医療における判断力・交渉力・会議の進行力を磨く「仕込み力」と「さばき力」

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2014年8月24日に日総研@東京で行われた「判断力・交渉力・会議の進行力を磨く『仕込み力』と『さばき力』」のスライドです。

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医療における判断力・交渉力・会議の進行力を磨く「仕込み力」と「さばき力」

  1. 1. 判断力・交渉力・ 会議の進行力を磨く 「仕込み力」と 「さばき力」 ©MEDIPRO!
  2. 2. www.slideshare.net/satokazuhiro1980 ノンテクについてのコンテンツ、あります。 ©MEDIPRO!
  3. 3. ©MEDIPRO! 佐藤 和弘 Medical Art Directer CE,MBA ©MEDIPRO!
  4. 4. 能力= ©MEDIPRO! 学習×練習インプット アウトプット
  5. 5. Lecture Reading Audio Visual Demonstration Discussion Group Practice by Doing Teaching Others (一方的な講義) (読ませること) (ビデオ教材) (デモ・見本) (グループ討議) (実習) (相互教授) 5% 10% 20% 30% 50% 75% 90% 学習定着率(Learning Pyramid) National Training Laboratories ©MEDIPRO!
  6. 6. 知る だけではなく わかる だけでもなく つかう ための研修明日から現場で 今 日 の 研 修 ©MEDIPRO!
  7. 7. 60 ©MEDIPRO!
  8. 8. 組織戦略 (組織変革) やってること3つ ©MEDIPRO! 院内研修 (組織学習) 講演・セミナー (個人学習)
  9. 9. ってご存知ですか? 実は、本日のテーマの会議力 (ファシリテーション力)も ノンテクニカルスキルの1つです ノンテクニカルスキル
  10. 10. ノンテクニカルスキルを 体感する大切なクイズです ©MEDIPRO!
  11. 11. ホームの問題 ©MEDIPRO!
  12. 12. ホームにマスクをした男が立っています。 ! その男に向かって、険しい表情をした男が走ってきました。 ! なぜ、その男は走ってきたのでしょうか? ©MEDIPRO!
  13. 13. 答え ©MEDIPRO! 点が欲しかったから。
  14. 14. × ©MEDIPRO!
  15. 15. ⃝ ©MEDIPRO!
  16. 16. アンカリング ©MEDIPRO!
  17. 17. 思い込み。 ©MEDIPRO!
  18. 18. ゲームだから笑えるが ©MEDIPRO!
  19. 19. もし医療現場で 思い込みが起こったら? ©MEDIPRO!
  20. 20. 11999999年11月1111日 横浜市立大学病院患者取り違え事故 ©MEDIPRO!
  21. 21. <<医療事故の要因>> その他 医療安全にはノンテクが大事 医療事故情報収集等事業 平成21年年報 財団法人日本医療機能評価機構 医療事故防止事業部 を改変引用 11.. 確認を怠った 22.. 観察を怠った 33.. 判断を誤った ノンテクニカルスキル 54% テクニカルスキル 9% ©MEDIPRO!
  22. 22. ノンテクニカルスキルって? ©MEDIPRO!
  23. 23. ノンテクニカルスキル= 思考技術 伝達技術 議論技術 管理技術 合理的に考える 合理的に伝える 合理的に決める 合理的に動く ©MEDIPRO! 合理的にものを決める能力
  24. 24. ©MEDIPRO! 人は不合理な意思決定をする生き物
  25. 25. ©MEDIPRO! 職種・分野別技術 思考技術 伝達技術 議論技術 管理技術
  26. 26. ©MEDIPRO! 職種・分野別技術 思考技術 伝達技術 議論技術 管理技術 ! 上は 「患者さんを治療する」 ために必要なスキル ©MEDIPRO!
  27. 27. ©MEDIPRO! 職種・分野別技術 思考技術 伝達技術 議論技術 管理技術 下は そのために「医療者個人や組織が職種を超えて 効果的に動いていく」のに必要なスキル
  28. 28. ©MEDIPRO! 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 複雑系ではなくシンプルな思考で、 判 ヒューマンエラ 身近な事例と図解で平易さを追求した 入門テキスト。院内で研修できるよう 講義の企画、構成、ツールの使い方も紹介! 佐藤和弘 シンプルな 図 解 で わ か る ノンテクニカルスキル入門 思考・伝達・ 議論・交渉・ 実行力トレーニング *イメージです ノンテクのテーマはたくさんある(この何倍も)
  29. 29. ©MEDIPRO! 41撤退の基準(RV)を明確にする 42交渉できる範囲(ZOPA)を知る 43交渉に役立つ心理学 44リーダーシップとは何か? 45リーダーとダブルループ学習 46サーバント・リーダーシップ 47内発的な動機づけ 48ヒエラルキーとチーム 49マネジメントとは何か 50マネジャーに必要な3つのスキル 51上司をマネジメントする 52組織マネジメントとHRシステム 53スタッフ本位のマネジメント 54学習する組織をつくる 55変革のマネジメント 56合理と情理のマネジメントと空気の支配 57教育設計のための5W1Hフレームワーク 58インストラクショナルデザインとケースメソッド教授法 59ディスカッション・リードが教育の品質を決定づける 60アクション・ラーニングのススメ 1医療に必要な5つの非医療技術 2能力は学習と練習のかけ算 3論理の基本 4わかるとは分解すること 5分解のコツは「モレなくダブりなく」 6分解の武器は「ロジック・ツリー」を描く 7分解の武器いろいろ 8最強の問題解決の技術2W1H 9イシューを特定する 10問題発見の技術 11原因を探す2つの技術 12根本的な原因を探す技術 13有効な対策を決める技術 14対策の計画と実行の計画はセットでつくる 15重要思考で大事なコトを合わせる 16業務をカイゼンするファンクショナル・アプローチ 17問題解決の全体像 18伝達の原則 19論理の三角形で伝達する 20CREC(クレック)で理解を深める 21論点思考で伝達する 22コミュニケーション・パッケージ 23ストーリーで想いを伝える 24コミュニケーションのゴールを決める 25プレゼンの技術-プレゼンの3要素 26プレゼンの技術-スライドの基本の「型」 27プレゼンの技術-4つのグラフを使い分ける 28プレゼンの技術-内容は2W1H+Valueでつくる 29プレゼンの技術-話し方は3つのリズムのバランス 30議論を効率化させるファシリテーション技術 31仕込みの技術GPS-ゴールを決める 32仕込みの技術GPS-スタートを合わせる 33仕込みの技術GPS-プロセスをつくる 34さばきの技術-4つの流れ 35さばきの技術-発言を引き出す 36さばきの技術-発言を理解し共有する 37さばきの技術-議論を方向づける 38さばきの技術-結論づける 39交渉の基本 40最善の代替案(BATNA)を用意する 複雑系ではなくシンプルな思考で、 判 ヒューマンエラ 身近な事例と図解で平易さを追求した 入門テキスト。院内で研修できるよう 講義の企画、構成、ツールの使い方も紹介! 佐藤和弘 シンプルな 図 解 で わ か る ノンテクニカルスキル入門 思考・伝達・ 議論・交渉・ 実行力トレーニング *イメージです 本日はここらへん
  30. 30. 判断力・交渉力・ 会議の進行力を磨く 「仕込み力」と 「さばき力」COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  31. 31. 1.どんな会議が行われていて COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED. 2.どんな流れで行われていて 3.どんな困りごとがある? まず確認しておきましょう
  32. 32. 97% COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  33. 33. ムダな会議 ムダな参加者 ムダな案件 ムダな論点 ムダな発言 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  34. 34. COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED. 重要な議論は 必ずリアルで行う 必要がある
  35. 35. ©MEDIPRO! Facilitation ファシリテーション
  36. 36. ©MEDIPRO! Facilitation ファシリテーション って?
  37. 37. Active non-Action ハイケ・ブルック,スマントラ・ゴシャール: 意思力革命.ランダムハウス講談社,2005 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED. 不毛な多忙。
  38. 38. Organization Learning 組織で考え Decision Making 組織で決める COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED. 問題解決すること
  39. 39. ファシリテーションの原則 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  40. 40. ファシリテーション力 ©MEDIPRO! 仕込み力 会議前 さばき力 会議中
  41. 41. 仕込みの段階で料理の味は決まっている。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  42. 42. ファシリテーション力 ©MEDIPRO! 仕込み力 会議前 さばき力 会議中
  43. 43. GPS ファシリテーター =ツアーガイド 私がディスカッ ションの旅をご案 内いたします。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  44. 44. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  45. 45. 【ケース】 NI総研病院の 事故対策会議 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  46. 46. AfterBefore 事故対策会議 ©MEDIPRO!
  47. 47. Before ©MEDIPRO! 事故対策会議
  48. 48. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュア ルですが、その運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少 に寄与していないという報告が各部署から挙っています。 ! それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before ©MEDIPRO!
  49. 49. After ©MEDIPRO! 事故対策会議
  50. 50. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュア ルですが、その運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少 に寄与していないという報告が各部署から挙っています。 ! 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法 に対して、関係するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、 変更の目的と方針、時期について合意し、変更に向けての作業にそれぞ れが着手できるようになるために、みなさんのご意見をお伺いしながら 議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  51. 51. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  52. 52. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  53. 53. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  54. 54. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 GoalCOPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  55. 55. Goalは どこか? ポイントは こちらになります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED. 「その議論が終わった時点で、 参加者がどのような状態に なっていれば良いのか?」 をトコトン考え、考え尽くす。
  56. 56. 技 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  57. 57. ゴールを具体化する 3W1H Who What How 誰が? なにを? どのように? ? COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  58. 58. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  59. 59. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  60. 60. Who What How 誰が? なにを? どのように? ? 関係するメンバーが COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  61. 61. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  62. 62. Who What How 誰が? なにを? どのように? ? 関係するメンバーが 現在の事故対策マニュアル の運用方法について COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  63. 63. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  64. 64. Who What How 誰が? なにを? どのように? ? 関係するメンバーが 現在の事故対策マニュアル の運用方法について COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED. ①現状の問題点を正しく認識しぜひ変えるべ きだと感じる ②変更の目的と方針、時期について合意し、 変更に向けての作業にそれぞれが着手できる
  65. 65. ゴールを具体化する 3W1H Who What How 誰が? なにを? どのように? ? COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  66. 66. COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  67. 67. COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  68. 68. COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  69. 69. COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  70. 70. ゴールを具体化する 3W1H Who What How 誰が? なにを? どのように? ? COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  71. 71. ゴールを具体化する 3W1H Who What How 誰が? なにを? どのように? When いつまでに? COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  72. 72. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。」 After ©MEDIPRO!
  73. 73. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 従いましてこのミーティングでは、現在の事故対策マニュアルの運用方法に対して、関係 するメンバーが現状の問題点を正しく認識するとともに、変更の目的と方針、時期につい て合意し、変更に向けての作業にそれぞれが着手できるようになるために、みなさんのご 意見をお伺いしながら議論していきたいと思います。今年度内の運用をめざします。」 After ©MEDIPRO!
  74. 74. キーワードは 「動画イメージ」。COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  75. 75. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  76. 76. Before ©MEDIPRO! 事故対策会議
  77. 77. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュア ルですが、その運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少 に寄与していないという報告が各部署から挙っています。 ! それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before ©MEDIPRO!
  78. 78. After ©MEDIPRO! 事故対策会議
  79. 79. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が 各部署から挙っています。 ! そこで事前に調査したところ、マニュアルを業務で利用している部署は15%で、さらに 全部署スタッフの内85%がマニュアルについての指導・教育を受けたことがないこと、 さらに65%が実際にマニュアルを使用した経験がないことがわかっています。 ! このことを前提に、スタッフがよりマニュアルを業務のなかで利用できるような運用方法 を検討していただきたいと思います。 ! 現状のマニュアルやマニュアル運用における参考文献は先日お渡しした資料の通りです。」 After ©MEDIPRO!
  80. 80. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各 部署から挙っています。 それでは、みなさんこれにつきましてご意見をお願いいたします。」 Before F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その運用方法が 適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が各部署から挙っています。 ! そこで事前に調査したところ、マニュアルを業務で利用している部署は15%で、さらに全部署スタッ フの内85%がマニュアルについての指導・教育を受けたことがないこと、さらに65%が実際にマニュ アルを使用した経験がないことがわかっています。 このことを前提に、スタッフがよりマニュアルを業務のなかで利用できるような運用方法を検討して いただきたいと思います。 現状のマニュアルやマニュアル運用における参考文献は先日お渡しした資料の通りです。」 After ©MEDIPRO!
  81. 81. 参加者のスタートラインはどこか? COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  82. 82. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が 各部署から挙っています。 ! そこで事前に調査したところ、マニュアルを業務で利用している部署は15%で、さらに 全部署スタッフの内85%がマニュアルについての指導・教育を受けたことがないこと、 さらに65%が実際にマニュアルを使用した経験がないことがわかっています。 ! このことを前提に、スタッフがよりマニュアルを業務のなかで利用できるような運用方法 を検討していただきたいと思います。 ! 現状のマニュアルやマニュアル運用における参考文献は先日お渡しした資料の通りです。」 After ©MEDIPRO!
  83. 83. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が 各部署から挙っています。 ! そこで事前に調査したところ、マニュアルを業務で利用している部署は15%で、さらに 全部署スタッフの内85%がマニュアルについての指導・教育を受けたことがないこと、 さらに65%が実際にマニュアルを使用した経験がないことがわかっています。 ! このことを前提に、スタッフがよりマニュアルを業務のなかで利用できるような運用方法 を検討していただきたいと思います。 ! 現状のマニュアルやマニュアル運用における参考文献は先日お渡しした資料の通りです。」 After ©MEDIPRO! 前提の確認と共有
  84. 84. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が 各部署から挙っています。 ! そこで事前に調査したところ、マニュアルを業務で利用している部署は15%で、さらに 全部署スタッフの内85%がマニュアルについての指導・教育を受けたことがないこと、 さらに65%が実際にマニュアルを使用した経験がないことがわかっています。 ! このことを前提に、スタッフがよりマニュアルを業務のなかで利用できるような運用方法 を検討していただきたいと思います。 ! 現状のマニュアルやマニュアル運用における参考文献は先日お渡しした資料の通りです。」 After ©MEDIPRO! 目的の確認と共有
  85. 85. F「ではよろしくお願いします。数年前に更新しました事故対策マニュアルですが、その 運用方法が適切でなく、そのため医療事故の件数の減少に寄与していないという報告が 各部署から挙っています。 ! そこで事前に調査したところ、マニュアルを業務で利用している部署は15%で、さらに 全部署スタッフの内85%がマニュアルについての指導・教育を受けたことがないこと、 さらに65%が実際にマニュアルを使用した経験がないことがわかっています。 ! このことを前提に、スタッフがよりマニュアルを業務のなかで利用できるような運用方法 を検討していただきたいと思います。 ! 現状のマニュアルやマニュアル運用における参考文献は先日お渡しした資料の通りです。」 After ©MEDIPRO! 前提の調整
  86. 86. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  87. 87. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 StartCOPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  88. 88. Startは どこか? 「そもそも参加者がどのような 背景で議論に望むのか?」 をトコトン考え、必要な場合は 事前に調整する。 ポイントは こちらになります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  89. 89. 技。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  90. 90. 参加者の前提を 理解する 認識を理解する 意見を理解する 何を知っていて 何を知らないのか それについて どう考えているのか COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  91. 91. 「自分が今日の会議で出された提案に賛成しなかった」そのワケは? 「明確に反対の意見を持っているから」 「よくわかっていないので賛成もできなければ反対もできなかった」 「提案の趣旨や、その背景にある重要な事実、前提を知らなかったために、  賛成に足る理由を持てなかった」 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  92. 92. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  93. 93. GPS 3つの仕込みは こちらに なります。 ProcessCOPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  94. 94. GPS Goalは どこか? Startは どこか? Process① Process② Process③ COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  95. 95. Before ©MEDIPRO! 事故対策会議
  96. 96. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  97. 97. After 問題解決 ©MEDIPRO!
  98. 98. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この6ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは1件、影 響のみは4件、影響なしが5件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。」 ©MEDIPRO!
  99. 99. なぜAfterは問題解決できたのですか? ©MEDIPRO!
  100. 100. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。」 ©MEDIPRO!
  101. 101. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。 ©MEDIPRO!
  102. 102. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。 ©MEDIPRO! What=問題は何か?
  103. 103. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。 ©MEDIPRO!
  104. 104. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。 ©MEDIPRO! Why=原因は何か?
  105. 105. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。 ©MEDIPRO!
  106. 106. F「それでは、まず今回の問題点を整理してください。」 Aさん「この3ヶ月間での呼吸器の設定ミスは10件でした。アクシデントレベルでは、処置が必要だったのは3件、影 響のみは5件、影響なしが2件でした。また、操作者(設定者)の属性は、1年未満が6人、3年未満が1人、5年未満が 3人でした。加えて、発生時間帯は8時から10時が4件、17時から20時が2件、その他が4件でした。以上です。」 ! F「ありがとうございます。ではその原因は何が考えられますか?」 Bさん「操作者が1年未満が多いことから、操作方法に慣れていない、あるいは操作や確認技術が未熟であることが 原因と考えられます。さらにそれは、教育方法がOJTのみで、かつプリセプターによって教え方が異なるからで、つ まり教育方法の標準化と明文化ができていないことによると考えられます。」 ! F「教育方法の標準化と明文化に原因がありそうですね。では対策を立案してください。」 Cさん「短期的な観点では、今週末のカンファレンスの時間を利用し、部署の全スタッフを集めて呼吸器についての 講習会を開き、最低限の知識と意識のレベルを高めます。中期的な観点では、マニュアルを作成するとともに運用 方法も検討していきます。長期的な観点では、これらのカイゼンプロセスを他の業務にも反映させ、業務全体で標 準化していきます。」 ! F「ありがとうございます。では、短期的な対策の担当はAさん、中期的な対策の担当はBさん、長期的な対策の担当 はCさんでお願いいたします。それぞれ、今週末、今月中、半年後をゴールに、適宜活動状況を私に報告してくださ い。 ©MEDIPRO! How=対策は何か?
  107. 107. 問題解決の技 ©MEDIPRO!
  108. 108. What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? 問題解決フレームワーク 1 2 3 ©MEDIPRO!
  109. 109. Before 問題解決 ©MEDIPRO!
  110. 110. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  111. 111. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! What=問題は何か?
  112. 112. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! マネージャー「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  113. 113. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! What=問題は何か? Why=原因は何か? How=対策は何か?
  114. 114. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  115. 115. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! How=対策は何か?
  116. 116. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  117. 117. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! Why=原因は何か?
  118. 118. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  119. 119. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! What=問題は何か?
  120. 120. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  121. 121. Ff「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! Why=原因は何か?
  122. 122. F「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO!
  123. 123. fF「ミーティング始めます。よろしくお願いします。」! 院長「議題は?」! F「あ、前回の検討事項として、呼吸器の設定ミスがあります。」! 全員「(ヒソヒソ)あ、またか、前からよくあるよね、、、」! F「ではみなさんなにかご意見を。。。」! 全員「・・・(シーン)」! F「えっと、では、どのように対策しますか?」! Aさん「呼吸器の設定内容の確認を注意して気をつける。。。」! Bさん「原因は何なんですかー?」! Cさん「そもそも、どんな問題でしたっけ?」! Dさん「呼吸器が古くてわかりにくいんですよねー。」! 院長「だれがやったんだ?」! ・・・(あーだこーだ)! F「時間となりましたので、これはまた次回の懸案事項で。。。」! ©MEDIPRO! はい、論外!
  124. 124. 議論の枠を 飛び越させない。 ©MEDIPRO!
  125. 125. What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? 問題解決フレームワーク 1 2 3 ©MEDIPRO!
  126. 126. 簡単なこと 複雑なこと その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  127. 127. 基本的 応用的 その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  128. 128. 抽象的 具体的 その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  129. 129. 前提 本題 その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  130. 130. 自分の組織 他の組織 その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  131. 131. スタッフ 患者さん その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  132. 132. 状況を 分析 行動計画を 立案 その他のプロセスいろいろ 1 2 ©MEDIPRO!
  133. 133. これまでに 起こったこと いま起こって いること これから 起こること その他のプロセスいろいろ 1 2 3 ©MEDIPRO!
  134. 134. 議論の枠を 飛び越させない。 ©MEDIPRO!
  135. 135. GPS Goalは どこか? Startは どこか? Process① Process② Process③ COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  136. 136. ファシリテーション力 ©MEDIPRO! 仕込み力 会議前 さばき力 会議中
  137. 137. さばき 発言を 引き出す 発言を理解し 共有する 議論を 方向づける 結論づける 吉田素文:変革ファシリテーション道場.GLOBIS.JP ©MEDIPRO!
  138. 138. さばき 発言を 引き出す 発言を理解し 共有する 議論を 方向づける 結論づける 吉田素文:変革ファシリテーション道場.GLOBIS.JP ©MEDIPRO!
  139. 139. GPS Goalは どこか? Startは どこか? Process① Process② Process③ ©MEDIPRO!
  140. 140. 2 31 ©MEDIPRO!
  141. 141. Garbage in Garbage out ゴミを入れたらゴミしかでない 発言 2 3 発言 発言 1 ©MEDIPRO!
  142. 142. なにか意見は? ©MEDIPRO!
  143. 143. 参加者が発言しない理由とは? ©MEDIPRO!
  144. 144. 参加者が発言しない理由は? 発言への意欲や興味 がない 発言への意欲や興味 はあるが、情報や 理解が不足している 発言への意欲や興味 があり、情報や理解 も充足しているが、 発言を躊躇する理由 がある 発言しないと一言で言っても原因によってファシリテーターのさばき方は異なる ©MEDIPRO!
  145. 145. 参加者が発言しない理由は? 発言への意欲や興味 がない 発言への意欲や興味 はあるが、情報や 理解が不足している 発言への意欲や興味 があり、情報や理解 も充足しているが、 発言を躊躇する理由 がある では、ファシリテーターがどうやって原因を知る? ©MEDIPRO!
  146. 146. ©MEDIPRO! こうやって混ぜるの?? 質問力==コーチング ©MEDIPRO! Coaching
  147. 147. なにが違う? A B あなたはどんな食べ物が好きですか? あなたは和食と洋食どちらが好きですか? ©MEDIPRO!
  148. 148. なにが違う? A B あなたはどんな食べ物が好きですか? あなたは和食と洋食どちらが好きですか? 答えは複数 答えは「はい」か「いいえ」の2択 ©MEDIPRO!
  149. 149. なにが違う? A B オープンクエスチョン クローズドクエスチョン 答えは複数 答えは「はい」か「いいえ」の2択 ©MEDIPRO!
  150. 150. A オープンクエスチョン 答えは複数 ©MEDIPRO!
  151. 151. 抽象的な! 質問 抽象と具体の! 間の質問 具体的な質問 限りなく答え! に近い質問 具体的に言うと 具体的に言うと 具体的に言うと ©MEDIPRO!
  152. 152. ! あなたは業務改善に関する会議のファシリテーターです。! 業務フローの1つに「物品の準備」があり、それに時間がかかっていることによって! 業務効率が落ちています。! ! 今の議論のフェーズは「どうすれば物品の準備を簡略化し時間を削減できるか」で、 あなたのここでの役割は、そのアイデアを参加者に発言してもらうことです。! ! 一度「なにかいいアイデアはありませんか?」と参加者の一人鈴木さんに! 意見を求めましたが、無言のまま下を向いています。! ! あなたはこのあと鈴木さんにどのように質問をしますか? ケース 鈴木さんへの質問 ©MEDIPRO!
  153. 153. 仮説思考 Hypothesis Thinking ©MEDIPRO! 「もしかして◯�◯�じゃないか?」
  154. 154. 時間軸の仮説思考 Whyの仮説 Whereの仮説 Howの仮説 Hypothesis Thinking ©MEDIPRO! (時間軸)過去 現在 未来
  155. 155. 経験 文化 過去に発言して失敗したのではないか? 発言をさせにくい空気が! つくられているのではないか? ©MEDIPRO! (時間軸)過去 現在 未来 Whyの仮説 時間軸の仮説思考Hypothesis Thinking
  156. 156. 「あえて、これまでの前提を無視して! 考えるとどうなりますか?」 「あえて、別の組織の人の立場で! 発言するとどうなりますか?」 ©MEDIPRO! (時間軸)過去 現在 未来 経験 文化 Whyの仮説 時間軸の仮説思考Hypothesis Thinking
  157. 157. 情報・知識 技術 性格 なにを知っていてなにを知らないのか? 物事を論理的に捉え解釈できるのか? 照れ屋?めんどくさがり?無関心? ©MEDIPRO! (時間軸)過去 現在 未来 Whereの仮説 時間軸の仮説思考Hypothesis Thinking
  158. 158. 「この物品は⃝⃝が目的で、その準備には! ⃝⃝と⃝⃝が必要になりますが・・・」 「この物品準備の効率化のポイントは! ⃝⃝にあるのですが・・・」 「みなさん全員の意見をお聞きしますが・・・」! 「全員の業務に影響してくることですが・・・」 ©MEDIPRO! (時間軸)過去 現在 未来 情報・知識 技術 性格 Whereの仮説 時間軸の仮説思考Hypothesis Thinking
  159. 159. メリット リスク 制限 本人にどんなメリットがあるのか? 本人にどんなリスクがあるのか? 提案後に実行を妨げる要因は? ©MEDIPRO! (時間軸)過去 現在 未来 Howの仮説 時間軸の仮説思考Hypothesis Thinking
  160. 160. (時間軸)過去 現在 未来 「この問題が解決できれば⃝⃝できることで! 業務がやりやすくなるのですが・・・」 「解決策を実施するにあたって起こる問題が! あればそのときに再度検討するとして・・・」 「解決策の実施にあたって難しいポイントは! この後話し合うとして・・・」 ©MEDIPRO! メリット リスク 制限 Howの仮説 時間軸の仮説思考Hypothesis Thinking
  161. 161. 抽象的な! 質問 抽象と具体の! 間の質問 具体的な質問 限りなく答え! に近い質問 具体的に言うと 具体的に言うと 具体的に言うと ©MEDIPRO!
  162. 162. なにが違う? B クローズドクエスチョン 答えは「はい」か「いいえ」の2択 ©MEDIPRO!
  163. 163. 2人ペア
  164. 164. ©MEDIPRO! 例
  165. 165. ©MEDIPRO!
  166. 166. ©MEDIPRO!
  167. 167. ©MEDIPRO!
  168. 168. コミュニケーションの上流 =オープンクエスチョン コミュニケーションの下流 =クローズドクエスチョン ©MEDIPRO!
  169. 169. さばき 発言を 引き出す 発言を理解し 共有する 議論を 方向づける 結論づける 吉田素文:変革ファシリテーション道場.GLOBIS.JP ©MEDIPRO!
  170. 170. 構造化 Structured ©MEDIPRO! なにを なんについて なんのために
  171. 171. 構造化 Structured ©MEDIPRO! なにを を理解する
  172. 172. シャーリーちゃんへ ! 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー ©MEDIPRO!
  173. 173. シャーリーちゃんへ ! 先週の土曜日に、あたしが公園で男の友だちと 遊んでいるときにやってきて、私がむこうを向 いている間にかれにチュをしたでしょ、まだ覚 えていますか。それから、日曜日にうちに来た とき、ママがお昼にツナサラダをつくってくれ たとき、「ウェッ!いままで食べたなかで一番 まずい」って言ったでしょ。それにきのう、あ たしの猫が足にふれたからって、猫のことをけ とばして、犬のモンスターをけしかけるってお どかしたでしょ。だから、上の理由によりなた のことがきらいだから、もう友だちづき合いを やめたいです。 ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ルーシー ©MEDIPRO! もっとわかりやすく 表現すると?
  174. 174. シャーリーちゃんへ ! あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです ! 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 ©MEDIPRO!
  175. 175. シャーリーちゃんへ ! あたしはあなたがきらいです。 その理由は以下のとおりです ! 1 あたしのボーイフレンドをとったから 2 あたしのお母さんをバカにしたから 3 あたしの猫をこわがらせたから ! ルーシー ジーン・ゼラズニー:マッキンゼー流 プレゼンテーションの技術.東洋経済新報社,2004 なぜわかりやすい? ©MEDIPRO!
  176. 176. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO!
  177. 177. 結論/主張 (メインメッセージ) Why so? so What? 理由/根拠1 (キーメッセージ) 理由/根拠2 (キーメッセージ) 理由/根拠3 (キーメッセージ) バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  178. 178. わたしはあなたがきらいです。 ボーイフレンド をとった お母さんを バカにした 猫を こわがらせた 結論 (メインメッセージ) 理由 (キーメッセージ) ©MEDIPRO! Why so? so What?
  179. 179. ピラミッドストラクチャー Pyramid Structure バーバラ・ミント:考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則.ダイヤモンド社,1999 ©MEDIPRO!
  180. 180. 3 それについては 3つの大事な要素があります マジカルナンバー ©MEDIPRO!
  181. 181. ©MEDIPRO! グループディスカッション
  182. 182. 伊藤さんって、いつも患者さんとおしゃべりしてばっ かりなんですよ。ただでさえ業務が忙しいのに、特 に人手が足りないときに患者さんの横にいって悠長 に話してるんです。ホントに、周りのスタッフのこ ともちょっとは目を配ってほしいもんですよ。そりゃ 患者さんとのコミュニケーションを取るのが悪いっ てことじゃないですけど、そのために私たち他のス タッフの業務量が増えるのは我慢できません。先生 からもなんとか言ってくださいよ! 構造化の練習 ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  183. 183. 構造化の練習 忙しい時間に患者さん と悠長に話している 周りのスタッフに 目を配らない 私たち他のスタッフの 業務量が増える ©MEDIPRO! 伊藤さんを注意してください Why so? so What?
  184. 184. チーム医療チーム医療って世間でよく言われてるけ ど、ちゃんとチーム医療ができてる組織ってなかな かないよね。チーム医療ってこれからも上手くいか ないと思うわ。そりゃ当たり前で、みんな実際のや り方がわからないから仕方ないよ。チーム医療のた めのコミュニケーションスキルを学ぶ教育も全然足 りないしねぇ。そもそも、本当にチーム医療が大事 だって認識が全然できてないと思うよ。 構造化の練習 ©MEDIPRO! 結論 理由1 理由2 理由3
  185. 185. 構造化の練習 実際にやり方が わからない コミュニケーション スキルを学ぶ 教育が足りない チーム医療が大事 だという認識が できていない ©MEDIPRO! 本当にチーム医療ができている組織は なかなかないし、これからも上手くいかない Why so? so What?
  186. 186. 構造化 Structured ©MEDIPRO! なんについて を理解する
  187. 187. 「私は ミネラルウォーター が好きです。」 どんな問いついての答え? どんな飲み物が好きか ©MEDIPRO!
  188. 188. 「私は いろはす が好きです。」 どんな問いついての答え? どんなメーカーが好きか ©MEDIPRO!
  189. 189. 「私は みかん風味 が好きです。」 どんな問いついての答え? どんなフレーバーが好きか ©MEDIPRO!
  190. 190. 論 点 思 考 答え 問い 論点 主張 ©MEDIPRO!
  191. 191. ©MEDIPRO! グループディスカッション
  192. 192. 構造化の練習 答え 問い 論点 主張 業務改善のミーティングにて ! 「薬剤のダブルチェックは ちゃんと時間かける べきだと思います」 ©MEDIPRO!
  193. 193. ? 構造化の練習 論点 主張 薬剤のダブルチェックは ちゃんと時間かけたほうが いいと思います どの業務は時間を 短縮すべきでないか? ©MEDIPRO!
  194. 194. 構造化の練習 答え 問い 論点 主張 ! どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? ! 「私は後藤さんにちゃんと 申し送りしました!」 ©MEDIPRO!
  195. 195. ? 構造化の練習 論点 主張 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました ちゃんと申し送り をしたのか? ©MEDIPRO!
  196. 196. 構造化の練習 論点 主張 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました 誰がミスをしたの? ©MEDIPRO!
  197. 197. 構造化の練習 主! 張 私はちゃんと後藤さんに 申し送りをしました 誰がミスをしたの? 対策に関する意見であるべき どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 論! 点 ©MEDIPRO!
  198. 198. 構造化の練習 誰がミスをしたの? どうやったら今回の 輸液ポンプの設定ミスが防げる? 論点のズレは解消すべき ©MEDIPRO!
  199. 199. 構造化 Structured ©MEDIPRO! なんのために ファンクショナルアプローチ Functional Approach
  200. 200. 今、土曜の17:00です。 左右どちらにいく必要がありますか? ©MEDIPRO!
  201. 201. そもそも「案内表示」ってなんのため? ©MEDIPRO!
  202. 202. 1. 進む方向を示すもの 2. 理解しやすくするもの 3. 判別しやすくするもの 4. 迷わないようにするもの どのような案内表示なら これらを満たしますか? ©MEDIPRO!
  203. 203. Midosuji(line 7:00 22:00 Midosuji(line ©MEDIPRO!
  204. 204. めがねってなんのため? ©MEDIPRO!
  205. 205. <視力をおぎなうもの> <お洒落を演出するもの> <目を保護するもの> <素顔を隠すもの> 機能と効用=目的 ©MEDIPRO!
  206. 206. <視力をおぎなうもの> 機能と効用=目的 ©MEDIPRO!
  207. 207. ©MEDIPRO!
  208. 208. 白衣ってなんのため? ⃝⃝を⃝⃝するもの <汚れを防ぐもの> <一般人との区別を明確にするもの> <お洒落を演出するもの> ©MEDIPRO!
  209. 209. ©MEDIPRO!
  210. 210. 歴史的にも昔から肉まんにはへそをつけていた! 習慣的にもそうしなければならないと思い込んでいた へそをへこませる! 色を付ける! 焼き印を押す! 紙の色を変える <(あんまんとの)違いを明確にする> ©MEDIPRO!土屋裕:はじめてのVE(バリュー・エンジニアリング)-仕事の“価値”を高める7つの質問-.社団法人日本バリュー・エンジニアリング協会,2010
  211. 211. ファンクショナル・アプローチ ©MEDIPRO! Functional Approach
  212. 212. 目的 手段 ⃝⃝を⃝⃝するため それって なんのため? 横田尚哉:ワンランク上の問題解決の技術《実践編》 視点を変える「ファンクショナル・アプローチ」のすすめ. ディスカヴァー・トゥエンティワン,2008 ©MEDIPRO!
  213. 213. 刑務所 ©MEDIPRO!
  214. 214. 刑務所 囚人を収容 する 外部からの 侵入を防ぐ なんのため? セキュリティを 高める なんのため? キー ファンクション 要人をかくまう 新しい警備システム ©MEDIPRO!
  215. 215. 目的 手段 正しい手段 なんのため? どうやって? ファンクショナル・アプローチは ①目的を押さえる ②正しい手段を検討する ことで医療の質を高める 横田尚哉:ワンランク上の問題解決の技術《実践編》 視点を変える「ファンクショナル・アプローチ」のすすめ. ディスカヴァー・トゥエンティワン,2008 ©MEDIPRO!
  216. 216. バリュー・エンジニアリング V(Value)= F(Function) C(Cost) 土屋裕:はじめてのVE(バリュー・エンジニアリング)-仕事の“価値”を高める7つの質問-.社団法人日本バリュー・エンジニアリング協会,2010 ©MEDIPRO!
  217. 217. 価値を高める4つの方法 V= F C土屋裕:はじめてのVE(バリュー・エンジニアリング)-仕事の“価値”を高める7つの質問-.社団法人日本バリュー・エンジニアリング協会,2010 ©MEDIPRO!
  218. 218. カフェのファンクション カフェって なんのため? ⃝⃝を⃝⃝する ⃝⃝を⃝⃝する ⃝⃝を⃝⃝する 横田尚哉:問題解決のためのファンクショナルアプローチ入門.株式会社ディスカバァー・トゥウェンティーワン,2010   ©MEDIPRO!
  219. 219. カフェのファンクション 体を癒す 気分を和らげる 場を提供する カフェって なんのため? 活動を 助ける 横田尚哉:問題解決のためのファンクショナルアプローチ入門.株式会社ディスカバァー・トゥウェンティーワン,2010   ©MEDIPRO!
  220. 220. カフェのファンクション 体を癒す 気分を和らげる 場を提供する カフェって なんのため? 活動を 助ける キーファンクション横田尚哉:問題解決のためのファンクショナルアプローチ入門.株式会社ディスカバァー・トゥウェンティーワン,2010   ©MEDIPRO!
  221. 221. 資格のファンクション 資格って! なんのため? ⃝⃝を⃝⃝する ⃝⃝を⃝⃝する ⃝⃝を⃝⃝する 横田尚哉:問題解決のためのファンクショナルアプローチ入門.株式会社ディスカバァー・トゥウェンティーワン,2010   ©MEDIPRO!
  222. 222. 資格のファンクション スキルを高める 印象を良くする 気分を良くする 資格って! なんのため? 仕事の効率を 高める 横田尚哉:問題解決のためのファンクショナルアプローチ入門.株式会社ディスカバァー・トゥウェンティーワン,2010   ©MEDIPRO!
  223. 223. 資格のファンクション スキルを高める 印象を良くする 気分を良くする 資格って! なんのため? 仕事の効率を 高める キーファンクション横田尚哉:問題解決のためのファンクショナルアプローチ入門.株式会社ディスカバァー・トゥウェンティーワン,2010   ©MEDIPRO!
  224. 224. 院内規定 ©MEDIPRO!
  225. 225. Functional Analysis System Technique FASTダイアグラム ©MEDIPRO!
  226. 226. ©MEDIPRO! 院 内 規 定 目的 手段 行動を禁じる スタッフの 行動を統一する 業務を円滑に する 「なんのため?」「なんのため?」「なんのため?」 行動を強いる スタッフの権限を減らす 統一性を高める 透明性を高める スタッフの不安を減らす 誤解を防ぐ 違反を明らかにする 違反を抑制する スタッフの 権限を統一する スタッフの 理解を得る トラブルを 減らす スタッフの 質を整える 処理量を 減らす 「なんのため?」 キーファンクション
  227. 227. マニュアル ©MEDIPRO!
  228. 228. ©MEDIPRO! マ ニ ュ ア ル 目的 手段 方針を伝える 判断基準を 与える ツールを示す 手順を示す 情報を蓄える 情報を伝える 内容を改める 判断ミスを減らす 行動ミスを減らす 情報ミスを減らす 行動を合わせる 「なんのため?」「なんのため?」「なんのため?」 キーファンクション
  229. 229. ©MEDIPRO!目的 手段 判断ミスを減らす 行動ミスを減らす 情報ミスを減らす 行動を合わせる 見える化する 業務プロセスに組み込む 医療安全対策 OJT 新しい手段 キーファンクション
  230. 230. ミーティング ©MEDIPRO!
  231. 231. ©MEDIPRO! ミ ー テ ィ ン グ 目的 手段 議論の質を 高める 適切な意思 決定を実行に 移す 「なんのため?」「なんのため?」「なんのため?」 意見を引き出す 資源を節約 する 情報を共有 する スタッフを 集める 議論の効率を 高める 役割や期限 を決める 「なんのため?」 コミットメン トを高める アイデアを生み出す 労力を節約する 時間を節約する キーファンクション
  232. 232. 目的 手段 正しい手段 なんのため? どうやって? ファンクショナル・アプローチは ①目的を押さえる ②正しい手段を検討する ことで医療の質を高める 横田尚哉:ワンランク上の問題解決の技術《実践編》 視点を変える「ファンクショナル・アプローチ」のすすめ. ディスカヴァー・トゥエンティワン,2008 ©MEDIPRO!
  233. 233. 価値を高める4つの方法 V= F C土屋裕:はじめてのVE(バリュー・エンジニアリング)-仕事の“価値”を高める7つの質問-.社団法人日本バリュー・エンジニアリング協会,2010 ©MEDIPRO!
  234. 234. 構造化 Structured ©MEDIPRO! なにを なんについて なんのために
  235. 235. ビジュアルファシリテーション 議論の視覚化 3©MEDIPRO!
  236. 236. 1.プロセス 1 2 3 ©MEDIPRO!
  237. 237. 2.ロジックツリー ©MEDIPRO!
  238. 238. 3.マトリクス 緊急度! 低い 緊急度! 高い 重要度高い 重要度低い ©MEDIPRO!
  239. 239. 【目的】業務手順の見直しによる質の改�善について! What? Why? how? AB C Go! ©MEDIPRO!
  240. 240. さばき 発言を 引き出す 発言を理解し 共有する 議論を 方向づける 結論づける 吉田素文:変革ファシリテーション道場.GLOBIS.JP ©MEDIPRO!
  241. 241. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる
  242. 242. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる ・参加者の納得感が醸成 ・次の議論に進める論点と意見を獲得 ・議論の論点と参加者の論点の整合 ポイント!! ちゃんと共有し! 合意させる
  243. 243. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる ・前提となる論点の発見 ・論点の整理・再確認 ポイント!! 参加者の! モチベーション
  244. 244. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる ・マインドセットの変更 ・議論の全体像の把握 ・論点の洗い出し ポイント!! 視点を変える! 質問
  245. 245. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる ・実行の見える化 ・次の議論に移るための具体的情報の獲得 ポイント!! 行動レベルに! 具体化
  246. 246. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる ・参加者のモチベーション悪化 ・参加者の関係性の悪化 ・現状で進むべきでない論点の発見 ポイント!! 中断は慎重に
  247. 247. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる
  248. 248. ケース 「業務内容の見直し」に関する会議 ! Aさん「特に治療開始直後はイベント(患者さんの状態の変化)が起こりやすいので、1人フリーの(担当をつけ ずに自由に動ける)スタッフをつくって患者さん全員を観察できるようにしておいたほうがいいと思います。」 Bさん「そんな役割の人を設けたら治療に関われるスタッフが少なくなるじゃないですか!それで患者さんからク レームが来たらどうするんですか?」 Cさん「ただでさえ治療を始めるのが遅いってよく言われますからねぇ。」 Dさん「いやいや、でも全員が治療にあたっている時にイベントが起こったらどうするんですか?患者さんも、自 分の身に何か起こるよりは、少しぐらい待つほうがいいと考えると思いますよ。」 Bさん「でも今まで、実際に重大なイベントが起こって処置が必要になったことはほとんどありませんよね。」 Aさん「起こってからじゃ遅いでしょ。そもそも起こらないようにするのが一番ではないんですか?」 ©MEDIPRO! どの方向づけをしますか?! その理由は?
  249. 249. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる
  250. 250. 55つの方向�づけ ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる
  251. 251. ケース 「業務内容の見直し」に関する会議 ! Aさん「特に治療開始直後はイベント(患者さんの状態の変化)が起こりやすいので、1人フリーの(担当をつけ ずに自由に動ける)スタッフをつくって患者さん全員を観察できるようにしておいたほうがいいと思います。」 Bさん「そんな役割の人を設けたら治療に関われるスタッフが少なくなるじゃないですか!それで患者さんからク レームが来たらどうするんですか?」 Cさん「ただでさえ治療を始めるのが遅いってよく言われますからねぇ。」 Dさん「いやいや、でも全員が治療にあたっている時にイベントが起こったらどうするんですか?患者さんも、自 分の身に何か起こるよりは、少しぐらい待つほうがいいと考えると思いますよ。」 Bさん「でも今まで、実際に重大なイベントが起こって処置が必要になったことはほとんどありませんよね。」 Aさん「起こってからじゃ遅いでしょ。そもそも起こらないようにするのが一番ではないんですか?」 ©MEDIPRO! どの方向づけをしますか?! その理由は? 戻る
  252. 252. さばき 発言を 引き出す 発言を理解し 共有する 議論を 方向づける 結論づける 吉田素文:変革ファシリテーション道場.GLOBIS.JP ©MEDIPRO!
  253. 253. 止まる(最終の結論と合意) ©MEDIPRO! 戻る 進む 広げる 深める 止まる
  254. 254. ©MEDIPRO! 止まる 止まる(最終の結論と合意) What なにをするのか Why なぜそれをするのか Where どこでやるのか Who 誰が責任者か When いつまでにやるのか with Whom 誰と一緒にやるのか to Whom 誰に最終的に報告するのか How どうやってやるのか How much いくらコストをかけてやるのか グロービス:社内を動かす力 結果を出す人だけが知っている4つのプロセス.ダイヤモンド社,2011
  255. 255. ファシリテーション力 ©MEDIPRO! 仕込み力 さばき力
  256. 256. リアル会議で ファシリテーションを 実践してみましょう 総まとめ
  257. 257. 「チーム医療」の必要性が叫ばれて久しいですが、 現状は多くの施設でなかなか上手くいってません。 ! ではどうすれば実際にチーム医療が実現できるのか その対策を立案してみてください。 総まとめ
  258. 258. GPS Goalは どこか? Startは どこか? Process① Process② Process③ COPYRIGHT(C) MEDIPRO! ALL RIGHTS RESERVED.
  259. 259. What Why How 問題は何か? 原因は何か? 対策は何か? 問題解決フレームワーク 1 2 3
  260. 260. ©MEDIPRO! ちなみに
  261. 261. ©MEDIPRO! チーム
  262. 262. ©MEDIPRO! チーム?
  263. 263. ©MEDIPRO! チーム個人
  264. 264. ©MEDIPRO! チームヒエラルキー
  265. 265. ©MEDIPRO! チーム 経営者 役職者 スタッフ 医師 その他医療者 ヒエラルキー
  266. 266. ©MEDIPRO! チーム 経営者 役職者 スタッフ 医師 その他医療者 ヒエラルキー イシュー
  267. 267. グロービス:チーム思考.東洋経済新報社,2012 ©MEDIPRO! 経営者 役職者 スタッフ 医師 その他医療者 イシュー 長期的 短期的 効率的 効果的 大規模 小規模 管理的 創造的 均質性 多様性 オーダー 自律性
  268. 268. ©MEDIPRO! イシュー チームを考えるうえで一番大事な視点は? 1.チームメンバー 2.柔軟なリーダーシップ 3.フォロワーの存在 4.チームオーナーシップ 5.チームマネージャーグロービス:チーム思考.東洋経済新報社,2012
  269. 269. ©MEDIPRO! イシュー チームを考えるうえで一番大事な視点は? 1.チームメンバー 2.柔軟なリーダーシップ 3.フォロワーの存在 4.チームオーナーシップ 5.チームマネージャーグロービス:チーム思考.東洋経済新報社,2012
  270. 270. ©MEDIPRO! イシュー チームを考えるうえで一番大事な視点は? 1.チームメンバー 2.柔軟なリーダーシップ 3.フォロワーの存在 4.チームオーナーシップ 5.チームマネージャー 関係性グロービス:チーム思考.東洋経済新報社,2012
  271. 271. ©MEDIPRO! イシュー
  272. 272. ©MEDIPRO! イシュー リーダー フォロワー
  273. 273. ©MEDIPRO! イシュー リーダー フォロワー
  274. 274. ©MEDIPRO! イシュー リーダー フォロワー
  275. 275. ©MEDIPRO! 経営者 役職者 スタッフ 医師 その他医療者 リーダーは 変わらない イシュー 対極 全員がリーダー になりえる
  276. 276. ©MEDIPRO! 経営者 役職者 スタッフ 医師 その他医療者 リーダーは 変わらない イシュー 全員がリーダー になりえる 非連続のイノベーション
  277. 277. ©MEDIPRO! 経営者 役職者 スタッフ 医師 その他医療者 リーダーは 変わらない イシュー 全員がリーダー になりえる ジレンマを超え、 破壊的イノベーションを起こせるか
  278. 278. イノベーションを生み出す重要な要素は 「対等性」 ©MEDIPRO!
  279. 279. 「医師の指示のもと」という大原則のなかで どのように対等性を実現していきますか? ©MEDIPRO!

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