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Bat'n News n°3

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Bat'n News n°3

  1. 1. Chers partenaires, Une nouvelle année est née. Renouveau et renaissance ! Je vous avouerais que j’affectionne particulièrement cette période de tous les possibles.Période propice aux sautes qualitatives, à l’amélioration, aux ambitions renouvelées. Parce qu’établir ses résolutions, c’est un peu définir ses objectifs annuels ; avec dans le rôle du N+1 ‘‘notre meilleur nous possible’’. Mais, point de résolutions sans bilan ! Alors, prenons le temps de le faire… aussi objectivement que nos subjectivités le permettront.Sans complaisance, ni rudesse. Et vous, avez-vous performé ? Comment se comportent vos talents ? Et, à quel point vous êtes-vous réalisés ? Vous noterez, ici, qu’à la différence des objectifs exclusivement professionnels, la réalisation de soi est un idéal asymptotique. Oublions, donc, les taux dépassant ou, même, flirtant avec les 100 % ! Tout comme la prime, que nous ne manquerons pas de généreusement nous accorder, n’ira pas au crédit d’un compte en banque, mais d’un compte autrement plus puissant… celui de notre capital confiance-propre. A présent que nous avons correctement refermé la page 2016, une nouvelle page s’offre à nous, vierge et immaculée. Nous y consignerons soigneusement nos résolutions… en vrac, par catégorie, peu importe ; soyons seulement créatifs, ambitieux, audacieux, inspirés ! Car, comme disait Salvador Dalí, le créatif aux moustaches les plus audacieuses du siècle passé, ‘‘n’ayez pas peur de la perfection, vous ne l’atteindrez jamais !’’ Mais nous ne perdons rien à essayer. Bien au contraire, ce-faisant, nous réussirons seulement à continuer à aller de l’avant, à élever nos standards, à gérer nos talents et à les hisser aux positions où ils seront les plus à même de nous conduire vers l’excellence. Il en va de même pour BatenborcH, dont vous me permettrez de partager avec vous les résolutions. Pour cette nouvelle année, notre quatrième année de présence au Maroc et en Afrique, nous avons l’ambition d’anticiper et de répondre toujours plus efficacement à vos attentes. Pour ce faire, nous élargissons notre positionnement et lançons une business unit dédiée au talent management. Egalement à l’ordre de nos résolutions, renforcer nos capacités d’empathie ; valeur, par ailleurs, ô combien chère à M. Brahim Benjelloun-Touimi dont nous vous offrons, ici, la vision, aussi rare qu’attendue, en matière de ressources humaines. Et point de résolutions sans vœux ! Et c’est également pour cette raison que j’affectionne cette période qui nous offre l’occasion de vous faire part de nos meilleurs sentiments. Alors, au nom de BatenborcH, de toute notre équipe, et au mien-propre, je vous souhaite de mettre la barre haute, beaucoup de bonheur, santé, engagement, passion et que 2017 soit un millésime à faire pâlir vos meilleurs crûs passés. Bonne lecture et bonne année ! N O3 Jan. 2017 En Garde ! Résolutions Sophia Sebti Directrice Associée Honoris Causa M. Brahim Benjelloun-Touimi ADG Exécutif du Groupe BMCE et Président de Bank of Africa Casus Belli Nouvelles du front des ‘‘talents’’ News n’Bat Bat’n News
  2. 2. Casus Belli • Les causes de l’embrasement • La compétence ne fait plus la différence Le potentiel est le nouveau talent Nouvelles du front des ‘‘talents’’ Le nerf de la guerre Des talents de plus en plus rares Les barricades, les canons, l’odeur de la poudre… tout y est ! La guerre est bien là, sans feu, ni sang, ni pitié et plus impitoyable que jamais. ‘‘La guerre des talents’’ que le cabinet McKinsey annonçait en 2001 est, en réalité, une guerre immémoriale. Le plus long conflit que l’humanité connaisse ! Seulement, ces dernières années, les fronts se multiplient, se mondialisent, les belligérants également. Alors, tentons une percée et décodons les raisons de l’intensification de cette guerre invisible aux profanes. La première raison de cette intensification a trait à l’objet de la guerre en lui-même. Le talent, Hélène de Troie, a changé trois fois d’acception. Durant des millénaires, le talent était basé sur la force physique. Voulions- nous mener une guerre, construire un palais ou labourer une terre, nous recherchions la personne la plus forte et la plus saine que nous pouvions trouver. Puis, durant une seconde période, le talent s’est déplacé vers l’intelligence, l’expérience et les performances passées. Durant la majeure partie du siècle passé, le QI, le verbe et les compétences analytiques étaient considérés comme des facteurs critiques dans le processus d’embauche. Et puisque les fonctions étaient relativement semblables d’une organisation à une autre, pour embaucher un CMO, un CFO ou un CIO, nous recherchions le CMO, le CFO ou le CIO le plus intelligent et avec le background le plus riche que nous puissions trouver. En somme, une course à l’or gris. Mais dès la fin des années 80, les métiers devenant de plus en plus complexes, l’expérience et la performance dans des positions similaires antérieures se retrouvait sans pertinence. Le psychologue américain David McClelland proposait, alors, d’évaluer la compétence plutôt que l’intelligence. Ce troisième temps nous a vu décomposer les emplois en termes de compétences précises permettant d’escompter des performances futures exceptionnelles. Pour rechercher des dirigeants, nous avons également commencé à privilégier le QE -quotient émotionnel- par rapport au QI. Cette dernière phase est à son crépuscule... Les évaluations basées sur les compétences montrent leurs insuffisances dans un monde VICA (volatil, incertain, complexe et ambigu).Après avoir été force, intelligence puis compétence, le talent devient potentiel. Ce qui permet à quelqu’un de réussir dans un rôle particulier, aujourd’hui, pourrait le handicaper demain si l’environnement concurrentiel change, si la stratégie de l’entreprise change ou s’il doit Le plus long conflit que l’humanité connaisse ! Après avoir été force, intelligence puis compétence, le talent devient potentiel ../..
  3. 3. collaborer ou gérer de nouvelles équipes. La question n’est donc pas de savoir si les employés et les dirigeants de votre entreprise possèdent les bonnes compétences, mais de savoir s’ils ont le potentiel d’en apprendre de nouvelles. Le second casus belli est que, malheureusement, le potentiel est plus rare que la compétence ; et bien plus complexe à détecter. Et les Hauts Potentiels - High Potentials / HiPo - sont appelés à devenir de plus en plus rares dans les années à venir.Trois facteurs sont en cause : la mondialisation, la démographie et les pipelines. La mondialisation, tout d’abord. Elle oblige les entreprises à rivaliser pour les talents au-delà de leurs marchés domestiques.A BatenborcH, par exemple, recruter des talents en Europe pour des filiales en Afrique subsaharienne de groupes marocains est chose courante. L’impact de la démographie sur l’embauche de pools est également indéniable. La tranche des 35-44 ans est fortement représentée chez les hauts potentiels ; or le pourcentage de personnes dans cette fourchette diminue de façon spectaculaire. C’est vrai au Maroc qui connait une transition démographique extrêmement rapide. Notre pyramide des âges se métamorphose en feuille de chêne quasiment à vue d’œil, réalisant en 22 ans ce que la France avait mis 160 ans à achever. Mais c’est surtout vrai à la dimension mondiale qui est la réelle dimension du marché du travail. Et enfin, tout aussi critiques bien que moins connus : les entreprises devraient développer plus leurs pipelines de futurs leaders. Dans le sondage de PricewaterhouseCoopers de 2014auprèsdePDGdans68 pays,63% des répondants se disaient préoccupés par la disponibilité future des compétences-clés à tous les niveaux. Boris Groysberg, professeur à Harvard Business School, quant à lui, nous apprend que seulement 22% des 823 dirigeants qu’il a sondés considèrent leurs pipelines comme prometteurs et seulement 19% d’entre eux pensent qu’il est facile d’attirer les HiPo. Bien plus préoccupant, il révèle que la moitié de ces top managers étaient admissibles à la retraite dans les deux années suivantes et que la moitié de ces derniers n’avaient pas un successeur prêt ou en mesure de prendre le relais. Et Groysberg de conclure : ‘‘Les entreprises ne ressentent peut-être pas de difficultés aujourd’hui, mais dans cinq ou dix ans, à mesure que les gens prendront leur retraite ou s’en iront, d’où viendra la prochaine génération de dirigeants ?’’ Combinez tous ces facteurs, et vous obtenez la guerre que nous vivons actuellement et qui représente un défi énorme, quasi insurmontable, pour nombre d’organisations. Mais pour celles qui apprendront à repérer le potentiel, à élaborer des stratégies de Talent Management efficaces et alignées sur leurs objectifs stratégiques à court, moyen et long terme, à créer des programmes de développement pour aider les meilleurs à s’améliorer, à mettre en place des pipelines performants prenant leurs sources dans des viviers tant internes qu’externes, la situation ressemble d’avantage à une opportunité idéale. Casus Belli Trois facteurs sont en cause : la mondialisa- tion, la démographie et les pipelines D’où viendra la pro- chaine génération de dirigeants ? Des méthodes et des outils novateurs et performants sont nécessaires, au vu de l’importance stratégique que revêt le Talent Management. Les consultants BatenborcH vous apportent une analyse externe et des outils d’évaluation de renommée internationale, en exclusivité au Maroc et en Afrique. Notre expertise, à la pointe dans la détection du potentiel, vous permettra d’analyser, repérer les axes d’amélioration, évaluer à un instant donné le potentiel réalisé, définir la puissance atteignable et les moyens d’y arriver. Nous vous accompagnons et formons vos équipes à la réalisation de vos objectifs ! BATENBORCH, AU SERVICE DE VOS TALENTS LES FACTEURS DU POTENTIEL Curiosité Perspicacité Engagement Détermination La capacité à connaître ses motivations et savoir se placer dans les environnements propices à son éclosion maximale. Un penchant pour la recherche de nouvelles expériences, l’ouverture à l’apprentissage et au changement. Un talent pour utiliser l’émotion et la logique pour communiquer et convaincre. Une détermination pour atteindre des buts difficiles,relever les challenges et rebondir face à l’adversité.
  4. 4. ADG Exécutif du Groupe BMCE et Président de Bank of Africa M. Brahim Benjelloun-Touimi Honoris Causa Titulaire d’un doctorat en Monnaie Finance Banque de l’Université Paris I Panthéon Sorbonne, M. Brahim Benjelloun-Touimi avait déjà, durant ses études, été sélectionné par le FMI pour y mener des recherches. M. Benjelloun-Touimi rejoint la Banque Marocaine du Commerce Extérieur, qui était encore étatique, en tant que Directeur au sein de la Direction Internationale, puis Directeur Exécutif relevant du Président d’alors, M. Abdellatif Jouahri. Dans le Groupe BMCE, M. Benjelloun-Touimi participera à tous les chantiers structurants, assumera des responsabilités de plus en plus grandes et gagnera, au passage, la confiance et l’estime du Président, M. Othman Benjelloun. Quelle est votre vision de l’évolution de la place de l’humain dans la réussite des organisations ? Ma conviction personnelle en la matière est quelescompétencestechniquesd’uncollabo- rateur rencontrent en permanence l’obsoles- cence ; alors que, et nous sommes en droit de l’espérer, les qualités humaines qui fondent les compétences managériales se bonifient et s’enrichissent chaque jour. Le temps passant, c’est donc la structure de l’apport du collabo- rateur au succès de l’organisation qui évolue. Je dis souvent autour de moi que chaque jour qui passe me voit, sans doute, devenir techni- quement moins compétent et, je l’espère, hu- mainement meilleur. La réussite d’une organi- sation est donc le corollaire de cette alchimie. Il faut trouver le bon mix, le bon dosage entre compétences techniques et compétences humaines. Et lorsque la technologie et l’ex- ternalisation permettent aux organisations de relever le défi technique de manière de plus en plus équivalente, c’est sur l’humain que se situe le front de la différenciation. Ces quali- tés humaines, et donc managériales, propres à chacun prennent leurs racines dans une éducation, d’abord familiale, d’un vécu, mais également une éducation à travers le système d’enseignement et la vie professionnelle… parce que l’entreprise, en tant qu’organisation d’une communauté humaine, est elle-même environnement d’éducation. BMCE est devenu BMCE BOA, avec une dimension continentale, quels sont les nouveaux challenges et objectifs que cela induit au niveau humain? Des challenges considérables ! Ils sont consi- dérables parce que ‘‘BMCE Bank’’ s’est vue, de par la volonté de son actionnaire majoritaire et président, M. Othman Benjelloun, accoler le complément ‘‘of Africa’’. Ce n’est pas anodin. Lorsqu’on touche au nom, on touche à l’iden- tité. Nous devenons la banque de l’Afrique, et donc des Africains. Ce qui signifie que cette dimension continentale, multi-africaine, intègre pleinement notre code génétique. Nous sommes désormais une communauté humaine d’environ 15 000 personnes dans une vingtaine de pays et nous sommes tous appelés à nous reconnaître dans une marque et dans une culture d’entreprise. Cela requiert des ajustements dans la durée parce que la culture d’entreprise n’est pas une destina- tion, mais un voyage. Le challenge est donc de faire évoluer cette culture d’entreprise de racines marocaines pour qu’elle devienne véritablement multi-africaine en y ancrant d’avantage de valeurs qui nous réunissent tous, en tant qu’Africains, tels que le respect de la parole donnée, le respect des anciens, l’écoute, le dialogue, la rigueur, la tolérance. Ces ajustements, nous y sommes prédispo- sés parce que notre culture marocaine est elle-même plurielle, arabe, amazigh, africaine, méditerranéenne, andalouse, musulmane, hé- braïque, etc. Qu’est ce qui fait, selon vous, que BBOA attire les talents et les fidélise ? On peut faire des réponses extrêmement pré- cises à ce sujet, et dérouler notre stratégie, de manière pragmatique, à grands renforts de détails sur les mécanismes mis en place pour attirer, former, promouvoir, rétribuer, fidé- liser, etc. Cela est important. Mais, et j’en suis convaincu, ce n’est pas l’essentiel. J’ai l’intime conviction que les talents rejoignent plus des hommes que des chiffres, qu’ils adhérent plus à une culture d’entreprise qu’à une puissance financière, qu’ils recherchent d’avantage une icône pour les inspirer que des ratios de sol- vabilité… Si le talent n’a pas besoin de choisir, c’est encore mieux. Et c’est ce que nous lui offrons. Mais encore une fois, c’est la probité qui nous caractérise, l’honnêteté, l’ouverture, l’intégrité alliée à la compétence, cette répu- tation de ‘‘wlad ennass’’ que nous avons su jalousement défendre qui font la différence et qui installent un climat de confiance propice à l’épanouissement et au dépassement de soi. Je précise, au passage, que pour moi être de bonne famille dépend du corpus de valeurs que l’on fait siennes ; et non pas d’une quel- conque origine régionale, sociale ou nationale. Pareillement, pour fidéliser un talent il faut te- nir cette promesse. Il faut que le collaborateur prenne goût aux valeurs de respect, d’honnê- teté et d’ouverture que nous prônons. En tant que dirigeant, quelles qualités recherchez-vous chez un talent ? Je ne peux pas vous faire la liste des qua- lités que j’apprécie ; il y en a tellement… Des valeurs telles que l’empathie, l’écoute, le respect sont déjà très présentes dans notre culture d’entreprise, mais le talent peut venir les renforcer, les enrichir. Il y a également l’humilité par rapport à ce que l’on sait et ce qu’il reste à savoir. Parce que plus l’on sait, plus il reste à savoir. J’apprécie également le savoir-être, la résilience, l’intrapreneurship, que le collaborateur ait le sens de l’initiative, de l’audace ! Non pas prendre des risques dé- mesurés, mais prendre du recul, se remettre en question, faire preuve de créativité… en somme, penser out of the box. La loyauté est également une qualité très appréciable ; bien que souvent comprise au sens de loyauté clanique inconditionnelle… rien ne m’est plus détestable. La loyauté, à mon sens, va à l’en- treprise, à sa culture, à ses valeurs et ne doit en aucun cas œuvrer à créer des tensions, des sousgroupes et se transformer, au final, en déloyauté vis-à-vis de l’intérêt collectif et donc de l’entreprise. Mais au-delà de tout, ce que j’apprécie le plus chez les gens c’est la passion, la capacité à donner du sens, de ne jamais se sentir blasé et faire des émules. Pouvez-vous nous révéler vos 3 règles du succès ? LABEUR RÉSILIENCE PASSION
  5. 5. Mundiapolis, première université privée au Maroc, porte dans son ADN la réussite et l’employabilitédesesétudiants.Danscettelogique,l’améliorationconstanteetledéveloppement continu sont placés au centre des préoccupations de l’université. Dans l’objectif de servir au mieux cette orientation stratégique, Mundiapolis a rejoint un réseau international d’universités. L’intention ici est de disposer de moyens plus importants pour continuer à garantir une offre de formation et une expérience estudiantine aux standards internationaux. Pour faire face à ces nouveaux défis, Mundiapolis a mandaté BatenborcH pour l’accompagner dans ses recherches de profils nécessaires à la conduite de cette évolution. A l’issue d’un process rigoureux et d’une sélection bâtie aussi bien sur les aspects techniques qu’humains des candidats, Mundiapolis est heureuse de compter aujourd’hui parmi ses collaborateurs, Mme Lahlou Directrice Support et M Dalil, Directeur Marketing. Durant les trois dernières années, nous nous sommes questionnés sur le mode que prendra notre participation sociétale. Nous avons opté pour une fondation. La Fondation Opportunité Idéale de BatenborcH Maroc et Afrique. Notre fondation, que nous désignons par son acronyme – ô combien révélateur – FOI, sera le véhicule de nos soutiens en termes de temps, d’expertise et de moyens financiers et matériels aux projets visant le développement humain et managérial que nous sélectionnerons. La mission de la FOI est, ainsi, de contribuer au développement du Maroc en permettant à tous les jeunes futurs talents, de toutes conditions sociales, de se réaliser dans leur opportunité idéale en accédant à des services et ressources habituellement réservés aux cadres dirigeants. La première action de la FOI fut d’établir un partenariat avec la Fondation Marocaine de l’Etudiant, avec pour objectif d’aider à l’employabilité des futurs diplômés. Dans ce cadre, nous avons participé à la ‘‘journée mondiale de l’égalité des chances’’ organisée par la FME en animant un séminaire. Nous sommes fiers de mobiliser nos équipes, notre expertise, notre réseau et nos moyens financiers pour contribuer au développement humain au Maroc et en Afrique. Après avoir fait ses preuves en recrutant plusieurs talents pour le compte de l’Agence Maro- caine de Développement des Investissements, BatenborcH a réussi à gagner la confiance de l’Association Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement pour le recrutement de membres de son comité de direction. BatenborcH continue de renforcer ses références dans le secteur bancaire. Nous avons accompagné la future banque participative QMB dans le recrutement de plusieurs fonctions critiques. News n’Bat 9, rue Ibnou Chakir, Casablanca - Maroc T. +212(5) 22 39 70 02 info@batenborch.com www.batenborch.com Royaume Uni Pologne Rép.Tchèque Nordics Belgique Pays-Bas France Allemagne Maroc BdIbnouSina Bd d’Anfa Rue Socrate RueIbnouChakir RueMohamedAlKhaourizmi Abou Youssef El Kindy BatenborcH a FOI en l’humain BatenborcH recrute pour Mundiapolis Après l’AMDI, voici l’AMITH BatenborcH recrute pour QMB

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