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マネジメントに必要なコミュニケーションスキルとは!?

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2014年12月6日に開催された近畿地区手術看護認定看護師セミナーでの講演スライドです。

Published in: Health & Medicine

マネジメントに必要なコミュニケーションスキルとは!?

  1. 1. マネジメントに必要な コミュニケーションスキル ©MEDIPRO!
  2. 2. 本日のスライド、ココにあります。 www.slideshare.net/ satokazuhiro1980/ ©MEDIPRO!
  3. 3. 佐藤和弘 KKaazzuuhhiirroo SSaattoo 1 臨床工学技士×透析×10年 2 経営大学院×MBA メディカルアートディレクター 3 ×経営教育×医療現場変革 ©©MEDIPRO! MEDIPRO!
  4. 4. ©MEDIPRO! 提供している経営教育の領域 いわゆる 医療経営 経営者エグゼクティブ MBA コース ノンテクニカル スキル教育 ビジネス医療 マネージャー から プレーヤー コース 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 0
  5. 5. 合理的に考える合理的に伝える合理的に議論する合理的に動く 思考技術伝達技術議論技術管理技術 ©MEDIPRO! ノンテクニカルスキル= 合理的にものを決めて組織で問題解決する能力
  6. 6. やってること=ノンテク教育を中心にした医療現場の変革 1 2 3 ©MEDIPRO! 教育プログラム (組織変革) 医療法人おひさま会 院内研修 (組織学習) 社団法人明石市医師会立明石医療センター 国家公務員共済組合連合会 呉共済病院 桐生地域医療組合桐生厚生総合病院 社会医療社団法人 三思会 東名厚木病院 等 財団法人近江兄弟社ヴォーリズ記念病院 特定医療法人岡谷会 おかたに病院 特定医療法人神戸健康共和会 東神戸病院 一般財団法人 児玉報謝会 成人病院 講演・セミナー (個人学習) 全国国立病院看護部長協議会 北海道看護協会主催看護地域別研修会 東京都手術看護情報交換会 国臨協東海北陸支部学会 大阪府臨床工学技士会 兵庫県臨床工学技士会定期学習会 ノンテクユニバーシティ(医療学生)等
  7. 7. 2500人 ©MEDIPRO!
  8. 8. 学習する前に ©MEDIPRO!
  9. 9. 能力= ©MEDIPRO! 学習×練習インプットアウトプット
  10. 10. Lecture Reading Audio Visual Demonstration Discussion Group Practice by Doing Teaching Others (一方的な講義) (読ませること) (ビデオ教材) (デモ・見本) (グループ討議) (実習) (相互教授) 5% 10% 20% 30% 50% 75% 90% 学習定着率(Learning Pyramid) National Training Laboratories ©MEDIPRO!
  11. 11. 学ぶうえでの注意事項 ©MEDIPRO! 罠
  12. 12. ©MEDIPRO! 答え
  13. 13. 答え ©MEDIPRO! 「そうだと思ってた」
  14. 14. 答え ©MEDIPRO! 「考えてたのと同じ」
  15. 15. 答え ©MEDIPRO! 大抵大嘘です(笑)
  16. 16. 答え ©MEDIPRO! 後知恵バイアス
  17. 17. ©MEDIPRO! 覚える学習 から つかみ取る学習 へ
  18. 18. 2 ©MEDIPRO!
  19. 19. 今日のテーマに関連する 大切なクイズです ©MEDIPRO!
  20. 20. 行動の源泉=インセンティブ アメ (金銭的報酬) ムチ (罰則) ©MEDIPRO! 外発的動機づけ
  21. 21. ©MEDIPRO! 内発的動機づけ 自立性 Autonomy 成長 Mastery 目的 Purpose 行動の源泉=モチベーション
  22. 22. マネジメントに必要な コミュニケーションスキル ©MEDIPRO!
  23. 23. 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ ©MEDIPRO! 本日はここらへん 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60
  24. 24. ©MEDIPRO! みなさんはマネージャーについて、 どのような人をイメージしていますか? 「マネージャーとは◯◯である」 この◯◯にあてはまるものを 3つ以上挙げてみてください
  25. 25. 行動論 技術論 精神論 ©MEDIPRO!
  26. 26. 行動論 技術論 精神論 ©MEDIPRO!
  27. 27. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション 技術論の観点から 「スタッフを自由にする」こと 問題解決技術伝達技術重要思考技術 スタッフの行動を妨げる あらゆる問題を取り除く スタッフ間の 大事なコト(価値観) を共有する 行動のために必要な 情報を効果的に届ける ©MEDIPRO!
  28. 28. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション 技術論の観点から 「スタッフを自由にする」こと 問題解決技術伝達技術重要思考技術 スタッフの行動を妨げる あらゆる問題を取り除く スタッフ間の 大事なコト(価値観) を共有する 行動のために必要な 情報を効果的に届ける ©MEDIPRO!
  29. 29. 問題解決 Before After ©MEDIPRO!
  30. 30. Before ©MEDIPRO! 事故対策会議
  31. 31. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  32. 32. After 問題解決 ©MEDIPRO!
  33. 33. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この6ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは1件、影 響のみは4件、影響なしが5件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。」©MEDIPRO!
  34. 34. なぜAfterは問題解決できたのですか? ©MEDIPRO!
  35. 35. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。」©MEDIPRO!
  36. 36. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  37. 37. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「原因と考まり教育What=操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが えられます。さらにそれは、教育問方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ 方法の標準化と明文化ができていないことに題よると考えはられます。何」 か? F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  38. 38. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  39. 39. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がCさん「短Why=期的な観点では、今週末のカ原ありそうで因すね。ではは対策を立案何してください。」 ンファレンスの時間を利用し、部署の全スタかッフを集め? て呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  40. 40. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  41. 41. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検How=討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映さ準化していきます。」 対策は何か? せ、業務全体で標 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  42. 42. 問題解決の技 ©MEDIPRO!
  43. 43. 問題解決フレームワーク 1 2 3 What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? ©MEDIPRO!
  44. 44. Before 問題解決 ©MEDIPRO!
  45. 45. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  46. 46. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えAさWhat=っと、では、どのように対策しますか?」 ん「呼吸器の設定内容の確問認を注意題して気をはつける。。何。」 か? Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  47. 47. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  48. 48. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO! What=問題は何か? Why=原因は何か? How=対策は何か?
  49. 49. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  50. 50. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 BさんHow=「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題対でしたっ策け?」 は何か? Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  51. 51. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  52. 52. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 DさんWhy=「呼吸器が古くてわか原りにくいん因ですよねはー。」 院長「だれがやったんだ?」 何か? ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  53. 53. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  54. 54. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「で全員What=(はみなさんなにかご意見を。。。」 「・・・(シーン)」 問題は何か? F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  55. 55. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  56. 56. Ff「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「F「えWhy=・・・(シーン)」 っと、では、どのように原対策しま因すか?」 は何か? Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  57. 57. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  58. 58. fF「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO! はい、論外!
  59. 59. 議論の枠を 飛び越させない。 ©MEDIPRO!
  60. 60. 問題解決フレームワーク 1 2 3 What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? ©MEDIPRO!
  61. 61. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション 技術論の観点から 「スタッフを自由にする」こと 問題解決技術伝達技術重要思考技術 スタッフの行動を妨げる あらゆる問題を取り除く スタッフ間の 大事なコト(価値観) を共有する 行動のために必要な 情報を効果的に届ける ©MEDIPRO!
  62. 62. シャーリーちゃんへ 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー ©MEDIPRO!
  63. 63. シャーリーちゃんへ 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー もっとわかりやすく 表現すると? ©MEDIPRO!
  64. 64. シャーリーちゃんへ あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ©MEDIPRO!
  65. 65. シャーリーちゃんへ あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 なぜわかりやすい? ©MEDIPRO!
  66. 66. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO!
  67. 67. 構造化 Structured ©MEDIPRO! 結論 理由理由理由
  68. 68. ピラミッドストラクチャー -論理の三角形- バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  69. 69. 結論/主張 (メインメッセージ) なぜ? だから? 理由/根拠1 (キーメッセージ) 理由/根拠2 (キーメッセージ) 理由/根拠3 (キーメッセージ) バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  70. 70. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO! なぜ? だから?
  71. 71. 伊藤さんって、いつも患者さんとおしゃべりしてばっ かりなんですよ。ただでさえ業務が忙しいのに、特 に人手が足りないときに患者さんの横にいって悠長 に話してるんです。ホントに、周りのスタッフのこ ともちょっとは目を配ってほしいもんですよ。そりゃ 患者さんとのコミュニケーションを取るのが悪いっ てことじゃないですけど、そのために私たち他のス タッフの業務量が増えるのは我慢できません。先生 からもなんとか言ってくださいよ! ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  72. 72. 忙しい時間に患者さん と悠長に話している 周りのスタッフに 目を配らない 私たち他のスタッフの 業務量が増える ©MEDIPRO! 先生からもなんとか言ってください なぜ? だから?
  73. 73. あなたは、Aさんの上司です。 Aさんは中途採用で当院に半年前に入職して以来、他のスタッフと意見の対立 でもめる問題をよく起こしています。 他のスタッフに話を聞いてみると、Aさんの前の施設での業務のやり方と当院 の業務のやり方が違っており、前の施設でのやり方のほうが適していると主 張して曲げないようです。しまいには、自分だけ通常決められている手順と異 なる方法で業務する始末。他のスタッフからのクレームも増えて来ていること から、この問題を解決するためにAさんと面談をすることになりました。 あなたは論理の三角形の理由をどのように組み立て 説得(コミュニケーション)しますか? ©MEDIPRO!
  74. 74. ? ? ? ©MEDIPRO! あなたはこの部署にやり方 に従うべきだ! なぜ? だから?
  75. 75. NO GO! ©MEDIPRO! あなたはこの部署にやり方 に従うべきだ! なぜ? だから? だけど、今それを 突き通してしまうと コミュニケーション エラーが増える 確かにあなたの言う やり方の利点もわかる 患者さんへの影響を 考えれば今はやらない ほうがいい メリットデメリットメリット<デメリット
  76. 76. 結論 CREC(クレック) Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion 透析患者さんはとても大変な生活を送っています なぜならば、 「治療が辛い」「服薬が辛い」そして「飲食が辛い」という 3つの「辛いコト」があるからです 例えば、患者さんは、目の前の100CCの水を飲むか、 我慢するかを悩む日々を送っているのです このことでわかるように、透析患者さんは とても大変な生活を送っているのです schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】©MEDIPRO!
  77. 77. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション 技術論の観点から 「スタッフを自由にする」こと 問題解決技術伝達技術重要思考技術 スタッフの行動を妨げる あらゆる問題を取り除く スタッフ間の 大事なコト(価値観) を共有する 行動のために必要な 情報を効果的に届ける ©MEDIPRO!
  78. 78. サバイバルゲーム-砂漠で遭難 ©MEDIPRO!
  79. 79. 懐中電灯 食塩 どのアイテム選ぶ? 地図 水 雨具 本 羅針盤 コート 3ピストル 鏡 ウォッカパラシュート ©MEDIPRO!
  80. 80. 主  張 がいい。がいい。 ©MEDIPRO!
  81. 81. 通常の議論プロセス 課題 1 主張 2 ©MEDIPRO!
  82. 82. 重要思考の議論プロセス 課題 1 大事なコト 2 主張 3 ©MEDIPRO!
  83. 83. 重要思考の議論プロセス 全員で生き残るためには どのアイテムを選ぶべきか? 2 ◯◯◯か?◯◯か? 主張 3 課題 1 大事なコト が決まらなければ どのアイテムを選ぶべき かが決まらない ©MEDIPRO!
  84. 84. 止まる動く ©MEDIPRO!
  85. 85. 1. 鏡 2. コート 3. 水 4. 懐中電灯 5. パラシュート 6. 雨具©MEDIPRO! 止まる Move
  86. 86. 重要思考の議論プロセス 全員で生き残るためには どのアイテムを選ぶべきか? 2 止まるか?動くか? 主張 3 課題 1 大事なコト を決めてから どのアイテムを選ぶべき かを議論する
  87. 87. ©MEDIPRO! コミュニケーションエラー
  88. 88. ©MEDIPRO! 大事なコト==利害の対立
  89. 89. ケース 「業務内容の見直し」に関する会議 Aさん「特に治療開始直後はイベント(患者さんの状態の変化)が起こりやすいので、1人フリーの (担当をつけずに自由に動ける)スタッフをつくって患者さん全員を観察できるようにしておいた ほうがいいと思います。」 Bさん「そんな役割の人を設けたら治療に関われるスタッフが少なくなるじゃないですか!それで患 者さんからクレームが来たらどうするんですか?」 Cさん「ただでさえ治療を始めるのが遅いってよく言われますからねぇ。」 Dさん「いやいや、でも全員が治療にあたっている時にイベントが起こったらどうするんですか?患 者さんも、自分の身に何か起こるよりは、少しぐらい待つほうがいいと考えると思いますよ。」 Bさん「でも今まで、実際に重大なイベントが起こって処置が必要になったことはほとんどありませ んよね。」 Aさん「起こってからじゃ遅いでしょ。そもそも起こらないようにするのが一番ではないんですか?」©MEDIPRO!
  90. 90. 通常の議論のプロセス 1 課題どうやって業務を効率化するか? ©MEDIPRO!
  91. 91. 通常の議論のプロセス 1 課題どうやって業務を効率化するか? 2 1人フリーのスタッフをつくって患者さん全員を 主張 観察できるようにしておいたほうがいい! VS それで患者さんからクレームが来たらどうするんですか? ©MEDIPRO!
  92. 92. 重要思考の議論のプロセス 1 課題 2 大事なコト 主張 ? 3 どうやって業務を効率化するか? 大事なコトは ©MEDIPRO!
  93. 93. 重要思考の議論のプロセス 1 課題 2 大事なコト 主張 3 どうやって業務を効率化するか? 大事なコトは 「フリーを確保しながら クレームを回避すること」 「そのためには・・・」 ©MEDIPRO!
  94. 94. ケース 石川さんの 血糖管理 ©MEDIPRO!
  95. 95. 患者の石川さんは7788歳女性。33年前から糖尿病の疑いで当院にかかっています。 石川さんは1100年前に旦那さんと別れてから一人で暮らしています。普段の生活は もっぱら布団か居間で過ごし、テレビをみて過ごしています。唯一の楽しみは食べ ることで、特に和菓子が大好物、毎日夜に和菓子を食べるのを楽しみに生活してい ます。 最初の頃は、病気への理解が乏しく、なぜ食事管理をしなければならないのかがよ くわからない様子でしたが、最近は少しずつ理解していっているようです。しかし、 その理解とは裏腹に、血糖管理がよくないため、通院のたびにそれを指摘され、元 気がなくなってきていました。いつもの担当医との会話は次のようなものです。 担当医「石川さん、また血糖が高くなってますね。ちゃんと管理しないと。気をつ けてください!」 石川さん「はい。すみません・・・」 あるときは、よく話をする看護師さんに「この頃は通院するのがおっくうで、通院 の日が近づいてくると嫌な気分になるの。」とポロッと言葉をもらしていました。 ©MEDIPRO!
  96. 96. ディスカッション 石川さんにとって大事なコト とはなんですか? ©MEDIPRO!
  97. 97. 患者の石川さんは7788歳女性。33年前から糖尿病の疑いで当院にかかっています。 石川さんは1100年前に旦那さんと別れてから一人で暮らしています。普段の生活は もっぱら布団か居間で過ごし、テレビをみて過ごしています。唯一の楽しみは食べ ることで、特に和菓子が大好物、毎日夜に和菓子を食べるのを楽しみに生活してい ます。 最初の頃は、病気への理解が乏しく、なぜ食事管理をしなければならないのかがよ くわからない様子でしたが、最近は少しずつ理解していっているようです。しかし、 その理解とは裏腹に、血糖管理がよくないため、通院のたびにそれを指摘され、元 気がなくなってきていました。いつもの担当医との会話は次のようなものです。 担当医「石川さん、また血糖が高くなってますね。ちゃんと管理しないと。気をつ けてください!」 石川さん「はい。すみません・・・」 あるときは、よく話をする看護師さんに「この頃は通院するのがおっくうで、通院 の日が近づいてくると嫌な気分になるの。」とポロッと言葉をもらしていました。 ©MEDIPRO!
  98. 98. そんな石川さんでしたが、最近元気がでてきました。血糖管理がよくなり、そのせ いか体調もよいようです。その転機は、次のことがきっかけでした。 石川さんの担当医が移動になり、新しい医師が担当になりました。その医師はよく 話を聞いてくれると患者さんの間で評判でした。否定的なことはいっさい言わず、 患者さんの言葉の中で必ずよい点をみつけ、それを単純でわかりやすく患者さんに 伝えることで「ほめる」対話をすることが理由です。たまたま血糖管理がよかった ときのこと。 石川さん「よかったです。和菓子ちょっとがまんしたんです。食べたかったけ ど・・」 医師「石川さん!よくご辛抱なさいましたね!やっぱり頑張った分だけちゃんと成 果がでるんですよ。これも石川さんの努力の賜物です。そう考えると私もウレシイ です^^^^」 その日、いつものうなだれながら帰る姿でなく、笑顔を浮かべてうれしそうな表情 をした石川さんがそこにいました。 ©MEDIPRO!
  99. 99. 一人暮らしでほめてくれる人がいない。 注意されるのはいや。そんな毎日は辛い。 自分は頑張っていることを認めてほしい。 ©Medipro!
  100. 100. 自分の努力を 理解し、 評価し、 ほめてほしい。©Medipro!
  101. 101. 自己実現 尊厳 評価 安全 生理的 ©Medipro!
  102. 102. マネージャーに必要な 実践的コミュニケーション 技術論の観点から 「スタッフを自由にする」こと 問題解決技術伝達技術重要思考技術 スタッフの行動を妨げる あらゆる問題を取り除く スタッフ間の 大事なコト(価値観) を共有する 行動のために必要な 情報を効果的に届ける ©MEDIPRO!
  103. 103. ©MEDIPRO! 最後に
  104. 104. マネージャーが学ぶべきテーマはまだたくさんある 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ ©MEDIPRO! 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60
  105. 105. ©MEDIPRO! 学習のための学習にするか それとも現場を変えるための学習にするか
  106. 106. 変組織で学習し 共通言語を革つくる 実感と意欲 現場の実行と成果 を「見える化」 スモールウィン (小さな成功) ©MEDIPRO!
  107. 107. ノンテク本が2014年10月刊行 Amazonで購入できます http://www.amazon.co.jp/dp/4776017318 ©MEDIPRO! 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60

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