Gestion de-la-calidad

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seguridad y salud ocupacional

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  • Answer: There is obviously some kind of process problem with the number of defective pies being produced. Maybe the cooks are getting sloppy from working too fast. Or maybe morale is low and there is just apathetic work being done. Whatever the case, if this was actually happening, quality improvements would have to be studied and implemented.
  • Histograms are used to show the different frequencies in a process. It is useful for identifying trends and relationships that can lead to quality improvements.
  • Most common types of orders placed is valuable information. Knowing that the average customer will order 2 slices of pizza can be implemented into Acme’s strategic plan. By taking at least 2 slices up to the window at peak hours, this can improve Acme’s customer service and speed. It makes the line move much faster making the perceived quality higher for the customer.
  • Vilfredo Pareto (1848-1923) originated the 80/20 Rule, which states that 80% of the problems comes from only 20% of the causes. Pareto Analysis is very similar to Histograms but it incorporates this theory into it. Pareto Analysis adds weight to the most frequently occurring things
  • Answer: Since we know that 2 slices is the most common order we could possibly add a step between Time to close and take customer order. If we brought two slices up to the window during peak hours this would quicken service. There are multiple improvements that can be made on the process. The class can brainstorm on ways of improving this flowchart.
  • Control charts are a means of regulating a process. It tracks the output of a process and its conformance to the company’s standards. As long as the process stays within the upper and lower limits then the process is “safe” and normal. Any observations made outside of the limits are irregular and problematic. They need to be immediately researched to improve quality. A process that consistently stays “safe” is a good quality process.
  • “Democratizing Statistics” refers to the will of Ishikawa to spread Quality control throughout the workplace. The desire to make Quality control comprehensible for all of the workers.
  • With the completion of the diagram, several points have been made about inventory shrinkage’s possible sources. These may or may not have been obvious to management before this brainstorming process occurred.
  • At this time, you can go back to the previous slide and brainstorm with the class about solutions to these problems, or other causes. This is the utility of the Cause-and-Effect Diagram.
    Moving expensive merchandise behind the counters and educating employees to their perks may be some solutions to this problem.
  • Gestion de-la-calidad

    1. 1. Cap. 2 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
    2. 2. Introducción a la calidad    Concepto de calidad Evolución histórica Terminología
    3. 3. LA CALIDAD  Concepto de calidad que tiene el consumidor: Idoneidad al uso: El cliente optará por aquel que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte más idóneo para su uso.  Sociedad Americana de Control de Calidad (American Society of Quality Control, A.S.Q.C.) define la calidad como: conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.  Así podremos medir la calidad del producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se han
    4. 4. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD  Incremento de la Cuota de mercado:  Mejor reputación  Más volumen de ventas  Mayores precios  Reducción de costes  Incremento de productividad  Menores costes de reelaboración  Menores costes de garantías  Reputación de la empresa  Responsabilidad de los productos  Implicaciones internacionales
    5. 5. Evolución histórica Inspección/detección de errores: hasta los años 40 • Inicialmente trabajo artesanal: control individual de cada tarea. • 1918: Ford Motor Company. (Primera cadena de montaje).
    6. 6. Evolución histórica Control (estadístico) de calidad: hasta los años 80 • Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el fabricante en función de los costes. • Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente. • Conseguir uniformidad de servicio. • Control de calidad = problema a resolver. • Controlar la calidad del departamento de producción utilizando técnicas estadísticas. • 1940-70: Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby, …
    7. 7. Evolución histórica Garantía de calidad: a partir de los 80. • • • • • • • • Mercado competitivo y de oferta Precio de venta fijado por el mercado Planificación y medida de la calidad. Modelos de calidad. Afecta a todos los departamentos. 1980. Interés por la calidad en los EEUU. TQM 1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award 1987. ISO 9000. A partir de las normas británicas 1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.
    8. 8. Evolución histórica Gestión de calidad hoy. • Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva. • Planificación, fijación de objetivos, coordinación, formación, adaptación de toda la organización. • Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores, clientes. • “Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de geréncia de la empresa”. • ISO 9001:2000
    9. 9. Evolución histórica Mejora contínua Mejora de la Calidad total calidad Garantía de calidad Control de calidad Prevenir defectos Detectar defectos Tiempo
    10. 10. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL • Es una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción de clientes y la organización del negocio. SE TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE. • Está basada en la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de procesos, productos, servicios y su cultura de trabajo. • El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el cliente. • Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el beneficio y el crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo y su crecimiento. • Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que conducirán a la empresa a la mejora continua. • SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.
    11. 11. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL ORIENTACIÓN AL CLIENTE COMPROMISO TOTAL APOYO SISTEMATICO MEJORA CONTINUA MEDIDAS COLABORACIÓN CON PROVEEDORES
    12. 12. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I) Índice de calidad Act Plan Check Do Tiempo
    13. 13. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II) PLAN 1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO 2. ESTUDIAR EL PROCESO 3. ESTABLECER LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO 4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 5. OBTENER DATOS FIABLES 6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS 7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS 8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE ACT CHECK LOS FALLOS 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS DO
    14. 14. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III) ACT 12. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE FORMA DEFINITIVA CHECK 11. COMPROBAR LOS RESULTADOS PLAN DO 10. PROBAR LAS SOLUCIONES EN PEQUEÑA ESCALA
    15. 15. HERRAMIENTAS Éstas son algunas recomendadas PASOS QUE HACER HERRAMIENTAS 1 PLANEAR Definir y priorizar el problema de calidad Tormenta de ideas. Diagrama de Pareto Analizar las causas que originan el problema Diagrama causa efecto. (Ishikawa) Diagrama de flujo. 2 HACER Diseñar medidas de solución y muestrearlas Análisis de procesos. Manuales de Organización y Procedimientos. Formato de acuerdos. 3 VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y generalizarlas. Análisis de indicadores. Programa de control. 4 ACTUAR Documentar y definir nuevos proyectos. Manuales y Paso 1.
    16. 16. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    17. 17. Tormenta de Ideas DESCRIPCIÓN APLICACIÓN Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnóstico sentido. Se utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad.
    18. 18. Tormenta de Ideas Definir un problema o tema de interés Proponer ideas Enriquecer ideas Analizar y sintetizar ideas A ÍA OGÍ LOG DOL ODO M T MET Elegir un moderador y un secretario
    19. 19. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    20. 20. Diagrama de Pareto DESCRIPCIÓN Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el menos frecuente. APLICACIÓN Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
    21. 21. Diagrama de Pareto 100 100 % 80 % 75 60 % 50 40 % 25 20 % 0 Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal. PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN 125 NO AT BRI EN ND CI AR ÓN PE RS CO ON NV AL ER NO SA ND HA YP O ER SO NA L HA AC TIV CIE LA IDA ND BO D O RA ES N MA LE O LO S SM OD AL ES CA FAL PA TA CI TA DE CI ÓN CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO Wilfrido Pareto decía que:  El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás.  El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población.  La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población.  La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.
    22. 22. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    23. 23. Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado) DESCRIPCIÓN APLICACIÓN Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado). Analiza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto. Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas.
    24. 24. Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa) CAUSA NIVEL 2 MANO DE OBRA MANO DE OBRA CAUSA NIVEL 1 PERSONAL PERSONAL se identifican los factores que contribuyen a las causas MATERIAL MATERIAL ORGANIZACION ORGANIZACION CAUSA NIVEL 3 El problema El problema o efecto es o efecto es definido definido
    25. 25. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    26. 26. Diagrama de Flujo DESCRIPCIÓN APLICACIÓN Representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos. En la descripción de un proceso existente. En el diseño de un nuevo proceso.
    27. 27. Diagrama de Flujo P R O C E D I M I E N T O DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE: »Identificar el inicio y el final de un proceso. »Visualizar todo el proceso de principio a fin. »Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas). »Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso. »Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). »Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso. »Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.
    28. 28. Diagrama de Flujo DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO: »Identificar PROCEDIMIENTO el objetivo del proceso. »Identificar el inicio y el final de un proceso. »Visualizar las etapas que deben cumplirse en el proceso. »Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas). »Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso. »Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). »Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos. »Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.
    29. 29. Inicio Solicitud de Solicitud de pedido de mesa pedido de mesa bancos bancos Comprobación de Comprobación de existencias existencias Solicitud al Solicitud al área de área de compras compras NO ¿Son suficientes? SI Envió al Envió al almacén almacén En el almacén se separan los En el almacén se separan los solicitados solicitados Llenado de Llenado de documentación documentación Baja de Baja de existencia existencia Se entrega al plantel Diagrama de Flujo
    30. 30. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    31. 31. Manual de Procedimientos y Organización DESCRIPCIÓN Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema.
    32. 32. Manual de Organización ¿ Para qué sirve ? Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o unidad administrativa.. ¿ Cómo se elabora ? Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son: Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades. I. Justificación II. Objetivo. III. Estructura. IV. Directorio. V. Atribuciones de los miembros. VI. Funciones. VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.
    33. 33. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    34. 34. Ejemplo del Formato de Acuerdos ¿Cuánto me falta para 100% ¿Qué necesito? ¿Cómo lo ¿Quién enlistar la tarea que falta para necesito? lo hará? llegar al 100% ¿Cuándo? ¿Dónd e se Fecha de hará? ¿En cuánto inicio y tiempo? termino ¿Cómo se hará? Incluir frecuencia ¿cada cuándo? ¿Para alcanzar un 100% existen? Obstáculos Fuerzas facilitadoras
    35. 35. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    36. 36. INDICADOR DESCRIPCIÓN Es un índice o reflejo de una situación dada. Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable.
    37. 37. INDICADORES APLICACIÓN  Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones, administrativas y de apoyo, que afecten a los clientes o usuarios de los productos o servicios de la organización.
    38. 38. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA  TORMENTA DE IDEAS  DIAGRAMA DE PARETO  DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)  DIAGRAMA DE FLUJO  MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN  FORMATO DE ACUERDOS  INDICADORES  DIAGRAMA DE CONTROL
    39. 39. Diagrama de Control APLICACIÓN * Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo. * Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no. * Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos. * Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no. * Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren.
    40. 40. Diagrama de Control Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante muestras en fórmulas apropiadas. Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de control. El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentran dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente. El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso.
    41. 41. Diagrama de Control ¿ Cómo se elabora ? Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso. Limite de Control Superior (LCS) Promedio % de defectos Limite de Control Inferior (LCI) Tiempo
    42. 42. Sistemas de Gestión de la Calidad  Japón: Modelo Deming, desde 1951  Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio Malcom Balbridge), desde 1987  Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde 1998  Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000, desde 1987 Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de producción aplicables para obtenerlos. Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio abanico de normas, entre las que la 17025 (laboratorios) es una de las más conocidas.
    43. 43. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL  Gestión de la Calidad Total (TQM) es un énfasis en la calidad que compromete a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes.  TQM acentúa el compromiso de la Dirección en conducir a toda la organización hacia la excelencia en todos los productos o servicios importantes para los consumidores.  Conceptos para que la Gestión de la Calidad Total sea efectiva:      Mejora continua Participación de los trabajadores Benchmarking Just In Time Herramientas de gestión
    44. 44. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN) Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen : • Política y planificación de la compañía • Operativa de la organización • Formación en control de calidad y su difusión • Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad • Análisis • Estandarización • Control • Garantía de calidad • Impacto • Planes futuros
    45. 45. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU) En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : • Liderazgo • Información y análisis • Planificación estratégica de la Calidad • Gestión de los recursos humanos • Garantía de calidad de productos y servicios • Resultados de calidad • Satisfacción del cliente
    46. 46. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA) AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos) RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 puntos) PERSONAS (90 puntos) LIDERAZGO (100 puntos) POLÍTICA Y ESTRATEGIA (80 puntos) ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos) PROCESOS (140 puntos) RESULTADOS EN LOS CLIENTES (200 puntos) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos) INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE RESULTADOS CLAVE (150 puntos)
    47. 47. Terminología (ISO 8402) • • • Calidad: “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o implícitas” Control de calidad: “Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio”. Garantía de calidad: “Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requerimientos dados sobre calidad”.
    48. 48. Terminología (ISO 8402) Gestión de la calidad: “Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”. La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización. En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios de rentabilidad.
    49. 49. Terminología (ISO 8402) • Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a término la gestión de calidad”. • El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos de calidad. • El QS de una organización está fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valor el QS que le interesa (directamente). • Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos del QS.
    50. 50. ISO 9000
    51. 51. ISO 9000 Con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad de las diferentes empresas y sectores, se publican las normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre la garantía de calidad de los procesos. Así, se consolida a nivel internacional la normativa de la gestión y control de calidad.
    52. 52. ISO 9000 • Publicada el año 1987. Adoptada por más de 90 pases. • Directrices para la gestión del sistema de calidad y modelos de garantía de calidad para la empresa. • Las directrices son genéricas y aplicables a cualquier sector. • Es un marco de trabajo para la mejora continua.
    53. 53. ISO 9000 ISO 8402 9000 9001 9002 TÍTULO Vocabulario - Terminología. Normas para la gestión y garantía de la calidad. Directrices de selección y uso (ISO 9000-1 1.994). Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, 9003 (ISO 9000-2 1.993). Guía para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO 9000-3 1.996). Guía para la gestión de un programa de seguridad (ISO 9000-4). Modelo para la garantía de la calidad en diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio.(1.994) Modelo para garantizar la calidad en producción y servicios. (1.994) ISO 9001-2000 Modelo de calidad total 9003 Modelo para garantizar la calidad en inspección final y pruebas. (1.993) 9004 Elementos y gestión del sistema de calidad. Reglas generales. Directrices para los serveis (ISO 9004-2). Directrices para materiales procesados (ISO 9004-3). Directrices para la mejora de la calidad (ISO 9004-4).
    54. 54. Las normas ISO Normas de la versión 2000 ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la a Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño. ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.
    55. 55. Fundamentos de la ISO 9000
    56. 56. ISO 9000 Objetivos de ISO 9000: • Proporcionar una guía para la gestión de la calidad: diseño e implantación de sistemas de calidad. (ISO 9000 no normaliza el sistema de gestión de calidad, ya que esto depende del tipo de sector, tamaño de la empresa, organización interna, etc, sino que normaliza las verificaciones que se han de realizar sobre el sistema de calidad) • Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad (demostrar la idoneidad del sistema de calidad).
    57. 57. ISO 9000 (Recomendaciones) • Comenzar con ISO 9004-1(1994). Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad, para diseñar y implementar el sistema de gestión de calidad. ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliación de un sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que no se pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a conocer, como por ejemplo los gastos asociados a la gestión de calidad. • Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los modelos de garantía de calidad ISO 9001-2000 para demostrar su idoneidad
    58. 58. ISO 9000 Aspectos positivos • Es un factor competitivo para las empresas • Proporciona confianza a los clientes • Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad según los estándares locales o particulares de una empresa. • Se ha adaptado a más de 90 países e implantado a todo tipo de organizaciones industriales y de servicios, tanto sector privado como público • Proporciona una cierta garantía de que las cosas se hacen tal como se han dicho que se han de hacer
    59. 59. ISO 9000 Aspectos negativos • • • • • Es costoso Muchas veces se hace por obligación. Es cuestión de tiempo que deje de ser un factor competitivo Hay diferencias de interpretación de las cláusulas del estándar No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o servicio. • Hay mucha publicidad engañosa.
    60. 60. ISO 9000 Aspectos negativos • En 1997 había 4605 empresas certificadas. • Sólo 66 referentes a actividades informáticas • En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se dedique a actividades informáticas • 56 de las 66 certificaciones de actividades informáticas fueron certificadas por AENOR (Asociación Española de NORmalización).
    61. 61. ISO 9001: Mejora Continua SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL
    62. 62. Mejora Continua Objetivo estratégico  La organización debe tomar la mejora continua como una prioridad estratégica; debe revisar sus procesos críticos para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a los competidores.  Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales de la organización. Se trata de un aspecto propio de la planificación de la calidad.  Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organización.  Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la competitividad de la organización. Este hecho implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste más bajo posible.
    63. 63. Mejora Continua
    64. 64. Mejora Continua: herramientas
    65. 65. Comparación ISO – Modelos Excelencia Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia son similares. Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000 permiten a una organización identificar sus puntos fuertes y débiles.  La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de los criterios de los modelos de excelencia pueden ser complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de las organizaciones.
    66. 66. El futuro de la calidad Al final del año 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad) realizó un estudio del que se desprenden las siguientes conclusiones:  La Calidad debe incorporar el lenguaje de las finanzas/negocios como propio  La función de Calidad debe ser incorporada al sistema de Gestión (pasar del “hacer para” al “hacer con”)  La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado  El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la reducción de costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente)  El consumidor tiene cada vez menos confianza en los líderes y organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la de ética de las organizaciones.  La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente (influencia de Internet)
    67. 67. El rol del referente en Calidad (1) El papel del futuro director de calidad Durante muchos años, los de calidad nos limitábamos a contarle al dueño del coche cómo se estaban comportando los neumáticos Los mejores de nosotros eran capaces de escuchar el sonido del motor e incluso de mirar el asfalto cien metros por delante para ver lo que se nos venía inmediatamente encima Ahora, si queremos ser verdaderamente útiles a nuestra empresa y a nuestra sociedad, los de calidad tenemos obligación de buscar y encontrar respuestas acertadas todas las nuevas preguntas que se formula la organización.
    68. 68. El rol del referente en Calidad (2)  Elaborar una estrategia de servicio capaz de aportar valor  Llegar en el momento oportuno  Fiabilidad  A diferencia de los productos, que primero se fabrican, luego se ven o se prueban, se compran una vez fabricados y conocidos, después se envían y por fin se utilizan, los servicios se compran al tiempo que se producen y se consumen, todo ello en un sólo instante.
    69. 69. El rol del referente en Calidad (3)  La ética o, simplemente: la honradez Una ética que va más allá de la legalidad y que, sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos de la ética socrática, que hablan de honradez, de transparencia, de respaldo del servicio prestado. de confianza: valores personales y morales puestos en práctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que el cliente debe sentir cálidamente y cerca  Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (empowerment)
    70. 70. Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad • • • • • • Diagrama de Pareto Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado Histograma Diagrama de Flujo Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo Diagrama de Correlación
    71. 71. Lista de Verificación Es una herramienta que permite recopilar e interpretar datos para registrar de modo sistemático situaciones que ocurren y cuya observación y análisis contribuirá a la correcta toma de decisiones
    72. 72. Pizza Napoletana (Lista de Verificación) Minutos de Cocción 10 45 30 75 60 20 25 Pizzas defectuosas 1 8 5 20 14 4 6 En este ejemplo simple se puede ver la relación sin mucha dificultad pero…
    73. 73. Diagrama de dispersión Pizzas defectuosas •Es más fácil ver la relación directa 25 20 15 10 5 0 0 20 40 60 Tiempo de Cocción (minutos) 80
    74. 74. Diagrama de dispersión Como herramienta de calidad: Pizzas defectuosas •¿qué le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a sus procesos? 25 •¿Mejoras? 20 15 10 5 0 0 20 40 60 Tiempo de Cocción (minutos) 80
    75. 75. Representación gráfica  Diagramas X/Y de dos dimensiones  Se usan para mostrar la relación entre variables independientes (x) y dependientes (y)
    76. 76. Histogramas Un histograma es:   Diagrama de barras Se usa para representar gráficamente grupos de datos
    77. 77. Ejemplo de Pizzas Napoletana Digamos que el dueño quiere una distribución de las ventas de Napoletana del Jueves por la noche  Datos obtenidos el Jueves (porciones) 02122413121224341432232122122142212122121212121 21222121211222314223222123224224412223221224 212421721223121121222122121222424
    78. 78. Clasificación Porciones 0 1 2 3 4 5 6 7 Frecuencia 1 33 65 8 12 0 0 1 % .3 13.09 25.79 3.17 4.76 0 0 .3
    79. 79. Ejemplo de Pizzas Napoletana # ordenes Histograma 65 70 60 50 40 33 30 20 8 10 12 0 0 1 2 3 4 0 1 5 6 7 Porciones de Pizza
    80. 80. Construyendo un Histograma  En qué le ayuda a la Pizzería? 2 porciones de pizza es el pedido más frecuente  La distribución de las ventas es útil para pronosticar las ventas del próximo jueves Si tu fueses el gerente de Napoletana, cómo aplicarías esta información?
    81. 81. Cómo construir un Histograma Del conjunto de datos calcular:  suma  media (x)  Máx  Mín  Rango (máx-mín)
    82. 82. Cómo construir un Histograma  Use el rango para estimar el inicio y el final  Calcular el ancho de cada columna dividiendo el rango por el número de columnas Rango # de Columnas = Ancho
    83. 83. Ejemplo Pizzas Napoletana Media = 2.032258 Máx = 7 Mín = 0 Rango = 7 Pregunta Para 7 columnas cuál sería el ancho? Rango/Columnas=7/7=1 porción
    84. 84. Pizzas Napoletana El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico: # órdenes  70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 1 2 3 4 4 3 5 7 6 5 7 6 Porciones de Pizza
    85. 85. Pizzas Napoletana Análisis Crítico  En qué se diferencia el Análisis Pareto del Histograma?  Para qué le sería útil al dueño de Pizzas Napoletana?
    86. 86. Diagramas de Flujo  Representación gráfica de un proceso Proceso Decisión Sentido del flujo
    87. 87. Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo) Ventanilla no Cliente (inicio) si Atender Dinero Orden ? no si no si Pedir
    88. 88. ¿Cómo podríamos usar el diagrama de flujo para analizar ideas de mejoras a partir del Histograma? Ventanilla no Cliente (inicio) si Atender Dinero Orden ? no si no si Pedir
    89. 89. Porciones /hora 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Otros Gráficos 8 9 10 11 12 1 2 3 4 8 9 10 11 12 1 2 3 4 Jueves Jueves PM- PM- 8 9 10 11 12 1 2 3 4 PMJueves Tiempo
    90. 90. Gráficos de Control  Desviación de la Media  Límite Superior e Inferior  Rango
    91. 91. Gráficos de Control Límite Superior X Límite Inferior Desviación Inaceptable
    92. 92. Gráfico de Control La Administración de Pizzas Napoletana quiere usar el gráfico de control •Diámetro Promedio = 40 cm •Límite Superior = 42 cm •Límite Inferior = 38 cm
    93. 93. Gráfica de Control Límite Superior 42 cm 40 cm = X Límite Inferior 38 cm Pizza pequeña
    94. 94. Gráfica de Control •Pizzas dentro de las especificaciones son aceptables •Una pizza anormalmente pequeña ocurre “rara vez” •Debería ser examinada para el Control de Calidad
    95. 95. De dónde vienen las 7 herramientas? Kaoru Ishikawa    Conocido por “Democratizar las Estadísticas” Las 7 herramientas básicas facilitaron el análisis estadístico para la persona promedio Las Ayudas Visuales Buenas hacen más comprensible el control estadístico y de calidad
    96. 96. Diagramas de Pescado   No se usa estadísticas Grafica un proceso/problema   Facilita las mejoras Parece el Esqueleto de un Pez
    97. 97. Construyendo un Diagrama de Pez Paso 1 - Identificar el Problema Paso 2 - Dibujar la “columna” y las “espinas”   Ejemplo: Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdida
    98. 98. Construyendo el Diagrama Pez  Paso 3 - Identificar diferentes áreas de donde podría surgir el problema Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia empleados Pérdidas ladrones
    99. 99. Construyendo un Diagrama Pez  Paso 4 - Identificar cuáles podrían ser las causas específicas Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdidas Mercancía cara muy a la mano No hay seguridad/vigilancia Advertencias anti-robo mal diseñadas ladrones
    100. 100. Construyendo un Diagrama Pez  Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia empleados Actitud Entrenamiento Personal nuevo Beneficios Prácticas Pérdidas Mercancía cara muy a la mano Advertencias anti-robo mal diseñadas No seguridad/ vigilancia shoplifters
    101. 101. Construyendo un Diagrama Pez  Paso 5 – Usar el diagrama final para lluvia de ideas que aporte soluciones a los problemas principales
    102. 102. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.
    103. 103. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: •La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. •Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. •Se reduce el costo. •Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. •El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen
    104. 104. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa •Se establece y se mejora una técnica. •Los gastos de inspección y pruebas se reducen. •Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente •Se amplía el Mercado de operaciones. •Se mejoran las relaciones entre departamentos. •Se reducen la información y reportes falsos. •Las discusiones son más libres y democráticas. •Las juntas son más eficientes. •Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas •Se mejoran las relaciones humanas.
    105. 105. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa La filosofía de Ishikawa se resume en: •La calidad empieza y termina con educación. •El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. •El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. •Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. •El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. •No se deben confundir los medios con los objetivos. •Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia. •La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad •La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.
    106. 106. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad como filosofía gerencial cuando plantea que cuando la gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a los subordinados. El principio fundamental de una administración acertada, es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por la búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las causas que originan los defectos, clasificándolos para ordenar su trabajo.
    107. 107. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa La valía de estos conceptos está justificada por la enorme aplicación práctica que han tenido en toda clase de empresas e instituciones con excelentes resultados, de acuerdo con el enfoque que la gerencia haya hecho de ellos. En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en una universidad, con funcionarios provenientes de un amplio espectro de profesiones consideramos la propuesta de Ishikawa como un aporte importante para la democratización del uso de las herramientas estadísticas y gerenciales.

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