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医療に必要なノンテクニカルスキルとコミュニケーション

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2014年11月29日に行われた第5回日本赤十字社近畿ブロック研修会でのノンテク講演です。

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医療に必要なノンテクニカルスキルとコミュニケーション

  1. 1. 医療に必要な ノンテクニカルスキルと コミュニケーション ©MEDIPRO!
  2. 2. 本日のコンテンツ、あります。 http://www.slideshare.net/satokazuhiro1980/ ©MEDIPRO!
  3. 3. はじめに ©MEDIPRO!
  4. 4. 学ぶうえでの注意事項 ©MEDIPRO! 罠
  5. 5. 答え ©MEDIPRO! 「そうだと思ってた」
  6. 6. 答え ©MEDIPRO! 「考えてたのと同じ」
  7. 7. 答え ©MEDIPRO! 大抵大嘘です(笑)
  8. 8. 答え ©MEDIPRO! 後知恵バイアス
  9. 9. ©MEDIPRO! 覚える学習 から つかみ取る学習 へ
  10. 10. Lecture Reading Audio Visual Demonstration Discussion Group Practice by Doing Teaching Others (一方的な講義) (読ませること) (ビデオ教材) (デモ・見本) (グループ討議) (実習) (相互教授) 5% 10% 20% 30% 50% 75% 90% 学習定着率(Learning Pyramid) National Training Laboratories ©MEDIPRO!
  11. 11. 行動 技術 意識
  12. 12. ノンテクニカルスキル ってご存知ですか?
  13. 13. ノンテクニカルスキルを 体感する大切なクイズです ©MEDIPRO!
  14. 14. ホームの問題 ©MEDIPRO!
  15. 15. ホームにマスクをした男が立っています。 その男に向かって、険しい表情をした男が走ってきました。 なぜ、その男は走ってきたのでしょうか? ©MEDIPRO!
  16. 16. 答え 点が欲しかったから。 ©MEDIPRO!
  17. 17. × ©MEDIPRO!
  18. 18. ◯ ©MEDIPRO!
  19. 19. アンカリング ©MEDIPRO!
  20. 20. 思い込み。 ©MEDIPRO!
  21. 21. ゲームだから笑えるが©MEDIPRO!
  22. 22. もし医療現場で 思い込みが起こったら? ©MEDIPRO!
  23. 23. 11999999年11月1111日 横浜市立大学病院患者取り違え事故 ©MEDIPRO!
  24. 24. 医療安全にはノンテクが大事 その他 9% <<医療事故の要因>> ノンテクニカルスキル 医療事故情報収集等事業 平成21年年報 財団法人日本医療機能評価機構 医療事故防止事業部 を改変引用 11.. 確認を怠った 22.. 観察を怠った 33.. 判断を誤った 54% テクニカルスキル ©MEDIPRO!
  25. 25. ノンテクニカルスキルって? ©MEDIPRO!
  26. 26. ノンテクニカルスキル= 合理的に考える合理的に伝える合理的に議論する合理的に動く 思考技術伝達技術議論技術管理技術 ©MEDIPRO! 合理的にものを決める能力
  27. 27. ©MEDIPRO! 職種・分野別技術 思考技術伝達技術議論技術管理技術
  28. 28. ©MEDIPRO! 職種・分野別技術 上は 「患者さんを治療する」 ために必要なスキル 思考技術伝達技術議論技術管理技術
  29. 29. ©MEDIPRO! 下は そのために「医療者個人や組織が職種を超えて 効果的に動いていく」のに必要なスキル 職種・分野別技術 思考技術伝達技術議論技術管理技術
  30. 30. ノンテクのテーマはたくさんある(この何倍も) 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ ©MEDIPRO! 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60
  31. 31. 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ ©MEDIPRO! 本日はここらへん 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60
  32. 32. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  33. 33. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション コミュニケーションを「構造化」する 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  34. 34. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  35. 35. シャーリーちゃんへ 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー ©MEDIPRO!
  36. 36. シャーリーちゃんへ 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー もっとわかりやすく 表現すると? ©MEDIPRO!
  37. 37. シャーリーちゃんへ あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ©MEDIPRO!
  38. 38. シャーリーちゃんへ あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 なぜわかりやすい? ©MEDIPRO!
  39. 39. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO!
  40. 40. 構造化 Structured ©MEDIPRO! 結論 理由理由理由
  41. 41. ピラミッドストラクチャー -論理の三角形- バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  42. 42. 結論/主張 (メインメッセージ) なぜ? だから? 理由/根拠1 (キーメッセージ) 理由/根拠2 (キーメッセージ) 理由/根拠3 (キーメッセージ) バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  43. 43. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO! なぜ? だから?
  44. 44. 構造化の練習 伊藤さんって、いつも患者さんとおしゃべりしてばっ かりなんですよ。ただでさえ業務が忙しいのに、特 に人手が足りないときに患者さんの横にいって悠長 に話してるんです。ホントに、周りのスタッフのこ ともちょっとは目を配ってほしいもんですよ。そりゃ 患者さんとのコミュニケーションを取るのが悪いっ てことじゃないですけど、そのために私たち他のス タッフの業務量が増えるのは我慢できません。先生 からもなんとか言ってくださいよ! ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  45. 45. 構造化の練習 忙しい時間に患者さん と悠長に話している 周りのスタッフに 目を配らない 私たち他のスタッフの 業務量が増える ©MEDIPRO! 伊藤さんを注意してください なぜ? だから?
  46. 46. 構造化の練習 チーム医療チーム医療って世間でよく言われてるけ ど、ちゃんとチーム医療ができてる組織ってなかな かないよね。チーム医療ってこれからも上手くいか ないと思うわ。そりゃ当たり前で、みんな実際のや り方がわからないから仕方ないよ。チーム医療のた めのコミュニケーションスキルを学ぶ教育も全然足 りないしねぇ。そもそも、本当にチーム医療が大事 だって認識が全然できてないと思うよ。 ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  47. 47. 構造化の練習 実際にやり方が わからない コミュニケーション スキルを学ぶ 教育が足りない チーム医療が大事 だという認識が できていない ©MEDIPRO! 本当にチーム医療ができている組織は なかなかないし、これからも上手くいかない なぜ? だから?
  48. 48. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  49. 49. 結論 CREC(クレック) Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion 透析治療はとても辛い治療です 腎臓が悪くなることによって尿が出なくなり、体に余分な毒素と水が溜まり ます。それを取り除くために、血液を取り出してキレイにして返す治療を 行うのですが、短い時間で急速に毒素と水を取るために体に負担がかかります。 具体的には、透析の終わり頃にかけて、血圧が下がり、足が つったり、気分が悪くなったり、時には嘔吐をすることもあります よって、透析治療はとても辛い治療です schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】©MEDIPRO!
  50. 50. 結論 CREC(クレック) Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion 構造化 Structured schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】©MEDIPRO!
  51. 51. 理由 Reason 具体例 Example 人は「抽象的な説明」と「具体的な説明」 を行き来することで、物事を理解する ©MEDIPRO!
  52. 52. Dan ArielyのCRECは? 結論 Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion ©MEDIPRO! ダン・アリエリー:我々は本当に自分で決めているのか?.TED schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】
  53. 53. 結論 Dan ArielyのCREC Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion 人には不合理な行動がある 複雑すぎてどうしたらわからないとき、 何であれ選ばれているものを受け入れる 医師と人工股関節置換手術の例 人には不合理な行動がある ダン・アリエリー:我々は本当に自分で決めているのか?.TED schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】©MEDIPRO!
  54. 54. CREC(クレック)で1分ピッチ 結論 Conclusion 理由 Reason 具体例 Example 結論 Conclusion × 紙 schoowebcampus slideshare:新入社員がイチ早く成果を出すために必要な5つのこと【グロービス経営大学院 特別授業】©MEDIPRO!
  55. 55. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  56. 56. なにか意見は? ©MEDIPRO!
  57. 57. 参加者が発言しない理由とは? ©MEDIPRO!
  58. 58. 参加者が発言しない理由は? 発言への意欲や興味 がない 発言への意欲や興味 はあるが、情報や 理解が不足している 発言への意欲や興味 があり、情報や理解 も充足しているが、 発言を躊躇する理由 がある ©MEDIPRO!
  59. 59. こうやって混ぜるの?? ©MEDIPRO! 質問手法 ©MEDIPRO!
  60. 60. なにが違う? A B あなたはどんな食べ物が好きですか? あなたは和食と洋食どちらが好きですか? ©MEDIPRO!
  61. 61. なにが違う? A B あなたはどんな食べ物が好きですか? 答えは複数 あなたは和食と洋食どちらが好きですか? 答えは「はい」か「いいえ」の2択 ©MEDIPRO!
  62. 62. なにが違う? A B オープンクエスチョン 答えは複数 クローズドクエスチョン 答えは「はい」か「いいえ」の2択 ©MEDIPRO!
  63. 63. A オープンクエスチョン 答えは複数 ©MEDIPRO!
  64. 64. ケース 鈴木さんへの質問 あなたは業務改善に関する会議のファシリテーターです。 業務フローの1つに「物品の準備」があり、それに時間がかかっていることによって 業務効率が落ちています。 今の議論のフェーズは「どうすれば物品の準備を簡略化し時間を削減できるか」で、 あなたのここでの役割は、そのアイデアを参加者に発言してもらうことです。 一度「なにかいいアイデアはありませんか?」と参加者の一人鈴木さんに 意見を求めましたが、無言のまま下を向いています。 あなたはこのあと鈴木さんにどのように質問をしますか? ©MEDIPRO!
  65. 65. 仮説思考 Hypothesis Thinking 「もしかして◯�◯�じゃないか?」 ©MEDIPRO!
  66. 66. 構造化 Structured Whyの仮説Whereの仮説Howの仮説 過去現在未来(時間軸©)MEDIPRO! グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  67. 67. 時間軸の仮説思考 Hypothesis Thinking 経験 文化 過去に発言して失敗したのではないか? 発言をさせにくい空気が つくられているのではないか? Whyの仮説 過去現在未来(時間軸©)MEDIPRO! グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  68. 68. 時間軸の仮説思考 Hypothesis Thinking 「あえて、これまでの前提を無視して 考えるとどうなりますか?」 「あえて、別の組織の人の立場で 発言するとどうなりますか?」 経験 文化 Whyの仮説 過去現在未来(時間軸©)MEDIPRO! グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  69. 69. 時間軸の仮説思考 Hypothesis Thinking 情報・知識 技術 性格 なにを知っていてなにを知らないのか? 物事を論理的に捉え解釈できるのか? 照れ屋?めんどくさがり?無関心? Whereの仮説 過去現在未来(時間軸©)MEDIPRO! グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  70. 70. 時間軸の仮説思考 Hypothesis Thinking 「この物品は◯◯が目的で、その準備には ◯◯と◯◯が必要になりますが・・・」 「この物品準備の効率化のポイントは ◯◯にあるのですが・・・」 「みなさん全員の意見をお聞きしますが・・・」 「全員の業務に影響してくることですが・・・」 情報・知識 技術 性格 Whereの仮説 過去現在未来(時間軸©)MEDIPRO! グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  71. 71. 時間軸の仮説思考 Hypothesis Thinking メリット リスク 制限 本人にどんなメリットがあるのか? 本人にどんなリスクがあるのか? 提案後に実行を妨げる要因は? Howの仮説 過去現在未来(時間軸©)MEDIPRO! グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  72. 72. 時間軸の仮説思考 Hypothesis Thinking 「この問題が解決できれば◯◯できることで 業務がやりやすくなるのですが・・・」 「解決策を実施するにあたって起こる問題が あればそのときに再度検討するとして・・・」 「解決策の実施にあたって難しいポイントは この後話し合うとして・・・」 過去現在未来(時間軸) ©MEDIPRO! メリット リスク 制限 Howの仮説 グロービス:ビジネス仮説力の磨き方.ダイヤモンド社,2008
  73. 73. なにが違う? B クローズドクエスチョン 答えは「はい」か「いいえ」の2択 ©MEDIPRO!
  74. 74. 2人ペア
  75. 75. ©MEDIPRO! 例
  76. 76. ©MEDIPRO!
  77. 77. ©MEDIPRO!
  78. 78. ©MEDIPRO!
  79. 79. コミュニケーションの上流 =オープンクエスチョン コミュニケーションの下流 =クローズドクエスチョン ©MEDIPRO!
  80. 80. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  81. 81. どんな飲み物が好きか 「私は ミネラルウォーター が好きです。」 どんな問いついての答え? ©MEDIPRO!
  82. 82. どんなメーカーが好きか 「私は いろはす が好きです。」 どんな問いついての答え? ©MEDIPRO!
  83. 83. どんなフレーバーが好きか 「私は みかん風味 が好きです。」 どんな問いついての答え? ©MEDIPRO!
  84. 84. 論 点 思 考答え 問い論点 主張 ©MEDIPRO!
  85. 85. 問い論点 答え 主張 ©MEDIPRO! 構造化 Structured
  86. 86. 構造化の練習 問い論点 答え 主張 業務改善のミーティングにて 「薬剤のダブルチェックは ちゃんと時間かける べきだと思います」 ©MEDIPRO!
  87. 87. 構造化の練習 ? 論点 どの業務は時間を 短縮すべきでないか? 主張薬剤のダブルチェックは ちゃんと時間かけたほうが いいと思います ©MEDIPRO!
  88. 88. 構造化の練習 問い論点 答え 主張 どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 「私は後藤さんにちゃんと 申し送りしました!」 ©MEDIPRO!
  89. 89. 構造化の練習 ? 論点 ちゃんと申し送り をしたのか? 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました 主張 ©MEDIPRO!
  90. 90. 構造化の練習 論点 誰がミスをしたの? 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました 主張 ©MEDIPRO!
  91. 91. 構造化の練習 主張 誰がミスをしたの? 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 対策に関する意見であるべき 論点 ©MEDIPRO!
  92. 92. 構造化の練習 主張 誰がミスをしたの? 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 対策に関する意見であるべき 論点 ©MEDIPRO! ズレがある
  93. 93. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  94. 94. Before ©MEDIPRO! 事故対策会議
  95. 95. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  96. 96. After 問題解決 ©MEDIPRO!
  97. 97. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この6ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは1件、影 響のみは4件、影響なしが5件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。」©MEDIPRO!
  98. 98. なぜAfterは問題解決できたのですか? ©MEDIPRO!
  99. 99. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。」©MEDIPRO!
  100. 100. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  101. 101. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「原因と考まり教育What=操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが えられます。さらにそれは、教育問方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ 方法の標準化と明文化ができていないことに題よると考えはられます。何」 か? F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  102. 102. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  103. 103. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がCさん「短Why=期的な観点では、今週末のカ原ありそうで因すね。ではは対策を立案何してください。」 ンファレンスの時間を利用し、部署の全スタかッフを集め? て呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  104. 104. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  105. 105. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検How=討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映さ準化していきます。」 対策は何か? せ、業務全体で標 F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。©MEDIPRO!
  106. 106. 問題解決の技 ©MEDIPRO!
  107. 107. 問題解決フレームワーク 1 2 3 What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? ©MEDIPRO!
  108. 108. 1 2 3 What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? ©MEDIPRO! 構造化 Structured
  109. 109. Before 問題解決 ©MEDIPRO!
  110. 110. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  111. 111. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えAさWhat=っと、では、どのように対策しますか?」 ん「呼吸器の設定内容の確問認を注意題して気をはつける。。何。」 か? Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  112. 112. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  113. 113. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO! What=問題は何か? Why=原因は何か? How=対策は何か?
  114. 114. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  115. 115. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 BさんHow=「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題対でしたっ策け?」 は何か? Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  116. 116. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  117. 117. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 DさんWhy=「呼吸器が古くてわか原りにくいん因ですよねはー。」 院長「だれがやったんだ?」 何か? ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  118. 118. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  119. 119. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「で全員What=(はみなさんなにかご意見を。。。」 「・・・(シーン)」 問題は何か? F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  120. 120. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  121. 121. Ff「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「F「えWhy=・・・(シーン)」 っと、では、どのように原対策しま因すか?」 は何か? Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  122. 122. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO!
  123. 123. fF「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」 院長「議題は?」 F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」 全員「(ヒソヒソ)あ、そんなことあったね・・・」 F「ではみなさんなにかご意見を。。。」 全員「・・・(シーン)」 F「えっと、では、どのように対策しますか?」 Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」 Bさん「原因は何なんですかー?」 Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」 Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」 院長「だれがやったんだ?」 ・・・(あーだこーだ) F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」©MEDIPRO! はい、論外!
  124. 124. 議論の枠を 飛び越させない。 ©MEDIPRO!
  125. 125. 問題解決フレームワーク 1 2 3 What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? ©MEDIPRO!
  126. 126. +α ©MEDIPRO!
  127. 127. ビジュアルコミュニケーション 議論の視覚化3©MEDIPRO!
  128. 128. 1.プロセス 1 2 3 ©MEDIPRO!
  129. 129. 2.ロジックツリー ©MEDIPRO!
  130. 130. 3.マトリクス 緊急度 低い 緊急度 高い 重要度高い 重要度低い ©MEDIPRO!
  131. 131. 【目的】業務手順の見直しによる質の改�善について! What? Why? how? Go! B A C ©MEDIPRO!
  132. 132. ノンテクニカルスキルと コミュニケーション 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  133. 133. 「技術論」の リーダースキル 1 2 3 4 5 Pyramid Structure CREC 質問手法 論点思考 ©MEDIPRO! 論理の三角形 問題解決手法 と仮説思考 A B C D CREC 論点 意見 W W H 広げ絞る
  134. 134. 医療を変革するリーダーになりたいのであれば 今この瞬間まず自分に問いかけるべきことがある ©MEDIPRO!
  135. 135. 例えバカにされても、誰よりも楽しんで踊っているか? フォロワーを対等に扱っているか? 自分自身が誰かのフォロワーとして一緒に踊っているか? ©MEDIPRO!
  136. 136. ©MEDIPRO! 最後に
  137. 137. ノンテクのテーマはたくさんある(この何倍も) 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ ©MEDIPRO! 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60
  138. 138. ©MEDIPRO! 研修のための研修にするか それとも現場を変えるための研修にするか
  139. 139. 変組織で学習し 共通言語を革つくる 実感と意欲 現場の実行と成果 を「見える化」 スモールウィン (小さな成功) ©MEDIPRO!
  140. 140. 臨床工学技士として複数の医療機関で約10年間、透析医療に従 事。患者さんと関わるなかでテクニカルスキル以外にも医療に必 要なスキルがあることを実感し、グロービス経営大学院に進学、 MBA(経営学修士)を取得。そこで出合った経営学やケースメ ソッドなどのノンテクニカルスキル教育に感銘を受け、当時従事 していた医療機関でノンテクニカルスキル教育を導入し、医療の 質の向上に貢献。その実感から、医療教育団体MEDIPRO!を創 業、代表に就任し、ノンテクニカルスキルの普及に努める。また、 メディカルアートディレクターとして、人や組織(アート)の面 から医療機関の組織の問題解決と組織変革をサポートしている。 ©MEDIPRO! 【現在の事業】 ・ 講演・セミナー(個人学習) ・ 院内研修(組織学習) ・ 院内組織マネジメント(組織変革) 【テーマ】  経営・マネジメント(ノンテクニカルスキル)教育全般。詳しく は、リーダー・マネージャー育成、チームマネジメント、論理思 考、プレゼンテーションとコミュニケーション、ファシリテーショ ン、コーチング、組織マネジメント、モチベーション、組織変革、 業務改善、院内教育、講師開発、医療安全など。 院内研修、講演、組織変革などのお問い合わせ: k.sato@medi-pro.org Facebook:https://www.facebook.com/satokazuhiro1980 (友達申請はお気軽に) オフィシャルサイト:http://www.medi-pro.org 佐藤和弘 メディカルアートディレクター ©MEDIPRO!
  141. 141. ノンテク本が2014年10月刊行 Amazonで購入できます http://www.amazon.co.jp/dp/4776017318 ©MEDIPRO! 1731 はじめてのノンテクニカルスキル(非医療技術) シンプルな 思考・伝達・議論 交渉・管理・教育 の技術 佐藤 和弘 図解 メディカルアートディレクター佐藤和弘 60 シンプルな 思考・伝達・議論・交渉・管理・教育 の技術 60

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