マネジメントに必要なコミュニケーションスキルとは?

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2014/7/26に開催された東京都手術看護情報交換会での講演スライドです。

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マネジメントに必要なコミュニケーションスキルとは?

  1. 1. マネジメントに必要なコミュニケーションスキル ©MEDIPRO!
  2. 2. ノンテクのコンテンツ、あります。 ©MEDIPRO! www.slideshare.net/ satokazuhiro1980
  3. 3. ©MEDIPRO! 佐藤 和弘 Medical ART Directer CE,MBA ©MEDIPRO!
  4. 4. ノンテクニカルスキル= 思考技術 伝達技術 議論技術 管理技術 合理的に考える 合理的に伝える 合理的に決める 合理的に動かす ©MEDIPRO! 合理的にものを決める能力
  5. 5. 能力= ©MEDIPRO! 学習×練習インプット アウトプット
  6. 6. Lecture Reading Audio Visual Demonstration Discussion Group Practice by Doing Teaching Others (一方的な講義) (読ませること) (ビデオ教材) (デモ・見本) (グループ討議) (実習) (相互教授) 5% 10% 20% 30% 50% 75% 90% 学習定着率(Learning Pyramid) National Training Laboratories ©MEDIPRO!
  7. 7. マネジメントって何ですか? ©MEDIPRO!
  8. 8. ©MEDIPRO! Getting things done through others 物事を成し遂げる 他者を通じて +
  9. 9. ©MEDIPRO! テクニカル スキル ヒューマン スキル コンセプチュアル スキル 職位 プレーヤーとマネージャーではスキルセットが違う 経営者 マネジャー プレーヤー ロバート・L・カッツ:スキル・アプローチによる優秀な管理者への道.ハーバードビジネス,1982
  10. 10. ©MEDIPRO! 我々の直面する重要な問題は その問題を作ったときと同じ思考のレベルで 解決することはできない。 --アルベルト・アインシュタイン
  11. 11. ©MEDIPRO! マネージャーになるプロセスとは、 「仕事のスター」から「管理の初心者」に 生まれ変わること --リンダ・ヒル ((HHBBSS リーダーシップ部門主任教授))-- プレーヤー時代の 未経験分野を 新規に学び直すこと プレーヤー時代に身に つけた知識やスキルを マネージャー用に 変更したり捨て去ること 変化
  12. 12. ©MEDIPRO! プレーヤーの側面と マネージャー側面のバランス プレマネバランス PPllaayyeerr--MMaannaaggeerr BBaallaannccee ©MEDIPRO!
  13. 13. 4.1 4.8 職 場 業 績 p<0.05 プレーヤー 固執型マネージャー プレマネバランス 均衡型マネージャー プレマネバランスがパフォーマンスのカギ 中原淳:駆け出しマネージャーの成長論 7つの挑戦課題を「科学」する.中公新書ラクレ,2014 ©MEDIPRO!
  14. 14. みなさんはマネージャーとして どんな仕事をしていますか? ©MEDIPRO!
  15. 15. マネージャーの仕事=配る ヒト モノ カネ 情報 状況 方向性 評価業務 気持ち ©MEDIPRO!
  16. 16. マネージャーの仕事=配る ヒト モノ カネ 情報 状況 方向性 評価業務 気持ちインプット ©MEDIPRO!
  17. 17. マネージャーの仕事=配る ヒト モノ カネ 情報 状況 方向性 評価業務 気持ち アウトプット =コミュニケーション ©MEDIPRO!
  18. 18. 価値観・情熱 思考・技術 理論・知識 マネージャー×コミュニケーション ©MEDIPRO!
  19. 19. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 部下の行動を妨げる あらゆる問題を取り除く 行動の源泉となる モチベーションを高める 行動のために必要な 情報を効果的に届ける 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 ©MEDIPRO!
  20. 20. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 部下の行動を妨げる あらゆる問題を取り除く 行動の源泉となる モチベーションを高める 行動のために必要な 情報を効果的に届ける 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 ©MEDIPRO!
  21. 21. AfterBefore 問題解決 ©MEDIPRO!
  22. 22. Before 問題解決 ©MEDIPRO!
  23. 23. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  24. 24. After 問題解決 ©MEDIPRO!
  25. 25. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO!
  26. 26. なぜAfterは問題解決できたのですか? ©MEDIPRO!
  27. 27. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO!
  28. 28. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO!
  29. 29. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO! What=問題は何か?
  30. 30. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO!
  31. 31. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO! Why=原因は何か?
  32. 32. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO!
  33. 33. マネージャー「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! マネージャー「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! マネージャー「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! マネージャー「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的 な対策の担当はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報 告してください。 ©MEDIPRO! How=対策は何か?
  34. 34. 問題解決の技 ©MEDIPRO!
  35. 35. What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? 問題解決フレームワーク 1 2 3 ©MEDIPRO!
  36. 36. Before 問題解決 ©MEDIPRO!
  37. 37. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  38. 38. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! What=問題は何か?
  39. 39. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  40. 40. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! What=問題は何か? Why=原因は何か? How=対策は何か?
  41. 41. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  42. 42. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! How=対策は何か?
  43. 43. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  44. 44. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! Why=原因は何か?
  45. 45. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  46. 46. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! What=問題は何か?
  47. 47. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  48. 48. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! Why=原因は何か?
  49. 49. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  50. 50. マネージャー「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! マネージャー「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! マネージャー「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「渡し間違いの内容に注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! マネージャー「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! 論外!
  51. 51. 議論の枠を 飛び越させない。 ©MEDIPRO!
  52. 52. What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? 問題解決フレームワーク 1 2 3
  53. 53. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 部下の行動を妨げる あらゆる問題を取り除く 行動の源泉となる モチベーションを高める 行動のために必要な 情報を効果的に届ける 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 ©MEDIPRO!
  54. 54. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 部下の行動を妨げる あらゆる問題を取り除く 行動の源泉となる モチベーションを高める 行動のために必要な 情報を効果的に届ける 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 ©MEDIPRO!
  55. 55. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 アメ (金銭的報酬) ムチ (罰則) 外発的 ©MEDIPRO!
  56. 56. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 自立性 Autonomy 成長 Mastery 目的 Purpose 内発的 ダニエル・ピンク:モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか.講談社,2010 ©MEDIPRO!
  57. 57. 自立性 Autonomy 成長 Mastery 目的 Purpose 働きかけ 手応え 髙木晴夫:プロフェッショナルマネージャーの仕事はたった1つ.かんき出版,2013を改変 ダニエル・ピンク:モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか.講談社,2010 ©MEDIPRO!
  58. 58. 変革©MEDIPRO! 組織で学習し 共通言語をつくる 現場の実行と成果 を「見える化」 スモールウィン (小さな成功) 実感と意欲
  59. 59. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション それを通じて 「部下を自由にする」こと 部下の行動を妨げる あらゆる問題を取り除く 行動の源泉となる モチベーションを高める 行動のために必要な 情報を効果的に届ける 伝達技術問題解決技術 動機づけ技術 ©MEDIPRO!
  60. 60. LOGICAL COMMUNICATION ロジカルコミュニケーション ロジカルに 聴く Listening ロジカルに 話す Speaking ロジカルに 読む Reading ロジカルに 書く Writing 1 2 3 4 1234教育 実務 ©MEDIPRO!
  61. 61. LOGICAL COMMUNICATION ロジカルコミュニケーション ロジカルに 聴く Listening ロジカルに 話す Speaking ロジカルに 読む Reading ロジカルに 書く Writing ©MEDIPRO!
  62. 62. シャーリーちゃんへ ! 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー ©MEDIPRO!
  63. 63. シャーリーちゃんへ ! 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー ©MEDIPRO! もっとわかりやすく 表現すると?
  64. 64. シャーリーちゃんへ ! あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです ! 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ©MEDIPRO!
  65. 65. シャーリーちゃんへ ! あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです ! 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 なぜわかりやすい? ©MEDIPRO!
  66. 66. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO!
  67. 67. 構造化 Structured ©MEDIPRO!
  68. 68. 結論/主張 (メインメッセージ) Why so? so What? 理由/根拠1 (キーメッセージ) 理由/根拠2 (キーメッセージ) 理由/根拠3 (キーメッセージ) バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  69. 69. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO! Why so? so What?
  70. 70. ピラミッドストラクチャー Pyramid Structure バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  71. 71. 3 それについては 3つの大事な要素があります マジカルナンバー ©MEDIPRO!
  72. 72. 伊藤さんって、いつも患者さんとおしゃべりしてばっ かりなんですよ。ただでさえ業務が忙しいのに、特 に人手が足りないときに患者さんの横にいって悠長 に話してるんです。ホントに、周りのスタッフのこ ともちょっとは目を配ってほしいもんですよ。そりゃ 患者さんとのコミュニケーションを取るのが悪いっ てことじゃないですけど、そのために私たち他のス タッフの業務量が増えるのは我慢できません。先生 からもなんとか言ってくださいよ! 構造化の練習 ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  73. 73. 構造化の練習 忙しい時間に患者さん と悠長に話している 周りのスタッフに 目を配らない 私たち他のスタッフの 業務量が増える ©MEDIPRO! 伊藤さんを注意してください Why so? so What?
  74. 74. チーム医療チーム医療って世間でよく言われてるけ ど、ちゃんとチーム医療ができてる組織ってなかな かないよね。チーム医療ってこれからも上手くいか ないと思うわ。そりゃ当たり前で、みんな実際のや り方がわからないから仕方ないよ。チーム医療のた めのコミュニケーションスキルを学ぶ教育も全然足 りないしねぇ。そもそも、本当にチーム医療が大事 だって認識が全然できてないと思うよ。 構造化の練習 ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  75. 75. 構造化の練習 実際にやり方が わからない コミュニケーション スキルを学ぶ 教育が足りない チーム医療が大事 だという認識が できていない ©MEDIPRO! 本当にチーム医療ができている組織は なかなかないし、これからも上手くいかない Why so? so What?
  76. 76. 構造化 Structured ©MEDIPRO!
  77. 77. 「私は ミネラルウォーター が好きです。」 どんな問いついての答え? どんな飲み物が好きか ©MEDIPRO!
  78. 78. 「私は いろはす が好きです。」 どんな問いついての答え? どんなメーカーが好きか ©MEDIPRO!
  79. 79. 「私は みかん風味 が好きです。」 どんな問いついての答え? どんなフレーバーが好きか ©MEDIPRO!
  80. 80. 論 点 思 考 答え 問い 論点 主張 ©MEDIPRO!
  81. 81. 構造化の練習 答え 問い 論点 主張 業務改善のミーティングにて ! 「薬剤のダブルチェックは ちゃんと時間かける べきだと思います」 ©MEDIPRO!
  82. 82. ? 構造化の練習 論点 主張 薬剤のダブルチェックは ちゃんと時間かけたほうが いいと思います どの業務は時間を 短縮すべきでないか? ©MEDIPRO!
  83. 83. 構造化の練習 答え 問い 論点 主張 ! どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? ! 「私は後藤さんにちゃんと 申し送りしました!」 ©MEDIPRO!
  84. 84. ? 構造化の練習 論点 主張 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました ちゃんと申し送り をしたのか? ©MEDIPRO!
  85. 85. 構造化の練習 論点 主張 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました 誰がミスをしたの? ©MEDIPRO!
  86. 86. 構造化の練習 主! 張 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました 誰がミスをしたの? 対策に関する意見であるべき どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 論! 点 ©MEDIPRO!
  87. 87. 構造化の練習 誰がミスをしたの? どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 論点のズレは解消すべき ©MEDIPRO!
  88. 88. 構造化 Structured ©MEDIPRO!
  89. 89. LOGICAL COMMUNICATION ロジカルコミュニケーション ロジカルに 聴く Listening ロジカルに 話す Speaking ロジカルに 読む Reading ロジカルに 書く Writing ©MEDIPRO!
  90. 90. 患者さんと話している田村さん のそばにやってきて 話を中断させ、 ! 「田村さんちょっといいですか? 次の患者さんが待ってるんです けど、今その話する 必要あるんですか? 早く次の業務してください。 患者さんと話している 田村さんのそばにやって きて、話の合間に、 「失礼します。 これお願いしますねー^^」 とメモ用紙を渡した。 そこには 「次の患者さんの準備OKで す!よろしくお願い します!」 と書いてあった。 V.S. なにが違いますか? ©MEDIPRO!
  91. 91. 「田村さんちょっといいですか? 次の患者さんが待ってるんですけど、 今その話する必要あるんですか? 早く次の業務してください。 次の患者さんの準備OKです! よろしくお願いします! 突き放すように フランクに 対面 対面+メモ用紙 当事者の患者さんの目の前で 本人に聞こえるように 当事者の患者さんに嫌な思いを させないように、田村さんにも 焦らせずにかつ配慮して コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation 前者 後者 グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO!
  92. 92. ©MEDIPRO! 「田村さんちょっといいですか? 次の患者さんが待ってるんですけど、 今その話する必要あるんですか? 早く次の業務してください。 次の患者さんの準備OKです! よろしくお願いします! 突き放すように やわらかく 対面 対面+メモ用紙 当事者の患者さんの目の前で 本人に聞こえるように 当事者の患者さんに嫌な思いを させないように、田村さんにも 焦らせずにかつ配慮して 前者 後者 コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation コミュニケーション・パッケージ グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO!
  93. 93. あなたは、Aさんの上司です。 Aさんは中途採用で当院に半年前に入職して以来、他のス タッフと意見の対立でもめる問題をよく起こしています。 ! 他のスタッフに話を聞いてみると、Aさんの前の施設での業 務のやり方と当院の業務のやり方が違っており、前の施設 でのやり方のほうが適していると主張して曲げないようで す。しまいには、自分だけ通常決められている手順と異な る方法で業務する始末。他のスタッフからのクレームも増 えて来ていることから、この問題を解決するためにAさんと 面談をすることになりました。 ! あなたはどのようなコミュニケーションパッケージを使っ て面談に望みますか? グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation
  94. 94. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation
  95. 95. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation
  96. 96. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation 結論 理由1 理由2 理由3
  97. 97. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation あなたは部署のやり方に従うべきだ 理由1 理由2 理由3
  98. 98. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる 理由2 理由3
  99. 99. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 理由3
  100. 100. あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation
  101. 101. あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! メリット デメリット メリ<デメ コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation
  102. 102. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい メリット デメリット メリ<デメ Aさんが強い口調のほうが 従いやすいのであれば厳しく
  103. 103. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい メリット デメリット メリ<デメ Aさんが強い口調のほうが 従いやすいのであれば厳しく Aさんが柔らかい口調のほうが 従いやすいのであればやさしく
  104. 104. グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! 対面+紙(データ) コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい メリット デメリット メリ<デメ Aさんが強い口調のほうが 従いやすいのであれば厳しく Aさんが柔らかい口調のほうが 従いやすいのであればやさしく
  105. 105. コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! 実際に他のスタッフとのコミュニケーションエラーが 起こったすぐ後、もしくは 患者さんに影響があったすぐ後 対面+紙(データ) あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい メリット デメリット メリ<デメ Aさんが強い口調のほうが 従いやすいのであれば厳しく Aさんが柔らかい口調のほうが 従いやすいのであればやさしく
  106. 106. コンテンツ Content トーン Tone メディア Media 伝える状況 Situation グロービス経営大学院:グロービスMBAクリティカルシンキング コミュニケーション編,ダイヤモンド社,2011 ©MEDIPRO! 実際に他のスタッフとのコミュニケーションエラーが 起こったすぐ後、もしくは 患者さんに影響があったすぐ後 対面+紙(データ) あなたは部署のやり方に従うべきだ 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる だけど、今それを突き通 すことで、コミュニケー ションエラーが増える 患者さんへの影響を考 えれば、今はやらない ほうがいい メリット デメリット メリ<デメ Aさんが強い口調のほうが 従いやすいのであれば厳しく Aさんが柔らかい口調のほうが 従いやすいのであればやさしく
  107. 107. 結論
 Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion 透析治療はとても辛い治療です よって、透析治療はとても辛い治療です 腎臓が悪くなることによって尿が出なくなり、体に余分な毒素と水が溜まり ます。それを取り除くために、血液を取り出してキレイにして返す治療を 行うのですが、短い時間で急速に毒素と水を取るために体に負担がかかります。 特に透析の終わり頃にかけて、血圧が下がり、足が つったり、気分が悪くなったり、時には嘔吐をすることもあります CREC(クレック) schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】 ©MEDIPRO!
  108. 108. わかる べき論 できる 実践 から ©MEDIPRO!
  109. 109. 難 所©MEDIPRO!
  110. 110. 22 ヶ 月 の 苦 痛 ケース ©MEDIPRO!
  111. 111. 村田さんはその日も嘔吐を繰り返していました。! 村田さんは持病の治療のために定期的に治療に来院しています。治療の努力もむ なしく血液データは悪化する一方であったため、治療方法を変更しました。! ! しかし、ある頃から治療中に嘔吐を繰り返すようになりました。吐き気止めを服 用したり、スタッフが背中をさすって過ごす治療の日々が続きましたが、いっこ うに改善しません。! ! すると、あるスタッフが役職者にこうつぶやきました。「治療方法を変更したこ とが原因かもしれません。以前の治療方法に戻した方がいいのでは?」! ! しかし、役職者は担当医師にその提案をすぐに報告せず、結局村田さんは、2ヶ月 の間嘔吐に苦しみました。その後、やっと以前の治療方法に変更されました。 ©MEDIPRO!
  112. 112. ディスカッション! ! なぜこの役職者は医師に報告しなかったのでしょうか?! この役職者にとって大事なコトとは何なんでしょうか? ©MEDIPRO!
  113. 113. ディスカッション! なぜこの役職者は医師に報告しなかったのでしょうか?! この役職者にとって大事なコトとは何なんでしょうか? この役職者にとって 大事なコトって? それは正しくない と考えていた 部下の意見なんて 無視 部下の意見を 受け入れたくない 医師に報告するの が面倒くさい 医師に否定される のが嫌 ©MEDIPRO!
  114. 114. 合 理 情 理 と ©MEDIPRO!
  115. 115. ケース ある病棟の場合: 退院不可能と言われた患者の退院が実現できた ©MEDIPRO!
  116. 116. なぜ、多職種が連携((コミュニケーション)して AAさんを退院させることができたのでしょうか? ©MEDIPRO!
  117. 117. ケース ある病棟の場合:退院不可能と言われた患者の退院が実現できた 1/2 患者(Aさん、女性)は外国籍。症状コントロールが不良で、治療に積極的ではなく、医師からは退院は無理とさ れていました。しかし患者は、「カエリタイ!カエラセテ!」と訴えます。リハビリテーションには非協力的で、 食事もあまり食べません。二言目には「(以前かかっていた)⃝⃝病院ニ転院サセテ」と言います。! ! Aさんに対して、病棟内で「重要思考」カンファレンスを繰り返した中で最初に考えついたのが、コミュニケー ションの方法を変えてみるということでした。Aさんの母国語をスタッフが学び練習し、言葉の壁を乗り越えよ うとアプローチしたのです。しかし、結果は何も変わらず、母国語を駆使してのアプローチは成功しませんでし た。! それでも病棟はあきらめず、Aさんを病棟総合カンファレンス(部署以外のスタッフが参加し、さまざまな職種 の視点で議論される)にかけ、多職種で「重要思考」を用いて話し合いました。そこで出された意見は、覆水に よる苦痛の緩和を最優先に考えるべきではないかということでした。具体的な策として、薬価も高く一般的に第 一選択で使うことはない利尿薬に薬剤を変更することとしました。! 薬剤を変更したところ著効を示し、覆水は軽減していくと同時に症状緩和も図れ、Aさんは食事やリビリテー ションにも積極的に取り組むようになりました。この頃から「⃝⃝病院ニ転院サセテ」という言葉は少なくなっ てきました。 参考文献:病院安全教育 Vol.1 No.5 ©MEDIPRO!
  118. 118. なぜ、多職種が連携して AAさんを退院させることができたのでしょうか? ©MEDIPRO!
  119. 119. ケース ある病棟の場合:退院不可能と言われた患者の退院が実現できた 1/2 患者(Aさん、女性)は外国籍。症状コントロールが不良で、治療に積極的ではなく、医師からは退院は無理とさ れていました。しかし患者は、「カエリタイ!カエラセテ!」と訴えます。リハビリテーションには非協力的で、 食事もあまり食べません。二言目には「(以前かかっていた)⃝⃝病院ニ転院サセテ」と言います。! ! Aさんに対して、病棟内で「重要思考」カンファレンスを繰り返した中で最初に考えついたのが、コミュニケー ションの方法を変えてみるということでした。Aさんの母国語をスタッフが学び練習し、言葉の壁を乗り越えよ うとアプローチしたのです。しかし、結果は何も変わらず、母国語を駆使してのアプローチは成功しませんでし た。! それでも病棟はあきらめず、Aさんを病棟総合カンファレンス(部署以外のスタッフが参加し、さまざまな職種 の視点で議論される)にかけ、多職種で「重要思考」を用いて話し合いました。そこで出された意見は、腹水に よる苦痛の緩和を最優先に考えるべきではないかということでした。具体的な策として、薬価も高く一般的に第 一選択で使うことはない利尿薬に薬剤を変更することとしました。! 薬剤を変更したところ著効を示し、腹水は軽減していくと同時に症状緩和も図れ、Aさんは食事やリビリテー ションにも積極的に取り組むようになりました。この頃から「⃝⃝病院ニ転院サセテ」という言葉は少なくなっ てきました。 参考文献:病院安全教育 Vol.1 No.5 ©MEDIPRO!
  120. 120. ケース ある病棟の場合:退院不可能と言われた患者の退院が実現できた 2/2 振り返ると、私の想像ですが、薬剤を変えたことにより症状緩和が図れ、Aさんの「ダイジナコト」と我々が出し た治療方針が一致したことによるものではないかと思います。つまり、⃝⃝病院は、以前治療が成功し楽になっ たことのある病院、当院は症状がよくならない病院、だから⃝⃝病院に転院したかった。ところが当院が治療方 針を変えたことにより症状緩和でき、身体が楽になった。だから信頼関係が築け、リハビリテーション、食事、 治療が進んだという解釈です。! ! このケースをノンテクニカルスキル研修の成果だと話してくれた病棟師長に、私は少し酷な質問をしてみました。! 「もともとこの病棟は昔からカンファレンスにこだわってやってきているし、師長ご自身も経験が豊富で、今ま でもいろいろな困難事例を経験しているので、ノンテクニカルスキル研修を受けていなくても、退院まで持って いけたということはないですか?」! ! 病棟師長ははっきりと言いました。! 「それはないですよ。あのノンテクニカルスキル研修があって、患者について『大事なことは何だろう?』と、多 くのスタッフがそれを合い言葉のようにしてカンファレンスを何度も重ねた結果です。「重要思考」が共通言語に なっていなかったら、あそこまでこだわって患者の事を考えることはできなかったのではないかと思います。」 参考文献:病院安全教育 Vol.1 No.5 ©MEDIPRO!
  121. 121. 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 治療戦略を根本的に変えたこと AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? ©MEDIPRO!
  122. 122. 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 腹水は、2週間に1回腹水穿刺しドレナージする方法で何とかコントロールしていた 腹水コントロール目的で心不全の治療薬である「サムスカ」という利尿薬(高額な薬でもあり気軽に使えない薬)を使うこととなった。 医師からは退院は無理 とされていました AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? ©MEDIPRO!
  123. 123. 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 薬価も高く一般的に第一 選択で使うことはない 利尿薬に薬剤に変更 AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? ©MEDIPRO!
  124. 124. 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 なぜ戦略をシフトできた? AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? ©MEDIPRO!
  125. 125. 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 A氏が治療に積極的でないのは、 覆水による苦痛が原因なのではないか!? AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? ©MEDIPRO!
  126. 126. AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 Aさんの母国語をスタッフが学び練習し、 言葉の壁を乗り越えようとアプローチした。 ©MEDIPRO!
  127. 127. AAさんが退院するに至った 最も大事なコトは? 現状維持を 目的とした治療 改�善を目的とした 積極的な治療 ©MEDIPRO! それでも病棟はあきらめず、 AAさんを病棟総合カンファレンスにかけ、 多職種で「重要思考」を用いて話し合いました。
  128. 128. やって 測って学んで カイゼン 「多職種組織」であきらめず、やり続けた ©MEDIPRO!
  129. 129. やって 測って学んで カイゼン 組織で行動してから学び、また行動する ©MEDIPRO! 大事なコト==利害の一致 ©MEDIPRO!
  130. 130. ©MEDIPRO! 共通言語という 「拠り所」
  131. 131. 病棟師長ははっきりと言いました。 ! 「『重要思考』が共通言語になっていなかったら、 あそこまでこだわって患者の事を考えることは できなかったのではないかと思います。」 ©MEDIPRO!
  132. 132. 合 理 情 理 と ©MEDIPRO!
  133. 133. ケース ある病棟の場合:退院不可能と言われた患者の退院が実現できた 2/2 振り返ると、私の想像ですが、薬剤を変えたことにより症状緩和が図れ、Aさんの「ダイジナコト」と我々が出し た治療方針が一致したことによるものではないかと思います。つまり、⃝⃝病院は、以前治療が成功し楽になっ たことのある病院、当院は症状がよくならない病院、だから⃝⃝病院に転院したかった。ところが当院が治療方 針を変えたことにより症状緩和でき、身体が楽になった。だから信頼関係が築け、リハビリテーション、食事、 治療が進んだという解釈です。! ! このケースをノンテクニカルスキル研修の成果だと話してくれた病棟師長に、私は少し酷な質問をしてみました。! 「もともとこの病棟は昔からカンファレンスにこだわってやってきているし、師長ご自身も経験が豊富で、今ま でもいろいろな困難事例を経験しているので、ノンテクニカルスキル研修を受けていなくても、退院まで持って いけたということはないですか?」! ! 病棟師長ははっきりと言いました。! 「それはないですよ。あのノンテクニカルスキル研修があって、患者について『大事なことは何だろう?』と、多 くのスタッフがそれを合い言葉のようにしてカンファレンスを何度も重ねた結果です。「重要思考」が共通言語に なっていなかったら、あそこまでこだわって患者の事を考えることはできなかったのではないかと思います。」 参考文献:病院安全教育 Vol.1 No.5 ©MEDIPRO!
  134. 134. ©MEDIPRO! 「空気」の支配
  135. 135. ©MEDIPRO! 驚いたことに、「文芸春秋」昭和五十年八月号の 『戦艦大和』でも、「全般の空気よりして、 当時も今日も(大和の)特攻出撃は当然だと思う」 (軍司令部次長・小沢治三郎中将)という 発言が出てくる。 ―山本七平 「空気」の研究
  136. 136. ©MEDIPRO! 合理的 にものを 決める力 信頼の 残高 意味ある 人脈 ヘルシー ネマワシ 政治的 な力量 やり遂げる 意思 知的 好奇心 志 変革のリーダーシップ グロービス:社内を動かす力 結果を出す人だけが知っている4つのプロセス.ダイヤモンド社,2011
  137. 137. 変革©MEDIPRO! 組織で学習し 共通言語をつくる 現場の実行と成果 を「見える化」 スモールウィン (小さな成功) 実感と意欲
  138. 138. k.sato@medi-pro.org www.facebook.com/satokazuhiro1980 ©MEDIPRO! 組織で医療現場を変えましょう!

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