Anexo 1: Corrientes Principales de la Planificacion Estrategica

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Anexo 1: Corrientes Principales de la Planificacion Estrategica

  1. 1. Corrientes principales de la Planificación Estratégica Andrés Ricardo Schuschny Planificación Estratégica Mágister en Gestión Pública Universidad de Santiago de Chile 2007
  2. 2. Corrientes principales de la Planificación Estratégica <ul><li>El precursor de la aplicación de la planificación estratégica en el ámbito público fue Karl Mannheim, “Libertad, poder y planificación democrática, (1953) FCE. </li></ul><ul><li>Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1998), Strategy Safari: Aguided Tour Though the Wilds of Strategic Management , The Free Press, NY. identifica10 perspectivas generales y las clasifica en 3 escuelas, a saber: </li></ul>
  3. 3. A. Escuelas Prescriptivas <ul><li>Del Diseño: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso de conceptión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su proposito es producir el reencuentro entre las capacidades internas y las oportunidades del contexto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las estrategias deben ser consistentes con los propósitos de la organización, representar una adaptación del sistema a los cambios del contexto, mantener la ventaja competitiva y ser viables. </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis FODA constituye su esencia. </li></ul></ul>
  4. 4. Modelo básico de la escuela del diseño Evaluación del contexto Evaluación del contexto Identificación de oportunidades y amenazas Identificación de fortalezas y debilidades Factores críticos de éxito Competencia distintiva Creación de estrategias Evaluación y selección de estrategias Responsabilidad social Valores de la administración Ejecución de las estrategias
  5. 5. A. Escuelas Prescriptivas <ul><li>De la Planificación: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso formal. </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis de contexto se realiza a través de proyecciones y escenerios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se operacionaliza en actividades cada vez más concretas y plazos breves. </li></ul></ul>
  6. 6. Modelo básico de la escuela de la planificación Propósitos socio- Económicos fundamentales Valores de los Administradores principales Planificación Estratégica Misión Objetivos Políticas Estrategias Programación de mediano plazo Subojbetivos Subpolíticas Subestrategias Programación de corto plazo Metas Procedimientos Programas Tácticas Evaluación de las Fortalezas y debilidades (internas) y las oportunidades y amenazas (externas) Evaluación de factibilidad Revisión y evaluación de los planes
  7. 7. A. Escuelas Prescriptivas <ul><li>Posicional: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso analítico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Su propósito es posicionarse en nichos de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>En el sector público se aplica a planes de competitividad local, regional y nacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias genéricas como bajar costos, diferenciarse o posicionarse. </li></ul></ul>
  8. 8. B. Escuelas Descriptivas <ul><li>Del Liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso visionario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se enfoca en el “Líder” más que en la comunidad o en la cultura. Estos últimos son considerados como espacios de maniobra. </li></ul></ul><ul><ul><li>La visión o ideas-fuerza son el centro alrededor del cual se ubican las estrategias. </li></ul></ul><ul><ul><li>El pensamiento estratégico del líder sintetiza la capacidad de ver hacia atrás. </li></ul></ul>
  9. 9. B. Escuelas Descriptivas <ul><li>Cognitivas: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso mental. </li></ul></ul><ul><ul><li>El proceso se inicia con la atención focalizada en la estructura que permite configurar la estructura necesaria para tratar el problema, la memoria, la percepción de las consecuencias y la toma de decisiones. </li></ul></ul>
  10. 10. B. Escuelas Descriptivas <ul><li>Del poder: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso de intercambio entre coaliciones que persiguen sus propios intereses. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las estrategias reflejan los intereses de grupos o actores poderosos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las estrategias se basan en la persuasión, negociación, confrontación e imposición, cambiando dinámicamente de coaliciones. </li></ul></ul>
  11. 11. B. Escuelas Descriptivas <ul><li>Cultural: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso colectivo, basado en las creencias y significados compartidos por los miembros de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las creencias se adquieran a través de la socialización y culturización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las estrategias reflejan las intenciones colectivas. </li></ul></ul>
  12. 12. B. Escuelas Descriptivas <ul><li>Ambiental: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso reactivo a ambientes críticos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El propósito de la planificación es caracterizar el medio ambiente para adaptar a la organización. </li></ul></ul>
  13. 13. C. Escuela Transformativa <ul><li>Configurativa: </li></ul><ul><ul><li>La formulación de estrategias como proceso transformador y a su vez continuador. </li></ul></ul><ul><ul><li>Considera que existen ciclos en la organización más adecuados para realizar planes que otros. Las estrategias adecuadas son las que permiten ubicar a la organización en un nicho en el contexto. </li></ul></ul><ul><ul><li>La tarea es mantener la estabilidad y cambiar sólo cuando es necesario. </li></ul></ul>
  14. 14. 1. Modelos de Planificación Estratégica <ul><li>Modelo Global/General: 7 etapas básicas: </li></ul><ul><ul><li>La preparación del plan </li></ul></ul><ul><ul><li>Formulación de la imagen de futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis FODA </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategias que profundizan y consolidan fortalezas existentes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategias que tienen por objetivo transformar las debilidades en fortelezas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategias que tiene por objetivo aprovechar oportunidades futuras asociadas a fortelezas existentes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategias que consideran amenazan futuras con el fin de prevenir el impacto sobre debilidades existentes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de prioridades </li></ul></ul><ul><ul><li>Formulación del plan </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejecución </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoreo y evaluación </li></ul></ul>
  15. 15. 2. Modelos de Planificación Estratégica <ul><li>Modelo Sectorial: Suele realizarse en situaciones de crisis sectoriales o por convocatoria y compromiso </li></ul><ul><ul><li>Acuerdo inicial </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de expectativas, percepciones e intereses de los actores involucrados </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de los factores que componen la trama estratégica del sector (influida por el conocimiento e información que se tenga del sector) Es mejor hacer diagnósticos participativos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de factores contextuales y tendencias que influyen en el sector </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de procesos estratégico (afectables por políticas públicas viables en que los actores participen) </li></ul></ul>
  16. 16. 2. Modelos de Planificación Estratégica <ul><li>Modelo Sectorial: </li></ul><ul><ul><li>Formulación de políticas estratégicas (que trasciendan las tendencias inerciales) </li></ul></ul><ul><ul><li>Adopción y comunicación del plan </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejecución del plan (interactuando con los actores relevantes e involucrados) </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoreo permanente para adecuar el plan </li></ul></ul>
  17. 17. 3. Modelos de Planificación Estratégica <ul><li>Planificación Estratégica Situacional (Carlos Matus): </li></ul><ul><li>Sirve para la formulación de agendas políticas. Se busca </li></ul><ul><li>que participen todos los actores sociales. La PES se </li></ul><ul><li>constituye en una herramienta para que cada uno defina </li></ul><ul><li>su plan. Etapas básicas: </li></ul><ul><ul><li>Identificación y marcación del problema (se construye el árbol del problema, se formulan escenarios y el árbol de apuestas estratégicas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y descripción de actores actuales y potenciales (según la posición de c/u en el problema) </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivación y afinidad de actores </li></ul></ul>
  18. 18. 3. Modelos de Planificación Estratégica <ul><li>Planificación Estratégica Situacional (Carlos Matus): </li></ul><ul><ul><li>Definición de metaestrategias: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preguntas: ¿ Con quién colaboraremos o haremos alianzas? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Qué probabilidades de éxito habrá con distintos aliados? ¿Con base a qué marco ético o ideológico se desarrollarán las alianzas? ¿Es posible establecer un trueque entre pérdidas y beneficios? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Marco ético-ideológico (estructurar los principios que identifican la acción de los actores y explican sus valores y repertorio de soluciones en relación al problema) </li></ul></ul><ul><ul><li>Camino estratégico crítico (considerando ámbitos de maniobra inercial y estratégica de cada actor según sis pérdidas o ganancias) </li></ul></ul>
  19. 19. 3. Modelos de Planificación Estratégica <ul><li>Planificación Estratégica Situacional (Carlos Matus): </li></ul><ul><ul><li>Vectores de peso de los actores (una vez que se posicionan los intereses de los actores y se conoce su capacidad de acción sobre los factores del problema se identifican las capacidades de influencia de c/u en función de sus recursos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de viabilidad de los actores (según el ámbito de maniobra y vulnerabilidad de cada actor) </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de variables críticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ensayo de trayectorias (se estructura la secuencia de estrategias explicitando las razones del orden) </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación del camino crítico (según hipótesis de cambio situacional, piso y techo de las presiones) </li></ul></ul>

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