020 Proceso de Revisión por Ingeniería 2
A1030 Proceso de Revisión por HSEC 2
A1040 Proceso de Revisión por Construcción 2
A1050 Incorporar los comentarios y observaciones 3
A1060 Envio de linea base final a aprobación por la Gerencia del Proyecto 2
A1070 Preparación y realización del w ork shop de análisis de rango 2
A1080 Emisión de informe de análisis de rango 3
A1090 Incluir los resultados a la línea base inicial 1
A1100 El equipo de proyecto de Antamina revisa y aprueba cambios 3
A1110 Se prepara la tabla de KPIs para el proyecto 1
A1120 Se envia información al equipo de Capex para que lo incluyan en su análisis 1
Semanas
Actividades para Realizar un Taller de Analisis
de Rango de Cronogramas

Cronograma Determinista
Bases de
Programación
Duración de la
Actividad
Nivelación de
Recursos
Ponderaciones
de Avance
Lógica
Empleada
Definición de
la Ruta Crítica
Cronograma Determinista del
Proyecto (incluir eventos y riesgos)
Revisar y Aprobar
ANALISIS DE RANGO DE CRONOGRAMA
Modelo típico
Modelo Resumen
Cronograma Determinista
Diagrama de Inluencia Factores que afectaran la
duración de la actividad
Rangos
Curva de Distribución
Correlación
Min y Max
10% y 90%
Beta Pert (Weibull)
+100%
Cronograma
Determinista de
Proyecto
Contingencia de
Cronograma
Optimista P90
Esperado (Mean)
Pesimista P10
Tabla de
KPI´s
Linea Base de
Cronograma
Salidas
Requisitos para Realizar un Taller de Analisis
de Rango de Cronogramas

CURVAS Y FORMAS DE MEDIR EL AVANCE

Tipos de Curvas

Curvas de Horas Hombre

Histograma de Personal

Curva de Avance General de Proyecto

Codificación
Cuando sea establecido el programa deberá incluirse en P6 o en MS Project un
sistema de codificación único para ser incluido en cada actividad, esto permitirá
luego sortear en caso sea necesario con filtros o layouts, los reportes y
presentaciones necesarios para llevar un adecuado control de planificación.
•Facilidad : Ubicación física operativa , Areas del Proyectos
•Sub Facilidad o Proyecto: Se refiere al subproyecto especifico que es un entregable
menor para el total de proyecto. Planta Piloto, Obras Complementarias, Cerco,
AWTP, Botadero de sulfuros, etc.
•Fases (Phases) – Ingeniería (Engineering), Compras (Procurement), Construcción
(Construction), Pruebas Pre‐Operativas (pre‐commissioning), Pruebas Operativas
(Commissioning)
•Recursos: Horas Hombre, Costos, Horas Maquina.
•Paquete Contractual o numero de contrato
• Disciplina: Mecánica, Eléctrica, Civil, Instrumentación.
•Sistemas y Subsistemas : Requeridos para las pruebas Pre Operacionales y
Operacionales

Codificación de Actividades
CODIGO DESCRIPCIÓN DEL CÓDIGO
A Arquitectura
C Estructuras de Hormigón
D Contratos PEP
E Electricidad
F Proceso
G General
H Medio Ambiente
J Instrumentación/Automatización
K Control de Proyecto
L Geología / Geotecnia
M Mecánica
P Piping
Q Construcción
R Adquisiciones/Contratos
S Estructuras de Acero ‐ Madera ‐ FRP
T Topografía
U Estimación de Costos
V Civil
X Subconsultoría de Ingeniería
Z Administración de Proyecto
0 Gestión de Calidad
1 HSEC
2 Control de Documentos
3 Gerencia de Ingeniería
area cod. Activ correlativo
200 A 1000

Medición de Avance Físico
Principios Claves de Medición
Medición de Progreso Físico
Basado en el progreso de entregables
Planeamiento ‐ Arriba hacia Abajo
Medición ‐ Abajo hacia Arriba

Medición de Avance Físico

Medición del Avance Físico
La medición del progreso es una tarea crítica para un adecuado control
del proyecto.
Los métodos de medición son fáciles de implementar pero a
veces no reflejan el verdadero avance de un proyecto.
El sistema de medición de avance o progreso físico de un proyecto es
el mejor camino para tener un adecuado entendimiento del verdadero
avance del proyecto.
Entonces debemos concluir que :
Mientras mejor se mida un proyecto, mejor es la forma que puede
ser controlado.

Métodos de Medición
Método 1 Método 2 Método 3 Método 4

Metodo 1: Inicio Término (cancelatorio)
¿Cuándo debemos usar este método?
Entregables que no pueden ser cuantificados
Entregables de poca duración
0% es el progreso asignado para un entregable que no han sido
completado.
100% es el progreso asignado para un entregable que ha sido completado.
No puede ser identificado una ponderación clara que de un avance intermedio
entre el inicio y fin.
Ejemplos :
• Licencias.
• Arranque de un equipo
• Alineamiento de un ventilador o motor principal.
• Un reporte semanal.
• Un informe de una visita.
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Metodo 2: Hitos Incrementales
¿Cuándo debemos usar este método?
Entregables que no pueden ser cuantificados
Entregables de mediana y larga duración
Porcentajes de avance predeterminados son asignados para cada
etapa intermedia lograda para el entregable final.
Comúnmente es usada para medir Ingeniería, Compras y
fabricaciones.

Hitos Incrementales
Progreso
Parcial Acumulado
Cálculos terminados 10% 10%
Inicio de lámina 5% 15%
Suministrado para revisión Jefe Disciplina 30% 45%
Suministrado para aprobación Interna Rev. A 10% 55%
Control de Calidad 5% 60%
Levantamiento de observaciones 5% 65%
Suministrado para aprobación Cliente Rev. B 15% 80%
Suministrado para licitación 5% 85%
Listo Para Construcción Rev.0 15% 100%
Tabla típica para Hito Incremental de un Plano
•Esta tabla es sugerido el asistente deberá consultar los hitos aprobados para su proyecto

Tabla típica para Hito Incremental para una Compra o Contrato
Hitos Incrementales
Progreso
Parcial Acumulado
Data Sheet, especificación o expediente de licitación preparado 20% 20%
Documento suministrado para aprobación por el cliente 10% 30%
Aprobación por el Cliente 10% 40%
Documento enviado a cotización 10% 50%
Evaluación de Cotizaciones 15% 65%
LOR Carta de recomendación a ganador 5% 70%
LOA Carta de Adjudicación a proveedor aprobada por cliente 10% 80%
Suministro de Orden de Compra o Contrato 15% 95%
Aceptación de Orden de Compra o Contrato (firma) 5% 100%

Tabla típica para Hito Incremental para una Fabricación
Hitos Incrementales
Progreso
Parcial Acumulado
Planos de fabricación terminados por el proveedor 10% 10%
Planos de fabricación aprobados 5% 15%
Inicio de Fabricación 10% 25%
Termino de fabricación 25% 50%
Inspección y pruebas terminadas 10% 60%
Empaque de componente y envio a puerto o embarque 5% 65%
Llegada a almacen o puerto 15% 80%
Recepción en obra 10% 90%
Verificación de componentes en obra 10% 100%

Metodo 3: Unidades Terminadas
•Los entregables pueden ser cuantificados
•Es valido para los entregables que tienen unidades de medición similares  y/o son de
pequeña duración
•Son tareas que no pueden ser evaluadas por tareas intermedias si no por  avance en
volumen.
•Cada unidad de volumen tiene el mismo esfuerzo o rendimiento.
•La cantidad total debe ser basada en el ultimo estimado o pronóstico y  no el
presupuestado
•Ejemplo:
Si tenemos avanzado 5,000 kg de instalación de estructuras de columnas de un
estimado final de 10,000 kg, y de un presupuesto de 9,5000 kg, entonces
tenemos un avance físico de 50%.

Metodo 4: Promedio Ponderado y Unid. Equivalentes
Cantidad Ganada Equivalente = Ponderación x Cantidad total del entregables x (
Cantidad instalada a la fecha / Cantidad total de tareas)
CGE=Px CTE x (CIF/CTT)
Progreso = Cantidad Ganada Equivalente Total/ Cantidad total de entregables.
%P= Sum. CGE/ CTE
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Item Entregables / Tareas Unidad
Cantidad de
Entregables
Cantidad
Total de
Tareas
Cantidad de
Tareas
Instaladasa
la fecha Ponderación
Cantidad de
Entregables
(ganados
equivalente)
Progreso del
entregable
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)=(6)x(3)x((5)/(4)) (8)= (7)/(3)
1 Cimentaciones m3 2,000
Tareas
1.01 Excavaciones m3 n/a 200 200 5% 100 5%
1.02 Solado de concreto m3 n/a 100 100 5% 100 5%
1.03 Acero de refuerzo Tonne n/a 87 74 25% 425 21%
1.04 Encofrado m2 n/a 859 600 10% 140 7%
1.05 Acero embebido kg n/a 837 500 5% 60 3%
1.06 Vaciado de concreto m3 n/a 2,000 1000 30% 300 15%
1.07 Desencofrado m2 n/a 859 200 5% 23 1%
1.08 Relleno m3 n/a 2,977 500 5% 17 1%
1.09 Acabado final % n/a 100 10 10% 20 1%
Total 8,019 3,184 100% 1185 59%
La ponderación es calculada basados en el la unidad común que las relaciona que
puede ser horas hombre, o dinero
Mucha gente calcula el Porcentaje de Cumplimiento de tareas como medición de
avance, pero todas estas tareas deben tener algo común que les de un peso a la
tarea.

Actividades o Tareas Parcial Total
1 Retiro de bodega y colocación 20% 20%
2 Fijar rieles deslizantes 15% 35%
3 Fijar tracción motriz 20% 55%
4 Alineación y groutear 35% 90%
5 Terminaciones/completar punchlist 10% 100%
1 Retiro de bodega 5% 5%
2 Colocar viga puente 15% 20%
3 Montar e instalar equipos 45% 65%
4 Alineación 20% 85%
5 Prueba de carga 5% 90%
1 Retiro de bodega 5% 5%
2 Instalar parte estructural 15% 20%
3 Montar e instalar equipos 55% 75%
4 Alineación 15% 90%
Bombas, Chancadores, Ventiladores, etc.
Colectores de Polvo, Depuradores de Gases
Grúas, Teclees. P T M.'s, etc.

1 Fabricar e instalar 65% 65%
2 Apoyos 15% 80%
3 Aislación 5% 85%
4 Pintura 5% 90%
5 Prueba, precomisionamiento 5% 95%
1 Fabricar y colocar en su lugar 50% 50%
2 Ajustar pernos y empaquetaduras,sellos de polvo y alineación 30% 80%
3 Ajustar rodamientos, imanes,cambiadores, cilindros 10% 90%
1 Instalación 60% 60%
2 Apoyos 15% 75%
3 Pintura 5% 80%
4 Aislación 5% 85%
5 Prueba, precomisionamiento 5% 90%
Piping
Shutes y otros menores en Acero
Instalaciones de Ductos

1 Montaje de vigas y largueros 5% 5%
2 Montaje de tracción y alineación 15% 20%
3 Montaje de polea, cabezal y de ruta 5% 25%
4 Instalación de poleas de guía 25% 50%
5 Instalación de placas y otros 10% 60%
6 Instalación eléctrica 5% 65%
7 Instalación de controles 5% 70%
8 Montaje y pegado de correa 15% 85%
9 Instalación de cubierta 5% 90%
10 Alineación, pruebas, grouteo y comisionamiento 10% 100%
1 Colocación de encofrado 20 - 40 % 20 - 40%
2 Instalación de fierro de construcción 25 - 30% 45 - 70%
3 Hormigón colocado 45 - 20% 90%
4 Retiro de Encofrado 5 - 5% 95%
5 Completar punchlist 5 - 5% 100%
Concretos prefabricados
Instalado en su lugar 90% 90%
Completar punchlist 10% 100%
Fajas Transportadoras
Actividades de Concreto

1 Instalación 5% 5%
2 Chequeo y conteo 10% 15%
3 Montaje 30% 45%
4 Aplomado, alineado y apernado 35% 80%
5 Grouteado 5% 85%
6 Retoque de pintura y limpieza 5% 90%
7 Completar punchlist 10% 100%
1 Techado y cubierta puestas en su lugar 70% 70%
2 Sellado y terminaciones 20% 90%
1 Montaje de planchas 40% 40%
2 Soldado de planchas 50% 90%
3 Prueba hidrostática 5% 95%
Acero Estructural
Techado y Cubiertas laterales
Estanques y Silos

Selección del Método Apropiado
Función
Ejemplo de Entrega
Física Método Sugerido
Ingeniería P&D Hito incremental
Adquisición Orden de Compra Hito incremental
Fabricación fuera de obra Fabricación de un Tanque Hito incremental
Construcción Sub Base Unidades equivalentes
Precommissioning Sistema de bombeo Unidades terminadas
Commissioning Molino de bolas Unidades terminadas
La siguiente tabla muestra el método de medición sugerido para cada entrega en
función del proyecto

Para mantener un cronograma de proyecto actualizado, los factores siguientes
deben ser considerados:
•Los informes regulares sobre progreso actual se deben ser registrados y la
información incorporada en el cronograma de proyecto. Esto debe ocurrir a través
del mes. El proceso de actualización permite que los cambios actuales del
proyecto sean identificados claramente comparando contra el cronograma de
proyecto denominado línea base.
•Como parte del proceso de actualización se re-pronostique que debe ocurrir de
las duraciones restantes para las actividades que han comenzado, y la lógica y las
duraciones para las actividades futuras. Este pronóstico y optimización
proporcionarán un pronóstico actualizado de las actividades futuras y de la fecha
de terminación.
•Los informes mensuales del contratista de la puesta en práctica deben incluir un
cronograma de las fechas hito y de los cronogramas resumen que se han usado en
la actualización actual.
•
Actualizando y Pronosticando

•Planeado contra progreso real debe ser repasado usando el cronograma de
proyecto aprobado línea base.
•Los informes mensuales y los cronogramas del proyecto actualizados se deben
revisar para identificar los cambios a las duraciones, a la lógica, a los
pronósticos del porcentaje de la hora y a las horas de trabajo completos, de
trabajo por día o semana para entender donde y porqué se han realizado los
cambios.
•Otros informes de la excepción que pueden ser preparados incluyen:
actividades debidas para comienzo que todavía no ha comenzado, actividades
con el holgura negativa, e histogramas con los nuevos recursos.
Actualizando y Pronosticando

TIPOS DE CRONOGRAMA

•Planificar el proyecto es influenciar el futuro haciendo decisiones basadas en las
necesidades y objetivos del proyecto. Planificar es un proceso en el cual se establecen
metas y se determina la mejor manera de alcanzarlas.
•Tipos de Cronograma:
1. Cronograma Maestro del Proyecto
2. Cronograma del EPCM
3. Cronograma del Propietario
4. Cronograma del Contratista
5. Cronograma Línea Base
6. Cronograma Nueva Línea Base
7. Cronograma actualizado
8. Cronograma de Recuperación
9. Cronograma de Aceleración
10. Cronograma de Precomisionamiento
11. Cronograma de Commisionamiento
Planeamiento y Control de Cronogramas

Cronograma de Ingeniería

Cronograma de Compras

Secuencias Tipicas para contratos
Contracts Formation Big Contracts Days
Engineering Info for Bid Package Hito
Assemble Bid Package 15
Issue for Bid  (incl. SHP Approv) 10
Bid Period 45
Bid Evaluation & Issue L.O.R. 15
Client Approval 7
Final Negotiation 7
Letter of Award 7
Contract Signature 30
Notices to proceed 5
Pre‐Mob Activities 25
Mes 4 Mes 5Mes 1 Mes 2 Mes 3 Contracts Formation Medium Contracts Days
Bid Period 20
Client Approval 7
Final Negotiation 7
Letter of Award 7
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Contracts Formation Small Contracts Days
Bid Period 15
Client Approval 7
Final Negotiation 7
Letter of Award 3
Mes 1 Mes 2 Mes 3

Hitos para contratos

Cronograma para obtención de Licencias

Cronograma para ORT

Cronograma para una Parada de Planta

Cronograma para armado de Flota

Valor Ganado

EV para proyecto completo
Introducción
Una vez que haya calculado el progreso físico de todas las entregas en el
proyecto y se utiliza técnicas del Valor Ganado para determinar el progreso
general de cada función, entonces es relativamente fácil calcular el
progreso para todo el proyecto.
Este tema describe dos enfoques que se utilizan normalmente para llegar a
una cifra de avance general del proyecto.
El primer paso es resumir el Valor Ganado (expresado en Horas de Trabajo
o en Dólares) para cada función. Para el ejemplo que hemos estado
usando en esta capacitación, esto es:
• Método 1 - Ponderación por las Horas de Trabajo Presupuestadas
Actuales
• Método 2 - Ponderación por el Presupuesto Actual en DineroJ

Método 1 - Ponderación por las Horas de Trabajo Presupuestadas
Actuales
El primer método suma las cifras de avance del proyecto ponderadas por
las horas actuales de trabajo presupuestadas para:
•Ingeniería
•Adquisición
•Construcción / Instalación
•Verificación de la Construcción, pruebas previas a la puesta en servicio y
puesta en servicio
Nota: La Confección y la Fabricación Fuera de Obra se ignora en este
enfoque ya que es demasiado difícil obtener las horas de trabajo de los
fabricantes fuera de Obra.

Función
Presupuesto
Actual (Hrs de
Trabajo)
Valor Ganado
(Hrs de
Trabajo)
Ingeniería 3,475 2,495
Adquisición 610 373
Construcción e instalación 35,100 29,258
Verificación de la construcción, Pruebas previas a la
puesta en marcha y puesta en servicio 1,700 974
Total para el Proyecto 40,885 33,100
Avance Total 80.96%
Método 1 - Ponderación por las Horas de Trabajo Presupuestadas Actuales
La Tabla muestra las cuatro funciones del proyecto . Para calcular el avance
de todo el proyecto.

Método 2 - Ponderación por el Presupuesto Actual en Dinero
El segundo método suma las cifras ponderadas por el presupuesto actual
en dinero para:
•Ingeniería
•Adquisición
•Confección y Fabricación Fuera de Obra
•Construcción / Instalación
•Verificación de la Construcción, pruebas previas a la puesta en servicio y
puesta en servicio
Función
Presupuesto
Actual US$
Valor
Ganado
US$
Ingeniería 417,000 299,400
Adquisición 61,000 42,850
Confección y Fabricación Fuera de Faena
Construcción e instalación 2,808,000 2,340,640
Verificación de la construcción, Pruebas previas a la
puesta en marcha y puesta en servicio 246,000 182,640
Total para el Proyecto 3,532,000 2,865,530
Avance Total 81.13%

Conclusiones
No existen reglas rígidas y rápidas respecto de cuál método se deba
adoptar en tanto haya consistencia.
Esto generalmente dependerá de muchos factores incluyendo la
industria (minerales/petróleo) y el tipo de estrategia del contrato.
En los proyectos mayores, los dos valores son usados para un mejor
control del proyecto.

Una vez que haya calculado el Valor Ganado para el proyecto, entonces usted tiene
información útil e importante que puede ser usada para evaluar el costo y para
programar el desempeño del proyecto. Esta sección examina la forma de calcular y
de interpretar estos índices.
Proyectando estos valores en el tiempo, usted puede entonces ver fácilmente cómo
se está comportando el proyecto y si es necesario adoptar medidas adecuadas para
evitar exceder los costos y o el programa.
Los beneficios del Análisis del Valor Ganado incluyen:
Permite la evaluación de la condición real del costo, analizando los costos
planificados, ganados y reales
Permite la toma de decisiones más informadas para minimizar los impactos
de cualquier problema que pudiera desarrollarse
Permite una buena definición y planificación del trabajo antes de comenzar
Usa mediciones objetivas del trabajo terminado
Alienta las buenas prácticas de manejo del cambio porque el trabajo adicional
atraerá horas de trabajo y o dólares adicionales aprobados

Valor Planificado
Los valores planificados se estiman al inicio del proyecto.
Valor Planificado (PV) = Avance Físico Planificado (%) x Presupuesto Actual
El valor planificado es definido como el costo presupuestado del trabajo
programado que se planifica terminar en un momento determinado, digamos
al final de 12 meses. Esto se puede representar en la siguiente tabla
resumen:
Función
Presupuesto
Real US$M
Valor Planificado
Inicial US$M
Valor
Planificado
Final US$M
Ingeniería 35 20 15
Adquisición 20 15 5
Confección y Fabricación Fuera de obra 90 45 20
Construcción e instalación 100 60 45
Pruebas previas a la puesta en marcha y
puesta en servicio 10 2 0
Total para el Proyecto 255 142 85
Avance inicial 55.69% Early
Avance Final 33.33% Late

Variación del Programa
La Variación del Programa es definida como la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y
el Valor Planificado (PV).
Variación del Programa (SV) = Valor Ganado (EV) ‐ Valor Planificado (PV)
Costo Real
El Costo Real es el costo real del trabajo realizado a la fecha. Esto es la suma de:
Costos Pagados y Acumulados
Variación del Costo
La Variación del Costo se define como la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y los
Costos Reales (AC).
Variación del Costo (CV) = Valor Ganado (EV) ‐ Costo Real (AC)

El índice de Desempeño del Costo
Está definido como la relación entre el Valor Ganado y los Costos Reales.
índice de Desempeño del Costo (CPI) = Valor Ganado (EV) I Costo Real (AC)
El índice de Desempeño del Programa
Se define como la relación entre el Valor Ganado y los Costos Planificados.
índice de Desempeño del Programa (tPI) = Valor Ganado (EV) I Valor Planificado (PV)

Gráfico para Análisis
Ahora que usted puede calcular EV, PV, AC, SV, Y CV en un punto dado del tiempo,
usted puede graficar estos valores de manera que pueda ver las tendencias de
distintos proyectos en el tiempo. Un beneficio clave de estos gráficos es que ellos
combinan la información del presupuesto con la información del programa (un
gráfico del presupuesto versus el tiempo) para entregar una representación gráfica
que identifica las tendencias en forma rápida, permitiendo al gerente del proyecto
tomar acciones correctivas (de ser necesario ).
Curva S del Valor Planificado ‐ Inicial
Al comienzo de un proyecto, el Valor Planificado (PV) para cada mes del proyecto (u
otros períodos pertinentes de tiempo) pueden ser calculados y representados en
un gráfico similar al que se muestra a continuación. Este gráfico se genera a partir
de la suma de los presupuestos (expresada ya sea en dólares o en horas de trabajo)
para que el trabajo programado se lleve a cabo dentro de un período de tiempo
determinado.

Valor Ganado
El índice de Desempeño del Cronograma
Se define como la relación entre el Valor Ganado y los Costos Planificados.
índice de Desempeño del Cronograma (tPI) = Valor Ganado (EV) I
Valor Planificado (PV)

-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
mes1
mes2
mes3
mes4
mes5
mes6
mes7
mes8
mes9
mes10
mes11
mes12
Valor Acumulado Ganado Valor acumulado actual
Valor Planeado acumulado Temprano Valor Planeado acumulado Tardio
Schedule Variance
Behind on Schedule

-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
mes1
mes2
mes3
mes4
mes5
mes6
mes7
mes8
mes9
mes10
mes11
mes12
Valor Acumulado Ganado Valor acumulado actual
Valor Planeado acumulado Temprano Valor Planeado acumulado Tardio
SV Shedule Variance
Behind on Schedule
CV Cost Variance

GRACIAS

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