1. Czy Agile zrobi
z ING Startup?
Od skalowania Agile do zmiany
kultury organizacyjnej
Paweł Pietruszka, Bartek Janowicz
Agile Warsaw 08.01.2018

2. Paweł Pietruszka
2
• Agile Coach w ING Banku Śląskim
• Wcześniej Scrum Master oraz developer
w Hotel Reservation Service

3. Bartek Janowicz
3
• 2010-2013 Ekspert i Menedżer w HR T&D w
ING Banku Śląskim
• Obecnie co-founder Agile Mindset oraz
founder Proinnovate
• Lean Startup & Intrapreneurship Coach
• Szef programowy akceleratora IndustryLab
• Koordynator akceleracji
• Facylitator IAF oraz Playing Lean
• Doradca ds. skalowania kultury Agile/Lean
• Polski ambasador EMEA Lean Startup Summit
Europe (March 20-21, Amsterdam)

4. 4
Zespół Agile Coachy z kompetencjami z różnych
obszarów:
• 1 HR (Agile Transformation Officer)
• 1 HR
• 5 z doświadczeniem z obszaru IT
• 5 z doświadczeniem z obszaru biznesowego
• 1 z doświadczeniem z obszaru Ryzyka Kredytowego
• 1 z Operacji (doświadczenie Lean Management)
Pracujemy w 2 lokalizacjach:
• 8 w Katowicach
• 6 w Warszawie
Agile Transformation Office ATO

5. 5
Dlaczego ING Bank Śląski się zmienia?
1 http://www.thebanker.com/World/ING-s-disruptive-model-interview-with-CEO-Ralph-Hamers
2 https://www.ingbank.pl/o-banku/odpowiedzialnosc-spoleczna
„We want to be a tech company with a banking license”
– Ralph Hamers, CEO1
„Niezmiennie stawiamy klienta w centrum uwagi.
Chcemy, aby nasi pracownicy potrafili patrzeć na pracę banku z perspektywy
klientów. Zmieniamy sposób myślenia pracowników, inspirujemy do
eksperymentowania i elastycznie podchodzimy do funkcjonowania naszej
organizacji.”
– Brunon Bartkiewicz, Prezes Zarządu Banku 2

6. Rzeczywistość w jakiej działamy podlega gwałtownej
zmianie i zmierza w kierunku technologicznym
6

7. 7
70%
30%
Efektywność programów
transformacji
Porażka
Sukces
Źródła: McKinsey Quarterly Transformation Executive Summary, 2008 oraz 11th Annual State of Agile Report by VersionOne
Wyzwania w adoptowaniu i
skalowaniu Agile
Wyzwania w transformacji Agile

8. 1. Rozwój kultury przywództwa
2. Wzmocnienie wpływu pracowników
i współpracy
3. Facylitacja wzmacniająca współpracę
4. Odpowiedzialność za własny rozwój
8
2010/2011: Wyzwania HR

9. 9
Wykorzystać to, co w kulturze organizacyjnej jest dobre

10. 10
- Przekonuję
- Zarządzam z góry
- Mam rację
- Sukces lub porażka
- Sprawdzam i potem przekonuję
- Słucham zespołu
- Odkrywam prawdę
- Uczę się na błędach i sukcesach
1. Rozwój kultury przywództwa

11. 11
- O budowaniu wiarygodności menedżerskiej (kultura
feedbacku)
- O różnicach, które są wyzwaniem (partnerstwo różnic)
- O zarządzaniu niepewnością w sytuacji zmiany (myślnie
systemowe i pytanie)
- O wywieraniu wpływu na realizację celu strategicznego
(wizja i zaangażowanie)
- Strategia zarządzania różnorodnością
+ od 2016 – TOP Great Leaders Program – rozwój inteligencji
przywódczej i zrównoważonego przywództwa
Projekt: Rozwój na Bank (2011-2013)

12. 12
• Rozwój poczucia własnej wartości
• Identyfikacja silnych stron i talentów
• Uznanie – wzmocnienie przekazywanie
pozytywnego feedbacku bazującego na
silnych stronach i talentach
• Rozwój umiejętności coachingowych
(zadawania pytań coachingowych)
Potem wzmocnienie:
Projekt: Wyrażanie uznania (2010-2014)

13. 13
Ludzie wykonujący pracę na co dzień:
• wiedzą najlepiej co działa, a co nie
działa
• im najbardziej zależy na poprawianiu
tego co wykonują
• najczęściej chętni do współpracy
wokół rozwiązania
2. Wzmacnianie wpływu pracowników

14. 14
3. Facylitacja wzmacniająca współpracę

15. 15
1. WYZWANIE
2. ZAUFANA
GRUPA
4. PYTANIA,
REFLEKSJE,
PLAN DZIAŁAŃ
3. FOKUS NA
UCZENIE SIĘ
Projekt/przywództwo
Facylitator
Przykład: Action Learning – dzielenie się doświadczeniami

16. 16
• Problem istotny biznesowo i złożony
• Facylitowany warsztat dla
pracowników (bez menedżerów)
• Wynik: rekomendacje do wdrożenia do
90 dni
• Decyzja Sponsora pod koniec
warsztatu
• Kluczowa rola facylitatora – 10 osób z
biznesu, IT, Finansów, HR
Przykład: Work-out – usprawnienia złożonych problemów

17. 17
4. Odpowiedzialność za własny rozwój
nauka w miejscu
pracy, wynikająca z
doświadczania
70%
uczenie się od innych
20%
ustrukturalizowane
uczenie się
10%
SKUTECZNOŚĆ
RODZAJ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH

18. 18
Przykład: Rozwój z każdego miejsca w firmie

19. 19
Przykład: Dni Innowacyjności

20. Wszystko co Agile zaczęło się od IT
Początki
Agile
2011 2012
20
Od laboratorium Agile
po roll-out w całym IT
2014
ORGANIZACJA
Nowa struktura IT
Proof of Concept TAK dla Agile!
4 SCRUMY
Wdrożenie agile
tam, gdzie ma to
sens oraz jako
proces ciągłej
zmiany
 Struktura oparta na liniach
biznesowych
 Interdyscyplinarne zespoły IT:
analitycy, testerzy i programiści
 Pełne wsparcie aplikacji
 Agile development wspólnie z
dostawcami
Tworzenie DevOps
2015
SYSTEM
Private Cloud
ZeroTouch – baza dla rozwoju
oprogramowania w Agile
 Continuous integration & deployment
 Automatyzacja testów
 Zmniejszenie złożoności infrastruktury
 Krótszy czas na set-up środowiska
(minuty zamiast tygodni)
 Capacity on demand

21. Mamy największą
prywatną chmurę w
polskiej bankowości
AUTOMATED
TESTING
APP CODE &
REQUIREMENTS
CONTINOUS
DELIVERY
FROM TEST TO
PRODUCTION CAPACITY ON
DEMAND
SHORT TIME TO SET UP IT
ENVIRONMENT
6 WEEKS TO 15 MINUTES
HIGHLY AUTOMATED
AND ELASTIC
INFRASTRUCTURE
REDUCED
INFRASTRUCTURE
COMPLEXITY

22. Zespołów
Scrum
Osób z różnych
obszarów
10
120
Moje ING – następny eksperyment na wielką skalę

23. Kolejny krok to większa integracja
Prywatna
Chmura
2015 01.2017
PION KLIENCI
DETALICZNI
06.2017
PION KLIENCI
KORPORACYJNI
23
RYZYKO
KREDYTOWE
TEAMING
MOBILE
PAYMENTS i
MojeING
05.2017 09.20172016

24. Agile Way Of Working
24
MODEL ORGANIZACJI AGILE
Tworzenie
Produktów
Sprzedaż Serwis Wsparcie
Tu działamy jako ATO

25. Agile Way Of Working
25
MODEL ORGANIZACJI AGILE
Tworzenie
Produktów
Sprzedaż Serwis Wsparcie
Tribe’y

26. Organizacja oparta na Tribe’ach
Nasze inspiracje
26

27. Product
Owner
CHAPTERChapter
Leader
TRIBE TRIBE
SCRUM SCRUM SCRUM
Tribe
Leader
Manager
Centrum Agile
IT
27
Manager
Centrum Agile
Agile
Coach
Tribe
Leader
Director of
Agile
Centre
Manager
Centrum Agile
IT
Manager
Centrum Agile
Agile
Coach
Product
Owner
Product
Owner
Scrum
Master
Scrum
Master
Scrum
Master
BIZ
IT
OPS
Struktura w Tribe’ie

28. 28
MODEL ORGANIZACJI AGILE
Sprzedaż Serwis Wsparcie
Agile Way Of Working
Tworzenie
Produktów

29. 29
Operacje i Contact Centre

30. Struktura TeamINGu
30
Obszar 1 Obszar2
Zespół 1 Zespół 2
TEAM Ekspert
TEAM LEADERTEAM COACH
Obszar 3 Obszar 1 Obszar 2 Obszar 3

31. 1. PLANUJEMY
31
SPRINT
2 tygodnie
2. PRACUJEMY
3. PODSUMOWUJEMY
LEADER
TeamING
DYREKTOR
TeamING
AGILE COACH
CHAPTER LEADER
ZESPÓŁ
TeamING
KAPITAN DNIA
PLANOWANIE
DAILY
RETROSPEKCJA
SUPERDEMO
1 x kwartał
TeamING - zespoły

32. IDEA
PODEJŚCIA
Każde zadanie,
nawet najmniejsze,
jest powiązane z
naszą strategią.
Stopień
dekompozycji
wskazuje poziom
zarządzania /
podejmowania
decyzji.
Board & Tribe Leaders
Obeya Room
Tribe Leader
& Product Owners
Tribe Wall /
Portfolio Wall
Product Owner
& Development Team
Scrum Backlog
Od strategii do zadania na sprint
32

33. 1. Performance Wall – pokazuje aktualny
status mierzonych przez nas wskaźników
2. Portfolio Wall (Epic / Feature Wall) –
jakie duże zadania realizują poszczególne
Tribe’y lub zespoły (i kiedy)
3. Action Board – zawiera listę przeszkód,
którymi trzeba się zająć, żeby zapewnić
sprawne działanie biznesu
4. Improvement Wall – zawiera
usprawnienia, które mają nam pomóc w
realizacji strategii
Przykładowe elementy Obeya
Poziom szczegółów zależy od naszych
potrzeb i celu jaki ma pełnić Obeya
33

34. 34
Visual Management – Retail Obeya Room

35. 35
Visual Management – Tribe Portfolio Wall

36. Quarterly Business Review
36
Jakie cele zamierzamy osiągnąć? Jakie są kluczowe kamienie milowe?
Nasze cele Co zrobiliśmy? Następne kroki
Nasze cele Co zrobiliśmy? Następne kroki
Jeżeli nie, jaki będzie wpływ opóźnień?2
Czy dostarczyliśmy to co planowaliśmy?1 Czy osiągnęliśmy założone korzyści biznesowe?3
Jakie jest wykonanie budżetu?4

37. QBR
37
Nasze cele Co zrobiliśmy? Następne kroki
Co poszło dobrze? Co musimy poprawić? Czy coś wymaga eskalacji?
Nasze cele Co zrobiliśmy? Następne kroki
Jaki budżet potrzebujemy?Jakie działania planujemy wykonać ?
Jaką wartość nam to przyniesie?
Czy istnieją zależności warunkujące
realizację naszego planu? Jeśli tak, to jakie?

38. 38
+
Egzekucja obecnego
modelu biznesowego
(the corporation way)
Poszukiwanie nowych
modelów biznesowych
(the startup way)
Oburęczna organizacja

39. 39
startupów upada
w ciągu 3 lat
9/10
Wyzwanie

40. 40
Rozwój kultury innowacji w ING

41. 41
Design
Thinking
Lean Startup
Agile Scrum
Proces PACE

42. 42
PACE -> eksperymentowanie

43. 43
• Wyzwanie ważne dla firmy
• Do 14 tygodni
• Dedykowany zespół na 100%
czasu, autonomia,
decyzyjność
• Lider akceleracji + Leadership
Team
• PACE Coach i zewnętrzne
wsparcie Experiment
Designer, UX Designer
PACE Akcelerator

44. 44
• Do 5 tygodni
• Zaangażowanie do 50%
czasu uczestników
• Proces PACE
• Role: Service Designer,
Experiment Designer oraz
PACE Coacha
PACE Everyday

45. 45
• Zgłoś pomysł
• 6-7 m-cy realizacji – etapy
oceny
• Wsparcie PACE Coachów
• Demo Day w Amsterdamie
• Ponad 800 pomysłów
zgłoszonych

46. 46
• Zespoły programistów z
całego świata
• Duża nagroda
• Medialne wydarzenie
CodING 24

47. 47
Współpraca ze startupami

48. 48
everyday
Skrzynka
absurdów
CEL: Pipeline innowacji

49. 49

50. 50
Bartek Janowicz
+48 604 647 317
bartek@proinnovate.pl
10% zniżki na bilet
Zaproszenie od Agile Mindset:

51. 51