Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.



Published on

Published in: Business
  • Login to see the comments


  2. 2. ΠΡΩΤΟΤΥΠΟ PROLOGUE The last five years’ rather adventurous journey from 2004 to 2009 had taught the fifth-largest toy-maker in the world — the LEGO Group — the importance of managing the global supply chain effectively. In order to survive the largest internal financial crisis in the company’s roughly 70 years of existence, resulting in a deficit of DKK1.8 billion in 2004, the management had, among many initiatives, decided to offshore and outsource a major chunk of LEGO’s production to Flextronics, a large Singaporean electronics manufacturing services (EMS) provider. In this pursuit of rapid cost-cutting sourcing advantages, the LEGO Group planned to license out as much as 80 per cent of its production, besides closing down major parts of the production in high-cost countries. Confident with the prospects of the new partnership, the company signed a long-term contract with Flextronics. “It has been important for us to find the right partner,” argued Niels Duedahl, a LEGO vice-president, when announcing the outsourcing collaboration, “and Flextronics is a very professional player in the market with industry-leading plastics capabilities, the right capacity and resources in terms of molding, assembly, packaging and distribution. We know this from looking at the work Flextronics does for other global companies.”1 This decision would eventually prove to have been too hasty, however. Merely three years after the contracts were signed, LEGO management announced that it would phase out the entire sourcing collaboration with Flextronics. In July 2008, the executive vice-president for the global supply chain, Iqbal Padda, proclaimed in an official press release, “We have had an intensive and very valuable cooperation with Flextronics on the relocation of major parts of our production. As expected, this transition has been complicated, but throughout the process we have maintained our high quality level. Jointly we have now come to the conclusion that it is more optimal for the LEGO Group to manage the global manufacturing setup ourselves. With this decision the LEGO supply chain will be developed faster through going for the best, leanest and highest quality solution at all times. This sudden change in its sourcing strategy posed LEGO management with a number of caveats. Despite the bright forecasts, the collaboration did not fulfill the initial expectations, and the company needed to understand why this had happened. Secondly, what could LEGO management have done differently? Arguably, with little prior experience in outsourcing this large amount of
  3. 3. production, the LEGO Group had had a limited knowledge base to draw on to manage a collaboration like this. Yet, with Flextronics’ size and experience with original equipment manufacturers (OEMs), this, in theory, should not have been a problem. Lastly, one could ponder whether the unsuccessful collaboration with Flextronics had been a necessary evil for the LEGO Group. LEGO management’s ability to handle its global production network after the Flextronics collaboration had surely changed, and aspects like standardization and documentation had to a much larger extent become valued. INTRODUCING THE LEGO GROUP: ONLY THE BEST IS GOOD ENOUGH The LEGO Group’s vision was to “inspire children to explore and challenge their own creative potential.” Its motto, “Only the Best is Good Enough,” had stuck with the company since 1932 when Ole Kirk Christiansen, a Danish carpenter, established the company in the small town of Billund in Jutland, Denmark, to manufacture his wooden toy designs. As the company itself said, “It is LEGO philosophy that ‘good play’ enriches a child’s life — and its subsequent adulthood. With this in mind, the LEGO Group has developed and marketed a wide range of products, all founded on the same basic philosophy of learning and developing — through play.”3 With this simple idea, the company, through its history, had grown into a major multinational corporation, and, by 2009, was the world’s fifth-largest manufacturer of toys in terms of sales. The same year, the LEGO Group earned DKK11.7 billion in revenues and DKK2.2 billion in profits, and had a workforce of approximately 7,000 employees around the world (see Exhibit 1). Its corporate management consisted, besides the chief executive officer and the chief financial officer, of four executive vice-presidents with respective business areas (markets and products; community, education and direct; corporate centre; and global supply chain) (see Exhibit 2). Products and Markets The LEGO brick was the company’s main product (see Exhibit 3). The iconic brick with the unique principle of interlocking tubes offering unlimited building possibilities was first introduced in 1958 and had basically remained unchanged ever since. The underlying philosophy of the brick was that it would stimulate creative and structured problem-solving, curiosity and imagination. In the company’s own words: “In the hands of children, the products inspire the unique form of LEGO play that is fun, creative, engaging, challenging — all at the same time . . . . We strive to accomplish this by offering a range of high quality and fun products
  4. 4. centred around our building systems.”4 The simple yet multi- functional and combinational structure of the brick (there were as many as 915 million possible combinations to choose from with six eight-stud LEGO bricks of the same color) had therefore been core to the company’s history and success. In fact, the LEGO brick had been rewarded the “Toy of the Century” designation by both Fortune Magazine and the British Association of Toy Retailers. To segment the products, however, a number of categories had been created: First, “pre-school products” comprised products for the youngest children, who had yet to start school. The LEGO DUPLO products were examples of this category. Second, the “creative building” category targeted sets or buckets of traditional LEGO bricks without building instructions. Third, “play themes” products were the product that had a particular story as their basis. This could be themes such as airports, hospitals and racing tracks. The classic LEGO City line and futuristic BIONICLE theme products were examples of this category. Fourth, and related to the play themes, were the “licensed products,” which were built up around movies or books that the LEGO Group had acquired the rights for, such as Harry Potter, Star Wars and Indiana Jones. Fifth, “MINDSTORM NXT” was a programmable robot kit, where consumers could construct and program robots to perform different tasks and operations. Sixth, “LEGO Education” comprised products that had been specifically developed for educational purposes. Last, in 2009 the LEGO Group made its first move into the board game category with the launch of the “LEGO Games” product line. The underlying logic of the entire product portfolio was to reflect the fact that children grow older and develop, and thus demand more challenging stimulation. LEGO products were sold in more than 130 countries. The largest single market was the United States, which in 2007 accounted for 30 per cent of the revenue in combination with Australia, New Zealand and the United Kingdom. Central and Southern Europe represented 27 per cent, while Scandinavia, Benelux, Eastern Europe and Asia represented 26.5 per cent. Dealing with a Crisis In 2004, radical changes took place within the LEGO organization as a consequence of a major internal crisis that drew the company near bankruptcy. The crisis, which could be traced back to the end of the 1990s, had accumulated with net losses worth DKK888 million and DKK1.8 billion in 2003 and 2004, respectively. Sales had fallen by 30 per cent in 2003 and 40 per cent in 2004. These results had been the most disappointing in the history of the company. On
  5. 5. average, the toy maker had made economic losses equivalent to DKK2.2 million per day in the period from 1998 to 2004. The reasons for the crisis had been many. The immediate explanation was the company’s general loss of confidence in its core product — the LEGO brick. With an initiative to create new engines of growth and to address a decline in the traditional toy market, LEGO had sought over the last decade to broaden its portfolio into new, rather discrete areas, including computer games, television and clothing. This act of diversification had resulted in vast complexity and inefficiencies, as well as highly confused customers and employees. For instance, with the surge of licensed products like Harry Potter and Star Wars, the LEGO Group produced a range of unique bricks for each single new product. The LEGO Group had at the time roughly 11,000 suppliers — a number almost twice what Boeing used for its planes. Unfavorable developments in the global toy market as well as in the exchange rates of key currencies of important markets had not made matters easier. As former chief executive officer Kjeld Kirk Kristiansen argued, “We have been pursuing a strategy which was based on growth, increase in market shares and growth by focusing on totally new products. This strategy did not give the expected results.”5 Moreover, he noted that “we shifted the focus from our actual core product, which at the same time faced difficulties in a more competitive and dynamic market.”6 In October 2004, Jørgen Vig Knudstorp was appointed as Kristiansen’s successor. Kristiansen, who was the grandson of the founder, Ole Kirk Christiansen, had been the president and CEO of the LEGO Group since 1979. Knudstorp was only the second person outside the founding family who held the position of CEO, and his primary task was to steer the company back on track. “I don’t have any miracle cure,” he explained as to how he would put an end to the financial turmoil. “LEGO shall first and foremost drop its arrogance. We have been too sacred with our own virtues, not open enough, and not willing to listen to what other people say. We shall now listen to customers and consumers; simply drop the sacredness. We must be aggressive in the market; work closely with retailers; and manage LEGO very tightly, also financially.”7 Accordingly, a strategy titled “Shared Vision” was soon implemented, and was defined around three core principles: “Be the best at creating value for our customers and sales channels.” “Refocus on the value we offer our customers.”
  6. 6. “Increase operational excellence.” After divesting its theme parks and receiving an extraordinary loan from the founding family of 800 million DKK, the LEGO Group embarked on the comprehensive strategy of right-sizing its activities, its cost base and its many assets. In particular, careful scrutiny of the organization made the LEGO Group aware of the fact that its ineffective and inflexible supply chain was a key problem for the creation of a sound business platform. The degree of organizational complexity on multiple levels had basically undermined an otherwise sound business platform. According to Knudstorp: “From my perspective, the supply chain is a company’s circulation system. You have to fix it to keep the blood flowing.” LEARNING FROM OFFSHORE OUTSOURCING: A STORY IN THREE PARTS 1. Preparing for Outsourcing A key revelation of the comprehensive analysis that was initiated in 2004 was that urgent transformations in all major areas of the supply chain were needed. In the development function, the main focus was to simplify the LEGO sets, which over the years had grown highly elaborate. One LEGO senior director noted, “This excessive complexity of shapes and colors of LEGO elements that was coming from the development was badly hitting the supply chain.”9 A major challenge was to ensure that the right components were constantly in stock. Significant forecast errors and seasonal demand fluctuations coupled with customers’ expectations of short delivery times resulted in large stocks of many different components. The high numbers of components also required heavy investment in molds. The decision was therefore made to limit the growth in the number of product components and then to gradually reduce it. This was not only supposed to drive costs out of the supply chain, but was also to prepare the company for the new scenarios of the outsourced production set-up. In the area of distribution, the analysis uncovered the need for major changes in how the company approached its retailers. Describing the situation, a senior director was quoted as saying, “It was impossible to be efficient and manage the supply chain with the level of flexibility we had towards all retailers, including the smallest outlets. We clearly needed to put certain rules here.”1 To manage this, clearly defined service policies were established. The new policies distinguished explicitly between different approaches to the retailers
  7. 7. and helped the company to focus more on the large retail chains that were increasingly gaining dominance in the toy market. This immediately helped to drive down the cost of distribution, provided a more reliable overview of demand and, along with reducing complexity, took some pressure away from the supply chain. Moreover, the company’s five European distribution facilities (Flensburg and Hohenwestedt in Germany, Billund in Denmark, and Lyon and Dunkerque in France) were all centralized in Jirny, 10 kilometres east of Prague, Czech Republic. Occupying 51,000 square metres, the new European distribution centre was in full operation at the beginning of 2007 and handled customers in Europe and distribution centres throughout the world (except North America). The operation was outsourced to DHL Solutions. In addition, the distribution of LEGO products in the United States and Canada was outsourced to Exel Inc., a contract logistics provider operating in Alliance, Texas. However, no matter how significant the problems were in product development and distribution, sub-optimizing only those areas without improving various aspects of the actual production could hardly bring the company back on track. The LEGO Group’s production value chain was divided into the following steps: the development of the molding machine, molding, assembling, pre- packing and post-packing (see Exhibit 4). Assembling and post- packing were the most cost-intensive parts of the value chain. Prior to the crisis, the company owned and operated production plants in Denmark, the United States, Switzerland, the Czech Republic and South Korea. Allocation of roles and responsibilities to most of these factories followed a branding strategy in which one of the Swiss factories only produced DUPLO toys and another produced Technic products. Furthermore, the Danish factory only manufactured LEGO System products, while the U.S. facility predominately served American demands. The vast majority of the production took place in the Danish and U.S. sites, while roughly five to 10 per cent of the LEGO Group’s total production was outsourced to Chinese contract manufacturers. With the new strategic direction of achieving a lighter production portfolio, however, the company started to look for external partners to carry out a larger bulk of its production. There were two main strategic rationales for this. First of all, there was the cost-saving rationale. With the majority of the production in high-cost countries, the management saw major potential for cutting costs by relocating production to low-cost countries. “We were basically turning the 50 year old idea that Denmark and Switzerland were good countries for automatic production upside down,” recalled Duedahl, a LEGO vice-president. “The new mantra was: aggressive outsourcing to low-cost countries.”11
  8. 8. In spite of the fact that up to 95 per cent of global toy production was located in China, the LEGO Group decided to avoid relocating production facilities to Asia and instead emphasized proximity to its main markets in Europe and the United States. Based on the fact that the European market accounted for approximately 60 per cent of the company’s sales, the Czech Republic and Hungary, two low- cost Eastern European countries, fulfilled both the market proximity and cost-saving criteria. These countries were supposed to accommodate most of the capacity transferred from Denmark and Switzerland. In addition, the decision was made to move the company’s U.S. plant in Enfield to Mexico in order to supply the North American market, which constituted approximately 30 per cent of the LEGO Group’s sales. Secondly, with a production of approximately 24 billion bricks per year, the LEGO Group rationalized sourcing through potential economies of scale as well as the opportunity to drastically reduce production complexity by targeting large subcontractors. Thus, besides scaling down production in Denmark and closing sites in Switzerland and Korea, it was decided that production should be outsourced to a number of partners. These included Sonoco (a global manufacturer of consumer and industrial packaging products and provider of packaging services); Greiner (a global manufacturer of consumer and industrial packaging products); Weldenhammer (packaging products and services); 2B Pack (packaging products and services); and Flextronics (an electronics manufacturing services company). While the Technic and Bionicle product lines, to a large extent, were to be retained in-house, the Duplo and System lines (characterized by their high-volume production) were predominantly outsourced to Flextronics. Flextronics, a leading multinational electronics manufacturing services (EMS) provider based in Singapore, had a long history of offering services to original equipment manufacturers (OEMs), and was going to be the LEGO Group’s largest partner in terms of production undertaken. Flextronics was actually founded in 1969 in Silicon Valley, California, and became in 1981 the first U.S. manufacturer to formally start offshoring production by establishing a manufacturing facility in Singapore. In 1990, however, the company moved its headquarters to Singapore, and had since succeeded in building a network of manufacturing facilities in 30 countries on four different continents. By 2009, Flextronics’ net sales were US$31 billion, and it had a workforce of approximately 160,000 employees (see Exhibit 5). Flextronics’ major clients included large multinational companies like Cisco Systems (consumer electronics products), Hewlett-Packard Company (inkjet printers and storage devices), Microsoft Corporation (computer peripherals and consumer
  9. 9. electronics gaming products) and Sony-Ericsson (cellular phones). The company had focused its segments into six core areas — automotive, computing, industrial, infrastructure, medical, and mobile and consumer — and it operated with five business units that consisted of “strategic technologies and augmented services that are leveraged across all segments and customer product categories to create scalability and to add flexibility and speed to our segments.”12 The five business units were Multek (multi-layer printed and flexible circuit boards, interconnected technologies and complex display technologies); Vista Point Technologies (unique product solutions for camera modules); Global Services (logistics, reverse logistics and repair operations); FlexPower (design and manufacturing of semi-custom and custom power supplies and battery chargers); and Retail Technological Services (competitive and flexible field services for customer operations) (see Exhibit 6 for Flextronics’ service model). 2. A Troubled Marriage Following the decision to outsource major parts of production to Flextronics, a contract with Flextronics was finalized in June 2006. This was, according to the Danish company, a “brilliant idea,” as it locked the prices over a long period and thus eliminated the risk of production price fluctuations. In the period from 2004 to 2006, the following were outsourced to Flextronics: parts of the production facilities’ capacity in Denmark and Switzerland were relocated to Flextronics’ plants in Nyíregyháza and Sarvar, Hungary; the operating control of the LEGO Group’s Kladno site in the Czech Republic was handed over to Flextronics; and the Enfield plant in the United States was closed in favour of using Flextronics’ newly opened site in Juárez, Mexico. Throughout the transition phase, the LEGO Group was working intensely towards reducing its in- house production capacity from 90 to 95 per cent to the set target of approximately 20 per cent. Actually, the 20 per cent target had never been a strategic goal in itself. “It is very difficult to give such an estimate,” a LEGO vice-president explained. “Right from the beginning, the 80/20 per cent [outsourcing/in-house] ratio was more a communication way. What we have decided is that there are two competences that we need to keep in-house in Billund; that is, molding and packing competences. Whether it is 20 or 10 per cent of production it doesn’t matter; what matters is that in the future we will still be able to do what we are doing from the production point of view.”13 Flextronics had indeed been the LEGO Group’s preferred partner to undertake this task. Because of Flextronics’ long history and
  10. 10. vast experience in standardizing and documenting work routines and processes to move business activities from site to site, LEGO management was convinced that Flextronics would excel in reducing the complexity of the LEGO production and organization in general. Knudtrup commented after ramping up the collaboration: “We have come to know Flextronics as a very professional partner in connection with the outsourcing of our DUPLO products, which has taken place over the past year. They understand and appreciate the unique values that LEGO products represent, not least the importance of quality and safety which are fundamental to the good play experience.”14 In an equal manner, Matt Ryan, executive vice- president of Flextronics’ worldwide operations, stated that the relationship “is characterized by intense supply chain collaboration that provides strategic and efficient cost-savings to help improve the company’s competitive market positioning. We are excited to expand our partnership with the LEGO Group as this allows Flextronics further market diversification and enhanced plastic molding capabilities in low-cost regions.”15 A large part of Flextronics’ motivation for getting into business with the LEGO Group had thus been its interest in getting more competencies and knowledge about plastics, which constituted an important part of its electronics manufacturing activities. However, the collaboration did not last for long. Despite LEGO’s goal of optimizing its global supply chain, the outsourcing collaboration was cancelled after merely three years. As became evident, the result of attempting to manage and overcome the complexity of the production network by outsourcing it to external providers was actually only a more complex global manufacturing footprint. In particular, the collaboration with Flextronics presented the LEGO Group with some rather daunting and unexpected challenges. Considering the extreme pace of the transition, it eventually turned out problematic for LEGO to coordinate and control the increasingly global and complex network of production facilities as well as to ensure a reliable and seamless transfer of production knowledge between the two. For example, there was the challenge of aligning the LEGO products’ seasonal fluctuations and unpredictable demand with Flextronics’ business model. About 60 per cent of the LEGO production was made in the second half of the year, the product had an average lifespan of 16 to 18 months, and the demand uncertainty fluctuated with plus or minus 30 per cent. The LEGO Group’s need for flexible and market-responsive business solutions presented a strategic misfit with Flextronics’ more stable and predictable operations in which economies of scale was a key phrase. Divergence and misalignments between the two had therefore become the outcome.
  11. 11. 3. A Bounded New Start In 2008, as the LEGO Group announced that it would phase out the cooperation with Flextronics, the process of sourcing back the production was initiated. This was embarked on by the LEGO Group taking over the control of the Kladno factory in the Czech Republic in February 2008. Flextronics was still in charge of molding LEGO products at two sites in Hungary (Sarvar and Nyíregyháza) and one site in Mexico (Juárez) until July 2008, when LEGO management affirmed that these would follow suit with the site in the Czech Republic. In Hungary, LEGO concentrated its activities at the Nyíregyháza facility by taking over the plant and its workforce. During the first quarter of 2009, the Juárez production moved to a new site fully owned by the LEGO Group in Monterrey in northeast Mexico, and the site was up and running in the second quarter of 2009. “We are not satisfied with the effectiveness in the outsourced facilities,” commented Knudstorp briefly after the decision to end the cooperation was made. “It takes more time to educate people than we had expected, and that means that we are still more effective in Billund.”16 Duedahl, however, argued that it might just as well have been the LEGO Group that had not been correct for Flextronics as the other way around: “All in all, we had to realize that our contract also made it difficult for Flextronics to carry out the responsibilities of the collaboration with LEGO in a sound manner. The supplier, like us, has the same need for a profitable business model.” Looking back, the attempt to cut costs and reduce complexity quickly had, in fact, complicated matters for the worse, and thus hindered a conducive foundation for creating profitable synergies. At a glance, the Flextronics adventure therefore looked like a failure. “We have learned that even though everything points at outsourcing, it might still not be the best solution,” said Duedahl.18 Still, however, the collaboration had brought along a number of positive externalities. The engagement had first of all helped LEGO to expand its global operations footprint despite its difficult financial situation. Prior to Flextronics, it was hardly possible to establish the new and needed operating bases in Mexico and Hungary. Flextronics had thus provided the Danish company with the necessary impetus for altering its global production network to serve important markets while saving costs. Perhaps more importantly, the collaboration had given the LEGO Group an indispensable lesson in understanding its own processes and structures. As Duedahl explained, “We have learned that we are more special than we expected to be.”19 In addition, Flextronics possessed valuable
  12. 12. experience and knowledge in relation to the documentation and standardization of the production. Previously, the LEGO Group, to a large extent, had carried out its production processes without paying too much attention to the documentation of it. “We had had the pleasure of being in Billund for 40 years with many loyal colleagues,” said Thomas Nielsen, a LEGO manufacturing vice-president. “The downside to this, however, is that you become rather lazy on the documentation side as everybody with many years of experience knows exactly what to do.”20 As the LEGO Group went from producing the absolute majority in- house to becoming highly dependent on external partners, changes were unavoidable. With the Flextronics collaboration, LEGO management came to realize not only the need, but also the value, of documenting work processes, communication lines and interfaces between activities and tasks in the production. “Production in another country — even within the same company — requires ten times more documentation than in the company that it is moved from,” rationalized Michael Vaag, a LEGO supply chain manager.21 The increased employment of process documentation had given the LEGO Group transparency and control, and thus ample room to manage challenges of complexity and to identify the stronger and weaker parts and links of the production network. In this respect, LEGO management had introduced in 2005 a deliberate sales and operations planning (S&OP) process to monitor and coordinate the different production facilities’ roles, capacities and responsibilities in relation to the supply. This approach had stuck with the company also after the break-up with Flextronics and was considered “a strong fundament for the process.” Before being introduced in 2005 as a global process covering all LEGO in-house and outsourced sites, S&OP ran for a year at the company’s site in Enfield, United States, resulting in significant operations performance improvements. Michael Kehlet, a LEGO flow planning director, described S&OP as “a process gluing all operations’ work flows together.”22 The global S&OP process at LEGO was organized around three key areas: sales, production and product development. Monitoring and coordinating these areas took place through a multi- stage cycle, which started with data consolidation at the site level and concluded at a global executive S&OP meeting. The S&OP cycle took place every month, providing LEGO with a reliable and constantly updated overview of global operations for the following 12 months. Gradually, the S&OP process evolved into a rather critical tool for creating transparency and supporting management efforts in a relatively fragmented and globally distributed operations set-
  13. 13. up, which involved numerous capacity groups and outsourcing partners. Along with its surge in documenting business processes, the LEGO Group, through Flextronics, had also recognized the strength of standardizing its processes. Actually, standardizing the business processes had always been an integral part of the LEGO Group’s approach to production. With the production of around 24 billion bricks per year, a high degree of standardization was obviously imperative for the extreme accuracy required. The collaboration with Flextronics, however, had illuminated LEGO management’s perception of how standardization could be used more strategically in the firm. Chresten Bruun, a senior production director, explained how the virtues of standardization had been taken to new frontiers within the company. “We are standardizing on three levels,” he said, “the upper level: that is our way of thinking, our mindset, values, attitudes; on the mid level: how we operate our planning processes, follow-up processes, etc.; and the lower level: that is more the hardware part, the machines, lines and the layout in the production.”23 The total number of component portfolios had accordingly decreased from approximately 12,000 in 2004 to roughly half that number in 2008 (reaching levels that existed before 1996), with the final target being 5,500 for the year 2011. The LEGO mini figure policeman, for instance, was reduced from 16 different versions to only four. The standardization had implications throughout the whole value chain starting with the design of new products — as every new product should contain at least 70 per cent “evergreen” bricks — i.e., bricks that could be used in more products. Reducing the more unique and product- specific bricks to only 30 per cent of all bricks allowed for a more flexible and smooth supply chain. Its international network of production facilities had also changed from mainly branding factories, where each facility had been responsible for one single product, to facilities that were more standardized, with their main purpose being to serve their respective markets. This gave the company considerable room to benchmark the factories, and thus optimize the total cost advantage of the production facilities in which the reaction time to market was a decisive parameter. In the aftermath of Flextronics, Michael Vaag, supply chain manager, summarized his success criteria for global production in four ways: “1) It is easy to move technology — it takes more time to build competences; 2) a clear plan for training and education shall be present; 3) there shall be local leaders who know the working culture in the country; and 4) there shall be a clear key figure structure which ensures actual benchmarks/KPI between the factories.”24
  14. 14. In sum, the LEGO Group read the collaboration with Flextronics in three different stages — before, during and after — each stage with different challenges and opportunities (see Exhibit 7). What seemed to be the recurring theme throughout the entire process, however, was how LEGO management continuously increased its stock of knowledge concerning how to optimize its processes and organization to overcome and manage the multitude of complex issues deriving from having a global network of production. EPILOGUE The LEGO Group’s recent financial record showed that Knudstorp and his executive management had indeed been successful with the turnaround strategy: the profits for 2008 and 2009 of DKK1.85 billion and DKK2.2 billion, respectively, were the largest in the Group’s history. Commenting on this, Knudstorp said, “Our results for 2008 have been extraordinarily good. And this applies not only to the financial results. During 2008, we also took over two factories in the Czech Republic and Hungary, and we began the construction of a factory in Mexico. The successful change to [more in-house] production, combined with strong sales increases, is attributable to the impressive performance by all our employees.”25 The back- sourcing from Flextronics had played an inevitable part in achieving this. The new dominantly in-house production network consisting of factories in Denmark, Hungary, the Czech Republic and Mexico seemingly gave the LEGO Group enough controllable flexibility to balance market demands with its network of offshoring activities. However, the LEGO executive management knew not to rest on its laurels. Although looking promising, the new production network was, in fact, a mere result of avoiding the emerging unexpected costs from having outsourced the production. A central question was therefore: What had the LEGO Group learned from the Flextronics collaboration and how could it use this knowledge constructively in the future?
  15. 15. LEGO GROUP: ΕΝΑ ΤΑΞΙΔΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΝΑΘΕΣΗΣ Πρόλογος Το περιπετειώδης ταξίδι των τελευταίων 5 ετών από το 2004 – 2009 έχει διδάξει στον 5ο μεγαλύτερο κατασκευαστή παιχνιδιών στο κόσμο - τη LEGO Group - τη σημαντικότητα της διαχείρισης της παγκόσμιας εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεσματικά. Για να βιώσει τη μεγαλύτερη εσωτερική οικονομική κρίση της εταιρείας των 70 περίπου ετών ύπαρξης της, καταλήγοντας σε χρηματοδότηση 1,8 δισεκατομμυρίων DKK το 2004, η διοίκηση είχε αποφασίσει μεταξύ πολλών πρωτοβουλιών, όπως δημιουργία σύμπραξης και να αναθέσει σε εξωτερικό συνεργάτη ένα σημαντικό κομμάτι της παραγωγής της στην Flextronics, ένα μεγάλο πάροχο κατασκευής ηλεκτρονικών και υπηρεσιών από τη Σιγκαπούρη. Σε αυτή την αναζήτηση πλεονεκτημάτων γρήγορης μείωσης κόστους μέσω της ανάθεσης σε συνεργάτες, η LEGO Group σχεδίασε να παραχωρήσει τουλάχιστον το 80% της παραγωγής της, κλείνοντας σημαντικά μέρη της παραγωγής της σε υψηλού κόστους χώρες. Έχοντας αυτοπεποίθηση των προοπτικών με τη νέα συνεργασία, η εταιρεία υπέγραψε ένα μακροπρόθεσμο συμβόλαιο με τη Flextronics. " Ήταν σημαντικό για εμάς να βρούμε το κατάλληλο συνέταιρο ", επισημαίνει ο Niels Duedahl, αντιπρόεδρος της LEGO Group, όταν ανακοίνωσε την ανάθεση σε εξωτερικό συνεργάτη " και η Flextronics είναι ένας επαγγελματίας παίκτης στην αγορά με ηγετικές ικανότητες στη βιομηχανία πλαστικών όπως κατασκευή, συναρμολόγηση, συσκευασία και διανομή . Το γνωρίζουμε αυτό κοιτώντας τη δουλεία που κάνει για άλλες παγκόσμιες εταιρείες. " Πάρα ταύτα, τελικά αυτή η απόφαση θα αναδειχθεί πολύ βιαστική. Μόνο τρία χρόνια αφού είχαν υπογραφεί τα συμβόλαια η διαχείριση της LEGO ανακοίνωσε ότι θα καταργήσει σταδιακά ολόκληρη τη συνεργασία με τη Flextronics. Το 2008 ο διευθύνων αντιπρόεδρος της παγκόσμιας εφοδιαστικής αλυσίδας, Iqbal Padda, ανακοίνωσε σε επίσημη ανακοίνωση τύπου ότι: " Είχαμε μια εντατική και πολύτιμη συνεργασία με τη Flextronics, με τη μετεγκατάσταση σημαντικού μέρους της παραγωγής μας. Όπως αναμενόταν αυτή η μετάβαση ήταν περίπλοκη αλλά καθ΄ όλη τη διαδικασία διατηρήσαμε το υψηλό επίπεδο ποιότητας μας. Από κοινού έχουμε φτάσει στο συμπέρασμα ότι είναι πιο βέλτιστο για τη LEGO Group να διαχειριστεί τη παγκόσμια παραγωγή μόνη της. Με αυτή την απόφαση η εφοδιαστική αλυσίδα της LEGO θα αναπτυχθεί γρηγορότερα μέσω της μετάβασης για τη καλύτερη και υψηλότερη ποιοτική λύση ανά πάσα στιγμή. " Αυτή η ξαφνική αλλαγή της ανάθεσης σε εξωτερικό συνεργάτη θέτει στη διοίκηση της LEGO έναν αριθμό προειδοποιήσεων. Παρά τις αισιόδοξες προβλέψεις η συνεργασία δεν εκπλήρωσε τις αρχικές προσδοκίες και η
  16. 16. εταιρεία χρειαζόταν να κατανοήσει γιατί συνέβη αυτό. Δεύτερον, τι θα μπορούσε να έκανε διαφορετικά η διοίκηση της LEGO; Αναμφισβήτητα, με μικρή προηγούμενη εμπειρία στην ανάθεση σε εξωτερικό συνεργάτη τόσης μεγάλης παραγωγής, η LEGO Group είχε περιορισμένη βάση γνώσεων να πλησιάσει και να διαχειριστεί μια συνεργασία σαν και αυτή. Όμως με το μέγεθος και την εμπειρία της Flextronics ως κατασκευαστής αρχικού εξοπλισμού (OEMs), αυτό στη θεωρία δε θα έπρεπε να ήταν πρόβλημα. Τελικά, κάποιος θα μπορούσε να συλλογιστεί αν η αποτυχημένη συνεργασία με τη Flextronics υπήρξε το αναγκαίο κακό για τη LEGO Group. Η ικανότητα της διοίκησης της LEGO να διαχειριστεί το παγκόσμιο δίκτυο παραγωγής μετά τη συνεργασία με τη Flextronics, είχε σίγουρα αλλάξει και πτυχές όπως η τυποποίηση και η τεκμηρίωση είχαν γίνει σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό πολύτιμες. Παρουσιάζοντας της LEGO Group: μόνο το καλύτερο είναι αρκετά καλό Το όραμα της LEGO Group ήταν " να εμπνεύσει τα παιδία να εξερευνήσουν και να προκαλέσει τη δική τους δημιουργική δυναμική ". Το μότο: " Μόνο οι καλύτεροι είναι αρκετά καλοί " έχει κολλήσει στην εταιρεία από το 1932 όταν ο Ole Kirk Christiansen, ένας Δανό ξυλουργός ίδρυσε την εταιρεία στη μικρή πόλη Billund στο Jutland της Δανίας, για να παράγει τα ξύλινα παιχνίδια του. Όπως είπε η ίδια η εταιρεία " η φιλοσοφία της LEGO είναι ότι ένα καλό παιχνίδι εμπλουτίζει τη ζωή ενός παιδιού και μεταγενέστερα την ενήλικη ζωή του. Με αυτό στο νου η ομάδα της LEGO έχει αναπτύξει και πουλήσει μια μεγάλη ποικιλία προϊόντων, όλα φτιαγμένα με την ίδια βασική φιλοσοφία της μάθησης και της ανάπτυξης μέσω παιχνιδιού ". Με αυτή την απλή ιδέα, η εταιρεία στη διάρκεια της ιστορίας της, είχε αναπτυχθεί σε σημαντική πολυεθνική εταιρεία και μέχρι το 2009 ήταν ο 5ος μεγαλύτερος κατασκευαστής παιχνιδιών στο κόσμο, σε σχέση με τις πωλήσεις της. Την ίδια χρονιά, η LEGO Group είχε έσοδα DKK 11,7 δισεκατομμύρια, DKK 2,2 δισεκατομμύρια κέρδη και είχε εργατικό δυναμικό 7.000 υπαλλήλους σε όλο τον κόσμο. Η εταιρική διαχείριση αποτελείτο εκτός από τον Διευθύνων Σύμβουλο και τον Διευθύνων Οικονομικό Σύμβουλο από 4 εκτελεστικούς αντιπροέδρους με αντίστοιχες επιχειρησιακές περιοχές.
  17. 17. Προϊόντα και Αγορές Το τουβλάκι της LEGO ήταν το κύριο προϊόν της, προσφέροντας απεριόριστες δυνατότητες οικοδόμησης- χτισίματος, πρωτοπαρουσιάστηκε το 1958 και παραμένει το ίδιο από τότε. Η βασική φιλοσοφία του τούβλου ήταν ότι θα διέγειρε τη περιέργεια και τη φαντασία λύνοντας προβλήματα. Με τα λόγια της εταιρείας: " Στα χέρια των παιδιών, τα προϊόντα εμπνέουν τη μοναδική μορφή παιχνιδιού της LEGO η οποία είναι διασκεδαστική, δημιουργική, δεσμευτική, προκλητική και όλα μαζί ταυτοχρόνως. Αγωνιζόμαστε για να πετύχουμε αυτό προσφέροντας μια ποικιλία προϊόντων υψηλής ποιότητας". Η απλή αλλά συνάμα πολυλειτουργική και συνδυαστική δομή του τούβλου (υπήρχαν 915 εκατομμύρια συνδυασμοί για να διαλέξεις) ήταν ο πυρήνας της ιστορίας και η επιτυχία. Στη πραγματικότητα, το τουβλάκι LEGO, έχει βραβευτεί ως " Το παιχνίδι του αιώνα " από το περιοδικό Fortune και το Βρετανικό Σωματείο Λιανοπωλητών Παιχνιδιών. Για να κατηγοριοποιηθούν τα προϊόντα δημιουργήθηκε ένας αριθμός κατηγοριών: Πρώτον, " Προσχολικά προϊόντα " για τα μικρότερα σε ηλικία παιδιά. Τα LEGO DUPLO προϊόντα ήταν παράδειγμα αυτής της κατηγορίας. Δεύτερον, η κατηγορία " Δημιουργική κατασκευή" εισήγαγε σετ ή κουβάδες με παραδοσιακά τουβλάκια LEGO χωρίς οδηγίες κατασκευής. Τρίτον, η κατηγορία " Θεματικών κατασκευών", ήταν προϊόντα που είχαν συγκεκριμένο θέμα ως βάση τους όπως αεροδρόμια, νοσοκομεία και πίστες γρήγορων οχημάτων. Η κλασική γραμμή LEGO CITY και η φουτουριστική BIONICLE ήταν παραδείγματα αυτής της κατηγορίας. Τέταρτον και σχετικό με τα θεματικά παιχνίδια ήταν τα " Εξουσιοδοτημένα προϊόντα" τα οποία δημιουργήθηκαν γύρω από ταινίες και βιβλία των οποίων είχε πάρει τα δικαιώματα η LEGO, όπως τα Harry Potter, Star Wars και Indiana Jones. Πέμπτο, " MINDSTORM NXT " ήταν ένα ρομποτικό κιτ, όπου οι καταναλωτές μπορούσαν να κατασκευάσουν και να προγραμματίσουν το ρομπότ να εκτελεί διάφορες κινήσεις και λειτουργίες. Έκτο, " η Εκπαίδευση LEGO " αποτελούνταν από προϊόντα τα οποία είχαν αποκλειστικά αναπτυχθεί για εκπαιδευτικούς λόγους. Τέλος το 2009, η ομάδα της LEGO έκανε τη πρώτη της κίνηση στη κατηγορία των επιτραπέζιων παιχνιδιών με τη προώθηση της " LEGO Games ". Η βαθύτερη λογική της νέας σειράς προϊόντων ήταν να απεικονίσει το γεγονός ότι τα παιδιά μεγαλώνουν και αναπτύσσονται και αυτό απαιτεί πιο ρεαλιστική προσομοίωση. Τα προϊόντα LEGO πωλούνται σε περισσότερες από 130 χώρες. Η μεγαλύτερη αγορά ήταν η Η.Π.Α. η οποία το 2007 αντιπροσώπευε το 30% των εσόδων της σε συνδυασμό με την Αυστραλία, τη Νέα Ζηλανδία και το Ηνωμένο Βασίλειο. Η Κεντρική και η Νότια Ευρώπη αντιπροσώπευε το 27% ενώ η Σκανδιναβία, Benelux, Ανατολική Ευρώπη και Ασία αντιπροσώπευε το 26,5%.
  18. 18. Αντιμετωπίζοντας τη Κρίση Το 2004, ριζοσπαστικές αλλαγές έλαβαν μέρος εντός της εταιρείας LEGO ως συνέπεια σημαντικής εσωτερικής κρίσης η οποία έσυρε την εταιρεία σχεδόν στη χρεοκοπία. Η κρίση η οποία μπορεί να ανιχνευθεί πίσω στα τέλη της δεκαετίας του 90, είχε συσσωρευτεί με καθαρές απώλειες αξίας DKK 888 εκατομμυρίων και DKK 1,8 δισεκατομμυρίων το 2003 και το 2004 αντίστοιχα. Οι πωλήσεις είχαν μειωθεί κατά 30% το 2003 και 40% το 2004. Αυτά τα αποτελέσματα είναι τα πιο απογοητευτικά στην ιστορία της εταιρείας. Κατά μέσο όρο η LEGO είχε απώλειες ισοδύναμες με DKK 2,2 εκατομμύρια την ημέρα την περίοδο 1998 – 2004. Οι λόγοι της κρίσης ήταν πολλοί. Η άμεση εξήγηση ήταν η απώλεια της αυτοπεποίθησης της εταιρείας στο βασικό της προϊόν – το LEGO τουβλάκι. Με τη πρωτοβουλία να αναπτύξει το χαρτοφυλάκιό της σε νέους τομείς, περιλαμβανομένων παιχνίδια υπολογιστών, τηλεόραση και ρουχισμό, μείωσε τη παραγωγή της στη παραδοσιακή αγορά παιχνιδιού. Αυτή η πράξη διαφοροποίησης είχε ως αποτέλεσμα τεράστια πολυπλοκότητα και ανεπάρκεια καθώς και πολύ μπερδεμένων πελατών και εργαζομένων. Για παράδειγμα, με τη διάθεση εξειδικευμένων προϊόντων όπως τα Harry Potter και Star Wars, η LEGO παρήγαγε μια ποικιλία μοναδικών τούβλων για κάθε μοναδικό καινούργιο προϊόν. Η LEGO Group είχε εκείνο το διάστημα 11.000 προμηθευτές, ένα σχεδόν διπλάσιο αριθμό από αυτόν που χρησιμοποιούσε η Boeing για τα αεροπλάνα της. Οι δυσμενείς εξελίξεις στη παγκόσμια αγορά παιχνιδιού όπως και στις συναλλαγματικές ισοτιμίες βασικών νομισμάτων δεν έκαναν τα πράγματα ευκολότερα. Όπως ανέφερε ο πρώην υποδιευθυντής Kjeld Kirk Kristiansen: " Κυνηγούσαμε μια στρατηγική η οποία βασιζόταν στην ανάπτυξή, αύξηση μετοχών αγοράς και επικεντρωνόμασταν σε εντελώς νέα προϊόντα. Αυτή η στρατηγική δεν απέδωσε τα αναμενόμενα αποτελέσματα ". Επιπλέον, σημείωσε ότι: " Δεν επικεντρωθήκαμε στο βασικό προϊόν το οποίο αντιμετώπιζε δυσκολίες σε μία ανταγωνιστική και δυναμική αγορά. " Τον Οκτώβριο του 2004, ο Jorgen Vig Knudstorp διαδέχθηκε τον Kristiansen. Ο Kristiansen, ο οποίος ήταν ο εγγονός του ιδρυτή Ole Kirk Christiansen, ήταν ο πρόεδρος και ο CEO της LEGO από το 1979. Ο Knudstorp ήταν το δεύτερο άτομο εκτός οικογενείας που κατείχε τη θέση του CEO και βασικό του καθήκον ήταν να κρατήσει την εταιρεία πίσω στο " σωστό δρόμο. " Δεν έχω κανένα θεραπευτικό θαύμα " εξήγησε για το πώς θα βάλει ένα τέλος στην οικονομική ταραχή. " Πρώτο και κύριο η LEGO θα πρέπει να ρίξει την υπεροψία της ". Ήμασταν υπερβολικά "προσκολλημένοι" στις δικές μας αξίες, όχι αρκετά ανοιχτοί και καθόλου πρόθυμοι να ακούσουμε τι λένε οι άλλοι άνθρωποι. Τώρα θα ακούμε τους πελάτες μας. Θα πρέπει να είμαστε επιθετικοί στην αγορά, να δουλεύουμε κοντά με τους λιανοπωλητές και να διοικούμε τη LEGO πιο σκληρά. Σύμφωνα με όλα αυτά, μια στρατηγική με
  19. 19. τίτλο " Κοινό Όραμα " σύντομα εφαρμόστηκε και καθορίστηκε γύρω από τρείς βασικές αρχές:  Να είσαι ο καλύτερος στο να δημιουργείς αξία για τους πελάτες και τα δίκτυα πώλησης.  Να επικεντρωθούμε εκ νέου στην αξία που προσφέρουμε στους πελάτες μας.  Να αυξήσουμε τη λειτουργική τελειότητα. Αφού έκλεισε τα θεματικά της πάρκα και λαμβάνοντας ένα εξωπραγματικό δάνειο από την ιδρυτική οικογένεια της τάξεως των DKK 800 εκατομμυρίων, η LEGO Group ξεκίνησε μια ευρεία στρατηγική σωστής ταξινόμησης των δραστηριοτήτων της. Συγκεκριμένα, η προσεκτική έρευνα της διοίκησης έκανε τη LEGO Group να είναι ενήμερη του γεγονότος ότι η αναποτελεσματική και άκαμπτη εφοδιαστική αλυσίδα ήταν το κύριο πρόβλημα για τη δημιουργία μιας υγιείς επιχειρηματική πλατφόρμας. Ο βαθμός της οργανωτικής πολυπλοκότητας σε πολλαπλούς τομείς είχε βασικά υποθάλψει μια υγιής επιχειρησιακή πλατφόρμα. Σύμφωνα με τον Knudstorp: " Από τη δική μου οπτική γωνία, η εφοδιαστική αλυσίδα είναι το κυκλοφοριακό σύστημα της εταιρείας. Πρέπει να το διορθώσεις για να κρατήσεις τη ροή του αίματος. " ΜΑΘΑΙΝΟΝΤΑΣ ΑΠΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΕΡΓΟΛΑΒΙΕΣ: ΜΙΑ ΙΣΤΟΡΙΑ ΣΕ ΤΡΙΑ ΜΕΡΗ 1. Προετοιμασία για εξωτερική συνεργασία. Μία βασική αποκάλυψη μέσα από την περιεκτική ανάλυση που ξεκίνησε το 2004 ήταν ότι χρειάζονταν επειγόντως μετασχηματισμοί σε όλες τις σημαντικές περιοχές της εφοδιαστικής αλυσίδας. Κατά τη λειτουργική ανάπτυξη η κεντρική εστίαση ήταν η απλοποίηση των τεμαχίων της Lego, τα οποία με την πάροδο των χρόνων είχαν εξελιχθεί σε πολύ περίπλοκα. Ένας ανώτερος διευθυντής της Lego σημείωσε: «Αυτή η υπερβολική πολυπλοκότητα σχημάτων και χρωμάτων των στοιχείων της Lego που έρχονταν από το τμήμα της Έρευνας και Ανάπτυξης, δημιουργούσαν μεγάλο πρόβλημα στην εφοδιαστική αλυσίδα.» Μία μεγάλη πρόκληση ήταν να εξασφαλίσουν ότι τα σωστά εξαρτήματα ήταν συνεχώς στα αποθέματα. Σημαντικά σφάλματα πρόβλεψης και εποχιακές διακυμάνσεις της ζήτησης λόγω των προσδοκιών των πελατών για σύντομο χρόνο παράδοσης, κατέληξαν σε τεράστια αποθέματα από διαφορετικά εξαρτήματα. Οι μεγάλοι αριθμοί εξαρτημάτων επίσης απαιτούσαν μεγάλες επενδύσεις σε καλούπια. Η απόφαση ήταν ως εκ τούτου να περιοριστεί ο ρυθμός αύξησης του αριθμού των εξαρτημάτων προϊόντων και μετά σταδιακά να μειωθεί. Αυτό δεν γινόταν μόνο για να μειωθούν οι δαπάνες από την εφοδιαστική αλυσίδα, αλλά γινόταν
  20. 20. επίσης και για να προετοιμαστεί η εταιρία για τα νέα σενάρια της ανάθεσης της παραγωγής σε εξωτερικούς συνεργάτες. Για το κομμάτι της διανομής, η ανάλυση αποκάλυψε την ανάγκη για μεγάλες αλλαγές στο πώς η εταιρία πλησιάζει τους λιανέμπορους της. Περιγράφοντας την κατάσταση, ένας ανώτερος διευθυντής αναφέρεται να λέει ότι: «Ήταν αδύνατο να είναι αποδοτική η εφοδιαστική αλυσίδα και το ίδιο ευέλικτη ως προς τους λιανέμπορους, συμπεριλαμβάνοντας και τις μικρότερες εκροές. Χρειαζόμασταν ξεκάθαρα να μπουν κανόνες εδώ.» Για να επιτευχθεί αυτό, εγκαθιδρύθηκαν σαφώς καθορισμένες πολιτικές υπηρεσιών. Οι νέες πολιτικές διακρίνονταν ρητά στις διάφορες προσεγγίσεις με τους λιανέμπορους και αυτό βοήθησε την εταιρία να εστιάσει περισσότερο στις μεγάλες αλυσίδες λιανέμπορων που κέρδιζαν αυξανόμενα υπεροχή στην αγορά παιχνιδιών. Αυτό βοήθησε γρήγορα να πέσουν τα κόστη διανομής, παρείχε μια πιο αξιόπιστη επισκόπηση της ζήτησης και με τη μείωσή της περιπλοκότητας βελτιώθηκε η εφοδιαστική αλυσίδα. Ως εκ τούτου οι 5 ευρωπαϊκές εγκαταστάσεις διανομής (στο Flensburg και στο Hohenwestedt της Γερμανίας, στο Billund της Δανίας και στην Lyon και Dunkerque της Γαλλίας) συγκεντρώθηκαν στο Jirmy, 10 χιλιόμετρα έξω από την Πράγα της Τσέχικης Δημοκρατίας. Καταλαμβάνοντας 51.000 τετραγωνικά μέτρα το νέο ευρωπαϊκό κέντρο διανομής ήταν σε ολοκληρωμένη λειτουργικότητα στις αρχές του 2007 και εξυπηρετούσε πελάτες στην Ευρώπη και κέντρα διανομής σε όλο τον κόσμο (εκτός της Β. Αμερικής). Η διαδικασία ανατέθηκε σε εξωτερικό συνεργάτη την DHL Solutions. Ενώ η διανομή των προϊόντων της Lego στις Η.Π.Α. και στον Καναδά ανατέθηκε με εξωτερική συνεργασία στην Excel Inc. , έναν πάροχο υπηρεσιών logistics που δούλευε για την Alliance του Τέξας. Ωστόσο, αν και έχει μεγάλη σημασία το πόσο σημαντικά ήταν τα προβλήματα στην ανάπτυξη του προϊόντος και στη διανομή, βελτιστοποίηση σε αυτά τα μέρη χωρίς τη βελτίωση σε διάφορες πτυχές ολόκληρης της παραγωγής, μπορούσαν δύσκολα να φέρουν την εταιρία στο προσκήνιο. Η αλυσίδας αξίας της παραγωγής της Lego χωρίστηκε στα εξής βήματα: η ανάπτυξη της μηχανής χύτευσης, χύτευση, συναρμολόγηση, προ- συσκευασία, μετά-συσκευασία. Η συναρμολόγηση και η μετά-συσκευασία ήταν τα πιο δαπανηρά μέρη της αλυσίδας αξίας. Πριν την κρίση, η εταιρία κατείχε και χειριζόταν μονάδες παραγωγής στη Δανία, στις Η.Π.Α., στην Ελβετία, στην Τσέχικη Δημοκρατία και στη Β. Κορέα. Η κατανομή ρόλων και καθηκόντων στις περισσότερες από αυτές τις μονάδες ακολουθήθηκε από μια στρατηγική Branding1 κατά την οποία ένα ελβετικό εργοστάσιο παρήγαγε 1Μακράς περιόδου προώθηση Marketing για ένα Brand, η στρατηγική Marketing που ακολουθείται στηρίζεται στις προτιμήσεις των καταναλωτών και στις προσδοκίες τους από το συγκεκριμένο Brand.
  21. 21. μόνο Duplo2 παιχνίδια και ένα άλλο παρήγαγε μόνο τεχνικά προϊόντα. Επιπρόσθετα το εργοστάσιο στη Δανία παρήγαγε μόνο τα προϊόντα της Lego ενώ η μονάδα των Η.Π.Α. κατά κύριο λόγο εξυπηρετούσε την Αμερικάνικη ζήτηση. Η συντριπτική πλειοψηφία της παραγωγής βρισκόταν στη Δανία και στις Η.Π.Α. ενώ περίπου 5%-10% ολόκληρης της παραγωγής της Lego είχαν ανατεθεί με εξωτερική συνεργασία μέσω σύμβασης σε Κινέζους κατασκευαστές. Με τη νέα στρατηγική κατεύθυνση πέτυχε ένα ελαφρύτερο χαρτοφυλάκιο παραγωγής, ωστόσο η εταιρία άρχισε να ψάχνει για εξωτερικούς συνεργάτες που θα τους ανέθεταν ένα μεγάλο μέρος της παραγωγής της. Υπήρχαν δύο βασικοί λόγοι για αυτό. Πρώτα από όλα υπήρχε ο λόγος της μείωσης του κόστους. Με την πλειοψηφία της παραγωγής σε υψηλού κόστους χώρες, η διοίκηση βρήκε λύση για τη μείωση του κόστους με τη μετεγκατάσταση της παραγωγής σε χαμηλότερου κόστους χώρες. «Βασικά αλλάζαμε ολοκληρωτικά την 50 ετών ιδέα που υπήρχε, ότι η Δανία και η Ελβετία ήταν καλές χώρες για αυτόματη παραγωγή», ανέφερε ο Duedahl, ένας αντιπρόεδρος της Lego. «Η νέα πολιτική ήταν: Επιθετική ανάθεση σε εξωτερικούς συνεργάτες σε χαμηλού κόστους χώρες». Παρά το γεγονός ότι πάνω από το 95% της παγκόσμιας παραγωγής παιχνιδιών βρισκόταν στην Κίνα η Lego αποφάσισε να αποφύγει την μετεγκατάσταση παραγωγικών μονάδων στην Ασία και αντί αυτού έδωσε σημασία στις βασικές της αγορές στην Ευρώπη και στις Η.Π.Α.. Βασισμένη στο γεγονός ότι η Ευρωπαϊκή αγορά αντιπροσώπευε το 60% των πωλήσεων της εταιρίας, η Τσέχικη Δημοκρατία και η Ουγγαρία δύο χαμηλού κόστους χώρες της ανατολικής Ευρώπης, πληρούσαν και τα δύο κριτήρια, αυτό της εγγύτητας της αγοράς και της εξοικονόμησης του κόστους. Αυτές οι χώρες υποτίθεται θα είχαν το μεγαλύτερο μέρος της παραγωγικότητας που μεταβιβαζόταν από τη Δανία και την Ελβετία. Παράλληλα, πάρθηκε η απόφαση για μεταφορά της μονάδας παραγωγής των Η.Π.Α. στο Enfield του Mexico ώστε να εφοδιάζεται η αγορά της Β. Αμερικής η οποία αποτελούσε το 30% των πωλήσεων της Lego. Επιπρόσθετα με μια παραγωγή περίπου 24 δις τουβλάκια το χρόνο η Lego εξορθολόγησε την προμήθειά της μέσα από οικονομίες κλίμακας και επίσης είχε την ευκαιρία να μειώσει την πολυπλοκότητα παραγωγής στοχεύοντας σε υπεργολάβους. Έτσι, εκτός από την κλιμάκωση προς τα κάτω της παραγωγής στη Δανία και το κλείσιμο μονάδων στην Ελβετία και στην Κορέα, αποφασίστηκε ότι η παραγωγή θα πρέπει να ανατεθεί σε έναν αριθμό συνεργατών. Αυτό εμπεριείχε τις Sonoco (έναν παγκόσμιο κατασκευαστή καταναλωτικών και βιομηχανικών προϊόντων συσκευασίας και πάροχο υπηρεσιών συσκευασίας), τη Greiner (παγκόσμιο κατασκευαστή καταναλωτικών και βιομηχανικών προϊόντων συσκευασίας), τη 2 Τα Duplo είναι πιο μεγάλα κομμάτια παιχνιδιού από ότι τα κλασικά κομμάτια Lego αλλά είναι πιο ασφαλή για τα μικρά παιδιά.
  22. 22. Weldenhammer (προϊόντα συσκευασίας και υπηρεσίες), την 2B Pack (προϊόντα συσκευασίας και υπηρεσίες), και την Flextronics (μία εταιρία κατασκευής ηλεκτρονικών υπηρεσιών). Ενώ η Technic και η Bionicle (Είδη Brand παιχνιδιών τις εταίρας Lego) γραμμές παραγωγής που ήταν σε μεγάλη έκταση θα διατηρούνταν όπως ήταν, η Duplo και η System γραμμές (που χαρακτηρίζονται για τους υψηλούς όγκους παραγωγής) ανατέθηκαν κατά κύριο λόγο στη Flextronics. Η Flextronics ένας πολυεθνικός ηγέτης κατασκευαστής ηλεκτρονικών υπηρεσιών (EMS), με βάση τη Σιγκαπούρη, είχε μια μεγάλη ιστορία στην παροχή υπηρεσιών σε κατασκευαστές αρχικού εξοπλισμού (OEMs) θα ήταν ο μεγαλύτερος συνεργάτης της Lego όσο αφορά την παραγωγή που ανέλαβε. Η Flextronics ξεκίνησε το 1969 στην Silicon Valley της California και έγινε το 1981 η πρώτη αμερικανική κατασκευάστρια εταιρία και επίσημα ξεκίνησε την μετεγκατάστασή της παραγωγής της δημιουργώντας μια μονάδα παραγωγής στη Σιγκαπούρη. Το 1990 η εταιρία μετέφερε το επιτελείο της στη Σιγκαπούρη και μέχρι τότε πέτυχε να κατασκευάσει ένα δίκτυο παραγωγικών μονάδων σε 30 κράτη και σε 4 ηπείρους. Το 2009 το δίκτυο πωλήσεων της Flextronics ανέρχονταν στα 31 δις δολάρια και είχε εργατικό δυναμικό περίπου 160.000 υπαλλήλους. Οι μεγαλύτεροι πελάτες της Flextronics ήταν μεγάλες πολυεθνικές εταιρίες Sisco Systems (καταναλωτικά ηλεκτρονικά προϊόντα), η εταιρία Hewlett-Packard (φωτοτυπικών με μελάνι και συσκευές αποθήκευσης) η Microsoft Corporation (περιφερειακά ηλεκτρονικών υπολογιστών, καταναλωτικά ηλεκτρονικά προϊόντα και παιχνίδια) και η Sony Ericsson (κινητά τηλέφωνα και παιχνίδια). Η εταιρία εστίασε τα τμήματά της σε 6 βασικές περιοχές: αυτοκίνηση, υπολογιστική, βιομηχανικές υποδομές, ιατρική, κινητά και στους πελάτες, και λειτούργησε με 5 επιχειρησιακές μονάδες που αποτελούνταν από «τεχνολογίες στρατηγικής και επαυξημένες υπηρεσίες που κατανεμήθηκαν σε όλα τα τμήματα και κατηγορίες καταναλωτικών προϊόντων για να δημιουργηθεί επεκτασιμότητα και να προστεθεί ευκαμψία και ταχύτητα στα τμήματά μας.» Οι 5 επιχειρησιακές μονάδες ήταν το Multek (πολλών στρωμάτων τυπωμένοι και ευέλικτοι πίνακες κυκλωμάτων, διασυνδεδεμένες τεχνολογίες και σύνθετη απεικόνιση τεχνολογιών), η Vista point technologies (μοναδικές λύσεις προϊόντων για μονάδες φωτογραφικών μηχανών), η Global Services (Logistics, αντίστροφα Logistics και λειτουργίες επισκευής), η Flexpower (σχεδιασμός και κατασκευή semi-Custom3 και Custom προμηθευτές ενέργειας και φορτιστές μπαταριών) και τεχνολογικές υπηρεσίες λιανικής (ανταγωνιστικό και ευέλικτο πεδίο υπηρεσιών για καταναλωτικές υπηρεσίες). 3 Custom: Δηλαδή με βάση της ανάγκες των πελατών
  23. 23. 2. Προβληματικό Ταίριασμα Ακολουθώντας τις αποφάσεις να ανατεθούν σε εξωτερικό συνεργάτη τα μεγαλύτερα μέρη της παραγωγής της Flextronics, ένα συμβόλαιο με τη Flextronics οριστικοποιήθηκε τον Ιούνιο του 2006. Αυτό σύμφωνα με τη Δανέζικη εταιρία ήταν μία «τρομερή ιδέα», αφού κλείδωσαν τις τιμές για μια μεγάλη περίοδο και έτσι εξάλειψαν τον κίνδυνο της διακύμανσης της τιμής παραγωγής. Την περίοδο του 2004 έως το 2006 τα παρακάτω είχαν ανατεθεί στη Flextronics: Μέρη από τη δυναμικότητα των εγκαταστάσεων παραγωγής στη Δανία και την Ελβετία μετεγκαταστάθηκαν σε μονάδες της Flextronics στο Nyiregyhaza και στο Sarvar της Ουγγαρίας, ο λειτουργικός έλεγχος του δικτύου εγκαταστάσεων της Lego Group Kladno στην Τσέχικη Δημοκρατία παραδόθηκε στην Flextronics και η μονάδα του Enfield στις Η.Π.Α. έκλεισε για χάρη της Flextronics η οποία είχε ανοίξει νέο δίκτυο εγκαταστάσεων στο Juarez στο Mexico. Μετά την ολοκλήρωση της μεταβατικής φάσης η Lego άρχισε να δουλεύει έντονα πάνω στη μείωση της διακύμανσης στην δική της παραγωγή από το 90% στο 95% δηλαδή στο στόχο που είχε τεθεί για περίπου 20%. Βασικά το 20% στόχος δεν είχε ποτέ μπει ως στόχος στο παρελθόν. «Είναι πολύ δύσκολο να δώσουμε μια τέτοια εκτίμηση», ένας αντιπρόεδρος της Lego Flextronics εξηγεί: «Από την αρχή, το ποσοστό 80%/20% [ανάθεσης σε εξωτερικό συνεργάτη / δική της παραγωγή] ως αναλογία ήταν πιο πολύ ένας τρόπος επικοινωνίας. Αυτό που έχουμε αποφασίσει είναι ότι υπάρχουν δύο ικανότητες παραγωγής μας που θέλουμε να κρατήσουμε και βρίσκονται στο Billund, αυτά είναι για την παραγωγή καλουπιών και για τη συσκευασία είτε είναι 20% είτε είναι 10% της παραγωγής δεν έχει σημασία, αυτό που μας νοιάζει είναι ότι στο μέλλον θα μπορούμε ακόμα να κάνουμε αυτό που μπορούμε να κάνουμε τώρα, από παραγωγική οπτική γωνία.» Η Flextronics είχε πραγματικά γίνει ο πιο θεμιτός συνεργάτης της Lego για να φέρει εις πέρας αυτό το έργο. Λόγω της μεγάλης ιστορίας της Flextronics και της τεράστιας εμπειρίας στο να τυποποιεί και να τεκμηριώνει εργασιακές διαδικασίες και ρουτίνες κατά τη μεταφορά δραστηριοτήτων από εγκαταστάσεις παραγωγής σε άλλες, η διοίκηση της Lego είχε πειστεί ότι η Flextronics θα κατάφερνε να μειώσει την πολυπλοκότητα της παραγωγής της Lego και του οργανισμού γενικότερα. Ο Knudtrup σημείωσε μετά την αναδιάταξη της συνεργασίας: «Έχουμε φτάσει να γνωρίζουμε τη Flextronics ως πολύ επαγγελματία συνεργάτη ως προς την εξωτερική συνεργασία μας για τα προϊόντα Duplo τα τελευταία χρόνια. Καταλαβαίνουν και εκτιμούν τις μοναδικές αξίες που αντιπροσωπεύουν τα προϊόντα της Lego, όχι μόνο τη σημαντικότητα της ποιότητας και της ασφάλειας που είναι θεμελιώδεις για το “καλό παιχνίδι εμπειρίας”». Παρομοίως ο Matt Ryan αντιπρόεδρος της Flextronics για λειτουργίες της παγκοσμίως, ανέφερε ότι οι σχέση μεταξύ των δύο εταιριών «χαρακτηρίζεται από έντονη αλυσίδα εφοδιασμού συνεργασίας,
  24. 24. η οποία παρέχει στρατηγική και αποδοτική μείωση κόστους και έτσι βοηθάει ώστε να βελτιωθεί η θέση της εταιρίας μέσα στην ανταγωνιστική αγορά. Είμαστε ενθουσιασμένοι ως προς το να επεκταθεί η συνεργασία μας με τη Lego όσο αυτό επιτρέπεται στη Flextronics για μεγαλύτερες διαφοροποιήσεις αγοράς και πιο βελτιωμένες δυνατότητες μορφοποίησης πλαστικών σε χαμηλού κόστους περιοχές». Ένα μεγάλο κομμάτι των κινήτρων της Flextronics για να μπει στη συνεργασία με τη Lego ήταν επίσης το ενδιαφέρον της να πάρει περισσότερες ικανότητες και εμπειρία για τα πλαστικά τα οποία αποτελούσαν ένα σημαντικό κομμάτι από τις δραστηριότητές τις ως προς τις ηλεκτρονικές κατασκευές. Ωστόσο, η συνεργασία δεν διήρκησε αρκετά. Αν και ο στόχος της Lego ήταν η βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής της αλυσίδας, η συνεργασία της εξωτερικής ανάθεσης ακυρώθηκε μετά από περίπου 3 χρόνια. Όπως έγινε φανερό, το αποτέλεσμα της προσπάθειας να καταφέρει και να ξεπεράσει την πολυπλοκότητα του δικτύου παραγωγής αναθέτοντάς το σε εξωτερικούς παρόχους ήταν τελικά ένα πιο σύνθετο παγκόσμιο αποτύπωμα παραγωγής. Ειδικότερα, η συνεργασία με τη Flextronics με τη Lego Group παρουσίασε κάποιες μάλλον αποθαρρυντικές και απροσδόκητες προκλήσεις. Λαμβάνοντας υπόψη τον ακραίο ρυθμό της μετάβασης, τελικά αποδείχθηκε προβληματική για τη Lego ως προς το συντονισμό και τον έλεγχο της αυξανόμενου και πολύπλοκου δικτύου παραγωγικών εγκαταστάσεων καθώς και να διασφαλισθεί η αξιόπιστη και απρόσκοπτη μεταφορά της παραγωγικής γνώσης μεταξύ των δύο. Για παράδειγμα. Υπήρχε η πρόκληση του συντονισμού των εποχιακών διακυμάνσεων των προϊόντων της Lego και της απρόβλεπτης ζήτησης τους με το επιχειρησιακό μοντέλο της Flextronics. Περίπου το 60% της παραγωγής της Lego έγινε κατά το 2ο εξάμηνο του έτους, το προϊόν είχε μια μέση διάρκεια ζωής από 16-18 μήνες και η αβεβαιότητα της ζήτησης κυμάνθηκε στο -30% - +30%. Το Lego Group είχε ανάγκη για ευέλικτες και προσαρμοσμένες στην αγορά επιχειρηματικές λύσεις έτσι παρουσίασε μια απροσάρμοστη στρατηγική με τη Flextronics με πιο σταθερές και προβλέψιμες δραστηριότητες όπου το κλειδί ήταν οι οικονομίες κλίμακας. Διαφορετικότητα και αναντιστοιχίες μεταξύ αυτών των δύο ήταν το αποτέλεσμα.
  25. 25. 3. Οριοθετείται νέο ξεκίνημα. Το 2008, καθώς ο Όμιλος της LEGO ανακοίνωσε ότι θα καταργήσει σταδιακά τη συνεργασία του με τη Flextronics, κινήθηκε η διαδικασία προμήθειας πρώτων υλών πίσω από την παραγωγή. Αυτό δρομολογήθηκε από τoν Όμιλο LEGO που ανέλαβε τον έλεγχο του εργοστασίου Kladno στην Τσεχία τον Φεβρουάριο του 2008. Με την Flextronics να εξακολουθεί να είναι υπεύθυνη για το καλούπιασμα προϊόντων της LEGO σε δύο θέσεις στην Ουγγαρία (Sarvar και Nyiregyhaza) και μία θέση στο Μεξικό (της Juarez) μέχρι τον Ιούλιο του 2008, όταν η διοίκηση της LEGO επιβεβαίωσε ότι και αυτές θα ακολουθήσουν το παράδειγμά με την περιοχή της Τσεχίας. Στην Ουγγαρία, η LEGO συγκέντρωσε τις δραστηριότητές της στις εγκαταστάσεις του Nyiregyhaza με την ανάληψη ελέγχου του εργοστασίου και των εργαζομένων της. Κατά τη διάρκεια του πρώτου τριμήνου του 2009, από την παραγωγή της Juarez μετακόμισε σε ένα νέο χώρο που ανήκει πλήρως στον Όμιλο της LEGO το Μοντερέι στο βορειοανατολικό Μεξικό και η τοποθεσία ήταν έτοιμη για να λειτουργήσει κατά το δεύτερο τρίμηνο του 2009. «Δεν είμαστε ικανοποιημένοι με την αποτελεσματικότητα των υπεργολαβικών υπηρεσιών», σχολίασε ο Knudstorp εν συντομία μετά την απόφαση για τον τερματισμό της συνεργασίας. «Χρειάζεται περισσότερο χρόνο απ’ οτι περιμέναμε για να εκπαιδευτούν οι άνθρωποι, και αυτό σημαίνει ότι είμαστε ακόμα πιο αποτελεσματικοί στην περιοχή του Billund." Ο Duedahl, ωστόσο, υποστήριξε ότι κάλλιστα θα μπορούσε να συμβάλει στο αντίθετο, δηλαδή ο Όμιλος LEGO να μην ήταν σωστός προς την Flextronics: «Γενικά, θα έπρεπε να συνειδητοποιήσουμε ότι το συμβόλαιο μας κατέστησε επίσης δύσκολο για τη Flextronics να εκτελέσει τις αρμοδιότητες της συνεργασίας με τη LEGO με ορθό τρόπο. Ο προμηθευτής, όπως και εμείς, έχει την ίδια ανάγκη για ένα κερδοφόρο επιχειρηματικό μοντέλο». Κοιτάζοντας πίσω, η προσπάθεια να μειώσουν γρήγορα το κόστος και την πολυπλοκότητα στην πραγματικότητα, είχε περιπλέξει τα θέματα προς το χειρότερο, και έτσι παρεμποδίστηκε ένα ευνοϊκό θεμέλιο για τη δημιουργία κερδοφόρων συνεργειών. Με μια ματιά, το εγχείρημα της Flextronics, επομένως, φαινόταν σαν μια αποτυχία. «Έχουμε μάθει ότι ακόμα κι αν όλα δείχνουν την εξωτερική ανάθεση, μπορεί ακόμα αυτή να μην είναι η καλύτερη λύση", δήλωσε ο Duedahl. Παρόλα αυτά, όμως, η συνεργασία είχε φέρει μαζί μια σειρά από θετικές εξωστρέφειες. Η διαδικασία συμμετοχής είχε πρώτα απ 'όλα βοηθήσει τη LEGO να επεκτείνει την παγκόσμια παρουσία της , παρά τη δυσχερή οικονομική της κατάσταση. Πριν από την Flextronics, ήταν σχεδόν αδύνατο να καθιερωθούν οι νέες και αναγκαίες βάσεις λειτουργίας στο Μεξικό και την Ουγγαρία. Η Flextronics είχε παράσχει έτσι στη δανέζικη εταιρεία την αναγκαία ώθηση για την τροποποίηση του παγκόσμιου δικτύου παραγωγής έτσι ώστε να εξυπηρετεί σημαντικές αγορές, και ταυτόχρονα να εξοικονομεί κόστος.
  26. 26. Ίσως το πιο σημαντικό ήταν ότι, η συνεργασία είχε δώσει στον Όμιλο της LEGO ένα απαραίτητο μάθημα στην κατανόηση των δικών της διαδικασιών και δομών. Όπως εξήγησε ο Duedahl, "Έχουμε μάθει ότι είμαστε περισσότερο ειδικοί από ότι περιμέναμε να είμαστε." Επιπλέον, η Flextronics απέκτησε πολύτιμη εμπειρία και γνώση στην καταγραφή και την τυποποίηση της παραγωγής. Προηγουμένως, ο Όμιλος της LEGO, σε μεγάλο βαθμό, είχε πραγματοποιήσει τις παραγωγικές της διαδικασίες, χωρίς να δώσει πολύ προσοχή στην καταγραφή τους. «Ήμασταν στην ευχάριστη θέση να είμαστε στη Μπίλουντ για 40 χρόνια, με πολλούς πιστούς συνεργάτες", δήλωσε ο Thomas Nielsen, αντιπρόεδρος παραγωγής της LEGO . Το μειονέκτημα σε αυτό, ωστόσο, είναι ότι γίνεσαι μάλλον χαλαρός από την σκοπιά της καταγραφής, καθώς όλοι με την πολύχρονη εμπειρία τους γνωρίζουν ακριβώς τι πρέπει να κάνουν." Καθώς ο Όμιλος LEGO πήγε από την παραγωγή της απόλυτης πλειοψηφίας in-house στο να γίνει σε μεγάλο βαθμό εξαρτώμενος από εξωτερικούς συνεργάτες , οι αλλαγές ήταν αναπόφευκτες . Με τη συνεργασία με την Flextronics η διοίκηση της LEGO συνειδητοποίησε όχι μόνο την ανάγκη , αλλά και την αξία , της καταγραφής των διαδικασιών εργασίας , των γραμμών επικοινωνίας και των διασυνδέσεων μεταξύ των δραστηριοτήτων και των εργασιών στον τομέα της παραγωγής . « Η παραγωγή σε άλλη χώρα - ακόμα και εντός της ίδιας εταιρείας - απαιτεί δέκα φορές περισσότερη καταγραφή από ότι στην εταιρεία απ’την οποία έχει μετακινηθεί» δικαιολόγησε ο Michael Vaag διευθυντής, μιας αλυσίδας εφοδιασμού της LEGO.Η αυξημένη ανάγκη για καταγραφή διαδικασιών είχε δώσει στο Group της Lego διαφάνεια και έλεγχο και έτσι αρκετό χώρο για να διαχειριστεί τις προκλήσεις της πολυπλοκότητας και να εντοπίσει τα ισχυρότερα και ασθενέστερα τμήματα και τις συνδέσεις του δικτύου παραγωγής . Από την άποψη αυτή , η διαχείριση LEGO είχε εισαγάγει το 2005 μια προσχεδιασμένη διαδικασία σχεδιασμού πωλήσεων και λειτουργιών (S&OP) για την παρακολούθηση και το συντονισμό των ρόλων, στους διάφορους τομείς παραγωγής, ικανότητας αλλά και ευθύνες σε σχέση με την προσφορά. Η προσέγγιση αυτή είχε υιοθετηθεί από την εταιρεία ακόμα και μετά τη διακοπή της συνεργασίας της με την Flextronics και θεωρήθηκε ένα ισχυρό θεμέλιο για την διαδικασία. Πριν να εισαχθεί το 2005 ως παγκόσμια διαδικασία που καλύπτει όλους τους χώρους in-house αλλά και εξωτερικούς συνεργάτες η S&OP ανέλαβε τη διοίκηση της εταιρείας στο Εnfield των ΗΠΑ για ένα χρόνο και είχε ως αποτέλεσμα σημαντικές βελτιώσεις στην απόδοση λειτουργίας της. Ο Michael Kehlet, υπεύθυνος ροής σχεδιασμού της LEGO περιέγραψε την S&OP ως μια διαδικασία συγκόλλησης όλων των λειτουργιών. Η παγκόσμια διαδικασία S&OP στην Lego οργανώθηκε γύρω από τρείς βασικούς τομείς:  Πώλησης  Παραγωγή και
  27. 27.  Ανάπτυξη προϊόντος. Η καταγραφή και ο συντονισμός αυτών των τομέων πραγματοποιήθηκαν μέσα από έναν κύκλο πολλαπλών σταδίων που ξεκίνησε με την συγκέντρωση πληροφοριών σε τοπικό επίπεδο και κατέληγε σε παγκόσμια συνάντηση των ανωτέρων διοικητικών στελεχών της S&OP.Ο κύκλος της S&OP γινόταν κάθε μήνα και ενημέρωνε την Lego αξιόπιστα και συνεχώς για τις λειτουργιές σε παγκόσμιο επίπεδο για τους επόμενους 12 μήνες. Σταδιακά, η S&OP εξελίχθηκε σε κρίσιμο εργαλείο για την διαφάνεια και υποστηρικτική διαχείριση των σχετικά κατακερματισμένων και παγκόσμια διαταραγμένων λειτουργιών ίδρυσης (set-up) όπου συμμετείχαν πολλές ομάδες ρόλων και εξωτερικών συνεργατών. Εκτός από την πώληση των διαδικασιών καταγραφής το Lego Group, μέσω της Flextronics, είχε αναγνωρίσει τη δύναμη της τυποποίησης των διαδικασιών της. Στην πραγματικότητα, η τυποποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών ήταν πάντα ένα αναπόσπαστο μέρος της προσέγγισης του Ομίλου LEGO με την παραγωγή. Με την παραγωγή περίπου 24 δισ. τουβλάκια ετησίως, ένας υψηλός βαθμός τυποποίησης ήταν προφανώς αναγκαίος για την μεγάλη ακρίβεια που απαιτείται. H συνεργασία μας με τη Flextronics, ωστόσο, είχε διαφωτίσει τη διοίκηση της LEGO, για το πώς η τυποποίηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί με πιο στρατηγικό τρόπο στην επιχείρηση. Ο Chresten Bruun, ένας ανώτερος διευθυντής παραγωγής, εξήγησε πως οι αρετές της τυποποίησης είχαν ληφθεί με νέες προοπτικές στο εσωτερικό της εταιρείας. "Έχουμε εφαρμόσει διαδικασία τυποποίησης σε τρία επίπεδα», είπε:  Το ανώτερο επίπεδο: είναι ο τρόπος σκέψης μας, η νοοτροπία, οι αξίες, οι στάσεις μας.  Το μέσο επίπεδο: πώς λειτουργούν οι διαδικασίες σχεδιασμού μας, οι διαδικασίες παρακολούθησης, κλπ..  Και το χαμηλότερο επίπεδο: αυτό είναι περισσότερο το τμήμα του υλικού, τα μηχανήματα, οι γραμμές και η διάταξη για την παραγωγή " Ο συνολικός αριθμός των χαρτοφυλακίων είχε αντίστοιχα μειωθεί από περίπου 12.000 το 2004 σε περίπου το μισό αυτού του αριθμού το 2008 (φθάνοντας σε επίπεδα που υπήρχαν πριν από το 1996), με το τελικό στόχο να είναι 5.500 για το έτος 2011. H LEGO μίνι φιγούρα αστυνομικός, για παράδειγμα, μειώθηκε από 16 διαφορετικές εκδοχές σε μόνο τέσσερις. Η τυποποίηση είχε επιπτώσεις σε ολόκληρη την αλυσίδα αξίας αρχίζοντας με το σχεδιασμό των νέων προϊόντων - καθώς κάθε νέο προϊόν πρέπει να περιέχει τουλάχιστον 70 τοις εκατό αειθαλή τουβλάκια ( δηλαδή, τουβλάκια που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν σε περισσότερα προϊόντα). Η μείωση του πιο μοναδικού και συγκεκριμένου προϊόντος τούβλων σε μόνο 30 τοις εκατό του συνόλου των τούβλων έδωσε την δυνατότητα για μια πιο ευέλικτη και ομαλή αλυσίδα εφοδιασμού.
  28. 28. Το διεθνές δίκτυο εγκαταστάσεων παραγωγής είχε επίσης αλλάξει, κυρίως από branding εργοστάσια, όπου κάθε μονάδα ήταν υπεύθυνη για ένα ενιαίο προϊόν, σε εγκαταστάσεις που ήταν πιο τυποποιημένες, με κύριο σκοπό τους, να εξυπηρετούν τις αντίστοιχες αγορές τους. Αυτό έδωσε στην εταιρεία σημαντικά περιθώρια για τη συγκριτική αξιολόγηση των εργοστασίων, και τη βελτιστοποίηση του συνολικού πλεονεκτήματος κόστους των εγκαταστάσεων παραγωγής στο οποίο ο χρόνος αντίδρασης στην αγορά ήταν μια καθοριστική παράμετρος. Την επαύριον της Flextronics, ο Michael Vaag, διευθυντής της εφοδιαστικής αλυσίδας συνοψίζει τα κριτήρια επιτυχίας του για την παγκόσμια παραγωγή με τέσσερις τρόπους:  Είναι εύκολη η μετακίνηση της τεχνολογίας - χρειάζεται περισσότερος χρόνος για να χτίσεις τις απαιτούμενες παραγωγικές μονάδες?  Ένα σαφές σχέδιο για την κατάρτιση και την εκπαίδευση, θα πρέπει να υπάρχει?  Πρέπει να υπάρχουν τοπικοί ηγέτες, που γνωρίζουν το εργοστασιακό καθεστώς στη χώρα? Και  Πρέπει να υπάρχει σαφής βασική δομή σχήματος που να εξασφαλίζει τα πραγματικά σημεία αναφοράς μεταξύ των εργοστασίων ». Εν ολίγοις, ο Όμιλος LEGO διάβασε τη συνεργασία του με τη Flextronics σε τρία διαφορετικά στάδια - Πριν, Κατά τη διάρκεια και Μετά - κάθε στάδιο με διαφορετικές προκλήσεις ευκαιρίες. Αυτό που φάνηκε να είναι το επαναλαμβανόμενο θέμα καθ’ όλη την διαδικασία, όμως, ήταν πως η διοίκηση της LEGO αύξανε συνεχώς το απόθεμα γνώσεων σχετικά με τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών της και την οργάνωσή της για να ξεπεραστεί και να διαχειριστεί το πλήθος των πολύπλοκων θεμάτων που προκύπτουν από την κατοχή ενός παγκόσμιου δικτύου παραγωγής. ΕΠΙΛΟΓΟΣ Η πρόσφατη χρηματοπιστωτική καταγραφή του Ομίλου LEGO έδειξε ότι η Knudstorp και η εκτελεστική διαχείρισης τους είχε καρποφορήσει με τη στρατηγική ανάκαμψης: τα κέρδη για το 2008 και το 2009 από 85 δισ. DKK και 2 δις DKK αντίστοιχα, ήταν τα μεγαλύτερα στην ιστορία του Ομίλου. Σχολιάζοντας το θέμα αυτό, η Knudstorp είπε: «Τα αποτελέσματά μας για το 2008 ήταν εξαιρετικά καλά και αυτό ισχύει, όχι μόνο για τα οικονομικά αποτελέσματα. Κατά τη διάρκεια του 2008, εξαγόρασε επίσης δύο εργοστάσια στην Τσεχία και την Ουγγαρία, και αρχίσαμε την κατασκευή ενός εργοστασίου στο Μεξικό. Η επιτυχής αλλαγή παραγωγής, σε συνδυασμό με την ισχυρή αύξηση των πωλήσεων, αποδίδεται στην εντυπωσιακή επίδοση όλων των εργαζομένων μας». Η Flextronics ως προμηθευτής είχε παίξει έναν αναμφισβήτητο ρόλο στην επίτευξη αυτού του στόχου. Το νέο δίκτυο παραγωγής κυρίως στο εσωτερικό που αποτελείται από εργοστάσια στη Δανία, την Ουγγαρία, την Τσεχία και το Μεξικό έδωσε φαινομενικά στον Όμιλο LEGO αρκετά ελεγχόμενη ευελιξία για την εξισορρόπηση των απαιτήσεων της αγοράς με το δίκτυο των δραστηριοτήτων μετεγκατάστασης. Ωστόσο, τα