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Construcción de Indicadores de Gestión
Objetivo

Construcción de
Indicadores de Gestión

Al término del evento los participantes:
Identificarán
los
conceptos
bás...
Índice
1. Fundamentos y revisión de la planeación estratégica de la Secretaría de
Seguridad Pública

2. La planeación estr...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

Componentes Organizacionales para la
construcción de indicadores
1. V...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

Antes de iniciar el proceso de creación Indicadores, es
necesario hac...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

¿Qué es Planeación?
Es definir acciones pensadas para el logro de obj...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

¿Qué es Planeación?
• La planeación implica una visión del futuro, ya...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

¿Qué es Estrategia?
Strategos

Significa General
Ejercito, jefes del ...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

¿Qué es Planeación Estratégica?
Es el proceso sistemático formal de u...
La Formulación del Plan Estratégico implica:
Desarrollo de infraestructura
Gestión del Plan

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Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

Planeación filosófica
¿Qué es la Misión?
1. Es un enunciado que descr...
La trilogía de la planeación
Objetivos

Metas

Indicadores

En términos de
planeación, es
imposible hablar
de un término s...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

Enunciado de una Misión
El enunciado de una misión permite entender a...
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

¿Que es una Visión?
Una visión es la imagen de lo que será
nuestra or...
¿Porque Es Importante Crear Una Visión?
Tener una clara imagen de nuestro futuro deseado, compromete nuestra energía
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Misión y Visión
Ejercicio sobre la evaluación de una Misión y
Visión.
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BSC)

Valores
Son todo...
Diferencia entre Estrategia y Táctica
Estrategia

Táctica

Las estrategias son el qué

Las tácticas son el cómo

Son accio...
Análisis FODA
El
análisis
FODA
o
DOFA
(en
inglés
Strengths –Weaknesses - Opportunities - Threats):

SWOT:

Es una herramie...
Matriz FODA ampliada
AMBIENTE
INTERNO

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

¿Que ventajas tiene mi
empresa respecto de la
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Planeación Operativa
Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en
práctica los objetivos y las políticas estab...
Planeación Operativa
Adaptación de la organización:
1.

Análisis de Requerimientos Organizacionales que faciliten el cambi...
Planeación Operativa
5. Sistemas Estratégicos de apoyo:
a. Políticas y procedimientos alineados para el
cumplimiento de ob...
Planeación Operativa
Desarrollo de ventajas competitivas
Son ventajas que se originan de la ubicación, cercanía, conocimie...
Relación de la Planeación Operativa
con la construcción de indicadores
Objetivos

Disminuir en 5% el nivel de
desperdicios...
La trilogía de la planeación
Objetivos

Metas

Indicadores

En términos de
planeación, es
imposible hablar
de un término s...
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Características y atributos,
Cinco esquemas para definir
Objetivos.
a) Objetivos.
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido.

Política

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y funciones relevantes de...
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de una
organización.
Dirigen los esfuerzos...
Objetivos
Los cinco criterios que integran el modelo

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Relativo a la actuación.
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Objetivos
Convenientes

en apoyo a los propósitos de la organización.

Medibles

a través del tiempo y en sus etapas.

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Las 5 variantes para establecer
Objetivos y Metas son:
1. Los objetivos son complemento de la Meta

2. El Objetivos es gen...
Las 5 variantes para establecer Objetivos y
Metas
4. El Objetivo es numérico, la Meta es genérica.
5. El Objetivo es numér...
c) Los tres elementos para la
definición de Objetivos,
1. Definir dirección: una acción a seguir
Reducir, aumentar, elimin...
Objetivos Estratégicos
Ejercicio sobre la definición de Objetivos y
Objetivos Estratégicos.
Actividad 1 parte 2. Una vez que se han definido los objetivos
estratégicos, construya el Tablero de Control correspondien...
3. INDICADORES DE GESTIÓN

¿Qué es un indicador?
Características y atributos.
Indicadores, Definiciones:
"Son los parámetros que integran al sistema de medición para evaluar el
nivel de cumplimiento d...
¿Qué es un Indicador?
Un indicador es:
“Un valor numérico que provee una medida para ponderar el
desempeño cuantitativo y/...
Alcance de los Indicadores
Los Indicadores nos sirven para medir resultados, esta medición forman parte
de los elementos d...
Indicadores, características
Nombre del indicador. Nombre con el que se conoce al indicador, el cual
además de ser único, ...
Indicadores, características
Fórmula de cálculo.
Descripción del significado de cada indicador, así como su forma de deter...
Indicadores
Características
Unidad de medida.
• Importe (Moneda Nacional, Dólares,
miles, millones, etc.)
• Porcentaje (de...
Indicadores
Atributos
1. Exactitud: La información debe representar la situación o el estado
2.

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como realmente...
Indicadores
Atributos
6. Temporalidad: La información puede "hablarnos" del pasado,
de los sucesos actuales o de las activ...
Indicadores
Atributos
11. Facilidad y agilidad de obtención: no siempre es factible la
correspondencia entre claridad del ...
Indicadores
Ejercicio sobre la definición de Indicadores.
Medición de la eficiencia
operativa
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Medición de la eficiencia
operativa
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Metodología para la elaboración
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Antes de ver la información relacionada con las
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Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BS...
¿Qué hace
el BSC?

Clarificar y traducir
la visión y la
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• Clarificar la visión
• Obtener el consenso

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Balanced Scorecard

Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BS...
Las cuatros perspectivas
Perspectiva Financiera

• “Para tener éxito a nivel financiero ¿cómo
debemos presentarnos ante nu...
Perspectiva Cliente
Objetivos

Indicadores

Perspectiva Procesos

Mejorar la
Puntualidad

La entrega puntual tal como la
d...
Principios del Mapa Estratégico
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La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.
La correcta...
La Ruta Estratégica
Antes del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada perspectiva
se requiere definir la o...
Implantación del BSC
1. Planeación
Equipo de trabajo, calendario, organización

2. Proceso de Reflexión Estratégica
Misión...
Pasos para crear el BSC,
según Olve, Roy y Wetter
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Implantación
Ruta
Estratégica

Mapa
Estratégico

Evaluación

Tableros del
BSC

Seguimiento
y control

Planificación
de acc...
Monitoreo
Ejecución de los Planes de Acción
tiempo

Revisión
Retroalimentación

Responsables de la Implantación y
Alta Dir...
Evaluación
Comparación

Planeación

Logros obtenidos

Actuación
Los resultados si se documentan y analizan generan aprendi...
Relación Causa y Efecto
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las
relaciones causa-efecto...
Relación Causa y
Efecto

Creación de Valor

Finanzas

Alinear los objetivos de
estas cuatro perspectivas es
la clave de la...
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su
medición con el Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scoreca...
Relación Causa y Efecto
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Estrategia de crecimiento

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Estrategia de producción

Estrategia de crecimiento
Crecimiento estable de
beneficios

Rendimiento
óptimo por
empleado

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Conclusiones
•

Podemos concluir que el BSC es una
excelente herramienta que ayuda a las
organizaciones a mejorar los resu...
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Construcción de indicadores de Capacitación

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En está presentación aprenderás a elaborar indicadores de gestión para el sistema de capacitación, alineando las estrategias de capacitación a las estrategias del negocio.

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Construcción de indicadores de Capacitación

  1. 1. Construcción de Indicadores de Gestión
  2. 2. Objetivo Construcción de Indicadores de Gestión Al término del evento los participantes: Identificarán los conceptos básicos relacionados con la construcción de Indicadores de gestión . a) Comprenderán la importancia de la planeación estratégica y su relación en la construcción de indicadores . b) Estarán en posibilidad de elaborar indicadores de eficiencia y efectividad de su organización. c) Diseñaran los indicadores que facilitarán la ejecución y el seguimiento de los objetivos estratégicos y generar enfocados a la mejora organizacional. Alcance: Curso dirigido a todos aquellos interesados en mejorar los resultados globales de su organización, particularmente dirigido a aquellos vinculados con la Planeación del negocio.
  3. 3. Índice 1. Fundamentos y revisión de la planeación estratégica de la Secretaría de Seguridad Pública 2. La planeación estratégica y su relación con los indicadores 3. Construcción de Objetivos y Metas estratégicos y su relación con la construcción de indicadores. 4. Medición de la eficiencia operativa. 5. Tipos de indicadores para medir la eficacia y eficiencia operativa 6 . Diseño y elaboración de indicadores de acuerdo al plan estratégico de la Secretaría de Seguridad Pública
  4. 4. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica Componentes Organizacionales para la construcción de indicadores 1. Visión. 6. Objetivos Estratégicos. 2. Misión. 7. Indicadores. 3. Estrategia o Ruta estratégica. 8. Metas. 9. Iniciativas. 4. Perspectivas. 10. Responsables y programas. 5. Mapa Estratégico
  5. 5. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica Antes de iniciar el proceso de creación Indicadores, es necesario hacer un análisis general de algunos elementos que son la base para la construcción del plan estratégico con base a indicadores, iniciaremos con la revisión de la: 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA • Misión, Visión y Valores, La trilogía de la Planeación, FODA*, Estrategia y Planeación Operativa *Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Estrategias de la empresa.
  6. 6. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica ¿Qué es Planeación? Es definir acciones pensadas para el logro de objetivos. Es la generación de una serie de escenarios para responder a la pregunta de ¿Qué pasa si…? Es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará (Harold Koontz y Cyril O’Donnel). Es el diseño de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a él (Bill & Roy Richardson). Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma sistemática con el mejor conocimiento de resultados, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo dichas decisiones, midiendo los resultados contra las expectativas a través de la retroalimentación (Peter Drucker).
  7. 7. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica ¿Qué es Planeación? • La planeación implica una visión del futuro, ya que de una Situación Actual (SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF), Resultado Final (RF), Situación Actual (SA) tiempo
  8. 8. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica ¿Qué es Estrategia? Strategos Significa General Ejercito, jefes del ejercito (líderes) Strategos Significa planificar la destrucción del enemigo en razón del uso eficaz de los recursos Implica la elaboración de planes y movilización de recursos para alcanzar dichos objetivos Acciones ventajosas para superar al adversario.
  9. 9. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica ¿Qué es Planeación Estratégica? Es el proceso sistemático formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de ponerlos en práctica, lograr los propósitos y proporcionar resultados que satisfagan las expectativas de los clientes. Es como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
  10. 10. La Formulación del Plan Estratégico implica: Desarrollo de infraestructura Gestión del Plan E s q u e m a c o m p l e t o Filosofía SID, Sistema de Información Directiva Misión Visión Valores Análisis Interno Análisis Análisis externo Matriz FODA Planes de Contingencia Estrategia Definición de Objetivos Estratégicos Alineación de Objetivos-Estrategias Adaptación de la organización Operación Implantación de los Planes Estratégicos Desarrollo de ventajas competitivas Objetivos operativos y Planes de Acción Ejecución de Estrategias y Planes de Acción Mecanismos de control Mecanismos de evaluación D i a g n ó s t i c o
  11. 11. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica Planeación filosófica ¿Qué es la Misión? 1. Es un enunciado que describe el propósito y la razón de ser de una organización. 2. Determina en qué áreas de negocio participará y en cuáles no. 3. Identifica a la organización con sus clientes y con la comunidad, de forma que lo que haga la distinga de las demás. 4. También puede describir los bienes o servicios que proporciona destacando el valor y beneficio que recibe el cliente.
  12. 12. La trilogía de la planeación Objetivos Metas Indicadores En términos de planeación, es imposible hablar de un término sin involucrar los otros dos.
  13. 13. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica Enunciado de una Misión El enunciado de una misión permite entender a cualquiera que los lea, la razón de existir de la organización. MISIÓN ¿ Qué es nuestra organización? ¿ Cuáles son nuestros productos/servicios? ¿ Quienes son nuestros clientes? ¿ Cuáles son nuestras especialidades? ¿ Como deseamos ser evaluados/juzgados? RAZÓN DE NUESTRA EXISTENCIA
  14. 14. Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica ¿Que es una Visión? Una visión es la imagen de lo que será nuestra organización o equipo a futuro. Es realmente una descripción vívida de cómo se verá, sonará y se sentirá al final de este periodo de tiempo. En la visión están contenidos nuestros sueños, esperanzas y deseos de nuestro mundo de trabajo. Característicamente, visualizamos nuestro ambiente de trabajo como un lugar entusiasta, estimulante en el cual deseamos estar todos los días.
  15. 15. ¿Porque Es Importante Crear Una Visión? Tener una clara imagen de nuestro futuro deseado, compromete nuestra energía creativa y nos da la oportunidad de encontrar nuestro nicho u oportunidad para contribuir con nuestra organización. ATRAE Infecta y se contagia. Actúa como un imán para crear ganadores para la organización. GUÍA Concentra energía, así como la lupa concentra la luz del sol. INSPIRA Una visión estimula la innovación y la creatividad. MOTIVA Una visión clara transforma la conducta. Mueve a los miembros del equipo a realizar un trabajo significativo y trascendente, permitiéndoles efectuar relevantes contribuciones. RECONOCE Una visión estimula la acción y el involucramiento. Viene a ser plataforma de lanzamiento para el logro de resultados de los miembros de equipo y proporciona los cimientos para un sistema de reconocimiento.
  16. 16. Misión y Visión Ejercicio sobre la evaluación de una Misión y Visión.
  17. 17. Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC) Valores Son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia, grupo, organización, región o país. Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de acuerdo a lo que se considera importante.
  18. 18. Diferencia entre Estrategia y Táctica Estrategia Táctica Las estrategias son el qué Las tácticas son el cómo Son acciones planeadas con efecto Son acciones a corto plazo realizadas en el mediano y largo plazo en función de las estrategias Para cada estrategia se determinan Una táctica puede tener varias una o más tácticas actividades Un conjunto de estrategias Un conjunto de tácticas integran el sistematizadas y ordenadas forman plan táctico u operativo el plan estratégico La planeación estratégica indica qué La planeación táctica es la forma de debe hacerse conseguir que se haga lo que debe hacerse
  19. 19. Análisis FODA El análisis FODA o DOFA (en inglés Strengths –Weaknesses - Opportunities - Threats): SWOT: Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posee la organización. Representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el cual ésta está relacionada. Oportunidades Fortalezas Debilidades Amenazas
  20. 20. Matriz FODA ampliada AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) ¿Que ventajas tiene mi empresa respecto de la competencia? ¿Que ventajas tiene la competencia respecto de mi empresa? OPORTUNIDADES (O) ¿Cuáles factores externos pueden beneficiar a mi Organización? ESTRATEGIAS-FO ¿Cómo aprovecho mis fortalezas en función de las oportunidades que existen? ESTRATEGIAS-DO ¿Cómo reduzco mis debilidades en función de las oportunidades que existen? AMENAZAS (A) ¿Cuales factores externos pueden dañar a mi Organización? ESTRATEGIAS-FA ¿Cómo aprovecho mis fortalezas para evitar o reducir las amenazas? ESTRATEGIAS-DA ¿Qué requiero para reducir las amenazas que inciden en mis debilidades? AMBIENTE EXTERNO
  21. 21. Planeación Operativa Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica. Stoner I.: Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarán los planes estratégicos. Aguirre O.: Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la organización. Donnelly: Un proceso de planeación que maneja objetivos y actividades a corto plazo. Este tipo de planeación a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de un año.
  22. 22. Planeación Operativa Adaptación de la organización: 1. Análisis de Requerimientos Organizacionales que faciliten el cambio: a. Estructura orgánica. b. Recursos. c. Gente. 2. Adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos técnicos y capacidades competitivas. 3. Selección de dirigentes adecuados. 4. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias.
  23. 23. Planeación Operativa 5. Sistemas Estratégicos de apoyo: a. Políticas y procedimientos alineados para el cumplimiento de objetivos y estrategias. b. Sistemas Administrativos eficaces y eficientes. c. Sistema de información directivo. 6. Definición de responsables para la implantación. 7. Definición de Objetivos Operativos en base a Objetivos Estratégicos. 8. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias.
  24. 24. Planeación Operativa Desarrollo de ventajas competitivas Son ventajas que se originan de la ubicación, cercanía, conocimiento del mercado, precio, servicio, surtido, materias primas, etc. Es aquello en lo que la organización supera a sus competidores y que siempre debe poseer, que sea importante para el cliente y que no sea fácil de imitar o conseguir por la competencia, ya que de esta forma dejaría de ser una ventaja. Lo que permite a una organización ubicarse exitosamente en un nicho de mercado es poseer una o varias ventajas sobre sus competidores.
  25. 25. Relación de la Planeación Operativa con la construcción de indicadores Objetivos Disminuir en 5% el nivel de desperdicios durante 2010 Tácticas (Iniciativas) Sustitución de equipos Nuevos métodos de procesamiento Capacitación al personal Elementos de la matriz o tablero de seguimiento de indicadores
  26. 26. La trilogía de la planeación Objetivos Metas Indicadores En términos de planeación, es imposible hablar de un término sin involucrar los otros dos.
  27. 27. 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Características y atributos, Cinco esquemas para definir Objetivos.
  28. 28. a) Objetivos. Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Política Especificados para los niveles y funciones relevantes de la organización Los Objetivos generalmente deben estar alineados a las políticas de la organización
  29. 29. Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de una organización. Dirigen los esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejora competitiva y una posición más sólida de la organización. Con ellos se pretende que la administración no sólo presente un buen desempeño financiero sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización. Los objetivos estratégicos se refieren a como hacer productivas a las organizaciones
  30. 30. Objetivos Los cinco criterios que integran el modelo ERIRO, son: Especifico. Relativo a la actuación. Involucra al interesado. Realista. Observable.
  31. 31. Objetivos Convenientes en apoyo a los propósitos de la organización. Medibles a través del tiempo y en sus etapas. Factibles en lo práctico y realista. Aceptables por todas las personas involucradas. Flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes. Motivadores al representar un reto ambicioso. Comprensibles tanto en su redacción como en su alcance. Obligatorios para todas las partes involucradas. Participativos que involucren y comprometan. Sensatos y por consiguiente Alcanzables.
  32. 32. Las 5 variantes para establecer Objetivos y Metas son: 1. Los objetivos son complemento de la Meta 2. El Objetivos es genérico, la Meta es numérica Objetivo: Reducir el desperdicio en la planta de producción; Meta: 15% de reducción 3. Las metas son numéricas y alcanzables al final del período. Existen Metas parciales. Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de producción a diciembre de 2009; Meta 1: A mayo el 5% Meta 2: A septiembre el 10%:
  33. 33. Las 5 variantes para establecer Objetivos y Metas 4. El Objetivo es numérico, la Meta es genérica. 5. El Objetivo es numérico y el alcanzable al final del período. Existen 3 tipos de Metas parciales Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de producción a diciembre de 2009; Meta mínima: el 12% Meta justa: el 15%: Metas sobresaliente: el 18%
  34. 34. c) Los tres elementos para la definición de Objetivos, 1. Definir dirección: una acción a seguir Reducir, aumentar, eliminar, incrementar, satisfacer, 2.Incluir el indicador: lo que se requiere medir La variable o el atributo: La temperatura, el desperdicio, las reclamaciones, el diámetro, 3. Determinar la cifra numérica (y su unidad) 15 puntos, 5 C, 10%:
  35. 35. Objetivos Estratégicos Ejercicio sobre la definición de Objetivos y Objetivos Estratégicos.
  36. 36. Actividad 1 parte 2. Una vez que se han definido los objetivos estratégicos, construya el Tablero de Control correspondiente. Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el mapa estratégico Objetivos Estratégicos MAYOR CALIDAD MEJOR PRECIO Indicadores PRODUCTOS DE BUENA CALIDAD / PRODUCTOS DE MALA CALIDAD MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS/ MATERIAS PRIMAS DESPERDICIADAS Metas Iniciativas 95 % DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS ALCANCEN UNA BUENA CALIDAD EN SU FABRICACIÓN. (MENSUAL) 95% DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS SEAN OPTIMIZADAS (MENSUAL) • • MEJOR SERVICIO CLIENTES RECIBIDOS/ CLIENTES SATISFECHOS CON EL SERVICIO 95% DE LOS CLIENTES QUE SE RECIBAN ESTEN SATISFECHOS CON EL SERVICIO (MENSUAL) IMAGEN CLIENTES RECIBIDOS/ CLIENTES SATISFECHOS CON NUESTRA IMAGEN 95 % DE NUSTROS CLIENTES ESTEN SATISFECHOS CON LA IMAGEN DE NUESTRA EMPRESA • • • ELEVAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCA EN NUESTROS PRODUCTOS. EVITAR DESPERDICIOS DE MATERIAS PRIMAS AL DISMINUIR LOS COSTOS SE PUEDA OFRECER UN PRODUCTO DE MAYOR CALIDAD Y MENOR PRECIO. MAXIMIZA LOS RECURSOS Y MINIMIZAR PERDIDAS AL TENER CLIENTES SATISFECHOS, ELEVE LAS VENTAS DE NUESTROS PRODUCTOS
  37. 37. 3. INDICADORES DE GESTIÓN ¿Qué es un indicador? Características y atributos.
  38. 38. Indicadores, Definiciones: "Son los parámetros que integran al sistema de medición para evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misión de una institución a través de los resultados alcanzados." "El instrumento cuya aplicación nos muestra la tendencia y la desviación de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional." "Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenómeno o fenómenos diferentes, que por sí solos no son relevantes, por lo que adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza, correspondientes a periodos anteriores o con otros indicadores preestablecidos que se consideren adecuados, de tal forma que se pueda determinar la calidad de las acciones emprendidas“.
  39. 39. ¿Qué es un Indicador? Un indicador es: “Un valor numérico que provee una medida para ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema“ Entidades públicas Entidades privadas Indicador Resultado e impacto Organización Sistemas Procesos
  40. 40. Alcance de los Indicadores Los Indicadores nos sirven para medir resultados, esta medición forman parte de los elementos de control que la alta dirección establece para administrar la organización. Aplicación del Proceso Administrativo Planeación Organización Indicadores de gestión Dirección Control
  41. 41. Indicadores, características Nombre del indicador. Nombre con el que se conoce al indicador, el cual además de ser único, debe: - Ser breve. - Aclarar por sí solo su contenido. - Relacionarse con la fórmula de obtención del dato, de tal forma que sea uniforme en distintos departamentos o periodos. - Evitar el uso de siglas o títulos faltos de claridad. Código. Abreviatura para identificar el indicador, principalmente cuando se genera mediante sistemas de cómputo. Fecha. - De creación del indicador. - De actualización (aspecto actualizado).
  42. 42. Indicadores, características Fórmula de cálculo. Descripción del significado de cada indicador, así como su forma de determinación: Indicador de la meta Cantidad de eventosde interés que se espera cumplirán con el estándar Población (objetivo) en la cual se presenta el eventode interés Indicador de resultado Cantidad de eventosde interés que cumplieron con el estándar Población (objetivo) en la cual se presenta el eventode interés En el indicador de la meta debe establecerse un rango de operación aceptable.
  43. 43. Indicadores Características Unidad de medida. • Importe (Moneda Nacional, Dólares, miles, millones, etc.) • Porcentaje (del total de la población o del segmento analizado ) • Kilómetros, millas, hectáreas, etc. • Días, semanas, horas. • Veces en que se da una relación • Kilogramos, libras • Otros Responsable y usuarios. • . De la captura y emisión. • . De la operación. • . Usuarios del indicador (clientes). Periodicidad de emisión. • Diario • .Semanal • .Quincenal • .Mensual • .Bimestral • .Anual
  44. 44. Indicadores Atributos 1. Exactitud: La información debe representar la situación o el estado 2. 3. 4. 5. como realmente es. Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa. Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza. Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
  45. 45. Indicadores Atributos 6. Temporalidad: La información puede "hablarnos" del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. 7. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación en particular. 8. Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. 9. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita. 10. Claridad: cualquier indicador ha de poder obtenerse con una gran dosis de sencillez, y en todo caso, transmitiendo, en la medida de lo posible, una información muy clara, siendo así más fácil cualquier interpretación.
  46. 46. Indicadores Atributos 11. Facilidad y agilidad de obtención: no siempre es factible la correspondencia entre claridad del indicador y facilidad de obtención del mismo, aunque dentro del propio proceso de toma de decisiones, y en cuanto a lo que rodea a la propia concepción del BSC, la concordancia ha de ser esencial. 12. Coherencia con los fines establecidos: una vez que en la organización quedan establecidos los fines básicos de su funcionamiento, en cada una de las secciones o departamentos existen una serie de actividades y resultados que se han de medir y controlar, es entonces cuando tiene más importancia la elección de unos indicadores coherentes con estos fines u objetivos.
  47. 47. Indicadores Ejercicio sobre la definición de Indicadores.
  48. 48. Medición de la eficiencia operativa Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control correspondiente. Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Innovación Obtener un crecimiento del 80% en los servicios que se proporcionan así como también integrar las actividades que a su vez nos permite alcanzar el porcentaje establecido. En el primer trimestre del año 40% En el segundo semestre del año 40% • Análisis de Mercado: análisis de la clientela y de las actividades. • Desarrollo de productos: integración de productos • Invención Procesos reguladores Obtener un 80% en participación de los trabajadores para tratar de controlar los posibles riesgos así como tener el 70% en avance de creación de nuevos procesos estructurales que nos permitiendo satisfacer las necesidades de la población Reducir el número de quejas por falta de atención del servidor público en el cumplimiento de su responsabilidad del 100% al finalizar el año. • Gestión de riesgos • Gestión de infraestructuras • Gestión de procesos
  49. 49. Medición de la eficiencia operativa Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control correspondiente. Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas
  50. 50. Metodología para la elaboración de Indicadores Antes de ver la información relacionada con las perspectivas del Balanced Scorecard, es necesario entender los pasos a seguir así como conocer algunos temas complementarios.
  51. 51. Limitaciones de un Sistema de Mediciones Financieras Tradicionales 1. Proporcionan información engañosa para tomar decisiones. 2. No son compatibles con los requisitos de las organizaciones hoy en día. 3. Alientan el pensamiento a corto plazo 4. Está subordinado al requisitos de contabilidad financiera. 5. Aporta información abstracta para algunos empleados. 6. Presta poca atención al sistema empresarial. Este esquema ya no es suficiente. Lo que da pauta a la aplicación del BSC.
  52. 52. C U A D R O El proceso estratégico completo incluyendo el BSC MISIÓN Por qué existimos VALORES Qué es importante para nosotros VISIÓN Lo que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego MAPA ESTRATÉGICO Traducir la estrategia D E M A N D O I N T E G R A L BSC Medir y centrar METAS E INICIATIVAS Lo que necesitamos hacer OBJETIVOS PERSONALES Lo que necesito hacer RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas SATISFECHOS Clientes ENCANTADOS Procesos EFICIENTES Y EFICACES Trabajadores MOTIVADOS Y PREPARADOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL CMI, una adaptación de Martínez-Milla al esquema de Kaplan
  53. 53. Balanced Scorecard Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC) Antecedentes del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) Surge a inicio de la década de los 90’s Iniciadores: Robert S. Kaplan y David P. Norton Sistema de medición financiera tradicional Sistema de Indicadores financieros y no financieros de factores claves que influirán en el futuro. Alineación con Misión y Visión de la organización
  54. 54. ¿Qué hace el BSC? Clarificar y traducir la visión y la estrategia • Clarificar la visión • Obtener el consenso Comunicación • Comunicar y educar • Establecimiento de objetivos • Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación Balanced Scorecard Planificación y establecimiento de objetivos • Establecimiento de objetivos • Alineación de iniciativas estratégicas • Asignación de recursos • Establecimiento de metas Formación y retroalimentación estratégica • Articular la visión compartida • Proporcionar retroalimentación estratégica • Facilitar la formación y la revisión de la estrategia
  55. 55. Balanced Scorecard Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC) ¿Qué hace el BSC? Convierte la Estrategia de una organización en acción y resultados De un Objetivo fundamental Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas
  56. 56. Las cuatros perspectivas Perspectiva Financiera • “Para tener éxito a nivel financiero ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros accionistas?” Perspectiva Clientes • “¿Como debemos presentarnos a nuestros clientes para obtener nuestros objetivos?” Perspectiva Procesos internos • “¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?” Perspectiva aprendizaje • “¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros objetivos?” y crecimiento Nombre de la perspectiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
  57. 57. Perspectiva Cliente Objetivos Indicadores Perspectiva Procesos Mejorar la Puntualidad La entrega puntual tal como la define el cliente Aumentar la Calidad La calidad del producto/servicio tal como la define el cliente Mejorar el nivel de Servicio/Asociación El grado de reacción tal como lo define el cliente Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Objetivos Indicadores Satisfacer los objetivos actuales de la misión % de cumplimiento Satisfacer los objetivos Futuros de la misión % cumplimiento BSC Objetivos Mejorar calificación interna Evaluación del sistema internos de calidad Reducir el nivel de desperdicio % de desperdicio Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Maximizar el valor con el menor costo Ratio de costo a pagar Maximizar los ahorros del costo Ahorros que influyen en las compras Pagar a tiempo en los Tiempo en realizar pago y casos de pronto pago cargo por demora Kaplan Robert S., Norton David P.; Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Ed. Gestión 2000; España 2002. Corregido por Oscar González Muñoz Aumentar al máximo la productividad Indicadores Ratio de productividad
  58. 58. Principios del Mapa Estratégico 1. 2. 3. 4. 5. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico. El valor nace en los procesos internos La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral. El valor de los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de la información-CI, Capital Organizativo-CO) nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.
  59. 59. La Ruta Estratégica Antes del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada perspectiva se requiere definir la o las Rutas Estratégicas para lograr la Visión. CREACIÓN DE VALOR C M I O B S C Ruta 1: Estrategia de CRECIMIENTO El Mapa Concreta la VISIÓN Ruta 2: Estrategia de PRODUCTIVIDAD FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Generalmente se estableces estas dos rutas estratégicas pero no es limitativo
  60. 60. Implantación del BSC 1. Planeación Equipo de trabajo, calendario, organización 2. Proceso de Reflexión Estratégica Misión, Visión, Valores, Estrategias 3. Desarrollo del Mapa Estratégico Perspectivas, Objetivos, indicadores, relaciones causa-efecto, Metas, iniciativas 4. Implantación Despliegue a todos los niveles, del cuadro de mando integral al cuadro de mando individual 5. Control y Seguimiento Sistema de información, Comunicación de Resultados
  61. 61. Pasos para crear el BSC, según Olve, Roy y Wetter 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. Establecer/confirmar la visión de la empresa. Establecer las Perspectivas. Desglosar la Visión según perspectivas y formular metas estratégicas generales. Identificar los factores críticos para tener éxito. Desarrollar indicadores, identificar causas/efectos y establecer el equilibrio. Establecer el BSC al más alto nivel. Desglose del BSC e indicadores por unidad de negocios. Formular metas. Desarrollar un plan de acción. Implementación del BSC.
  62. 62. Implantación Ruta Estratégica Mapa Estratégico Evaluación Tableros del BSC Seguimiento y control Planificación de acciones Ejecución
  63. 63. Monitoreo Ejecución de los Planes de Acción tiempo Revisión Retroalimentación Responsables de la Implantación y Alta Dirección
  64. 64. Evaluación Comparación Planeación Logros obtenidos Actuación Los resultados si se documentan y analizan generan aprendizaje organizacional Procesos de mejora organizacional
  65. 65. Relación Causa y Efecto Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite la descripción de la «historia» de la estrategia de la empresa. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo están satisfechos. 2. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los mismos. 3. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente. 4. Los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de la información-CI, Capital Organizativo-CO), respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.
  66. 66. Relación Causa y Efecto Creación de Valor Finanzas Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento 66
  67. 67. Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard Teoría Z, de Halifax Aprendizaje y Crecimiento “Si tenemos el personal adecuado” Clientes “Entonces los clientes estarán encantados” Procesos Internos “Haciendo lo correcto” Finanzas “Y por lo tanto los retendremos y haremos más negocio”
  68. 68. Relación Causa y Efecto Perspectiva Objetivo Motivo Financiera Crecimiento de los ingresos Para incrementar la cifra de ventas totales Clientes Aumentar la fidelidad de la cartera de clientes Para incremental las ventas de los clientes actuales Proceso Internos Mejorar la calidad de producto Para reducir el número de No Conformidades y de Defectos Crecimiento y Aprendizaje Aumentar la capacitación técnica de los operadores Para disminuir los errores de operación
  69. 69. El Mapa Estratégico C U A D R O D E Estrategia de productividad FINANCIERA Mejorar estructura de costos Precio M Calidad A N CLIENTE D Gestión de O Oferta I Producción N T Distribución E Gestión del Riesgo G R PROCESOS A L Cultura Aumentar Abanico de ingresos Proposición de valor para el cliente Selección Atributos producto/servicio Operaciones APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Mejorar utilización de activos Disponibilidad Estrategia de crecimiento VALOR DURADERO PARA EL ACCIONISTA Gestión de Clientes Selección Adquisición Distribución Crecimiento Funcionalidad Mejorar el Valor para El cliente Servicio Marca Asociación Relación Gestión de la Innovación Identificación de oportunidades Cartera I+D Diseñar/Desarrollar Lanzar Procesos Reguladores y Sociales Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Capital humano Capital de la información Capital Liderazgo organizativo Alineación Imagen Trabajo en equipo
  70. 70. Estrategia de crecimiento Máximo valor para los accionistas Crecimiento estable de beneficios Rendimiento óptimo por empleado Márgenes competitivos Administración eficiente a bajo costo Rendimiento óptimo de la inversión Estrategia de producción Producción costo-efectiva Producción flexible y distribución al costo más bajo posible FINANCIERAS Procesos de compra centrados en el cliente, al costo más bajo posible Alto valor para el cliente Surtido óptimo de productos Ventas excelentes Relación óptima precio/valor Relación Causa y Efecto Alta imagen de marca DEL CLIENTE Procesos internos eficientes Conocimiento del segmento del cliente Comunicación interna y externa Sistemas de información eficaces Empleados motivados Participación en prácticas de TI Prácticas en áreas de importancia estratégica Otro caso, DEL PROCESO INTERNO Comunicación eficaz del mercado Producción, distribución y logística eficaces Procesos eficaces de compras Desarrollo competitivo del producto DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Participación en patentes nuevas Inversión en I+D
  71. 71. Estrategia de producción Estrategia de crecimiento Crecimiento estable de beneficios Rendimiento óptimo por empleado Máximo valor para los accionistas Alto valor para el cliente Ventas excelentes Alta imagen de marca Procesos internos eficientes Conocimiento del segmento del cliente Comunicación interna y externa Comunicación eficaz del mercado Empleados motivados Participación en prácticas de TI Prácticas en áreas de importancia estratégica Otro caso, Producción costo-efectiva Procesos de compra centrados en el cliente, al costo más bajo Rendimiento óptimo de la inversión Surtido óptimo de productos FINANCIERAS Relación Causa y Efecto Producción, distribución y logística eficaces DEL CLIENTE DEL PROCESO INTERNO Procesos eficaces de compras Desarrollo competitivo del producto Participación en patentes nuevas DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Inversión en I+D
  72. 72. Conclusiones • Podemos concluir que el BSC es una excelente herramienta que ayuda a las organizaciones a mejorar los resultados con un enfoque hacia cuatro elementos (perspectivas) vitales: Fianzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje. • De la misma manera podemos decir que el BSC no es una herramienta aislada, la necesitamos conectar a la Planeación Estratégica de las organizaciones. solamente de esta manera podremos pasar de la Estrategia a las acciones. • Durante la construcción del BSC es importante que tome en cuenta la relación causa que debe haber entre los objetivos estratégicos definidos en cada perspectiva para que el efecto de las acciones por realizar sea un efecto multiplicador de resultados.

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