Aportes Significativos A La Calidad 2010

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  • Es un material conceptual importante que se enriquece con los conocimientos del que hace uso de ellos.Felicidades
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  • me parece muy interesant
    todas estas aportaciones a la calidad
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Aportes Significativos A La Calidad 2010

  1. 1. APORTES SIGNIFICATIVOS A LA CALIDAD
  2. 2. EDWARDS W. DEMING
  3. 3. MODELO DEMING. Control estadístico de Calidad. Bases del control de Calidad.
  4. 4. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Nacido en hogar Intelectual, de bajos recursos. </li></ul><ul><li>Ingeniero de la Universidad de Wyoming . </li></ul><ul><li>Con especialización en matemáticas. </li></ul><ul><li>de Ph. D. en Física. </li></ul>
  5. 5. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Comienza su experiencia laboral en Wester Electric de Chicago. </li></ul><ul><li>Estudioso de las teorías Taylorianas bajo las cuales comienza a crear su modelo de Control enmarcado en el proceso y de la que concluye “que el trabajo a destajo es la mayor degradación del Hombre”. </li></ul>
  6. 6. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Por muchos años trabajó con el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, dónde un compañero de trabajo le presenta a Walter A Shewart, quién marcará su vida futura profesional. </li></ul>
  7. 7. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Trabajo en la oficina de Censos de Estados Unidos, donde desarrolló interesantes modelos de muestreo Estadístico y aumento sus experticias con la ciencia de la mención. </li></ul>
  8. 8. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>En 1942 el señor W Allen Walls subsecretario de estado durante la segunda guerra mundial, le solicita a Deming, a quién conocía como experto en aplicación de modelos estadísticos a los procesos, que le indicara cómo podía el gobierno Americano mejorar la calidad de los suministros enviados al frente de batalla. </li></ul>
  9. 9. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Deming sólo da una respuesta : </li></ul><ul><li>“ Apliquen el control estadístico en los procesos”. </li></ul><ul><li>De esta forma se le encarga a Deming la tarea de impartir este conocimiento en los diferentes fabricantes de proveedores de Insumos para el frente de batalla. </li></ul>
  10. 10. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>En 1947 con ocasión de uno de sus viajes a Grecia visita el Japón y queda impresionado con el estado deplorable en que se encuentran las personas de ese país. </li></ul><ul><li>El gobierno Americano lo contrata para diseñar el primer censo del Japón después de la guerra. </li></ul>
  11. 11. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Se traslada al Japón en 1947 como parte de la misión desarrollada por el Comando Central de las Fuerzas Armadas que tenían como tarea la reconstrucción del Japón. </li></ul>
  12. 12. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>En 1950 el Dr Deming da sus primeras conferencias y con ello se inicia la “ola” de cambio de Cultura hacía la calidad preventiva en el Japón. </li></ul>
  13. 13. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>En 1957 conoce a profesionales y científicos que estaban trabajando en una naciente institución, la UCIJ “Unión de científicos e Ingenieros Japoneses”, quienes como objetivo focalizante, deberían mejorar el desempeño de las renacientes industrias Japonesas. </li></ul>
  14. 14. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>A través de la UCIJ conoce al Dr Ishikawa, quien se interesa por sus postulados y enseñanzas y se convierte en su principal discípulo . </li></ul>
  15. 15. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>En los últimos años de los 50 Deming le dice al pueblo japonés: </li></ul><ul><li>“ UDS ya aprendieron las técnicas que le permitirán producir con calidad, ahora deben mirar hacía el futuro y producir bienes que tengan un mercado durante muchos años y mantenerse en el negocio, tiene que hacerlo para volver a comer bien y esto requiere una investigación de consumo”. </li></ul>
  16. 16. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Les hizo ver la necesidad de trabajar con los proveedores y generar la calidad desde la fuente. </li></ul><ul><li>Recalcó la importancia de generar el producto como resultado de un diseño apropiado a los deseos del cliente y con los pasos requeridos para asegurar su producción y repetitividad. </li></ul>
  17. 17. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>En el año 1960 como recompensa de su ardua labor y dado que los resultados comenzaban a mostrarse recibe del gobierno Japonés el reconocimiento de La Sagrada Orden del Tesoro siendo el primer Norte Americano en recibirla y desde 1951 había creado el premio Deming para reconocer la labor individual y de organizaciones en torno a la calidad </li></ul>
  18. 18. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>A mediados de los 60’s regresa a USA y se encuentra con la sorpresa que en América lo siguen recordando como un gran estadístico pero no por su obra en el Japón. </li></ul><ul><li>Sólo por un evento coyuntural sucedido en 1979, la reportera Clare Crawford dentro del estudio periodístico enmarcado en el tema “Qué fue lo que pasó con el tradicional ingenio Yanqui”, conocedora de la existencia de Deming, lo contactó y llegaron finalmente a la entrevista que se presentó por televisión con Deming en el programa titulado “Si el Japón puede, porqué no podemos nosotros” </li></ul>
  19. 19. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Deming resumió su experiencia aplicada en Japón y con ello se inició el reconocimiento del Método Deming como factor crucial para la nueva transformación de la Industria Americana. </li></ul><ul><li>Inicia con ello nuevamente la labor de consultoría, con la diferencia que nuevamente los americanos creyeron en los postulados de Deming. </li></ul>
  20. 20. Resumen Bibliográfico de Deming. <ul><li>Publica en 1982 su libro “Quality Productivity and competitive Posittion” y que luego fue complementado con la obra “Out of the Crisis” y así con más de 80 años de edad nuevamente se dedica a posicionar la Industria Americana en el sitio del que había sido desplazada por el Japón. </li></ul>
  21. 21. Bases del Modelo <ul><li>El modelo presentado es el resultado del trabajo realizado por Deming en el Japón durante 15 años y sus experiencias vividas. </li></ul>
  22. 22. LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING Mejorar la calidad Los costos se reducen porque hay menos reproceso, menos errores, menos demoras y menos obstáculos, y hay mejor empleo del tiempo de las maquinas y de los materiales Capturar el mercado con mejor calidad y precios más bajos Mantenerse en el negocio Proporcionar cada vez más empleos La productividad mejora
  23. 23. DIAGRAMA DE FLUJO DEMING Proveedores de materiales y equipo Recepción y prueba de materiales Diseño y rediseño Investigación de consumo Consumidores Producción, ensamble, inspección Pruebas de procesos, maquinas, métodos, costos A B C D
  24. 24. Los catorce puntos de Deming <ul><li>Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. </li></ul><ul><li>2. Adaptar la nueva filosofía. </li></ul><ul><li>3. No depender más de la inspección Masiva </li></ul>
  25. 25. Los catorce puntos de Deming <ul><li>4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. </li></ul><ul><li>5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. </li></ul>
  26. 26. Los catorce puntos de Deming <ul><li>6 . Instituir la capacitación en el trabajo. </li></ul><ul><li>7. Instituir el liderazgo. </li></ul><ul><li>8 . Desterrar el Temor . </li></ul><ul><li>9. Derribar las barrearas que existan entre áreas del Staff. </li></ul>
  27. 27. Los catorce puntos de Deming <ul><li>10. Eliminar Slogans las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. </li></ul><ul><li>11. Eliminar las cuotas numéricas . </li></ul><ul><li>12. Derribar las barreas que impiden el sentimiento de orgullo que produce el </li></ul><ul><li>Trabajo bien hecho. </li></ul>
  28. 28. Los catorce puntos de Deming <ul><li>13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. </li></ul><ul><li>14. Tomar medidas para logra la transformación </li></ul><ul><li>Para que el sistema funcione una gran masa crítica de la compañía debe entender y practicar los 14 puntos para poder manejar las siete enfermedades que se presentan. </li></ul>
  29. 29. Las Siete Enfermedades. <ul><li>1 . Falta de constancia en el propósito. </li></ul><ul><li>2 . Énfasis en las utilidades a corto Plazo. </li></ul><ul><li>3. Evaluación de desempeño, clasificación según su logro anual . </li></ul>
  30. 30. Las Siete Enfermedades. <ul><li>4 . La movilidad de la Gerencia. </li></ul><ul><li>5. Manejar la compañía basándose únicamente en cifras visibles. </li></ul><ul><li>6. Costos médicos excesivos. </li></ul>
  31. 31. Las Siete Enfermedades. <ul><li>7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que cobran con base en honorarios altos para los casos imprevistos de demandas. </li></ul>
  32. 32. SIETE GRAFICOS UTILES CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA DE PARETO TIPO GRAFICO DE LINEA (TENDENCIA) TIEMPO  MEDIDA +
  33. 33. SIETE GRAFICOS UTILES HISTOGRAMA MEDICIÓN GRAFICO DE CONTROL TIEMPO DE MEDICIÓN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN VARIABLE 1 VARIABLE 2 + LIC LSC X +
  34. 34. Joseph Moses Juran
  35. 35. Bibliografía <ul><li>N ació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. Su padre, Jakob, era zapatero de la aldea. En ese mismo año, en 1904, la familia se trasladó a Gurahumora, una aldea en la montaña , que en ese entonces era parte del imperio húngaro . </li></ul>
  36. 36. Bibliografía <ul><li>Cinco años más adelante , en 1909, Jakob su padre, y su familia salen de Rumania para los Estados Unidos, estableciéndose en Minesota. En su infancia trabajó como vendedor de zapatos, lustrabotas, vendedor de comestibles hasta tenedor de libros para un local comercial . </li></ul>
  37. 37. Cronología <ul><li>1924: Se graduó en B.S. En Ingeniería Eléctrica. </li></ul><ul><li>1928: Publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado “Métodos estadísticos aplicados a problemas industriales” . </li></ul><ul><li>1937: Conceptualiza el principio de Pareto. </li></ul><ul><li>1951: Publicación del “Manual de Calidad”. </li></ul>
  38. 38. Cronología <ul><li>1964: Publica “Managerial Breaktrough”. </li></ul><ul><li>1979 : Funda el Instituo Juran Inc. </li></ul><ul><li>1986: Publica “Trilogía de la Calidad”. </li></ul><ul><li>1987: Se retira para dedicarse a su familia y a dictar conferencias. </li></ul>
  39. 39. Ideas de Joseph Juran <ul><li>Simplificar los procesos de manufactura dando como resultado la reducción de costos y el aumento de las utilidades. </li></ul><ul><li>Concepto de calidad aplicado en los servicios, que se refiere al mejoramiento de la atención al cliente. </li></ul><ul><li>Destacó que la calidad esta en el campo de los recursos humanos. La base de este cambio radica en la confianza que se deposita en las personas. </li></ul>
  40. 40. <ul><li>Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. </li></ul><ul><li>Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. </li></ul><ul><li>Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. </li></ul><ul><li>Juran afirma, entre otras cosas, que la Calidad es un proceso que comienza con la planeación, el control, y mejoramiento continuo de la Calidad. </li></ul>
  41. 41. Ideas de Joseph Juran <ul><li>Juran define la calidad como: </li></ul><ul><li>a) Ausencia de deficiencias (retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc). </li></ul><ul><li>b) Adecuación al uso. </li></ul><ul><li>Implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por el productor, vendedor o persona que repara el producto. </li></ul><ul><li>Calidad de diseño. </li></ul><ul><li>Calidad de conformancia. </li></ul><ul><li>Disponibilidad. </li></ul><ul><li>Servicio técnico. </li></ul>
  42. 42. Trilogía De La Calidad <ul><li>El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : </li></ul><ul><ul><li>Planeación de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la Calidad </li></ul></ul><ul><li>Planeación: </li></ul><ul><ul><li>Identificación de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinación de las necesidades de los clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de las caracteristicas del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de las metas de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de un proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprobación de las virtudes del proceso </li></ul></ul>
  43. 43. Trilogía De La Calidad <ul><li>Control: </li></ul><ul><ul><li>Selección de los objetos de control </li></ul></ul><ul><ul><li>Selección de las unidades de medición </li></ul></ul><ul><ul><li>Fijación de las mediciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de los estándares de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Medición del desempeño real </li></ul></ul><ul><ul><li>Interpretación de las diferencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Corrección de las diferencias </li></ul></ul>
  44. 44. Trilogía De La Calidad <ul><li>Mejoramiento: </li></ul><ul><ul><li>Demostración de la necesidad de la mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de los proyectos específicos para las mejoras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización para dirigir los proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización para el diagnóstico - descubrimiento de las causas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnóstico para determinar las causas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de las correcciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprobación de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantación de los controles para conservar lo ganado. </li></ul></ul>
  45. 45. Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos, esto implica establecer una verdadera ventaja competitiva.
  46. 46. <ul><li>Los requerimientos deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa, porque son cambiantes en el tiempo. </li></ul><ul><li>La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino mas bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz. </li></ul>
  47. 47. Autocontrol <ul><li>La Espiral De Calidad </li></ul>
  48. 48. Secuencia Universal de Mejoramiento <ul><li>Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente: </li></ul><ul><ul><li>Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnóstico o análisis del comportamiento actual </li></ul></ul>
  49. 49. WALTER SHEWHART
  50. 50. WALTER SHEWHART <ul><li>Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control). </li></ul><ul><li>Walter Shewhart introduce el concepto de control estadístico de calidad. Fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. </li></ul><ul><li>Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún , se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. </li></ul>
  51. 51. WALTER SHEWHART <ul><li>Walter Shewhart es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico . </li></ul>
  52. 52. DIAGRAMA DE ISHIKAWA, O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
  53. 53. Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
  54. 54. <ul><li>Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. </li></ul><ul><li>Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. </li></ul>VENTAJAS
  55. 55. <ul><li>Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. </li></ul><ul><li>Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. </li></ul>VENTAJAS
  56. 56. <ul><li>Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto. </li></ul><ul><li>Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso. </li></ul>UTILIDADES
  57. 57. A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto :
  58. 58. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas . Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
  59. 59. <ul><li>Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. </li></ul><ul><li>Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad: </li></ul>
  60. 60. 2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
  61. 61. 3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: <ul><li>¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. </li></ul><ul><li>b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. </li></ul>
  62. 62. c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
  63. 63. Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.
  64. 64. 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
  65. 65. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
  66. 66. <ul><li>El problema que se pretende diagnosticar </li></ul><ul><li>Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. </li></ul><ul><li>Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal. </li></ul>El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
  67. 67. <ul><li>El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Se sugiere encerrase con un rectángulo colocado en el extremo derecho de la espina central. </li></ul><ul><li>Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio. </li></ul>El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
  68. 68. <ul><li>Las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias “C ausas secundarias ” . </li></ul><ul><li>El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc. </li></ul>El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
  69. 70. Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.
  70. 71. <ul><li>El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias: </li></ul><ul><ul><li>Causas debidas a la materia prima </li></ul></ul><ul><ul><li>Causas debidas a los equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Causas debidas al método </li></ul></ul><ul><ul><li>Causas debidas al factor humano </li></ul></ul><ul><ul><li>Causas debidas al entorno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Causas debidas a las mediciones y metrología. </li></ul></ul>
  71. 72. Actualmente un numero importante de empresas europeas y americanas están adoptando una estrategia basada en una filosofía de gestión dirigida a conseguir mejoras en los productos, sistemas y servicios mediante la introducción de cambios continuos y graduales realizados de forma sistemática: es la Mejora Continua
  72. 73. Significado KAIZEN <ul><li>El termino Kaizen, de origen Japonés, se puede desglosar en dos partes: </li></ul><ul><li>KAI -> cambio </li></ul><ul><li>ZEN -> bueno o bondad </li></ul><ul><li>Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: </li></ul><ul><li>MEJORA CONTINUA </li></ul>
  73. 74. ORIGEN <ul><ul><li>Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes. </li></ul></ul>
  74. 75. <ul><ul><li>Esta forma de pensar describe por si misma la actuación de determinadas organizaciones, donde primero son los COSTES, luego los PLAZOS DE ENTREGA y la CALIDAD. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con la filosofía KAIZEN se cambia el orden dando prioridad a la calidad y, posteriormente a los costes y plazos. </li></ul></ul>
  75. 76. <ul><li>Para entender mejor el mensaje de esta filosofía es preciso seguir los pasos que nos marca Masaaki Imai y empezar por comprender el concepto de cambio. </li></ul><ul><li>Tipos de cambio </li></ul>Tipos INNOVACION (KAIRU): rápido y drástico KAIZEN: cambio gradual
  76. 77. Principios Básicos
  77. 78. PRINCIPIOS <ul><li>El pensamiento KAIZEN esta basado en una serie de principios que podemos simplificar en estos cinco </li></ul><ul><ul><li>ESTANDARIZACION </li></ul></ul><ul><ul><li>TECNICAS </li></ul></ul><ul><ul><li>ORIENTACION AL CLIENTE </li></ul></ul><ul><ul><li>PLANIFICACION </li></ul></ul><ul><ul><li>GRUPO DE TRABAJO </li></ul></ul>
  78. 79. COMO SE APLICA EL KAIZEN EN LAS EMPRESAS
  79. 80. DEFINIR EL PORQUE ? Es necesaria la voluntad de todos los miembros de la organización empezando por su dirigente. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (término que significa lugar donde sucede la acción), la estrategia está condenada al fracaso.
  80. 81. <ul><li>De la implementación del Kaizen en las empresas se tienen los siguientes beneficios: </li></ul><ul><li>Incrementos en los niveles de productividad. </li></ul><ul><li>Acompañados de reducciones de costos.mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. </li></ul><ul><li>Mayores niveles de satisfacción. </li></ul><ul><li>Tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. </li></ul><ul><li>Importantes incrementos en los niveles de rotación.bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados. </li></ul><ul><li>Mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. </li></ul>
  81. 82. El Proceso de Mejora Continua (KAIZER) presenta una mayor participación del personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.
  82. 83. El Kaizen como Sistema de Mejora Continua El Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no
  83. 84. <ul><li>Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son: </li></ul><ul><li>El housekeeping. </li></ul><ul><li>La eliminación del muda </li></ul><ul><li>La estandarización </li></ul>
  84. 85. El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina .
  85. 86. <ul><li>Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. </li></ul><ul><li>Los desperdicios mas comunes son: </li></ul><ul><li>Defectos. </li></ul><ul><li>Inventarios/Almacenaje. </li></ul><ul><li>Movimiento. </li></ul><ul><li>Proceso. </li></ul><ul><li>Sobreproducción. </li></ul><ul><li>Trasporte. </li></ul>
  86. 87. La Estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
  87. 88. Los directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal forma los niveles de productividad.
  88. 89. Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo , el desarrollo óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva.
  89. 90. ES FACTIBLE SU APLICACIÓN EN OCCIDENTE ? Es totalmente factible. Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización. KAIZEN implica una mejora que no demanda de mucha inversión para ponerse en práctica
  90. 91. Libros de Kaizen <ul><li>C ómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. </li></ul><ul><li>La clave de la ventaja competitiva Japonesa. </li></ul>
  91. 92. La clave de la ventaja competitiva Japonesa <ul><li>Hasta hace tiempo la calidad era entendida en las empresas era solo cumplir las exigencias en cuanto a uso que el cliente tenia sobre el producto o servicio brindado por una empresa. </li></ul><ul><li>En años atrás la calidad en los productos es baja de calidad, son desechables, obsoletos y anticuados. </li></ul>
  92. 93. La características de los productos son: <ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Eficiencia </li></ul><ul><li>Utilidad y </li></ul><ul><li>Innovación. </li></ul><ul><li>Las empresa estancadas en el pasado se sintetiza en la palabra: Actitud: Reconocer y aceptar que tienen imperfecciones en todas las áreas que conforman a la empresa; reconocer la responsabilidad sobre las misma; enfrentar el reto de comenzar de cero en casi de cero en todos los aspectos; actitud para cometer errores y saber que no se tienen que repetir para lograr un nivel competitivo. </li></ul>
  93. 94. La palabra de Kaizen . <ul><li>El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. Se encuentra cerradas en culturas y religiones la palabra Kaizen. </li></ul>
  94. 95. Se ha introducido el Kaizen <ul><li>No solo en Querétaro, ni en México, sino en países de su “ cultura “ no les permite licencia para esta actitud, los negocios que en su momento fueron pivotes, ahora han sido compradas o desaparecidos por la competencia que anteriormente estaban a las expensas de sus movimientos. La competitividad es como una escalera sin fin, en la cual el subir un escalón significa mejora temporal y parcial, el subir al segundo implica mejora de las mejoras realizadas anteriormente. Las estrategas de kaizen creen que, por naturaleza los estándares son provisionales, perecidos a escalones, es un estándar conduciendo los esfuerzos por el mejoramiento. </li></ul><ul><li>El esfuerzo continuo e integral de todos los integrantes que conforman una empresa llámense …. Obtendrán su boleto a la competencia: la calidad. </li></ul>
  95. 96. <ul><li>esfuerzo continuo ( kaizen ) se le puede agregar además la innovación, llámense tecnología y/o equipo. </li></ul><ul><li>Es muy importante que se alcance el objetivo de los diferentes puntos de vista de cada una de las personas sea conocido por los encargados de traducir y llevar a cabo las mejoras. A este proceso se le conoce como el Sistema de Sugerencias. </li></ul><ul><li>En Japón están compitiendo ya no solo en calidad, precio o servicio, sino que ahora lo hacen en la introducción de programas de kaizen mejores y mas rápidos. </li></ul>
  96. 97. <ul><li>Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. </li></ul><ul><li>El kaizen busca encontrar el rincón de superación que cada trabajador tiene guardado, sin importar la nacionalidad o cultura que posea, “ con frecuencia el Kaizen orientado al individuo es considerado como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados económicos inmediatos en cada sugerencia. </li></ul>
  97. 98. Las empresas que han adoptado el Kaizen <ul><li>Tobota, Honda, Suzuki, </li></ul><ul><li>Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, </li></ul><ul><li>Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas </li></ul>
  98. 99. Las empresas filiales radicadas en el extranjero son: <ul><li>Empresa Europeas, Norteamericanas y latinoamericanas Alpargatas y la de Buenos Aires Compañía de seguros. </li></ul>
  99. 100. TOUR Masaaki Imai.
  100. 101. <ul><li>¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen? </li></ul><ul><li>Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son: </li></ul><ul><li>Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – Editorial McGraw Hill. </li></ul><ul><li>Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA. </li></ul>KAIZEN la clave de la ventaja competitiva japonesa - Masaaki Imai Gemba Kaizen - Masaaki Imai
  101. 102. OTROS GRANDES PENSADORES DE LA CALIDAD
  102. 103. <ul><li>PHILIP B. CROSBY </li></ul><ul><li>ARMAND V. </li></ul><ul><li>FEIGENBAUM </li></ul><ul><li>SHIGERU MIZUNO </li></ul><ul><li>J OHN S. OAKLAND </li></ul><ul><li>THOMAS PETERS </li></ul><ul><li>SHIGEO SHINGO </li></ul><ul><li>GENICHI TAGUCHI </li></ul>
  103. 104. PHILIP B. CROSBY
  104. 105. PHILIP B. CROSBY <ul><li>Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos: </li></ul><ul><li>-Calidad se define como cumplimiento de requisitos </li></ul><ul><li>-El sistema de calidad es prevención </li></ul><ul><li>-El estándar de realización es cero defectos </li></ul><ul><li>-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento </li></ul>
  105. 106. PHILIP B. CROSBY <ul><li>Educación del personal </li></ul><ul><li>El día de cero defectos </li></ul><ul><li>Fijar metas </li></ul><ul><li>Eliminar las causas del error </li></ul><ul><li>Reconocimiento </li></ul><ul><li>Consejo de calidad </li></ul><ul><li>Repetir todo el proceso </li></ul><ul><li>Compromiso en la dirección </li></ul><ul><li>Equipo para el mejoramiento de la calidad </li></ul><ul><li>Medición </li></ul><ul><li>El costo de la calidad </li></ul><ul><li>Crear una conciencia sobre la calidad </li></ul><ul><li>Acción correctiva </li></ul><ul><li>Planificar el día de cero defectos </li></ul>
  106. 107. ARMAND V. FEIGENBAUM
  107. 108. ARMAND V. FEIGENBAUM <ul><li>Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un c onsumidor  satisfecho. </li></ul>
  108. 109. SHIGERU MIZUNO <ul><li>· El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. </li></ul><ul><li>· Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. </li></ul><ul><li>· La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total. </li></ul>
  109. 110. SHIGERU MIZUNO <ul><li>· La filosofía de Quality Function Deployment ( QFD ) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a diseñar los productos que aseguran la satisfacción de cliente y la valoran - la primera vez, cada vez. </li></ul><ul><li>Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de la garantía de calidad que lograría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado. Los métodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que fijaban un problema durante o después de manufactur ado . </li></ul>
  110. 111. SHIGERU MIZUNO <ul><li>Su programa de calidad total incluye: </li></ul><ul><li>Métodos para el diseño y control del producto. </li></ul><ul><li>Programas de capacitación a todo nivel en calidad total. </li></ul><ul><li>Formación de ciclos de control de calidad. </li></ul><ul><li>Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad. </li></ul><ul><li>Empleo de métodos estadísticos à controlar y mejorar los productos. </li></ul><ul><li>Establecer una política de auditoría de control. </li></ul>
  111. 112. J OHN S. OAKLAND
  112. 113. J OHN S. OAKLAND <ul><li>Los elementos más importantes de este modelo son: </li></ul><ul><li>· Definir una  política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica. </li></ul><ul><li>· Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión. </li></ul><ul><li>· Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión los objetivos. </li></ul><ul><li>· Identificar los factores de éxito y procesos críticos. </li></ul><ul><li>· Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la compañía. </li></ul>
  113. 114. J OHN S. OAKLAND <ul><li>· Empowerment: alentar la participación  de los empleados en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>· Adoptar la filosofía de cero defectos / errores para cambiar la cultura de calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión. </li></ul><ul><li>· Entender la relación cliente-proveedor interno. </li></ul><ul><li>· Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar. </li></ul><ul><li>· Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. </li></ul><ul><li>· Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos de puesta en práctica del programa de calidad total. </li></ul><ul><li>· Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad. </li></ul>
  114. 115. THOMAS PETERS <ul><li>· Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa. </li></ul><ul><li>· Otra característica de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios. </li></ul><ul><li>· Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados. </li></ul>
  115. 116. THOMAS PETERS <ul><li>· Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. </li></ul><ul><li>· Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de valores. </li></ul><ul><li>· La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas. </li></ul><ul><li>· Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor. </li></ul><ul><li>· Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.                                                                                    </li></ul>
  116. 117. SHIGEO SHINGO
  117. 118. SHIGEO SHINGO <ul><li>· Es mas conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores). El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos  que detecten los defectos de la producción. </li></ul><ul><li>· Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores. </li></ul><ul><li>· El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la conjunción de estas actividades de grupo dentro de las categorías de dirección ejecutiva. </li></ul><ul><li>· Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos. </li></ul>
  118. 119. SHIGEO SHINGO <ul><li>· Es necesario incluir  un poka-yoke durante la fase operativa y preven ir la ocurrencia de errores. </li></ul><ul><li>· Un sistema de chequeos sucesivos, asegura la calidad del producto en el  origen  y es más efectiv o para lograr cero defectos. </li></ul><ul><li>· Los sistemas del control de calidad total consisten en involucra r a todo el personal de la organización, en la prevención de errores a través de los círculos de calidad cero. </li></ul>
  119. 120. GENICHI TAGUCHI
  120. 121. GENICHI TAGUCHI <ul><li>El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: </li></ul><ul><ul><li>1- Productos  atractivos al cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>2- Ofrecer mejores productos que la competencia . </li></ul></ul><ul><li>Esto s conceptos se concretan en los siguientes puntos: </li></ul><ul><li>-Función de pérdida: a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor. </li></ul><ul><li>-Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. </li></ul>
  121. 122. GENICHI TAGUCHI <ul><li>-La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. </li></ul><ul><li>-La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. </li></ul><ul><li>-Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. </li></ul><ul><li>-Optimización del diseño del producto. </li></ul><ul><li>-Optimización del diseño del proceso </li></ul>

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