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Jornada 5

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Jornada 5 asignatura Servicios Sociales Especializados
Universidad de Deusto

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Jornada 5

  1. 1. GRADO EN TRABAJO SOCIAL<br />Servicios Sociales especializados<br />Otra<br />mirada<br />1<br />Día 5<br />
  2. 2. El Modelo EFQM 2010<br />Conseguirresultadosequilibrados<br />Responsabilizarse de un futurosostenible<br />Añadirvalorpara los clientes<br />Construir<br />Alianzas<br />Liderar con visión, inspiración e integridad<br />Fomentar la creatividad y la innovación<br />Gestiónporprocesos<br />Alcanzar el éxito a través de las personas<br />
  3. 3. ¿Qué es la EFQM?<br />European Foundation for Quality Management<br />Es una organización sin ánimo de lucro formada por cerca de 1000 organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas.<br />Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida<br />
  4. 4. El Modelo EFQM :<br />Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y recursos, y los Procesos.<br />
  5. 5. El Modelo EFQM 2010<br />AGENTES<br />RESULTADOS<br />AGENTES<br />RESULTADOS<br />50%<br />50%<br />50%<br />50%<br />Resultados en <br />Personas<br />Personas<br />Personas<br />las Personas<br />9%<br />9%<br />10%<br />10%<br />Procesos, productos y servicios<br />Política y<br />Política y<br />Resultados<br />Resultados<br />Procesos <br />Procesos <br />Liderazgo<br />Liderazgo<br />Estrategia<br />Liderazgo<br />Estrategia<br />Estrategia<br />Clave<br />Clave<br />Clave<br />en los Clientes<br />14%<br />14%<br />10%<br />8%<br />8%<br />15%<br />15%<br />15%<br />10%<br />15%<br />10%<br />10%<br />10%<br />Alianzas y <br />Alianzas y <br />Alianzas y <br />Resultados<br />Resultados<br />Resultados<br />Recursos<br />Recursos<br />Recursos<br />en la Sociedad<br />en la Sociedad<br />en la Sociedad<br />9%<br />9%<br />10%<br />6%<br />6%<br />10%<br />APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACION<br />Puntuación Total: 1000 puntos<br />
  6. 6. AGENTES<br />50%<br />Personas<br />9%<br />Política y<br />Estrategia<br />8%<br />Procesos <br />14%<br />Liderazgo<br />10%<br />Alianzas y Recursos<br />9%<br />ESTRUCTURA DE LOS AGENTES<br />CRITERIO<br />SUBCRITERIOS<br />1a<br />ÁREAS A ABORDAR<br />1<br />Liderazgo<br />1b<br />1c<br />1d<br />Todos los subcriterios tienen el mismo peso específico dentro de su propio criterio.<br />1e<br />
  7. 7. El Modelo EFQM<br />NO ES UNA NORMA CERTIFICABLE:<br /> Las directrices no son un check-list exhaustivo para la evaluación o una Norma de obligado cumplimiento, sino que se trata de un entramado de conceptos que requieren su interpretación particular en cada organización.<br />
  8. 8. CRITERIO 1: Liderazgo<br />Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.<br />
  9. 9. Criterio 1 LIDERAZGO<br />SUBCRITERIO 1a: Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y <br />principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de<br />excelencia.<br />SUBCRITERIO 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizar<br />el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la <br />organización.<br />SUBCRITERIO 1c: Interacción de los líderes con clientes, aliados y<br />representantes de la sociedad.<br />SUBCRITERIO 1d: Refuerzo de una cultura de excelencia entre las<br />personas de la organización.<br />SUBCRITERIO 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en la<br />organización<br />
  10. 10. CRITERIO 1: Liderazgo<br />ASPECTOS RELEVANTES:<br /><ul><li> ¿Por qué, para qué es necesario un líder?
  11. 11. ¿Quiénes son los líderes?
  12. 12. ¿Qué entendemos por liderazgo?
  13. 13. ¿Qué valores han de orientar a un líder? ¿Cómo actúa?
  14. 14. ¿Qué competencias ha de desarrollar un líder?
  15. 15. ¿Cómo se consigue el liderazgo?
  16. 16. ¿Cómo se llega a ser líder?</li></li></ul><li>CRITERIO 1: Liderazgo<br />Comunicar, comunicar, comunicar.<br /><ul><li> ¿Por qué te comunicas?
  17. 17. ¿Qué comunicas?
  18. 18. ¿Cómo comunicas?
  19. 19. ¿Cuándo comunicas?
  20. 20. ¿A quién comunicas el mensaje?
  21. 21. ¿Cómo evalúas la efectividad de la comunicación?</li></ul>La buena comunicación es de dirección múltiple: hacia arriba, hacia abajo y en horizontal.<br />
  22. 22. LOS 12 DESAFÍOS<br />Herramienta para la evaluación del liderazgo<br />Apoyo y reconocimiento a las personas.<br />Desarrollo de la capacidad de las personas<br />Fomento de la cohesión de la organización.<br />Involucración en actividades de mejora.<br />Implicación con clientes.<br />Involucración con parteners.<br />Implicación con la sociedad<br />Desarrollo de la cultura de la organización.<br />Desarrollo del sistema de gestión.<br />Implicación en la gestión por procesos.<br />Impulso del cambio en la organización.<br />Revisión de la efectividad del liderazgo.<br />
  23. 23.
  24. 24. Criterios Agentes<br />CRITERIO 2: Política y Estrategia<br />Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes<br />
  25. 25. CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA<br />SUBCRITERIO 2a: Las necesidades y expectativas actuales y<br />futuras de los grupos de interés son el fundamento de la Política<br />y Estrategia.<br />SUBCRITERIO 2b: La información procedente de las actividades<br />relacionadas con la medición del rendimiento, investigación,<br />aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la <br />Política y Estrategia.<br />SUBCRITERIO 2c: Desarrollo, revisión y actualización de la<br />Política y Estrategia<br />SUBCRITERIO 2d: La política y estrategia se comunica y<br />despliega mediante esquema de procesos clave.<br />
  26. 26. CRITERIO 2: Política y Estrategia<br />SUBCRITERIOS 2a Y 2b<br />Para la formulación de la estrategia se debe llevara acabo un Diagnóstico Estratégico, partiendo de un análisis interno y un análisis externo.<br />Con relación a esta Información Estratégica; ¿Cómo lograr que la información necesaria esté en el momento oportuno a disposición de las personas que lo necesiten para tomar decisiones?.<br />
  27. 27. CRITERIO 2: Política y Estrategia<br />SUBCRITERIO 2c: DESARROLLO, REVISIÓN Y <br />ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA<br />MISION, VISION Y <br />VALORES <br />DE LA ORGANIZACION<br />2a <br />ANALISIS<br />EXTERNO<br />2b <br />ANALISIS<br />INTERNO<br />FORMULACION ESTRATEGICA<br />Políticas<br />Objetivos<br />Estrategias<br />PLANIFICACION ESTRATEGICA<br />Metas<br />Planes<br />· Corto plazo (1 año)<br />· Medio plazo (3 años)<br />· Largo plazo (más de 5 años)<br />
  28. 28. CRITERIO 2: Política y Estrategia<br />SUBCRITERIO 2d: LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA <br />Y DESPLIEGA MEDIANTE ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE.<br />1er paso: “Mapa de procesos”<br />2º paso: Identificación de “Procesos clave”,sus indicadores y objetivos.<br />“Aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes, mejorar los resultados del negocio y nuestra mejoracontinua”.<br />
  29. 29. Criterios Agentes<br />CRITERIO 3: Personas<br />Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos<br />
  30. 30. CRITERIO 3: Personas<br />SUBCRITERIO 3a: Planificación, gestión y mejora de los<br />recursos humanos.<br />SUBCRITERIO 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento<br />del conocimiento y la capacidad de las personas de la<br />organización.<br />SUBCRITERIO 3c: Implicación y asunción de<br />responsabilidades por parte de las personas de la<br />organización<br />SUBCRITERIO 3d: Existencia de un diálogo entre las<br />personas y la organización.<br />SUBCRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y <br />atención a las personas de la organización.<br />
  31. 31. CRITERIO 3: Personas<br />La persona actúa sí:<br />Tiene la posibilidad de actuar<br />Sabe cómo actuar<br />Quiere actuar<br />El equipo directivo <br />tendrá que <br />conseguir que la <br />persona se mueva<br /> por convencimiento y <br />lograr su compromiso <br />con la organización <br />Se debe formar a las <br />personas en qué deben <br />hacer, tanto <br />sobre los aspectos técnicos <br />que deben conocerse <br />en cada puesto de trabajo <br />como sobre temas <br />de gestión. <br />El siguiente paso será que la <br />organización <br /> estimule a las personas<br /> a actuar según <br />lo aprendido y a tomar <br />decisiones <br />Acciones<br />Comunicar<br />Implicar<br />Sensibilizar<br />Acciones<br />Adaptar la organización<br />Crear una organización<br /> horizontal y participativa<br />Acciones<br />Formar<br />
  32. 32. Nace en 1989, a iniciativa del Departamento de Empleo del Reino Unido.<br />Está basada en las experiencias prácticas de las organizaciones que han mejorado su desempeño mediante la inversión en el desarrollo de sus empleados.<br />Investors in People es un Estándar internacional que identifica aquellos aspectos que distinguen a las organizaciones que realmente disponen de una política centrada en las personas que forman parte de la organización.<br />www.investorsinpeople.co.uk<br />
  33. 33. Estrategia de la organización<br />Mejora Continua<br />Estrategia de Aprendizaje y Desarrollo<br />PLANIFICACIÓN<br />Estrategia de Gestión de las Personas<br />Desarrollo de estrategias para la mejora del desempeño de la organización<br />REVISIÓN<br />Evaluación del impacto en el desempeño de la organización<br />MEJORA CONTINUA<br />Medición del Desempeño<br />Estrategia de Liderazgo y Gestión<br />Desarrollo de acciones para mejorar el desempeño de la organización<br />ACCIÓN<br />Efectividad en la Gestión<br />Aprendizaje y Desarrollo<br />Reconocimiento y recompensa<br />Implicación y Empowerment<br />Fuente:<br />
  34. 34. Great Place to Work®<br />Un excelente entorno de trabajo es un lugar donde "puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas"<br />Great Place to Work® Institute, Inc. es una consultaría de investigación y gestión con sede en EEUU y filiales por todo el mundo.<br />
  35. 35. Great Place to Work®<br />
  36. 36. Great Place to Work®<br />
  37. 37. Great Place to Work®<br />
  38. 38. Great Place to Work®<br />
  39. 39. Criterios Agentes<br />CRITERIO 4: Alianzas y Recursos<br />Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.<br />
  40. 40. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos<br />SUBCRITERIO 4a: GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS<br />SUBCRITERIO 4b: GESTIÓN DE LOS RECURSOS <br />ECONÓMICOS Y FINANCIEROS<br />SUBCRITERIO 4c: GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS <br />Y MATERIALES <br />SUBCRITERIO 4d: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.<br />SUBCRITERIO 4e: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y <br />DEL CONOCIMIENTO.<br />
  41. 41. Proceso - Función - Tarea - Actividad <br />CLIENTE<br />Criterios Agentes<br />CRITERIO 5: Procesos<br />Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.<br />
  42. 42. CriteriosResultados<br />Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES<br />Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS<br />Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD<br />Criterio 9. RESULADOS CLAVE<br />
  43. 43. MODELO EFQM: EVALUACIÓN<br />Y<br />PUNTUACIÓN<br />
  44. 44. ¿Cómo sabemos cómo nos encontramos en relación a ese modelo?<br />Autoevaluación<br />Evaluación externa<br />
  45. 45. Utilización del modelo<br /><ul><li>Auto evaluación
  46. 46. Cuestionario.
  47. 47. Matriz
  48. 48. REDER
  49. 49. Evaluación externa
  50. 50. Elaboración de Memoria
  51. 51. Visita
  52. 52. Informe de evaluación
  53. 53. Puntuación</li></li></ul><li>Autoevaluación<br />Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo.<br />Permite:<br /><ul><li> Identificar claramente sus puntos fuertes y áreas de mejora.
  54. 54. Planificar acciones de mejora y dar seguimiento a su progreso.</li></li></ul><li>COMO ORGANIZAR LA AUTOEVALUACIÓN<br />Compromiso de la dirección y comunicación del proceso de autoevaluación.<br />Nombrar un director del proyecto y definir el equipo de autoevaluación.<br />Formar al equipo evaluador sobre el modelo y el procedimiento a seguir.<br />Autoevaluación individual.<br />Consenso del equipo: puntos fuertes, áreas de mejora y puntuación.<br />Establecimiento de prioridades de mejora y elaboración del plan de mejora.<br />Seguimiento y nueva autoevaluación.<br />
  55. 55. TIPOS DE AUTOEVALUACIÓN<br /> CUESTIONARIO<br /> MATRIZ<br /> REUNIÓN DE TRABAJO<br /> FORMULARIOS<br /> SIMULACIÓN PRESENTACIÓN AL PREMIO<br />
  56. 56. El esquema lógico REDER:<br /><ul><li>R esultados
  57. 57. E nfoque
  58. 58. D espliegue
  59. 59. E valuación
  60. 60. R evisión</li></li></ul><li>El esquema lógico REDER:<br />
  61. 61. EVALUACIÓN EXTERNA<br />Evaluación externa<br /><ul><li> Elaboración de Memoria
  62. 62. Visita
  63. 63. Informe de evaluación
  64. 64. Puntuación</li></li></ul><li>“Niveles de la excelencia”<br />Comprometido con la excelencia<br />Reconocido para la excelencia. Q de Plata (400 puntos)<br />Q de Oro (500 puntos)<br />Finalista Europeo<br />Premio Europeo (600 puntos)<br />Ganador del Premio Europeo<br />
  65. 65. ¿QUÉ ES UN PROCESO?<br /> “Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.”<br />ISO 9000:2000<br /> “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.”<br />EFQM<br />
  66. 66. EL CONCEPTO DE PROCESO<br />SALIDA<br />ENTRADA<br />
  67. 67. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN PROCESO<br />VARIABILIDAD<br />Como la secuencia de actividades nunca<br />se realiza exactamente igual es imposible<br />garantizar que los resultados van a ser<br />idénticos.<br />REPETITIVIDAD<br />Los procesos se crean para producir un<br />resultado y repetirlo. La repetitividad<br />permite trabajar sobre el proceso y<br />mejorarlo:<br /><ul><li> Se acumula experiencia.
  68. 68. Merece la pena la mejora.</li></li></ul><li>GESTIÓN DE UN PROCESO<br /><ul><li>ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO</li></ul>Tiene por objeto reducir al máximo las variaciones y las irregularidades del proceso.<br />Estandarización de los métodos de trabajo.<br /><ul><li> MEJORA DEL PROCESO</li></ul>Conjunto de acciones dirigidas a cambiar la<br />“forma estabilizada” del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de los destinatarios.<br />
  69. 69. Documentación<br />del<br />proceso<br />
  70. 70.
  71. 71.
  72. 72. Ejemplo ficha del proceso<br />
  73. 73. Mapa del<br />proceso<br />Diagrama de Flujo<br />
  74. 74.
  75. 75. Diagrama de flujo del proceso de admisión de nuevos residentes<br />
  76. 76. Una perspectiva global de la<br />GESTIÓN POR PROCESOS<br />
  77. 77. La fragmentación en las organizaciones<br />
  78. 78. LA GESTIÓN POR PROCESOS<br />Departamento A<br />Departamento B<br />Departamento C<br />Departamento D<br />Productos<br />Proceso V<br />Proceso X<br />CLIENTES<br />Servicios<br />Proceso Y<br />Proceso Z<br />Transversalidad<br />Participación<br />
  79. 79. Organización tradicional<br />Organización por procesos<br />Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.<br />Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.<br />Ineficiencias en los procesos complejos. <br />Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse. <br />Variabilidad en procesos repetitivos<br />Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad<br />Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes<br />Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios<br />No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos<br />Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso<br />La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora<br />Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.<br />Una perspectiva global de la<br />GESTIÓN POR PROCESOS<br />
  80. 80. TIPOS DE PROCESOS<br />En función de la finalidad<br /><ul><li>OPERATIVOS. Guardan relación directa con los</li></ul>destinatarios externos del proceso. Proceso de acogida<br /><ul><li>DE APOYO. Ayudan a otros procesos a cumplir sus</li></ul>funciones. Por ejemplo procesos administrativos.<br /><ul><li>DE GESTIÓN. Son procesos necesarios para el mantenimiento</li></ul>y progreso de la organización. Por ejemplo la planificación.<br />En función de su importancia<br /><ul><li>PROCESOS CLAVE.
  81. 81. OTROS PROCESOS.</li></li></ul><li>Principales factores para<br />la identificación y selección<br />de los procesos clave<br /><ul><li>Influencia en la satisfacción del cliente.
  82. 82. Los efectos en la calidad del producto / servicio.
  83. 83. Influencia en los Factores Clave de Éxito (FCE).
  84. 84. Influencia en la misión y la estrategia.
  85. 85. Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
  86. 86. Riesgos económicos y de insatisfacción.
  87. 87. Utilización intensiva de recursos.</li></li></ul><li>CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN<br />DE PROCESOS CLAVE<br /><ul><li>IMPACTO EN EL CLIENTE.
  88. 88. OPORTUNIDADES DE MEJORA</li></ul> * Relacionadas con el coste<br /> * Relacionadas con las dificultades<br />
  89. 89. MODELO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS<br />Mapa de macroprocesos<br />
  90. 90.
  91. 91.
  92. 92. DIFERENCIAR PROCESO y PROCEDIMIENTO<br />Proceso:<br /><ul><li> Describe qué actividades se realizan de manera genérica.
  93. 93. Hay un equipo interdepartamental e interprofesional que lo revisa, analiza y gestiona.
  94. 94. Contribuye al logro de los objetivos de la organización.
  95. 95. Tiene objetivos e indicadores.</li></ul>Procedimiento:<br /><ul><li> Describe cómo se realizan las actividades de un proceso.</li></ul>El proceso se gestiona el procedimiento se aplica<br />
  96. 96. RESPONSABILIDADES Y EQUIPO DE PROCESO<br />Responsable Político<br />Responsable Técnico<br />EQUIPO DE PROCESO<br />Proceso<br />Tareas del Equipo de Proceso:<br /><ul><li> Analizar, describir y documentar el proceso
  97. 97. Revisión de los indicadores del proceso.
  98. 98. Análisis del grado en que se han alcanzado los objetivos previstos.
  99. 99. Revisión del funcionamiento general del proceso.
  100. 100. Identificarán, en su caso, áreas de mejora.
  101. 101. Fijación de nuevos objetivos para el período siguiente.
  102. 102. Concreción de los planes de mejora necesarios para abordarlas,
  103. 103. Establecimiento de plazos y responsables de las acciones previstas.</li></li></ul><li>Organización tradicional<br />Organización por procesos<br />Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.<br />Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.<br />Ineficiencias en los procesos complejos. <br />Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse. <br />Variabilidad en procesos repetitivos<br />Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad<br />Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes<br />Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios<br />No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos<br />Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso<br />La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora<br />Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.<br />Una perspectiva global de la<br />GESTIÓN POR PROCESOS<br />

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