Fce.Uba Conceptos Etkin

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Presentación para la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), Curso de Dirección General sobre los conceptos del libro Complejidad de las Organizaciones, de Etkin

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Fce.Uba Conceptos Etkin

  1. 1. Dirección General (459-10) Lic. Sebastián San Juan
  2. 2. El tablero de manejo del gerente general Equilibrio Recursos Expectativas Objetivos <ul><li>Humanos </li></ul><ul><li>Equipamiento </li></ul><ul><li>Infraestructura </li></ul><ul><li>Financieros </li></ul><ul><li>Tecnológicos </li></ul><ul><li>Marca y posicionamiento </li></ul><ul><li>Información </li></ul><ul><li>Personales </li></ul><ul><li>Accionistas </li></ul><ul><li>Empleados </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul>Lic. Sebastián San Juan Stakeholders <ul><li>Proveedores </li></ul><ul><li>Complementadores </li></ul><ul><li>Otros (Acreedores, Fundaciones, Asociaciones de consumidores, Entidades Reguladoras </li></ul>
  3. 3. La dinámica organizacional Lic. Sebastián San Juan Fundación - Punto de bifurcación inicial Alto grado de entropía Recursividad Rasgos constitutivos de identidad (invariantes) Cambios planeados <ul><li>Momentos de: </li></ul><ul><li>Afirmación – Organización Planificada </li></ul><ul><li>Oposición – Organización emergente o práctica </li></ul><ul><li>Superación – Organización requerida o en transición </li></ul>Catástrofe . Punto de bifurcación o de inflexión estratégica Colapso – Organización desaparece Condiciones iniciales de alta inestabilidad Refundación Crisis Cambio no planeado Turbulencia Dirección Estratégica ?
  4. 4. Ciclos y momentos Organización Planeada (Afirmación) Mercados, Escenarios y Recursos Organización Práctica o Emergente (Negación) Organización Viable o en Transición (Superación) Tensión Oposiciones Objetivos Políticas Reglas Negociación Rediseño Actores y sus intereses Condiciones sociales, políticas y económicas Lic. Sebastián San Juan
  5. 5. Conflicto y cambio Lic. Sebastián San Juan Ideología central Instituida Visión Compartida Diferencias de opinión Desorden Instituyente Conflicto Factor de Cambio Avance o no Ver todos los puntos de vista
  6. 6. Objetivos, Políticas y Estrategia Lic. Sebastián San Juan Óptica Racional y Óptica Emocional (sin razón) Estructura Contexto Adaptabilidad Propósitos Acciones Recursos Nuevos Recursos Factibilidad Eficiencia Efectividad Cohesividad
  7. 7. Objetivos Lic. Sebastián San Juan Ideales Fin Misión Razón de ser Objetivos Largo Plazo Visión Metas Mediano o Corto Plazo Objetivos Estratégicos Declaración de Principios Stakeholders – Múltiples visiones Consensuada – Capacidad Adquirida Articulada con los rasgos de identidad (Ser)
  8. 8. Políticas Lic. Sebastián San Juan <ul><li>Líneas de Acción </li></ul><ul><li>Alineadas con los objetivos (visión), las metas y congruente con los ideales (misión) </li></ul><ul><li>Establecen prioridades y límites a las decisiones </li></ul>Corporativas / Funcionales / De Negocios ” Una norma para decidir”.
  9. 9. Políticas Lic. Sebastián San Juan Dualidad en la conducción Declaradas Vs. Reales Organización Stakeholders Políticas
  10. 10. Estrategias Lic. Sebastián San Juan <ul><li>Cuál es nuestro negocio ? </li></ul><ul><li>Cuál será el negocio ? </li></ul><ul><li>Cuál debería ser nuestro negocio ? </li></ul>No es el producto, sino el cliente el que lo determina. Qué necesidades o deseos se satisfacen? Nuevos escenarios, Tendencias Migración del valor Visualizar la brecha Imaginar el futuro
  11. 11. Estrategias Lic. Sebastián San Juan Planes de negocio o Proyectos de inversión Hacer algo nuevo Modificar algo existente Eliminar algo actual
  12. 12. Estrategias Lic. Sebastián San Juan Gestión de la incertidumbre Planificación (Objetivos y Expectativas) Presupuestos Cronogramas
  13. 13. Estrategias Lic. Sebastián San Juan Cuál debería ser nuestro negocio ? Cuál es nuestro negocio ? Riesgos ? Costos de oportunidad ? Elegir sin toda la información en ambientes inciertos No hay mejores alternativas, sólo + adecuadas Decidir !
  14. 14. Actividad Lic. Sebastián San Juan Cómo te ves dentro de 15 años ? A que te dedicás actualmente ? Cuánta plata ganaste el último año ? Cómo creés que hiciste para llegar hasta acá ?
  15. 15. Estrategias Lic. Sebastián San Juan Comparativas Competitivas Cooperativas + + = Coompetitivas Ventajas: Yo tengo y el otro no. Ubicación geográfica, recursos naturales, etc. Capacidades que me permiten competir en el mercado. Capacidades que me permiten cooperar en el mercado. Suma de Capacidades que me permiten jugar con mayores posibilidades de ganar y hacer que otros también ganen.
  16. 16. El proceso Estratégico Lic. Sebastián San Juan Fuerzas Ambientales Visión y Misión Voluntad política Objetivos múltiples Análisis de escenarios Capacidades y condiciones internas Políticas globales Formación de estrategias Definición de competencias básicas Evaluación de estrategias Integración Diversificación Concentración Medición de desempeño Decisión de proyectos Asignación de recursos Implantación Transacciones con el medio Ajustes Redefinir (aprendizaje) Cambio Planificación
  17. 17. El proceso Estratégico Lic. Sebastián San Juan Estrategia Emergente Iniciativa Interna Sucesos Externos Aproximaciones congruentes a los propósitos Cambio no planeado Estrategias creadas en la acción (Mandos medios) Antes: Ahora:
  18. 18. estrategia proyectada estrategia premeditada estrategia sin realizar estrategia emergente estrategia realizada Estrategias premeditadas y emergentes
  19. 19. Estrategias de crecimiento Lic. Sebastián San Juan Comprender a la organización como una red interrelacionada (Estructura de Red)
  20. 20. Estrategias de crecimiento Lic. Sebastián San Juan <ul><li>Integración </li></ul><ul><li>Diversificación </li></ul><ul><li>Adquisición o Control </li></ul><ul><li>Nuevos emprendimientos </li></ul>Crecimiento Basadas en las ventajas coompetitivas Aprovechando las actividades distintivas Generando sinergia entre unidades de negocio y la corporación
  21. 21. Estrategias de crecimiento Lic. Sebastián San Juan El Campo de juego Entorno
  22. 22. Análisis del campo de juego Lic. Sebastián San Juan Fuerzas a identificar, analizar y hacerles seguimiento constante. Pueden provocar la necesidad de transformar la estrategia
  23. 23. Estrategias de crecimiento Lic. Sebastián San Juan <ul><li>Integrando recursos para: </li></ul><ul><ul><li>Entrar en nuevos mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Compartir el riesgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Complementar capacidades distintivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Superar barreras económicas de entrada </li></ul></ul>Alianzas
  24. 24. Estrategias de crecimiento Lic. Sebastián San Juan <ul><ul><li>Resulta más difícil de imitar que una core competence por la complejidad de las interacciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Generan valor agregado sostenible en el tiempo al adaptarse al cambio más fácilmente </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora el valor agregado percibido por el cliente al trabajar sobre una paquete completo de soluciones y no soluciones aisladas con puntos débiles </li></ul></ul>Actividades encajadas (Fit)
  25. 25. Estrategias de crecimiento Lic. Sebastián San Juan La Bio-organización Comprender a la organización desde otra perspectiva
  26. 26. La Bio-organización Lic. Sebastián San Juan Usemos un poco la imaginación, no caigamos en los estereotipos de modelos simplistas de analistas organizacionales del pasado
  27. 27. El Mapa de Referencia Estratégico (MRE) Corporativo Lic. Sebastián San Juan Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 3 Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 2… Ventaja/s Competitiva/s que aporta el AAE 1 Áreas de Apoyo Estratégicas Ver MRE de la UN 3 Ver MRE de la UN 2 Ver MRE de la UN 1 Unidades de Negocios Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control de ejecutor) que son necesarias para que junto al logro de la visión se contribuya a la misión establecida. Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (por ejemplo ERP, Sistemas de Business Intelligence, Tablero de comando, etc.), como así también de fuentes externas. Propósitos estratégicos de la V.O. Los Indicadores a nivel de Visión se refieren al efecto directo logrado por el accionar de la organización. Debe incluir metas que reflejen la situación a alcanzar. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado. Visión Organizacional Como la empresa se ve y hacia donde va a futuro. Luego de alcanzar las visiones de las unidades de negocios existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Toda buena organización posee una sola visión formada y trasformada dinámicamente por todos los miembros. Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que son necesarias para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de la misión fijada. Una cuestión fundamental será que se sea siempre coherente con la identidad organizacional. Fuentes de información para cada indicador, para verificar en qué medida se respetó la misión. Puede incluir fuentes primarias (encuestas, observación directa, etc.), así como fuentes secundarias (información recogida regularmente) Los indicadores a nivel de fin se refieren al impacto general que tendrá la organización en los jugadores involucrados y en la sociedad donde intervenga. Misión Razón de ser de la organización. Se trata de delimitar el campo de juego. Debería responder a las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos?; ¿Quiénes somos?; ¿Para qué estamos? ¿Cuáles son nuestros valores? Supuestos/ Condicionantes Medios de Verificación Indicadores
  28. 28. El MRE de las Unidades de Negocio (UN) Lic. Sebastián San Juan Trayectorias Estratégicas a Objetivos Estratégicos Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que tiene que ocurrir junto a las actividades, para alcanzar los objetivos estratégicos. En esta celda se identifican los registros contables y financieros donde un evaluador de la UN puede obtener información para verificar la ejecución del presupuesto. Esta celda contiene el costo para cada actividad; las sumatorias representan el costo de alcanzar cada objetivo estratégico. $ Trayectorias Estratégicas (Actividades Encajadas) Son aquellas que el ejecutor debe cumplir para alcanzar cada uno de los O.E. y que implican costos. Se hace una lista de actividades importantes en orden cronológico para alcanzar cada objetivo fijado. Objetivos Estratégicos a Visión de la UN Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que son necesarias para que junto al logro de los objetivos estratégicos se contribuya a la Visión de la UN. Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (ERP, BI, BSC, etc.), como así también de fuentes externas. (información recogida regularmente). Los indicadores de los Objetivos Estratégicos son descripciones breves, pero claras, de cada uno de los objetivos establecidos a alcanzar. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Objetivos Estratégicos Son los productos del accionar de la UN, que se requieren alcanzar para que el ejecutor de la UN alcance la visión. Éstos deben expresarse como objetivos alcanzados . (Satisfacción de los clientes elevada, margen de rentabilidad alcanzada, etc.) Visión de la UN a Visión Organizacional Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes (fuera del control del responsable de la UN) que son necesarias para que junto al logro de la visión de la UN se contribuya a la Visión Organizacional. Fuentes de información para cada indicador, puede ser extraído de los sistemas internos de la organización (ERP, BI, BSC, etc.), como así también de fuentes externas. Propósitos estratégicos Los Indicadores a nivel de Visión de la UN se refieren al efecto directo logrado por el accionar de la misma. Debe incluir metas que reflejen la situación a alcanzar. Cada indicador debe especificar cantidad, calidad y tiempo del efecto a ser logrado. Visión de la UN Como la UN se ve y hacia donde va a futuro. Luego de los objetivos estratégicos existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Debe estar consensuada y alineada a la visión organizacional. (Ídem del MRE Organizacional) (Ídem del MRE Organizacional) Propósitos estratégicos de la V.O. (Ídem del MRE Organizacional) Visión Organizacional (Ídem del MRE Organizacional) Supuestos/ Condicionantes Medios de Verificación Indicadores
  29. 29. Ejemplo Lic. Sebastián San Juan Caso IICA – Oficina en la Argentina Organismo Internacional bajo el ámbito de la OEA con cobertura Hemisférica, brindando cooperación técnica al Sector Agropecuario
  30. 30. Estudio de caso Lic. Sebastián San Juan La Red de Cooperación del IICA
  31. 31. Lic. Sebastián San Juan <ul><li>Los años de trayectoria desde la fundación del IICA en 1942, las metodologías y conocimientos desarrollados así como las alianzas estratégicas realizadas con organizaciones internacionales, nacionales y no gubernamentales, aseguran un compromiso de trabajo en un marco de seguridad y calidad a nivel global de la Institución. En esta línea, la Dirección General del IICA ha definido una visión del trabajo del Instituto basado en principios rectores, entre los que se destacan: </li></ul><ul><li>el liderazgo mediante la excelencia; </li></ul><ul><li>el estilo gerencial; </li></ul><ul><li>la rendición de cuentas mediante el desempeño y los resultados; </li></ul><ul><li>la vinculación de demandas locales con oportunidades globales; y </li></ul><ul><li>el trabajo en equipo y las alianzas estratégicas. </li></ul><ul><li>En este marco, la política de la calidad del IICA-Argentina se centra en profundizar y consolidar el trabajo de la Oficina conforme a las normas IRAM - ISO 9001-2000, de manera de motivar y mejorar el desempeño del personal para responder más efectivamente a la demanda de las contrapartes y a las necesidades del sector agroalimentario en un medio crecientemente competitivo y con recursos limitados. </li></ul><ul><li>Hacia el entorno externo, se procura mejorar el posicionamiento del IICA-Argentina, fortaleciendo servicios y transparencia y abriendo nuevos ámbitos de acción en el campo de las pequeñas y medianas empresas alimentarias, apoyándolas a su vez en sistemas de gestión de la calidad para mejorar su competitividad en los mercados globalizados. </li></ul>Deber ser … (Política de calidad publicada en el Manual de Calidad de acuerdo a las normas ISO 9001:2000)
  32. 32. El proceso de cambio Lic. Sebastián San Juan REPRESENTACIÓN Informática Secretaria Centro de Documentación e información Coordinación de Cooperación Técnica Organigrama IICA – Argentina Actual Coordinación de Apoyo a la Cooperación
  33. 33. Mapa de Referencia Estratégico Corporativo del IICA – Oficina en la Argentina Lic. Sebastián San Juan Relaciones Institucionales - Creación de relaciones de largo plazo de la institución con todos los actores referentes del sector Publicaciones: - Diseño de publicaciones acorde a los gustos de los lectores del sector agropecuario Biblioteca y Base de datos documentales: - Conexión con información de todo el Continente americano Ver MRE de Seminarios y Reuniones Ver MRE de Administración y Finanzas Ver MRE de Preparación y Evaluación de Proyectos Desarrollo de los RRHH: - Brinda planes de carrera acorde y a la medida de los perfiles de RRHH que el Instituto maneja. Administración de Recursos Informáticos: - Brinda los medios necesarios para la operatividad y la conexión en forma permanente con los jugadores vinculados al instituto. Áreas de Apoyo Estratégicas Ver MRE de Estudios e Investigaciones Ver MRE de Gestión de Proyectos Unidades de Negocios El Gobierno Argentino da lugar a las acciones a realizar por la Institución. <ul><li>Grado de Tecnología adoptada por las empresas del sector </li></ul><ul><li>Grado de Desnutrición en Argentina </li></ul><ul><li>Grado de rentabilidad de las empresas del sector </li></ul><ul><li>Índice de Crecimiento de Empresas del Sector </li></ul><ul><li>Propósitos estratégicos de la V.O. </li></ul><ul><li>- Modernización del sector rural </li></ul><ul><li>- Promoción de la seguridad alimentaria. </li></ul><ul><li>Desarrollo del sector agropecuario para ser: </li></ul><ul><ul><li>competitivo </li></ul></ul><ul><ul><li>tecnológicamente preparado </li></ul></ul><ul><ul><li>ambientalmente administrado, y </li></ul></ul><ul><ul><li>socialmente equitativo </li></ul></ul>Visión Organizacional Apoyar a la Argentina en su búsqueda de la prosperidad del sector agropecuario y de las personas vinculadas al mismo. (Coherente con la Visión del IICA Internacional) Se mantiene el apoyo de los Estados miembros a la Institución. - Índice de competitividad del sector agropecuario de los países del Hemisferio Índice de desnutrición de las poblaciones del Hemisferio Indicadores de crecimiento de empresas del sector agropecuario del Hemisferio. <ul><li>- Volumen de producción y ventas del sector agropecuario en los países del Hemisferio </li></ul><ul><li>Desnutrición en disminución en las poblaciones del Hemisferio </li></ul><ul><li>Crecimiento en número y volumen de facturación de empresas del sector agropecuario del Hemisferio. </li></ul>Misión Transformar el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) en una agencia para el desarrollo, que promueva el desarrollo sostenible de la agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad en la comunidades rurales de las Américas (Dada por la misión del IICA Internacional) Supuestos Medios de Verificación Indicadores
  34. 34. Mapa de Referencia Estratégico de las Unidad de Negocio: PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Lic. Sebastián San Juan Trayectorias Estratégicas a Objetivos Estratégicos Se obtienen los recursos monetarios en tiempo y forma Se consiguen en el mercado laboral los perfiles requeridos para cada uno de los proyectos. Registros contables a cargo de la UN de Administración y Finanzas Presupuesto Año 2006 $ 405.200 $ 35.000 Trayectorias Estratégicas (Actividades Encajadas) Contratación de Consultores con perfiles de acuerdo a los requerimientos de los clientes para una excelente calidad en los proyectos. Ampliación de oficinas para brindar la posibilidad de alta escalabilidad de trabajo. <ul><li>Objetivos Estratégicos a Visión de la UN </li></ul><ul><li>La Dirección del IICA promueve un crecimiento del área. </li></ul><ul><li>El sector Agropecuario promueve una política de inversión </li></ul>Registro de notas de productos no conformes, registrados según la norma ISO 9001:2000. Reportes presentados a la sede central en forma anual. No se han presentado quejas sin resolverlas, ni se han recibido notas de insatisfacción. Se han preparado más de 8 (cantidad del año 2004) nuevos proyectos en el 2005. Objetivos Estratégicos Satisfacción elevada de las organizaciones clientes a las cuales se les colabora en la preparación de proyectos. Número de proyectos a preparar y evaluar en el 2005 mayor que en el año 2004. Visión de la UN a Visión Organizacional - Apoyo de la Institución para la Preparación de los proyectos. - Interés de la SAGPyA en que la UN sea la encargada de Cooperar en la preparación de sus proyectos. - Reporte anual del año 2005 presentado a la SAGPyA. <ul><li>Propósitos estratégicos </li></ul><ul><li>10 proyectos de inversión generados durante el año 2005 en condiciones de ser ejecutados </li></ul><ul><li>5 Programas de Desarrollo Agropecuario permiten a las provincias obtener financiamiento de organismos internacionales en el año 2005. </li></ul>Visión de la UN Ser referente como generador de proyectos de inversión para el sector agropecuario en condiciones de ser ejecutados, los cuales posean sus objetivos alineados con la visión del IICA. (Ídem del MRE Organizacional) (Ídem del MRE Organizacional) Propósitos estratégicos de la V.O. (Ídem del MRE Organizacional) Visión Organizacional (Ídem del MRE Organizacional) Supuestos Medios de Verificación Indicadores
  35. 35. Bibliografía Lic. Sebastián San Juan <ul><li>Etkin Jorge. Gestión de la Complejidad en las organizaciones. La estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado . Editorial Granica. Chile, 2005. </li></ul><ul><li>Nemeth-Baumgartner Antonia. MACROMETANOIA. Un nuevo Orden. Una nueva Civilización. El Cambio de Paradigma Científico en la Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas. Cambridge, Inglaterra, 1994 </li></ul><ul><li>Serra Roberto; Le Fosse Guillermo; Iriarte Jorge. El Nuevo Juego de los Negocios. Buenos Aires, Argentina. Editorial Norma, 2000. </li></ul><ul><li>Porter, Michael. What is strategy? Harvard Business Review, Nov. – Dec. 1996. </li></ul><ul><li>Nalebuff Barry; Brandenburger Adam. Coopetencia. Bogotá, Editorial Norma, 1996. </li></ul><ul><li>C.K. Prahalad. Los Desafíos Emergentes. Buenos Aires, Revista Gestión, Mayo-Junio 1999. </li></ul><ul><li>Grove Andrew. Sólo los paranoides sobrevivien. Barcelona, Granica, 1997. </li></ul><ul><li>Slywotzky Adrián. La Migración de Valor en la Empresa. Barcelona, España, Editorial Paidós, 1997. </li></ul><ul><li>Wheatley, Margaret. El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Granica, 1994. </li></ul><ul><li>H. Mintzberg y J.B. Quinn. El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993. </li></ul><ul><li>Arie De Geus. La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir en el Turbulento Mundo de los Negocios. Harvard Business Press, 1997. </li></ul><ul><li>Naisbitt John, Global Paradox, Avon Books, New York, 1995 </li></ul><ul><li>Ackoff, Russell L. Ackoff's Best. His Classic Writings on Business and Management, 1999 </li></ul><ul><li>Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones. Invariancia y Cambio. Editorial Paidós, reimpresión 1997. </li></ul><ul><li>Schvarstein, L. Diseño de Organizaciones. Ed. Paidós. </li></ul><ul><li>Banco Interamericano de Desarrollo, El marco lógico. www.iadb.org </li></ul><ul><li>Banco Mundial, El ciclo de los proyectos. www.worldbank.org </li></ul>
  36. 36. Preguntas ? Lic. Sebastián San Juan Gracias.

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