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その報連相はムダ?プロジェクトを成功へと導く21世紀型「報連相」のあり方 【前編】 先生:木下 斉

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その報連相はムダ?プロジェクトを成功へと導く21世紀型「報連相」のあり方 【前編】 先生:木下 斉

  1. 1. その報連相はムダ? プロジェクトを成功へと導く 21世紀型「報連相」のあり方 【前編】 2014.4
  2. 2. アジェンダ (C) 2014 Area Innovation Alliance 本日はまず「膿を出します」
  3. 3. アジェンダ (C) 2014 Area Innovation Alliance 1. 自己紹介 2. 報連相以前にそもそも日本のシゴトってどうなの? 3. 報連相の目的って何? 4. 報連相の病巣 5. あなたの組織の重さを診断してみよう 6. そもそも皆で考えることを信用しない 7. じゃあどうすんの? → 【後編】へ
  4. 4. 自己紹介 (C) 2014 Area Innovation Alliance 大規模 非営利 小規模 営利 エレクトロニクス系 のグローバル企業 【事業戦略】 地方都市再生企業 (地権者の共同出資会社等) 【投資・開発・運営】 政府(内閣府等) 【政策立案】 財団法人 【調査】 生協 【経営企画/調査】 NPO法人 【事業開発】 社団法人 【事業開発支援】
  5. 5. 最近力入れてやってること。 AIA (c) 2014 Area Innovation Alliance 札幌大通まちづくり株式会社 株式会社肴町365 名古屋駅地区まちづくり協議会 一般社団法人長崎S&D 一般社団法人まちづくり役場とくしま 熊本城東マネジメント株式会社 株式会社タウンマネージメント石垣 株式会社まちづくり魚町/株式会社北九州家守舎 高松丸亀町TCM株式会社 株式会社machimori 株式会社湯のまち城崎 地域が孤立しない、相互扶助に基づく活性化。 さらに同様の社会問題を抱える各国とも連携して事業/政策の高度化を図る。 欧州の地方都市衰退に対応する 英国に本部を置く「タウンシティ マネジメント(ATCM)」とも連携。 株式会社まちづくり五稜郭
  6. 6. 中心市街地に立地する中小のビル経営や店舗経営においては、売上減少のいま、同額の売上であってもより 多くの利益を上げ、再投資をするための余力を作る必要がある。それが「生産性」を改善するということ。 熊本城東マネジメントでは各種契約を一括的にとりまとめ、委託業者と交渉することでコスト削減を実現。 さらに持続的なまちづくり事業を支えるため、削減資金の1/3をまちづくり基金として積み立て、集客改善 に役立てている。 売上高14%のファシリティコストにメス 生産性を改善するため、ビル経営・店舗経営にかかるファシリティコスト(建物関連費用)は、売上高比率で 約14%に上ると言われている。このファシリティコストを改善するため、まずはビル・店舗に共通する一般 事業系ゴミ処理費用にメスを入れた。スピードを重視し、すぐに合意できた55店舗からスタートし、現在 は146店舗に拡大。さらに単に契約見直しだけでなく、コンポスト化による減量、エレベータ保守、消防設 備点検へと改善対象を拡大し、検討している。 146店舗で年間約430万円の改善、さらに拡大 2008年9月から本格開始し、初年度には1,754,489円の削減。2010年7月末までに4,229,132円の改善を達 成した。加盟店が増加したことで、現在では一般事業系ゴミ処理費用の改善だけで年間で約430万円の規 模となった。さらに対象事業を追加することで、改善規模は常に拡大していく予定となっている。また「ま ちづくり基金」を活用し、清掃活動NPO支援、集客事業としてストリートアートプレックスの機材支援な どを順次行っている。 生産性改善による中心市街地の再生 Alliance Partner
 熊本城東マネジメント株式会社 (c) 2013 Area Innovation Alliance
  7. 7. Alliance Partner
 札幌大通まちづくり株式会社 2009年9月に設立された札幌大通まちづくり会社では、大通地区の活性化のため共通駐車場券事業や屋外広告物管理や集客事業などに積極 的に取り組んでいる。そのような中、事業対象である大通地区に多数立地する老朽化が進む中小ビルの収益改善と共に、まちづくり会社自 体の安定的な財源確保が課題であった。そのため大通地区のビル経営にかかるコストを見直し、その改善金額の一部からまちづくり会社を 運営するために必要な安定財源を確保する事業モデルを確立することとした。 都市再生整備推進法人としての公共資産活用 大通地区においては路面電車のループ化など様々な公共投資が控えていることからも、都市再生推進法人認定を全国に先立って第一号認 定をとり、路上での店舗設置など従来の行政管理資産をまち会社が積極的に利活用していくことを推進している。 ビルの収益改善とまち会社の財源創出
  8. 8. TANEYA (愛知県春日井市勝川) (C) 2013 Area Innovation Alliance
  9. 9. ブーキャンプからの事業開発事例 メルカート三番街/北九州市小倉 (C) 2013 Kumamoto Joto Management 北九州魚町に存在していた15年間空きビルだったビルを 4年で投資回収する計画でリノベーション
  10. 10. 公民連携事業機構
 新規開発でも逆算徹底、小規模化/岩手県紫波町 (C) 2013 Area Innovation Alliance
  11. 11. アプローチ まちづくり会社とAIAが、ツーマンセル(2者1チーム)で事業を開発 時にはゼロからのまちづくり会社設立を共に行う 対象地区を1つの会社と見立て、資金循環を作り、経済活性化を実現する (c) 2013 Area Innovation Alliance +地元まちづくり会社 事業開発による地域活性化
  12. 12. アライアンスによる水平展開 (c) 2013 Area Innovation Alliance 地元まちづくり会社 地元まちづくり会社 地元まちづくり会社 1st 2nd 3rd + 初回は投資を含めて事業開発をし、そのプロ セスや必要文書のフォーマット化を行う。 事業計画が規格化されている。さらに現地マネジャーの説明 資料、シミュレーター、契約業務資料などのドキュメンテー ションを既に終えているため、労力が掛からない体制。 定例会議をテレコンとグループウェアを活用してAIAが参加 して実施するため、業務分担しているスタッフや地元関係者 に対してマネジャー一人を孤立させない緊張感ある体制構築 を実現。
  13. 13. AIAが提供するプログラム (c) 2013 Area Innovation Alliance 事業開発のリードタイム圧縮、成功確率の向上 事業計画の規格化 プレゼン資料のテンプレート提供 事業シミュレーター提供 諸問題の解決方法のDB化 プロジェクト管理ツールの提供 合宿による合同研修及びモチベーション管理
  14. 14. AIAのワークスタイル (C) 2014 Area Innovation Alliance AIA HQ
 (品川) 札幌 熱海 名古屋 城崎 北九州 熊本 石垣 アライアンスという
 独立したネットワーク リモートワークが基本
  15. 15. エリア・イノベーターズ・ブートキャンプ (c) 2013 Area Innovation Alliance 従来の話を聞いて終わるセミナーではなく、全国で収益を生み出すまちづくり事業開発実績がある3名(木下、清水、 岡崎)が共に手を動かす「事業開発」に特化した二泊三日の合宿。収益化が図れる「ファシリティマネジメント」と 「現代版家守」の組み合わせで細かなシミュレーションまで行い、戻ってから半年での事業化を約束に進めている。 参加者からは「キツかった。人生で最も勉強した3日間」「事業の作り方が分かった」という声を頂いた。
  16. 16. マーケットマネジメントシステム(MMS) “Marche it!” の提供 (c) 2013 Area Innovation Alliance http://marcheit.jp/ 全国で開催するマーケット企画を効率的に 運営するためのWEBサービス。! ! 出店者の受付、出店料の決済(クレジット カード及び振込、当日現金)、出店可否を始 めとした一括連絡、出店場所の区割り決定 システム、などを統合した仕組み。! ! 従来の手作業などでの対応よりも圧倒的な 効率化を実現する。
  17. 17. イノベーションに必要なまちづくり会社の3要素 (c) 2013 Area Innovation Alliance 事業収入 低コスト 経営 機動的組織× × ・規模 ・安定性 ・地域巻き込み力 ・専従志向だけでなく、 ワークシェア型 ・多様な雇用形態の採用 ・インターネットの活用 による生産性改善 ・みんなで決めない、決 める人を決める ・シンプルなガバナンス で迅速な意思決定最優先
  18. 18. 日常 (C) 2014 Area Innovation Alliance めんどくさい組織とのシゴトが多い。 大小の関係なく、営利非営利関係なく 非効率なワークスタイルは蔓延
  19. 19. 報連相以前に そもそも日本のシゴトってどうなの?
  20. 20. 減っていく生産年齢人口 (C) 2014 Area Innovation Alliance 引用:厚生労働省作成資料
  21. 21. 依然として低い労働生産性 (C) 2014 Area Innovation Alliance 日本は1時間当たりの
 労働生産性は41.1ドル 米国は60.2ドル、ドイツは55.8ドル、英国は47.2ドル 参考資料「日本の生産性の動向 2012年版」
  22. 22. 長時間労働の拡大 (C) 2014 Area Innovation Alliance 参考資料: http://www8.cao.go.jp/kisei-kaikaku/kaigi/meeting/2013/wg2/koyo/131031/item2.pdf 1日に10時間以上働く人の割合 17.1% → 43.7%
  23. 23. 上昇していく社員平均年齢 (C) 2014 Area Innovation Alliance どんどん高齢化が進む職場 東京商工リサーチ「上場企業2,318社の平均年齢」調査
  24. 24. 社会全般で言われる成果の拡大 (C) 2014 Area Innovation Alliance 人数 生産性× = 成果 女性/高齢者がもっ と働きやすく いかに 効率的に働くか × 時間 いかに 少なくするか
  25. 25. 自分の会社、部署単位で (C) 2014 Area Innovation Alliance 人数 生産性× = 成果 人件費の増大 いかに 効率的に働くか × 時間 人件費の増大
  26. 26. けれども世の中は、 (C) 2014 Area Innovation Alliance 昨今は 報連相とかの情報共有に関わる話ばかりが あらゆる職場で強調されたりする。 ! ということで、本日の本題です。
  27. 27. 報連相の目的ってなに?
  28. 28. 問い (C) 2014 Area Innovation Alliance 「報連相」の目的って何ですか?
  29. 29. 報連相信仰 (C) 2014 Area Innovation Alliance シゴトはチームワーク ↓ 「報告・連絡・相談」ちゃんとすればシゴトが円滑になる! ほんと?
  30. 30. 目的は、生産性の改善 (C) 2014 Area Innovation Alliance 目的は 「情報の上下横の伝達・共有」による 「生産性の改善」 ! ↑ ! 『情報の非対称性の排除』 各人が持つ情報を共有し、確認を相互に行うことで問題の回 避、問題の早期解決、機会の創出を実現する。 たまたま「報告・連絡・相談」という1手段もあるというだけの話
  31. 31. 手段と目的の混同 (C) 2014 Area Innovation Alliance 情報は皆でシェアすることは 生産性を上げるのに有効な部分もある ! しかーし ! 情報共有を実行するのにするのに 様々な個別作業を強いることは生産性を低下させる ! 過剰に組織内部の「調整」を重要視すると
 経営合理性に欠く結果を導く
  32. 32. 報連相シンドローム -6つの病巣-
  33. 33. 報連相の病巣1 内輪でウケる (C) 2014 Area Innovation Alliance 報連相する人ほど、出来るいい人 ! 皆で情報共有すること自体が民主的 ! 情報があることだけで安心する人間は多い ! わからないことは怖い →報連相は集団組織の内輪でウケる。同調圧力 集団凝集性の形成
  34. 34. 報連相の病巣1 内輪でウケる (C) 2014 Area Innovation Alliance 「作法一人前」! 一人前に仕事をできるように会社内の一般的なルールやマナーを身に つけるのに必要な平均的な期間 14ヶ月! (3.9ヶ月∼43.9ヶ月) 企業文化の過剰で集団行動に適合させようとするが 結果としてフリーライダーや内向き調整志向を強めてしまう
  35. 35. 報連相の病巣1 内輪でウケる (C) 2014 Area Innovation Alliance 「君子は和して同ぜず、小人は同じて和せず」
  36. 36. 報連相の病巣2 非公式で難解 (C) 2014 Area Innovation Alliance 報連相の多くは、非公式であるが為に難解。 決裁ルールなどに含まれていないようなことも 含めて際限なくやらなくてはならなくなる。 →報連相は非公式だからこそ 難解でかつ無尽蔵に増加する
  37. 37. (C) 2014 Area Innovation Alliance ホンネタテマエ メンバーの高齢化は、長年同じメンバーでやりとりした 同世代の集団が多くなるため、難しい組織に。 理解するのに! 約3年
 (4.8ヶ月∼84.2ヶ月) 報連相の病巣2 非公式で難解
  38. 38. 報連相の病巣3 時間を食う (C) 2014 Area Innovation Alliance 報告・連絡・相談は、 誰かしら自らの時間と労力をかけて 「出し手」も「受け手」も自発的に 取り組まなくてはならない →報連相はとにかく”時間”を乗数的に食う
  39. 39. 報連相の病巣3 時間を食う (C) 2014 Area Innovation Alliance 自分 決裁者 A B 調整する対象数の増加 説明時間×(説明対象者数+自分) 増加する会議 会議数×会議時間×会議参加者 調整に4割前後時間を費やす
  40. 40. (C) 2014 Area Innovation Alliance リソースには限りがある 内向きよりも外向き時間をいかに増やせるか、が大切 8% 11% 12% 32% 38% 営業 会議 資料作成 電話対応 その他 報連相の病巣3 時間を食う
  41. 41. 報連相の病巣4 やる気なくす (C) 2014 Area Innovation Alliance 管理する側、される側。説明する側、される側 という対立構造が自然に醸成されていく。 ! 批判をされたり、指摘をされたりという機会が 増加するに従い、さらには報告されていない事実 だけで怒りだされたりしているうちに、 やる気がなくなっていく。 →報連相はモチベーションを失わせる
  42. 42. 報連相の病巣4 やる気なくす (C) 2014 Area Innovation Alliance ⃝膨大な時間を後ろ向きなことに費やす
 →無意味な作業と批判・指導に前向きな姿勢を喪失してしまう! ! ⃝過剰な協調性を強要される! →ゴネ得、真 な議論で馬鹿にされる、対立回避した方が出世するため、ただ社内での処世 術に固執するようになる! ! ⃝分業部門化が進み、社内対立が発生
 →経営的合理性に基づく意思決定ではなく、非合理な「政治的解決」を図られ、トップに失 望する。! ! ⃝部門対立を越えて、単なるメンツの問題に発展! →単なる揉め事になることも。。。。 無意味な対立と調整と結果的な政治的解決に費やされ 本来のモチベーションを失っていく
  43. 43. 報連相の病巣5 タダ乗りの自己増殖 (C) 2014 Area Innovation Alliance ダメであればあるほどに報連相に逃げる →事業の変更、顧客の変更より内部引き締めが楽だから 業績悪化 失敗を 潰そう 報連相
 の徹底
  44. 44. (C) 2014 Area Innovation Alliance 企業も経済も堕落できる余裕があるがゆえに堕落 するのである。(Hirschman,1970) 報連相の病巣5 タダ乗りの自己増殖
  45. 45. (C) 2014 Area Innovation Alliance ⃝「社内評論家」の出現! →スラック(余裕)がある企業はそれがなくなるまでは市場で淘汰されない ため、ひたすら社内での行動をとりつづけるメンバーが増加。! ! ⃝会社の業績への無関心
 →会社の業績と自分の生活との連動性を考えず、自分の社内における立 場ばかり重要視する。! ! ⃝本来は自分が行わなくてはならない意思決定をしない! →案件を部下に押し付けたり、委員会などの会議体に逃げ、責任回避を 模索する。 報連相の病巣5 タダ乗りの自己増殖 「フリーライダーの増殖」 →無駄な固定費増大+調整コストの拡大
  46. 46. 報連相の病巣6 経営リテラシーよりも処世術スキル (C) 2014 Area Innovation Alliance 報連相等の社内処世術ばかり鍛えられた管理者は、 本来つけるべき経営リテラシーを身につけていない。 →問題が発生した際に、組織全体の目標に沿って経営合 理性を持つ適切な介入を行えない。 ! →過剰な管理志向になり、報連相の徹底に基づく、会議 の増加、作成資料の多様化などで非効率な環境をさらに 強化していく。
  47. 47. 報連相の病巣6 経営リテラシーよりも処世術スキル (C) 2014 Area Innovation Alliance ⃝経営リテラシーが不足した管理者が多ければ →いい戦略企画を思いついても社内の同僚や上司た ちから支援を得られない ! ⃝経営トップの意思決定能力が低ければ →フリーライダー行為や過剰な内向き調整を止めら れない 「社内調整は一流、結果は三流」になってしまう
  48. 48. 皆さんの <組織の重さ>を診断してみよう
  49. 49. 質問 (C) 2014 Area Innovation Alliance 1. 口は出すが責任をとらない上司が多い! 2. 自分の部門の利害に固執している中間管理職が多い! 3. 1人でもごねると、意思決定にかかる時間が異常に増える! 4. 自分の部門には戦略審美眼に優れた中間管理職が少ない! 5. 自分の部門の利益を上げていないことを自分の痛みとして感じない人が多い! 6. 我社のトップマネジメントは的確な意思決定を行う能力が低い! 7. 顧客や競争の問題よりも内向きの合意をとりつけることに真剣に配慮している局 面がしばしばみられる! 8. 部門内の調整を行う際に、経営的な利害の問題ではなく、単にメンツだけの問 題解決を図ろうとしているような気持ちになる! 9. 我社のトップ周辺には奇妙な政治力学が働いている! 10.決めるべき人が決めてくれない! 11.激しい議論は大人げないと思われる! 12.正当な意見を忌憚なくいう人よりも、対立回避のための気配りをする人の方が 出世する
  50. 50. 組織の重さ (C) 2014 Area Innovation Alliance 「過剰な和の尊重」! 「経済合理性から離れた内向きの合意形成」! 「フリーライダー問題」! 「経営リテラシー不足」 →業績は悪化の一途をたどる
  51. 51. みんなで問題を解決することは うまくいかないことも多い
  52. 52. ブレストの無能さ (C) 2014 Area Innovation Alliance オズボーンのブレインストーミング →アイデアの質の判断を後にのばして、無批判的にアイデアを出す ことで、数を増やし結果的に質の良いアイデア ⃝ブレストの基本原則! 1)自由奔放を歓迎。どんなアイデアでもOK
 2)出されたアイデアにたいして評価は後回し
 3)量が大切。量が多ければ多いほど質も高まる! 4)他者のアイデアをよりよいものにするコメントを考えて、2-3にまとめ てみたり工夫をする
  53. 53. ブレストの無能さ (C) 2014 Area Innovation Alliance ブレインストーミングに関して初期に行なわれた実験では,! ①集団条件の人にはブレインストーミングの方法留意点など,事前に説明 があり目的と意欲が高められるセッションが設けられていたが,! ②個人条件の人にはそれが無かったので,正確な比較が出来ないという批 判が提出された。! ! →その後条件を同等にすれば、個人の方が優れているという研究結果が出 された。! ! 4人集団のプレインストーミングで28のアイデア/1セッションが提出された が、個人状況でのアイデア創出によって得られたアイデアを4人分集計する と74.5個であった。また個人の質も個人状況の方が良いと判断された。! ! (Diehl and Stroebe, 1987; Mullen, Johnson , and Salas, 1991)
  54. 54. ブレストの無能さ (C) 2014 Area Innovation Alliance ブレインストーミングに関して初期に行なわれた実験では,! ①集団条件の人にはブレインストーミングの方法留意点など,事前に説明 があり目的と意欲が高められるセッションが設けられていたが,! ②個人条件の人にはそれが無かったので,正確な比較が出来ないという批 判が提出された。! ! →その後条件を同等にすれば、個人の方が優れているという研究結果が出 された。! ! 4人集団のプレインストーミングで28のアイデア/1セッションが提出された が、個人状況でのアイデア創出によって得られたアイデアを4人分集計する と74.5個であった。また個人の質も個人状況の方が良いと判断された。! ! (Diehl and Stroebe, 1987; Mullen, Johnson , and Salas, 1991)
  55. 55. ブレストの無能さ (C) 2014 Area Innovation Alliance ブレストが機能しない理由! ! (1)社会的手抜き(フリーライド)! (2)プロセスロス!  (a)皆が発言しているのがうるさいので思考できない!  (b)自分の番が回ってくるまでにアイデアを忘れたり、言うのをやめようとする! (3)評価懸念(専門家が近くで聞いていると緊張して言えない)! (4)社会的比較(皆よりも多く発言している人が他人とのバランスを気にして発言を 控える)! (5)自分たちの成果を過大評価!  (a)自分たちの集団が達成した成果を高めに見積もりすぎる
  (b)集団のメンバーも自分の貢献度を周囲より高いと自己評価
  56. 56. 集団意思決定の一般的問題 (C) 2014 Area Innovation Alliance 1.集団討議では相互理解より誤解が多い!  (a)自分の意見を表明するスキル不足!  (b)素直にきいて理解するスキル不足! ! 2.集団討議を阻害するリスト(Salvo et al.1989)!  コミュニケーション・スキル不足、自分勝手な行動、不参加!  横道にそれる、邪魔(話の腰を折る)、!  望ましくないリーダー行動(変な仕切り屋)、悪い態度と感情的な行動!  など! ! 3. 多くの人は自分の責任で意思決定することを避けたいと考えている。そ のため、集団議論においても意思決定を避けようとする。!  (例、答えが誰でもすぐにでる問題に終始し、重要だけれども答えを出し にくい、責任が問われる問題は後回しにして先送りにする)
  57. 57. 共有情報バイアス (C) 2014 Area Innovation Alliance 議論のプロセスには2つの目的がある! (1)良い意思決定を行うために情報を伝え合う! (2)議論を通じて他者に影響力を駆使し、他者の意見を変えて合意形成を目指す! ! →本来は共有されていない情報を議論することは意思決定で大切だが、共有されてい る情報だけで他者の意見との合意形成を行うこと自体が目的化されることが多い! →正解のない、判断が求められる課題に対しては、合意形成自体が目的化され、共有 情報バイアスが発生しやすい 「集団は皆に共有されている情報に関する議論に多くの時間を費やし、 共有されていない情報に関する議論には多くの時間を費やさない」と いう傾向がある。(Stasser,1992)
  58. 58. 共有情報バイアス (C) 2014 Area Innovation Alliance 共有されていない情報について注目する 共有されていない情報を含めて議論する
 →短時間だと共有情報だけで終わる可能性が高い 皆の手持ち情報を事前に共有できる情報システムを 活用することで、効率的に行う
  59. 59. 確証バイアス (C) 2014 Area Innovation Alliance 個々人の先入観や選好からスタートして、それを確 証する情報ばかりを集めて自分の先入観や選好を補 強していくという現象 例)切り込んだ質問をすると「新入社員は、場を読めないような 発言をする」といったような結論に至る。 多様な参加者、価値観の違う人材が集まった会議 の方が確証バイアスは緩和される →同じ社内人員でばかりで情報共有していたらダメ
  60. 60. 優れた回答を受け入れない集団 (C) 2014 Area Innovation Alliance 誰か一人が正しい答えに到達すれば良い問題 (1)Group内でその課題に関してもっとも優れたメンバーの能力に依存 (2)優れたメンバーの答えを受け入れるGroupの特徴・課題の特徴にも依 存 !  a)もっとも優れたメンバーが集団内で地位が低い場合!  b)もっとも優れたメンバーが自信を持っていない場合!  c)解に皆を納得させる驚きのないものの場合! ! 以上のような条件下では優れたメンバーがいくらいても集団が課題だけ の解決を優先することは難しい
  61. 61. (C) 2014 Area Innovation Alliance 「1961年4月1400人のキューバ人亡命者の部隊がアメリカの支援の下にピッグ ズ湾に上陸.その後,2000人のキューバ兵に包囲され,生存者1200名が降伏」! ! (a)力ストロ軍の兵力の読み違い,力ストロ支持基盤の強固さ(20万人のキューバ軍に対し, 亡命キューバ人1400人だけで侵攻した.さらに空軍に輸送船を撃沈される)! (b)上陸地点のミス! (c)計画自体に不備! (d)キューバ人亡命者の士気の低さ 集団浅慮 例)地方活性化の場面でも、さまざまな調査を行い、 専門家と地元関係者を入れて事業計画を策定し、開 発された巨大な駅前再開発商業施設が2年で経営破 綻するという事例も。多くの人たちが関わり、議論 を積み重ねていった結果が大失敗につながっていく。
  62. 62. 集団浅慮 (C) 2014 Area Innovation Alliance ⃝集団の力と道徳性の過大評価!  (a)不敗の幻想(自分たちは有能で優れた意思決定を行っているという幻想が共有され、課題 なリスクテイクに傾いていく)  (b)道徳性の幻想(自分たちの集団的な結論が道徳的にもよいものであり無批判に受け入れる) ! ⃝閉鎖的な心理傾向! (a)不都合な情報を割り引いて解釈し,当初からの意思決定を合理化する努力が行なわれる.と りわけ敵を 視するあまり,敵の能力を低く見積もる傾向が出現する。 (b)敵のリーダーを悪人。無能とステレオタイプ化する傾向 ! ⃝斉一性への圧力! (a)自己検閲 問題だと思っても言い出す前に自重する (b)満場一致の原則誰も真剣な反対意見を述べないので、誰もが他者はそのプランを支持してい るのだと思い込む(しかも,反対意見を言って集中砲火を浴びるよりは,その場の雰囲気を壊 さないことを優先) (c)直接的な圧力しばしば精神の番人を自任する者が現われ,都合の悪い情報を排除し,反対 意見を言う人に圧力をかける.
  63. 63. つまりは (C) 2014 Area Innovation Alliance 情報を共有しても、皆で問題解決にあたろうとすれば、! その情報には偏りがあり、さらにそれを認知するのにはさま ざまなバイアスがかかり、たとえ正しい結論を導き出せたと してそれを皆に報連相して共有したとしても選択されず、皆で 議論を積み重ねていけばいくほどに間違えを犯す可能性もあ る。 ↓! 情報の共有・議論+αが大切ということ
  64. 64. 報連相が有効なのではない
  65. 65. 目的は、生産性の改善 (C) 2014 Area Innovation Alliance 目的は 「情報の上下横の伝達」による「生産性の改善」 ! ↑ ! 『情報の非対称性の排除』 各人が持つ情報を共有し、確認を相互に行うことで問題の回 避、問題の早期解決、機会の創出を実現する。 たまたま「報告・連絡・相談」という1手段もあるというだけの話
  66. 66. 情報共有の革命 (C) 2014 Area Innovation Alliance 報連相のテクニックばかり極めているメンバーがい る組織は滅ぶ。 ! →新たな時代に適合して、生産性を改善する上下左 右の情報共有のやり方そのものを変えて、生産性を 圧倒的に上げたい
  67. 67. 前提を破壊する (C) 2014 Area Innovation Alliance ・同じオフィスでずっと四六時中働く ・紙で資料を保管する ・連絡方法は電話/FAX/メールである ・資料作成や議事録作成を誰かに任せて確認する ・スケジュールなどの管理は個々人でやる ・会議は集合して1時間単位 ・報告は下から上にするもの ・責任者が全てを把握する
  68. 68. 次週 (C) 2014 Area Innovation Alliance 具体的な生産性の高いツールの実際の活用術につい て実例を踏まえて解説をします。
  69. 69. 本日の講義の主要な参考文献 (C) 2014 Area Innovation Alliance できれば来週までに読んでみてください
  70. 70. まちづくり事業を考える人に向けた現場からのメールマガジン エリア・イノベーション・レビュー お申し込みサイト -> http://air.areaia.jp/ 現場発信の 最新まちづくり情報 をお届け このメルマガでは、全国における最新のまちづくり情報を配信します。 全国15都市のまち会社によるアライアンス団体のエリア・イノベーション・アライアンス(AIA)だからこそできる、現場の様々な情報、経済分析、事例などを集約して毎 週配信します。毎回10000字を超える様々な情報が発信されています。 ! 世界5カ国のまちづくり、行政、企業、大学の関係者が購読 エリア・イノベーション・レビューは日本国内のみならず、海外でまちづくりに携わっている方々にもお読み頂いています。さらに地権者の方、商店街の方、行政の方、 様々な団体企業の方々など多様なお立場の方々にお読みいただいております。さらに北九州市立大学を皮切りに宮城大学、徳島大学等での採用も決まり、まちづくり教 育の教材として活用されています。 ! ネットとリアルコミュニティで現場に活用できる エリア・イノベーション・レビュー専用のフェイスブックコミュニティを立ち上げ、そこで購読内容に対するご質問や感想を皆でやりとりしています。さらに、定期的な 学習会企画を全国各地で開催し、受け身だけでなく、疑問点の解消や自分の取組みにどう活かすか、という視点で議論をしています。単に読むだけではない、活動を支 える情報メディア&コミュニティにもなっています。 ! 試し読みが可能 初月無料のため、まずは試し読みが可能です。関心が有る方はまずはご登録を。 ! ⃝読者の方の声 「有料メルマガを購入は初めてで、抵抗もありましたが内容に驚き、そして納得しています。感想としては、豊富な実例に裏打ちされている点読みやすくわかりやすいと 思います。自分は店舗の販売促進を手掛ける立場から街の活性化を考えているが、これまでに無い事例や考え方があり、毎回参考になることが多いです。」(S.Yさん) ! 「規模の大小に関わらず、事例が紹介されているので、地元に照らし合わせることができる。また、事業を進める中で出てきた問題点と、考えられる解決策等も紹介さ れているので、地元のまちづくりの参考にしやすい、という点です。」(N.Kさん)
  71. 71. まち会社の経営の計画と実務をまとめた一冊 6刷『まちづくりの「経営力」養成講座』 結果を出さなきゃ意味がない!  「補助金頼み」「ボランティア任せ」「イベントばかり」の活動から抜け出し、継続して成 果を出せる事業にするための考え方がわかる! 中心市街地(商店街)活性化から、景観、交通、 防犯、環境、コミュニティづくり... まちづくりにはいろいろな分野がありますが、NPOなど の市民の方から商店街、自治体まで、まちづくりに取り組む人たちが共通して抱いている思い があります。
 「人がいない」「お金がない」「アイデアがない」などなど。
 こうした疑問・悩みも、"経営"の考え方を取り入れることで、具体的な解決策が見えてくる!  本書は、「戦略」「組織」「財務」など、経営のエッセンスをまちづくりに活かし、継続して 成果を出せる事業へ成長させるための考え方・方法をやさしく解説します。  ⃝内容
  原因と結果から問題を見極める論理的思考、価値あるサービス・商品を作るための戦略、事 業に適した“人が活きる”組織づくり、収益を上げ、適切に投資する事業会計。計画を着実に実行 するプロジェクト・マネジメント。「補助金頼み」「ボランティア任せ」「イベントばかり」 の活動から抜け出し、継続して成果を出せる事業にするための考え方がわかる。 ⃝目次
 論理性を身につける―ロジカル・シンキング
 まちづくり事業の戦略を立てる(まちづくりに戦略はどのように役立つのか
 取り巻く環境から事業を分析する
 自分たちの制約から事業を考える
 目標を立てる
 戦略を立てる
 まちづくり事業の組織をつくる(まちづくり組織の設計)
 まちづくり組織の運営
 まちづくり事業に会計を活かす―財務・管理会計
 計画を着実に実行する―プロジェクト・マネジメント
  72. 72. まちの既存建築物を活用したリノベーションメソッドをまとめた 2刷『まちづくり:デッドライン』 まちを新しい時代に対応できるカタチにつくり変えるために。
 必要なのは昔の常識識とは“真逆”の⽅方法と⾏行行動。時間の猶予はない。   本書は、日本の各地方都市の中心部分である「まち」の衰退に対して問題意識を持ち、今後も生活 の場所として持続させるために何らかの行動が必要だと感じている全ての人に向けてまとめている。 デッドラインとは「最後の限界線」。今「まちづくり」に取り組むにあたって意識すべき2つの危 機的な限界線を意味している。1つは時間。人口が減少し、内需が縮小するなかで、日本のまちの多 くは、いつ消えてもおかしくない状況にある。ひとたび悪循環が始まると周辺のまちに人や産業を 奪われてしまい、まち全体を失う結果になりかねない。もう1つは空間。今のまちの規模を温存し、 その全体に再び活気を取り戻すのは非常に難しいはずだ。「まち」のうちでも、自分たちが最終的 に守リ抜きたいエリアはどこなのか。明確にラインを引き、その内側を守るために戦わなければな らない。全国の8割以上のまちは今のまま続けることは難しいだろう。  しかし、まちを「会社(事業体)」に見立て、合理的に経営できるカタチにつくり変えれば、生 き残る可能性はまだある。本書は、段階を追って現在の課題を認識した上で、まちを守り、変革を 起こすための方法を学んでいく構成になっている。  ⃝目次
 ■CHAPTER 1
 お金とお客は「正直」だ まちの姿にはワケがある
 ■CHAPTER 2
 まちはなぜ大きくなった? 統計の「数字」から遡る
 ■CHAPTER 3
 まちの「仕組み」を まずは頭に入れよう
 ■CHAPTER 4
 全てがひっくり返った 発想を逆転させよう
 ■CHAPTER 5
 日本の各地で胎動がそれぞれの「守り方」
 ■CHAPTER 6
 すぐに実行に移そう変革を導くステップ
  73. 73. レポート課題 (C) 2014 Area Innovation Alliance 皆さんがやってる報連相に依存しない 情報共有の工夫

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