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DIN 77006 Qualität im IP-Management

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DIN 77006 Qualität im IP-Management

  1. 1. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München DIN77006 Qualität im IP-Management am Beispiel IP Design und Risikomanagement - 1 - © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München 15. Stuttgarter Patentkreis 16.05.2019 Wolfgang Berres
  2. 2. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München- 2 - CEIPI: Center for International Intellectual Property Studies CEIPI ist ein europäisches Exzellenzzentrum für geistiges Eigentum und internationales Ausbildungs- und Forschungszentrum für IP Das zentrale europäische Ausbildungszentrum für zugelassene Vertreter am EPO Ein Institut an der Rechtsfakultät der Exzellenzuniversität Strasbourg 1.200+ pro Jahr Teilnehmer an den CEIPI-Ausbildungsprogrammen Die europäischen IP-Institutionen führen das Executive Board TOP 50 Global Think TankAusbildung in 36 Europäischen Städten
  3. 3. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Deutsches Institut für Erfindungswesen e.V. Supervisory Board for Graduate School Electing Body of oldest German Innovation Award “Dieselmedaille” German Hightech Industry: 1 Mio. Jobs and 200 Billion Revenues Current research projects Nora Rehámová (CZE)  Data driven Business Models in Healthcare and its regulation limits Alexandre Pourrier (F)  IP Strategies for Predictive Maintenance Services Faisal Abdulla AlHmoudi (UAE)  Quality in IP Management and IP Compliance Dr. Martin Wilming (CH)  Patent Strategies for AI Technologies Dr. Frederik Golks (D)  Protection of digital business models with digital patents Moritz Breitanbach (D)  Characterization of digital patents Dieselkuratorium
  4. 4. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Sicherstellung IP-bezogener Compliance • Die als Entwurf veröffentlichte DIN77006 liefert einen Leitfaden für Qualität im Management von IP – sie legt die Prozesse eines IP- Managementsystems fest und – ist anwendbar auf Organisationen, die ihr Industriegeschäft mithilfe von IP schützen möchten, bzw. – die IP zur Generierung von Lizenz- innahmen erstellen • Die Norm ist nicht anwendbar auf Organisationen, – die ohne eigenständige Leistungserstellung IP zur Generierung von Lizenzeinnahmen erwerben (Patentrolle). • Die spezifizierten IP-Managementprozesse führen zu einem sachgerechten Umgang mit IP, insbesondere im Bereich der zunehmenden Digitalisierung. - 4 - DIN-Normenausschuss Dienstleistungen (NADL) NA 159-01-27 AA N 69DIN e. V. · 10772 Berlin An die Mitarbeiter des NA 159-01-27 AA „Qualität im Intellectual Property Management“ Unser Zeichen: sha/kri/rht Name: Andreas Schleifer Telefon: +49 30 2601-2024 Fax: +49 30 2601-4 2024 E-Mail: andreas.schleifer@din.de Internet: www.din.de Datum: 2019-04-08 Bearbeiterwechsel im NA 159-01-27 AA „Qualität im Intellectual Property Management“ Sehr geehrte Damen und Herren, wir möchten Sie darüber informieren, dass Herr Marco Frohnert neue Aufgaben außerhalb von DIN übernommen hat. QUELLE: HTTPS://WWW.BEUTH.DE/DE/NORM-ENTWURF/DIN-77006/287966721
  5. 5. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Qualitätsinitiative für das Management von Intellectual Property* • Bekanntmachen der Norm DIN 77006 und Informationen für interessierte Ansprechpartner – Allgemeinheit – institutionelle Vertreter aus Industrie, Dienstleistung, Wirtschaftsprüfung, Finanzindustrie – Patent- und Rechts- und Markenanwaltschaft • Die Entwicklung von geeigneten Prozessen unterstützen und Anwender bei der Implementierung zu begleiten. • Qualifizierung und Evaluierung von Implementierungspartnern für normengerechte Prozesse • Qualifizierung von Auditoren, Softwareanbietern, Ausbildungspartnern etc. • Förderung und Durchführung entsprechender Fortbildungsmaßnahmen in den Unternehmen, die zu einer Verbesserung bzw. Erhaltung der Auditierung führen • Unterhalten einer Projektvermittlungsplattform für entsprechende Qualifikationen • Anbieten von Sensibilisierungs- und Aufklärungsmaßnahmen über qualitätsgesichertes IP Management Hilfestellung im IP-Bereich für deutsche und europäische Industrie bei der digitalen Transformation  Schutz ihre digitalen Geschäftsmodelle – Sicherung der Ausübungsfreiheit - 5 - QIMIP® *Abteilung des Deutschen Instituts für Erfindungswesen e.V.
  6. 6. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München In Geschäftsmodellen denken Vom Kunden her denken Silodenken überwinden Schneller und agiler denken - 6 - Herausforderung Digitalisierung und IP-Design IP-Design als Führungsinstrument: Chancen aus der digitalen Komplexität
  7. 7. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Der Erfolg von IP wird im Markt entschieden durch exklusive Wertschöpfung im Geschäftsmodell - 7 - Hohe Preisdurchsetzung bei exklusivem Kundennutzen Beispiel: Vorwerk Thermomix  Küchenmaschine mit Kochfunktion  Alleinstellung bei Flexibilität, Sicherheit, Gelinggarantie Zeitersparnis  Hohe Preisdurch- setzung 1.200 Euro  Hohe Alleinstellung gegen Kenwood, Philips und Taurus Marktdominanz und Preisdurchsetzung durch exklusive integrierte Wertschöpfungskette  Digitalisierung revolutioniert die Landmaschinen- industrie  Claas entwickelt Elektronik- und Softwareexpertise und macht eigne integrierte Lösungen exklusiv  Hohe Preisdurch- setzung Beispiel: Claas – Digital Farming
  8. 8. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Evolution der industriellen Digitalisierung - 7 - Phase 1: Digitalisierung der Maschine Phase 2: Digitalisierung der Maschinenumgebung Phase 3: Digitalisierung des Ecosystems VerlagerungderSystemgrenzen
  9. 9. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Ecosystem – Smart ProductionEcosystem – Digital Farming Der Erfolg von IP wird im Markt entschieden durch exklusive Wertschöpfung im Ecosystem - 9 - Ecosystem – Smart Cooking Ecosystem – Smart Manufacturing
  10. 10. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Ziel von IP-Design: Aufbau einer Mehrwertposition beim Kunden - 10 - Exklusivitätssphäre Zahlungs- bereitschaft Markt / Kunde Kundennutzen- angebot Wettbewerb Der Wettbewerb kann sein Angebot nicht mehr platzieren. Der Kunde nutzt exklusiv Ihr Angebot. Strategisches Verbieten schafft exklusive Marktpositionen für Sie. Exklusivitätssphäre  Basierend auf klarem Kundennutzen  Langfristig haltbar  Verteidigungsfähig (auch juristisch) Ihr Angebot Kundennutzen- angebot
  11. 11. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München IP-Design entlang von Industrie 4.0 - 11 - Physisches Produkt Ebene 1 Sensor und Aktuator Ebene 2 Konnektivität Ebene 3 Analytik Ebene 4 Digitaler Service Ebene 5 Physische Welt Digitale Welt Quelle: Fleisch, E. / Weinberger, M. / Wortmann, F. (2015): Geschäftsmodelle im Internet der Dinge, in: zfbf, Dezember 2015, S. 444 – 464. Digital Global Physisch Lokal Zahlungs- bereitschaft Kundennutzen- angebot Digitales Ecosystem
  12. 12. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München IP-Design entlang von Industrie 4.0 - 12 - Physisches Produkt Ebene 1 Sensor und Aktuator Ebene 2 Konnektivität Ebene 3 Analytik Ebene 4 Digitaler Service Ebene 5 Physische Welt Digitale Welt Digital Global Physisch Lokal Quelle: Fleisch, E. / Weinberger, M. / Wortmann, F. (2015): Geschäftsmodelle im Internet der Dinge, in: zfbf, Dezember 2015, S. 444 – 464. Zahlungs- bereitschaft Kundennutzen- angebot Niedrig Hoch Wettbewerbsintensität und –geschwindigkeit Digitales Ecosystem
  13. 13. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Eine wirksame IP-Strategie hat den Kundennutzen im Fokus - 13 - IP als Rechtsinstrument: „Warten auf Erfindungen“ IP als Instrument des Business Developments: „Auf Bedarf gestalten“ Patentierte Funktionen Exklusives Geschäftsmodell Exklusivitätssphäre Kundennutzen- angebot Kunde / Markt Wettbewerb
  14. 14. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Digitales IP geht nicht von der Erfindung aus - 14 - Klassischer Weg Neue Denkrichtung für digitale Innovationen Von der Erfindung zum Patent Von der gewünschten Exklusivität zum Patent BISHER: Erfindung des Erfinder als Input Exklusivitätssphäre für das Geschäftsmodell NEU: Exklusives Geschäftsmodell als Input Innovation Digitales IP sichert die Fähigkeit des Unternehmens digitale Geschäftsmodelle umzusetzen
  15. 15. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Methodische Basis In zwei Schritten zum Ziel - 15 - Informieren / Antizipieren Generieren  Interviews und Recherchen zu den Rahmendaten der IP- Strategie (Megatrends, Markenversprechen, Marktclaims, Herausforderungen des Unternehmens)  Durchführen einer Geschäftsmodellanalyse  Ableitung der Exklusivitätsziele und Abbildung der technischen Realisierung der Kundennutzen in der IP-FD*  Identifikation der Systemkomponenten und Recherche der Patentliteratur  Ausarbeitung einer 360° IP-Strategie mit den Themen: Risiko beherrschen, Imitation unterdrücken, Marktposition gestalten und Alleinstellung vermitteln  Bestimmung relevanter Handlungsfelder  Auswahl des Handlungsfeldes mit höchstem IP-wirksamen Differenzierungspotential (Entscheidungsvorlage)  Erarbeitung der Alleinstellungsumgebungen in einem oder mehreren ausgewählten Handlungsfeldern  Ableitung der Alleinstellungskerne aus der Erfindungs- umgebung  Recherche des bekannten und freien Lösungsraums in der Patentliteratur  Auswahl der Alleinstellungskerne und Erstellung der Erfindungsskizzen  Durchsprache mit dem Patentanwalt  Unterstützung der Technik und des Patentanwalts bei der Erarbeitung der Patentanmeldung *IP-FD - Intellectual Property Function Deployment: Korrelation von Kundennutzen und Realisierung (in Anlehnung an QFD) Phase 2: IP Bedarf erfüllenPhase 1: IP Bedarf ermitteln IP-Design
  16. 16. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Methodische Basis Phase 1 Analyse des Leistungsfelds - 16 - Ergebnisse Methodik  Analyse des Leistungsfelds aus der Kundennutzenperspektive  Identifikation der gewünschten Exklusivität im Leistungsversprechen  Definition der Exklusivitätsziele entlang derer sich das wirtschaftliche Ergebnis durch IP verbessern lässt  Durchführung eines Workshops zur Erfassung des Business-Case, Identifizierung der Kundennutzen und Erstellung einer Strategy- Map  Abbildung der Exklusivitätsziele auf die Herausforderungen des Unternehmens (Ressourcen und Wertschöpfung) und Entwicklungen in der Branche  Beschreibung möglicher IP-Strategien und - Instrumente In der Geschäftsmodellanalyse der Innovation werden die Anwendungspotentiale für IP eingearbeitet Projektbeispiel
  17. 17. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München 1 2 2 3 3 3 2 3 2 1 2 3 Systemkomponente Ebene 1 ▼ Systemkomponente Ebene 3 ▼ v 1 4 3 9 v 2 8 6 18 Einschränkungen n 2 8 6 18 Bevorzugungen (z.B. Sonderaufträge) n 1 4 3 9 Regeln (z.B.Werkzeugwechsel) n 3 12 9 27 Schnittstelle n 3 6 12 9 27 v 3 18 12 9 18 n 3 18 12 9 18 verfügbare (rückverfolgbare) Fehlerdaten n 3 6 18 9 Selbstdiagnose v 3 6 12 9 27 Protokoll der Wechselintervalle n 3 18 12 9 Systemkomponenten Systemkomponente Ebene 2 ▼ selbständige Anmeldung des Subsystems zustandsbasierte Regelung Verwaltung der Gesamtverfügbarkeit Identifikation Qualitätsdrift Rückmeldung des Qualitätswertes Regelsystem Regelbasierte Steuerung (Maschine/ System) Qualitätsprüfung Wartung Fernwartung / Ferndiagnose Kundennutzen ◄Ressourcevorhanden(v)/zuentwickeln(n) ◄KompetitiverWertschöpfungsanteilPriorität KN ► Relevanz für Preisgestaltung ► hoheMaschinenauslastung Ausbringungsmenge Flexibilität Investitionsschutz kostengünstigeFertigung geringerAusschuß Methodische Basis Phase 1 Konzeption der IP-Strategie aus Ressourcensicht Technische Perspektive Markt- perspektiveDie IP-FD (Intellectual Property Function Deployment) integriert Markt- und Technikperspektive. Ergebnisse Methodik Projektbeispiel  Bewertung der Patentaktivitäten der für die Gestaltung des Kundennutzens relevanten Wertschöpfungskomponenten und Ressourcen  Ableitung und Priorisierung der wichtigsten Handlungsfelder für das IP Design  Interviews zur Identifikation, Beschreibung und Zuordnung der Systemkomponenten (Technische Perspektive)  Workshop zur Abbildung der System- komponenten auf die Kundennutzen (Marktperspektive) und Priorisierung  Recherche der Suchfelder bzgl. der Abdeckung durch Patente der Markt- und Strukturwettbewerber  Darstellung in einer transparenten Struktur zur einfachen Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen - 17 -
  18. 18. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München IP-Design bindet die Marktintelligenz und Digitalkompetenz in Geschäftsmodelle ein - 18 - 1. Risiken minimieren >> IP << 2. Imitation unterdrücken >> IP und F&E << 3. Strategisches Verbieten >> Marketing und Produktmanagement << Betriebswirtschaftlicher Ansatz: Kostenvermeidung Betriebswirtschaftlicher Ansatz: Marktanteilssicherung Betriebswirtschaftlicher Ansatz: Premiumpreise IP F&E IP IP PMMF&E Kernelemente des IP-Designs: • Einbindung der Marktintelligenz und Digitalkompetenz • IP von der Kundenentscheidung her denken • In multidisziplinären Teams arbeiten • In Geschäftsmodellen denken • In Exklusivität und Verbietung denken
  19. 19. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München DIN 77006 beschreibt IP-Management als Managementsystem • Prozessorientierung – Qualität im IP-Management bezieht sich - auf die Ergebnisse des IP-Managements in der Organisation - auf die Prozesse zur Erzeugung dieser Ergebnisse. – Einbindung aller relevanten Stakeholder der verschiedenen Funktionsbereiche und kontinuierlicher Verbesserungsprozess. – IP-Managementprozesse Teil des Wertschöpfungsprozesses – Umgang mit IP und dessen Wechselwirkung mit den Geschäftszielen • Einordnung der Prozesse – Definition und Implementierung von Prozessen, die dem Anspruch der Qualitätsziele im IP-Management gerecht werden – Integration der Prozesse in die Kernprozesse des Wirtschaftsbetriebs • Orientierung an der High-Level Struktur der DIN 9001:2015 - 19 - IP- Verteidigun g IP- Transaktion IP- Reporting IP- Durchsetzu ng IP-Adminis- tration IP- Generierun g Führung, Politik und Strategie Planung, Umgang mit Chancen und Risiken IP- Bewusstsei nsbildung
  20. 20. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München PDCA-Prinzip (planen, durchführen, prüfen, handeln) - 20 - Führung, Politik und Verantwort- lichkeit (5) Unterstützung und Betrieb des IP- Managements (7, 8) Bewertung und Verbesserung (9) Prozesse des IP Managements (10) Planung, Umgang mit Chancen und Risiken (6) P D A C QUELLE: ABGELEITET AUS DIN EN ISO 9001:2015 Gewährleistung IP-bezogener Compliance 1. Anwendungsbereich 2. Normative Verweisungen 3. Begriffe 4. Kontext der Organisation (Verstehen des Kontextes der Organisation, Ihres QMS und Ihrer Prozesse im IPM) 5. Führung (Führung, Politik und Verantwortlichkeiten) 6. Planung für das IP-Managementsystem (Prozesse für die Planung und die Berücksichtigung von Chancen und Risiken) 7. Unterstützung (unterstützenden Prozesse, Ressourcen, Personen und Informationen) 8. Betrieb (Wertschöpfung im IP-Management) 9. Bewertung der Leistung (Prozesse für die Leistungsbewertung) 10. Verbesserung (Verbesserungsprozesse) High-Level-Struktur (DIN 9001:2015 Makrostruktur der Dokumente)
  21. 21. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Prozess „IP-Strategieentwicklung“ (Auszug aus „Führung, Politik und Verantwortung“ ) - 21 - Norm Beispiele zur Umsetzung Die oberste Leitung zeigt Führung und Verpflichtung, d.h. sie … … legt IP-Politik und IP-Ziele fest, die mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens vereinbar sind, … stellt sicher , dass die Anforderungen des IP- Managements in die Prozesse der Organisation integriert werden, … stellt sicher, dass erforderliche Ressourcen zur Verfügung stehen, … und vermittelt die Bedeutung eines wirksamen IP-Managements. Entwicklung von IP-Strategien, die auf die Ziele des Unternehmens unter Berücksichtigung des Wettbewerbsumfelds ausgerichtet sind, d.h. • Analyse kritischer Entwicklungspfade und Identifikation von relevanten Zukunftstrends; • Festlegung von Maßnahmen zur Imitationsunterdrückung für eigene wertvolle Ressourcen sowie von Produkten und Dienstleistungen; • Herstellung von Angebotsexklusivität bei Produkten und Dienstleistungen; • Festlegung von Maßnahmen zur Sicherung der eigenen Marktposition in relevanten Ländern und Regionen sowie zukünftiger Marktpositionen; • Festlegung von Maßnahmen zur Sicherung der eigenen Handlungsfreiheit; • Bewertung der eigenen IP-Aktivitäten und Wettbewerbsleistungen des Wirtschaftsbetriebs (vgl. IP- Reporting) • Identifizierung, Beobachtung und Bewertung von potentiellen Partnern, Wettbewerbern sowie deren IP-Aktivitäten und daraus resultierenden Alleinstellungsmerkmalen, einschließlich Kommunikation der Alleinstellung (z.B. Marken).
  22. 22. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München Prozess „IP-Risikomanagement“ (Auszug aus „Planung, Umgang mit Chancen und Risiken“ ) - 22 - Norm Beispiele zur Umsetzung Die Organisation muss die Themen bestimmen, die relevant sind, um die Ziele der Organisation zu erreichen und die daraus entstehenden Risiken und Chancen behandeln, d.h. … … sicherstellen, dass das IP-Management seine beabsichtigten Ergebnisse, durch die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, erzielen kann, … sicherstellen, dass Massnahmen zum Umgang mit Chancen und Risiken proportional zur möglichen Auswirkung auf die Wertschöpfung des Wirtschaftsbetriebs sind, … sicherstellen, dass unerwünschte Auswirkungen verhindert und erwünschte verstärkt werden, … und die Wirksamkeit der Massnahmen bewertet werden kann. Das IP-Risikomanagement umfasst beispielsweise das … • Erkennen und Vermeiden von Verletzungsrisiken; • Sicherstellen der Ausübungsfreiheit (FTO); • Überwachen der IP-Aktivitäten Dritter, unter anderem durch: – Fremdschutzrechtsüberwachung, Literaturrecherche – Überwachung des Rechtsstandes fremder Schutzrechte – Regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung der Suchprofile und angewendeter Kriterien • entwicklungsbegleitende Prüfen auf Verletzung von Schutzrechten Dritter • kontinuierliche Prüfen von Geschäftsmodellen auf Verletzung von Schutzrechten Dritter • Überprüfen der Erreichbarkeit gewünschter Exklusivitätspositionen aus der IP-Strategie • Empfehlen von Maßnahmen zur Beherrschung der IP- Risiken und Herbeiführen von Entscheidungen der Stakeholder • Dokumentation der Risikobewertung gegebenenfalls unter Einbeziehung in bestehende Risikomanagementsysteme.
  23. 23. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München © D.I.E. e.V. MIPLM Best Practice Fallstudien Download unter: https://www.i3pm.org/case-studies-miplm.html - 23 -
  24. 24. © 2019 WURZER & KOLLEGEN, München- 24 - Where you find us... WURZER & KOLLEGEN GmbH Thalkirchner Straße 2 80337 München Tel +49 (0)89 / 74 63 92 - 0 Fax +49 (0)89 / 74 63 92 - 60 E-Mail alexander.wurzer@wurzer-kollegen.de http:// www.wurzer-kollegen.de Follow us on: http://ipforbusiness.org/

Editor's Notes

  • Kernbotschaften:

    Die aufgezeigten Risiken zeigen, dass gerade die Digitalisierung völlig neue IP-bezogene Risiken mit sich bringt, die zudem katastrophale wirtschaftliche Auswirkungen haben können
    Gleichzeitig steigen die Komplexität und die Anforderungen an das IP-Management – in manchen Bereichen ist eine vollumfängliche Absicherung aus Effizienzgesichtspunkten nicht mehr zu leisten
    Gleichzeitig wird von Wertschöpfungspartnern immer häufiger die Gewährleistung der Achtung von Rechten Dritter eingefordert und durch die Unternehmen auch zugesichert
    Entsprechende Vereinbarungen und weitere Gesichtspunkte sind durchaus Compliance-relevant
    Die Compliance lässt sich in diesem Bereich eigentlich nur durch den Verweis auf angemessene Prozesse und deren ordnungsgemäßer Implementierung nachweisen
    Diese Prozesse, sowie die Qualitätsanforderungen an solche IP-Prozesse wurden in der DIN77006 angelegt und werden durch QIMIP auf bestimmte Branchen und Unternehmensgrößen hin konkretisiert
  • IP-Design, also die aktive und zielgerichtete Gestaltung von IP, ist sowohl Führungsinstrument in der Geschäftsmodell- und Technologieentwicklung als auch ein Instrument des strategischen Marketing.

    Der Einsatz dieses Instruments hat sich auch als sehr wirkungsvoll im Change Management erwiesen, denn IP Design erfordert und fördert gleichzeitig die Überwindung interner Barrieren.

    IP-Design wird dazu verwendet, um Mehrwertpositionen exklusiv zu machen – insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen gelingt so auch der Schutz des Geschäftsmodells.

    IP Design liefert keine Innovation – IP optimiert die Rendite von Innovation.

  • Fallbeispiele zum IP-Design zeigen wie Exklusivierung im Geschäftsmodell erreicht werden kann:

    Thermomix: Das physische Produkt ist aus IP-Sicht relativ langweilig und war schon zu Beginn der entwicklung des TM5 nicht neu. Neu ist, Thermomix wird mit einer Gelinggarantie verkauft. Geführtes Kochen, Rezepte als Stage-Gate-Prozess, Sensorik überprüft den Zustand im Bowl – dadurch ist die Gelinggarantie patentiert.
    Claas: Weg von der Maschine hin zum eigentlichen Kundenbedürfnis: Farmer will keine Erntemaschinen besitzen – nur optimale Ernte haben. Mehr und grössere Maschinen sind nicht mehr der Kern des Geschäftsmodells. Daher Datenmanagement. Mähdrescher ist Produktivitätssensor, Datenintegration über Ort, Klima, Wetter, Feuchtigkeit etc. Optimaler Dünger, präzise Ausbringung. Datenmodell, Datenerfassung und Maschinensteuerung sind geschützt

    Was ist allen Beispielen gemeinsam? Aus den physikalischen Produkten heraus versteht man eigentlich nicht was da patentiert werden sollte. Erst aus dem Geschäftsmodell.

    Die entscheidenden erfinderischen Gegenstände sind in der Zusammenarbeit von IP-Verantwortlichen, Business Development und Produktmanagement entstanden. Ziel ist der Schutz des Geschäftsmodells.
  • Zum besseren Verständnis: Eco-Systeme der vorgenannten Beispiele
  • Der gewerblich Rechtschutz stellt uns nur Verbietungsrechte zur Verfügung – Entscheidend bei der Herstellung einer Exklusivitätssphäre ist das, was wir dem Wettbewerb untersagen – nicht unbedingt, was wir selbst erfunden haben.
    Wir wollen Exklusivität bei der Wahrnehmung des Kunden für unser Leistungsversprechen und seinen Kundennutzen und dort sollte auch die Zahlungsbereitschaft liegen.
    Die Verbietungsrechte sollen dem Wettbewerb untersagen in eine – aus Kundensicht – gleichwertige Angebotsposition zu kommen/er darf am Besten nicht den gleichen Kundennutzen versprechen

  • Die große Chance der digitalen Transformation liegt in der Tatsache, dass heute alles, was es schon gibt, nochmal patentiert wird, aber jetzt eben digital.

    Die Layer oberhalb der physikalischen Schicht weisen in der konkreten Praxis auf technische Probleme hin, die dann auch technisch gelöst werden müssen und damit patentierbar sind.

    Das digitale Ecosystem beschreibt einen ganzheitlichen, unternehmens- und oft branchenübergreifenden Lösungsansatz
  • Bei digitalen Geschäftsmodellen begibt man sich auch in einen neuen Wettbewerb.
    Beispiel Vorwerk – Seit rund um den TM5 ein digitales Ecosystem entstanden ist besetzt Vorwerk auch das Thema tägliche Ernährung und verkauft Rezepte Damit steht Vorwerk im Patentverletzungswettbewerb mit Amazon, Google und anderen Internetgiganten und muss tausende von Patenten überwachen – dazu braucht es eine angemessene Infrastruktur.

  • Entscheidend beim IP-Design ist der Ausgangspunkt: Nicht die Erfindung sondern der Wunsch nach einer Exklusivitätssphäre um den Kundennutzen herum ist der Ausgangspunkt.
    IP-Design ist ein Prozess, bei dem IP bewusst und gezielt auf die betriebswirtschaftliche Wirkung hin hergestellt wird – da ist IP keine Nebenprodukt von F&E – insofern müssen allerdings die regelmäßig knappen F&E-Ressourcen zu diesem Zweck in einem solchen IP-Design-Workshop auch eingesetzt werden – gezielt die Verbietungsrechte herstellen die auch gebraucht werden.
  • IP-Design hat auch organisatorische Konsequenzen. : IP-Design beginnt nicht meit der Erfindungsmeldung, sondern mit der Beschreibung der zukünftig erfolgreich im Markt befindlichen Innovation und ihrem Geschäftsmodell.
    Daraus ergeben sich die notwendigen Exklusivitätsbereiche, für die Verbietungsrechte gemacht werden: Man spricht hier von synthetischem Erfinden,

    Bei Copyrights (Filme, Musik, Bücher), beim Industriedesign und bei Marken ist es üblich, dass man genau dort seine kreative Kraft einsetzt, wo es der Markt fordert – IP-Design macht genau das auch bei Patenten.
  • Erst den Bedarf ermitteln und dann den Bedarf decken. Das ist im Falle von IP nicht wirklich trivial.
    Wer kann schon wirklich sagen, welche Patente ganz genau man gerne hätte um das strategische Geschäftsziel zu erreichen und selbst wenn er es könnte – wie stellt man solche Patente auf Bedarf her?

    Genau das leistet IP-Design: Aus dem Geschäftsmodell präzise den Bedarf an IP ableiten und dann ein methodischen Vorgehen zu Verfügung stellen, um die notwendigen Patente zu gestalten.

  • Im ersten Schritt ist es zunächst notwendig das Geschäftsmodell der Innovation zu beschreiben (hier am Beispiel einer aktuellen Erweiterung des sehr erfolgreichen Geschäftsmodells von „probiotischem Joghurt“): Auf der linken Seite wird die Ressourcensicht dargestellt und auf der rechten Seite die Marktperspektive.

    IP-Design hilft dabei, (digitale) Geschäftsmodelle systematisch zu analysieren, die Werthebel zu identifizieren und diese dann gezielt zu exklusivieren.

    IP-Design sollte nicht auf das alternative Herstellen von Patentenreduziert werden. Es geht immer zuerst um die Geschäftsmodelle und deren Optimierung und dann um die Exklusivierung der Werthebel – darin steckt der zentrale Wertbeitrag des Vorgehens.

  • Mit Hilfe einer Matrix, genannt Intellectual Property Functional Deployment (IP-FD), gelingt es die Stellen herauszufinden, wo wir dringend eigene Verbietungspositionen benötigen.
    Dazu werden die Kundennutzen auf die zu deren Herstellung notwendigen technischen Systemkomponenten abgebildet und gewichtet, da nicht jeder Kundennutzen vom Kunden als gleichwichtig geschätzt werden und die verschiedenen Systemkomponenten jeweils unterschiedliche Wettbewerbsvorteile bieten.
    Aus dieser Zuordnung und Gewichtung entstehen die Hot-Spots – wo die Verbietungsrechte wirklich benötigt werden.
    Durch eine IP-Übersichts-Recherche der Wettbewerber entlang der identifizierten Systemkomponenten werden Chancen und Risiken insbesondere im Bereich dieser Hot-Spots identifiziert.

  • IP-Design wurde als Methode und Führungsinstrument entwickelt, um es den Unternehmen zu ermöglichen neben den üblichen mit IP und insbesondere Patenten betrauten Kreisen, wie der IP- und F&E-Abteilung, die Marktintelligenz in die Entwicklung von Exklusivpositionen einzubinden.

    So entstehen marktrelevante Verbietungspositionen, dort, wo das Unternehmen für die Preisdurchsetzung der Innovation Alleinstellung benötigt.

    IP-Design ist ein interdisziplinärer Ansatz und überwindet das häufig zu beobachtende Silodenken in den Unternehmen – Produktmanager oder Marketingleiter beantworten die Frage, welche Patente sie benötigen, die bei der Preisdurchsetzung helfen.
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