Curso Calidad I N D A E 2009

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Gestión de Calidad, Excelencia en la Gestión

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Curso Calidad I N D A E 2009

  1. 1. CALIDAD APLICADA A LA GESTIÓN EMPRESARIAL PROGRAMA DE GESTIÓN E INICIATIVA EMPRESARIAL OVIEDO, 24 y 25 DE ABRIL DE 2009
  2. 2. <ul><li>El blog: La danza del cambio </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>www.enriquesacanell.blogspot.com </li></ul></ul></ul></ul>
  3. 3. La Web: www.sacanell.net
  4. 4. AGENDA <ul><li>La calidad y su evolución </li></ul><ul><ul><li>Control de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad total-excelencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Aportaciones destacables de expertos </li></ul></ul><ul><li>Principios, modelos y metodologías de Calidad Total – Excelencia </li></ul><ul><ul><li>Modelo Deming </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo Malcolm Baldrige </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo EFQM de excelencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Metodologías de mejora </li></ul></ul><ul><li>El modelo EFQM y evaluación de la excelencia en la gestión </li></ul>0. Introducción
  5. 5. Calidad ¿Qué es?
  6. 6. Reflexión individual ¿Qué es lo que mejor hacemos? ¿En que somos fuertes? ¿Qué es lo que más tenemos que mejorar?
  7. 7. Mi visión de la Calidad
  8. 8. El poder de lo simple
  9. 9. Calidad no es hacerlo todo bien.... es un compromiso de mejora permanente.
  10. 10. <ul><li>¿Qué es lo que mejor hacemos? </li></ul><ul><li>¿En que somos fuertes?. </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que más tenemos </li></ul><ul><li>que mejorar? </li></ul>PLAN DE MEJORA Acciones – Responsables - Plazos Resultados El núcleo de la mejora continua.
  11. 11. P. Planificar D. Ejecutar A. Actualizar C. Comprobar 1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo? 3.- Revisar lo hecho con datos 4.- Tomar medidas, realizar cambios, establecer nuevos planes de acción 2.- Hacer lo que hemos dicho, como lo hemos dicho Proceso de mejora. PDCA
  12. 12. LA CALIDAD NO ES UNA VARITA MÁGICA NI SIMPLEMENTE NUEVAS METODOLOGÍAS
  13. 13. LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN PROCESO DE CAMBIO ORIENTADO A TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN
  14. 14. No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas; tambien tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas. Peter SENGE
  15. 15. La danza del cambio
  16. 16. Cambiar es aprender. El cambio profundo supone desarrollar la capacidad de aprendizaje de la organización hasta que esta forme parte de la estrategia de cambio
  17. 17. EL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENE NI FIN, NI UN COMIENZO CLARO Es necesario conectar con la historia de cada organización para que la calidad llegue a impregnar en su cultura.
  18. 18. Reconocer el cambio Celebrar el cambio
  19. 19. No hay cambio pequeño
  20. 20. Ajusta las expectativas
  21. 21. Constancia y paciencia
  22. 22. Calidad del producto o servicio Gestión de calidad o excelencia en la gestión
  23. 23. Modelo CONCEPTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Comunicación Boca-a-oído Servicio percibido Servicio esperado Experiencias Necesidades personales Prestación del servicio Especificaciones de la calidad del servicio Comunicación externa a los clientes Percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes Deficiencia 5 Deficiencia 1 Deficiencia 2 Deficiencia 3 Deficiencia 4 Proveedor Cliente Zeithaml, Parasuraman y Berry
  24. 24. Criterios sobre la calidad del servicio Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio (Zeithaml, Parasuraman y Berry ) <ul><li>Elementos tangibles </li></ul><ul><li>Fiabilidad </li></ul><ul><li>Capacidad de respuesta </li></ul><ul><li>Profesionalidad </li></ul><ul><li>Cortesía </li></ul><ul><li>Credibilidad </li></ul><ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>Accesibilidad </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Comprensión del cliente </li></ul>Servicio esperado Servicio percibido Calidad percibida en el servicio Comunicación boca a oído Necesidades personales Experiencia Comunicación externa
  25. 25. ¿Qué caracteriza a una organización gestionada con Calidad?
  26. 26. Exito duradero
  27. 27. Leonard L. Berry estudió las 14 empresas norteamericanas con un éxito más duradero (la media de vida era de 31 años) “Cómo descubrir el alma del servicio. Los nueve motores del éxito empresarial sostenido” Ed. Granica. Año 2000.
  28. 28. Liderazgo impulsado por los valores Mira estratégica Generosidad Excelencia En la ejecución Actuar sobre lo pequeño Invertir en el éxito de los empleados Relaciones basadas en la confianza Control sobre el destino Cultivo de la marca Leonard L. Berry
  29. 29. Los valores que mantienen el éxito <ul><li>EXCELENCIA </li></ul><ul><li>INNOVACIÓN </li></ul><ul><li>ALEGRÍA </li></ul><ul><li>TRABAJO EN EQUIPO </li></ul><ul><li>RESPETO </li></ul><ul><li>INTEGRIDAD </li></ul><ul><li>RESPONSABILIDAD SOCIAL </li></ul>
  30. 30. 1.- LA CALIDAD Y SU EVOLUCION
  31. 31. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL 1.920 1.950 1.970 Producto Cliente Organización Enfoque Calidad EXCELENCIA 1.990 iso P A C D Grupos interés
  32. 32. “ El control de calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio” Control de Calidad
  33. 33. FREDERICK TAYLOR Control de Calidad “ Organización Científica del Trabajo” (Descomposición del trabajo en actividades elementales). Los departamentos de control de calidad de las empresas se encargaban de verificar el producto.
  34. 35. HENRY FORD “ La línea de montaje“ impuso el concepto de inspección o control de calidad aplicada a todos los productos terminados.
  35. 37. HACIA 1930 : Se introduce la estadística realizando controles intermedios en el proceso. Por ello se pasó de la inspección final del 100% del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.
  36. 38. W. SHEWHART : “ Control estadístico de procesos ” SPC en los años 30. Se observó que suponía un menor coste y era más fiable controlar el proceso (temperatura, presión, tiempo…) que el producto.
  37. 39. <ul><li>AÑOS 50 : </li></ul><ul><li>“ Quality Assurance” ( Aseguramiento de la calidad ): “Conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”. </li></ul><ul><li>AÑOS 90 : </li></ul><ul><li>“ Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.” (Norma UNE-EN ISO 9000 ) </li></ul>
  38. 40. Las normas ISO (International Standard Organization) <ul><li>Conjunto de normas contractuales , de ámbito internacional, que definen un determinado nivel de exigencias mínimas que deben de satisfacer los SISTEMAS DE CALIDAD de las empresas suministradoras para que se tenga la garantía de que satisfarán las necesidades de los clientes </li></ul><ul><li>ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD </li></ul>
  39. 41. Federación mundial de organismos nacionales de normalización
  40. 42. Norma europea: EN Todos los países de la Unión Europea han decidido numerar las ediciones nacionales de las normas ISO añadiendo sus abreviaturas nacionales UNE-EN ISO 9001:2000 Norma española: UNE
  41. 43. Organización independiente que emite certificados basándose en sus propias auditorías o en certificados emitidos por sus participantes.
  42. 44. ¿ Qué es la ISO 9001? Un instrumento para la mejora
  43. 45. FINES DE LA NORMA ISO 9001 <ul><li>Satisfacer a los clientes (mejorar la comunicación y medir su satisfacción). </li></ul><ul><li>Sustituir la buena voluntad por un método (gestionar con datos, analizar los datos). </li></ul><ul><li>Demostrar una sistemática clara de trabajo (planificación y control de los procesos). </li></ul><ul><li>Trabajar mejor y más satisfechos/as </li></ul>
  44. 46. <ul><li>La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 se basa en la aplicación de los siguientes principios: </li></ul><ul><ul><li>Enfoque al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Implicación de las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque al sistema </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque a los procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejora continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión con datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores </li></ul></ul>Principios de la norma UNE-EN ISO 9001:2000
  45. 47. LOS CINCO CAPÍTULOS DE LA NORMA: <ul><li>Sistema de Gestión de Calidad </li></ul><ul><li>Responsabilidad de la Dirección </li></ul><ul><li>Gestión de los recursos </li></ul><ul><li>Realización del producto </li></ul><ul><li>Medición, análisis y mejora </li></ul>
  46. 48. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Mejora continua del sistema de gestión de la calidad Clientes Clientes Requisitos Satisfacción Responsabilidad de la dirección Realización del producto Medición, análisis y mejora Gestión de los recursos Producto Entradas Salidas
  47. 49. Elementos clave <ul><li>Definir lo que hacemos y cómo lo hacemos (Procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo). </li></ul><ul><li>Cómo revisamos lo que hacemos y lo que hemos logrado. </li></ul><ul><li>Como establecemos lo que vamos a hacer el próximo año. </li></ul>
  48. 50. P. Planificar D. Ejecutar A. Actualizar C. Comprobar 1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo? 3.- Revisar lo hecho con datos 4.- Tomar medidas, realizar cambios, establecer nuevos planes de acción 2.- Hacer lo que hemos dicho, como lo hemos dicho Proceso de mejora. PDCA
  49. 51. Definir lo que hacemos y cómo lo hacemos. <ul><li>Procesos operativos de cada servicio. </li></ul><ul><li>Estructura, organización y responsabilidades </li></ul><ul><li>Control de documentos y registros </li></ul><ul><li>Planificación, Recursos humanos y Compras </li></ul><ul><li>Procesos para la mejora: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Incidencias y sugerencias de mejora </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Satisfacción y quejas de clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Auditorias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Acciones preventivas, correctivas y de mejora. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Oferta de servicios </li></ul><ul><li>Prestación de servicios </li></ul><ul><li>Procesos generales del sistema de calidad: </li></ul>
  50. 52. <ul><li>La norma UNE-EN ISO 9001 exige disponer de un Sistema de Gestión documentado basado en documentos sometidos a un determinado tipo de control. </li></ul><ul><li>Estos documentos son: </li></ul><ul><ul><li>Política de la Calidad y sus objetivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual de la Calidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunos procedimientos que exige la norma y otros que son necesarios para la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Adicionalmente, puede haber instrucciones que detallan en mayor grado las actividades descritas en los procedimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Además, es necesario disponer de evidencias que muestren que estos documentos se cumplen por parte de la organización que tiene el Sistema de Gestión de la Calidad implantado, es decir, son necesario registros . Estos registros han de estar controlados . </li></ul></ul>S I S T E M A D E L A C A L I D A D Definir lo que hacemos y cómo lo hacemos.
  51. 53. <ul><li>Estos documentos constituyen una especie de pirámide de documentos que desciende según el grado de detalle que tengan los documentos. </li></ul>POLITICA DE LA CALIDAD Y SUS OBJETIVOS MANUAL DE LA CALIDAD PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO REGISTROS DE LA CALIDAD S I S T E M A D E L A C A L I D A D Definir lo que hacemos y cómo lo hacemos.
  52. 54. Cómo revisamos lo que hacemos y lo que hemos logrado. <ul><li>Comité de Calidad (trimestral) </li></ul><ul><li>Reunión para la Revisión por la Dirección (anual) </li></ul>
  53. 55. Qué revisamos (I) <ul><ul><li>Seguimiento de los procesos (incidencias, reclamaciones, encuestas, indicadores,) </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de formación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores internos y externos </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento cumplimiento objetivos previstos </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios en la documentación del sistema o cambios reglamentarios y/legislativos </li></ul></ul>Comité de Calidad:
  54. 56. Qué revisamos (II) <ul><ul><li>Cumplimiento objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadores de los procesos </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados auditorias </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de formación </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores externos e internos </li></ul></ul><ul><ul><li>Incidencias y sugerencias de mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción clientes externos e internos </li></ul></ul>Reunión para la Revisión por la Dirección: Objetivos para el próximo período Revisión Política de Calidad y Manual de Calidad
  55. 57. Como establecemos lo que vamos a hacer el próximo año Objetivo: algo ambicionado o pretendido y que se especifica para los niveles y funciones pertinentes de la organización. Debe ser cuantificable y coherente con la Política de la organización. Objetivos para el próximo período Reunión para la Revisión por la Dirección
  56. 58. Todo objetivo debe disponer de un PLAN DE ACTUACIÓN <ul><li>Todo Plan de Actuación ha de tener, al menos un objetivo. </li></ul><ul><li>El Plan de Actuación puede incorporar indicadores sin objetivos </li></ul>Un Plan de Actuación ha de DESPLEGARSE EN ACTIVIDADES
  57. 59. La gestión de no conformidades
  58. 60. NO CONFORMIDAD Incumplimiento de un requisito, necesidad o expectativa establecida (generalmente implícita u obligatoria) SUGERENCIA DE MEJORA Propuesta de una acción o acciones orientadas a la solución o mejora de un aspecto que se considera mejorable, dentro del ámbito de la calidad del servicio ofrecido o del proceso de trabajo ¿Qué es una no conformidad?
  59. 61. Medidas inmediatas Ante la identificación de una no conformidad se toman, de inmediato, las medidas oportunas para paliar sus consecuencias. La adopción de estas medidas NO suprime la necesidad de abrir la no conformidad Las medidas inmediatas tratan de subsanar los efectos del problema.
  60. 62. Acciones correctivas, preventivas y de mejora ACCIÓN PREVENTIVA ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una NO conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable Acción tomada para eliminar la causa de una NO conformidad detectada u otra situación indeseable. ACCIÓN DE MEJORA Acción tomada para optimizar el Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.
  61. 63. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL 1.920 1.950 1.970 Producto Cliente Organización Enfoque Calidad EXCELENCIA 1.990 iso P A C D Grupos interés
  62. 64. Calidad Total / Excelencia
  63. 65. <ul><li>LA CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. </li></ul>
  64. 66. Modelos de gestión de calidad Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (Iberoamérica) 1998 Iberoamericano European Foundation for Quality Management (Europa) 1988 E.F.Q.M. Fundación para el Premio Malcon Baldrige (USA) 1987 Malcon Baldrige JUSE (Japón) 1951 Deming Organismo que los gestiona Fecha Modelo
  65. 67. Enfoque tradicional Tayloriano Enfoque actual Calidad Total - Excelencia Producir bienes Objetivos departamentales Unos pocos lo piensan todo Trabajo individual Énfasis en los medios físicos Mejora mediante inversión El trabajo como mercancía de compraventa Confrontación- Negociación- Confrontación Generar satisfacción del cliente Objetivos estratégicos ligados a procesos Todos piensan Trabajo en equipo Énfasis en las personas Mejora continua Integración de los empleados en la empresa Cooperación
  66. 68. Walter Shewhart Edward Deming Joseph Juran Kaoru Ishikawa Taiichi Ohno Kiyoshi Suzaki APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS
  67. 69. Walter Shewhart Ciclo de Shewhart (PDCA): &quot;El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act&quot;
  68. 70. Edward Deming <ul><li>Catorce puntos para la dirección : qué se debe </li></ul><ul><li>contemplar para la dirección de la organización </li></ul><ul><li>Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio </li></ul><ul><li>Adaptar la organización a la nueva economía que vivimos </li></ul><ul><li>Evitar la inspección masiva de productos </li></ul><ul><li>Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores </li></ul><ul><li>Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización </li></ul><ul><li>Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo </li></ul><ul><li>Adoptar e implantar el liderazgo </li></ul>
  69. 71. Edward Deming <ul><li>Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas </li></ul><ul><li>Romper las barreras entre los departamentos </li></ul><ul><li>Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora </li></ul><ul><li>Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua </li></ul><ul><li>Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo </li></ul><ul><li>Estimular a la gente para su mejora personal </li></ul><ul><li>Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA </li></ul>
  70. 72. Joseph Juran Trilogía de Juran : &quot;La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad&quot;.
  71. 73. Kaoru Ishikawa Círculos de Calidad : &quot;Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo&quot;.
  72. 74. Recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa. El uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones. Ventajas: <ul><li>Sencillez . Todo el mundo puede usarlas. </li></ul><ul><ul><li>Aplicabilidad en todos los niveles de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora. </li></ul></ul>Siete herramientas 7H
  73. 75. Siete herramientas 7H <ul><li>DIAGRAMA DE PARETO </li></ul><ul><li>DIAGRAMA CAUSA – EFECTO </li></ul><ul><li>HISTOGRAMA </li></ul><ul><li>HOJA DE DATOS </li></ul><ul><li>GRÁFICO DE CONTROL </li></ul><ul><li>DIAGRAMA DE DISPERSIÓN </li></ul><ul><li>ESTRATIFICACIÓN </li></ul>
  74. 76. Taiichi Ohno Just in Time : &quot;Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto&quot;.
  75. 77. Kiyoshi Suzaki Gestión Visual : &quot;Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas&quot;. Forma de estructurar una organización de forma que cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de eficiencia. MINICOMPAÑIAS
  76. 78. <ul><li>Promover el espíritu de equipo </li></ul><ul><li>Desarrollar la orientación al cliente externo e interno </li></ul><ul><li>Favorecer la cooperación entre áreas </li></ul><ul><li>Canalizar la participación </li></ul><ul><li>Acelerar la resolución de problemas </li></ul><ul><li>Desarrollar la visión directiva de los mandos medios </li></ul><ul><li>Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa </li></ul><ul><li>Construir y acelerar el aprendizaje colectivo </li></ul><ul><li>Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas </li></ul><ul><li>Practicar el control y la mejora en la gestión diaria </li></ul><ul><li>Hacer el puesto de trabajo comprensible para todos Mejorar el clima y la motivación </li></ul>El modelo 'minicompañía' consigue:
  77. 79. 5S Metodología
  78. 80. ¿Qué son las 5 S? Una metodología creada en Toyota en los años 60 que busca mejorar el entorno de trabajo y facilitar una gestión visual del mismo
  79. 81. ¿Qué son las 5 S? EISO EIRI HITSUKE S S S S S EITON EIKETSU ORGANIZACION ORDEN LIMPIEZA DISCIPLINA Y HABITO CONTROL VISUAL S
  80. 82. ¿Qué son las 5 S? 1S 2S 3S 4S 5S SEPARAR INNECESARIOS SITUAR NECESARIOS SUPRIMIR SUCIEDAD SEÑALIZAR ANOMALÍAS SEGUIR MEJORANDO
  81. 83. <ul><li>DVD 5S </li></ul>
  82. 84. Principios de la Calidad Total – Excelencia o Conceptos fundamentales de la excelencia en la Gestión
  83. 85. Orientación hacia los resultados Orientación hacia el cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social Conceptos fundamentales de la Excelencia
  84. 86. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>Medir y anticipar necesidades y expectativas de los grupos de interés. </li></ul><ul><li>Responer con agilidad y flexibilidad a los cambios de esas necesidades y expectativas de los grupos de interés. </li></ul><ul><li>Recoger información de los grupos de interés y utilizarla para establecer, implantar y revisar las políticas y estrategias. </li></ul><ul><li>La información recogida ayuda a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés. </li></ul>
  85. 87. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>Conocer y comprender en profundidad a los clientes. </li></ul><ul><li>Orientarse claramente hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales, considerándolos árbitro final de la calidad del servicio. </li></ul><ul><li>Segmentar a los clientes para mejorar la eficacia de la respuesta a sus necesidades y expectativas. </li></ul><ul><li>Realizar un seguimiento y analizar las experiencias y percepciones de los clientes y, cuando algo va mal, responder con rapidez y eficacia. </li></ul>
  86. 88. Conocer las expectativas y percepciones de los clientes <ul><li>Entrevistas y encuentros con los clientes </li></ul><ul><li>Gestión de quejas y reclamaciones </li></ul><ul><li>Encuestas y estudios de mercado </li></ul><ul><ul><li>Conocer expectativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfacción </li></ul></ul><ul><li>Técnicas cualitativas </li></ul><ul><ul><li>Grupos focales </li></ul></ul><ul><ul><li>Paneles de usuarios </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Cliente misterioso” </li></ul></ul>ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
  87. 89. LIDERAZGO Y COHERENCIA Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>Los líderes establecen y comunican una dirección clara a su organización, uniendo y motivando a los demás líderes para que su comportamiento sirva de inspiración a sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno propios. </li></ul><ul><li>Todos los líderes motivan y estimulan a sus colaboradores hacia la excelencia y sirven de modelo de referencia, liderando con el ejemplo. </li></ul><ul><li>Los líderes demuestran capacidad para adaptar y reorientar la organización en función de la evolución del entorno, logrando arrastrar tras ellos al resto de personas. </li></ul>
  88. 90. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>La implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización se garantiza y hace posible a través de un conjunto de procesos claro e integrado. </li></ul><ul><li>Las decisiones se basan en información –fiable y basada en datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés y el rendimiento de otras organizaciones. </li></ul><ul><li>La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exige. </li></ul>
  89. 91. GLOSARIO PROCESO: “ Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” ISO 9000:2000 “ Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones” EFQM
  90. 92. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>Identificar y comprender las competencias necesarias para implantar las políticas y estrategias actuales y futuras de la organización. </li></ul><ul><li>Fomentar y apoyar el desarrollo personal, preparando a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio. </li></ul><ul><li>Recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que incrementen su compromiso con la organización. </li></ul><ul><li>Maximizar la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza , trasnparencia y delegación y asunción de responsabilidades. </li></ul><ul><li>Aprovechar la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora. </li></ul>
  91. 93. GLOSARIO Delegación y asunción de responsabilidades (EMPOWERMENT) : Dotar a los empleados de las capacidades, conocimientos, información y autoridad necesaria para que puedan realizar su trabajo del modo más eficaz y eficiente y obtener los resultados previstos. Establecer periódicamente unos objetivos claros proporcionará a los empleados directrices adecuadas para contribuir a los objetivos globales de la organización.
  92. 94. PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>Aprender tanto de las propias actividades y resultados como de los de los demás. </li></ul><ul><li>Practicar un benchmarking riguroso. </li></ul><ul><li>Recoger y compartir el conocimiento de las personas que integran la organización. </li></ul><ul><li>Mentalizar abierta para utilizar las ideas de todos los grupos de interés. </li></ul><ul><li>Buscar oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor. </li></ul>
  93. 95. GLOSARIO APRENDIZAJE : Recogida, análisis y comprensión de información capaz de producir mejoras o cambio. Ejemplo de actividades de aprendizaje de las organizaciones son las actividades de benchmarking, las evaluaciones y/o auditorias internas y externas, y la elaboración de mejores prácticas. Ejemplos de aprendizaje individual son la formación y la cualificación profesional. CONOCIMIENTO : En la jerarquía datos-información-conocimiento, los datos son los hechos en sí, la información son los datos en un contexto y con una perspectiva, y el conocimiento es la información más las orientaciones que permiten establecer acciones y ejecutarlas.
  94. 96. GLOSARIO BENCHMARKING: Proceso por el que una organización compara y mide continuamente sus procesos con los del lider de cualquier lugar del mundo para obtener información con el fin de identificar las mejores prácticas e implantarlas de la forma más adecuada. INNOVACIÓN: Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales. BUENAS / MEJORES PRÁCTICAS: Práctica de trabajo documentada, comprobada y libre de errores, que excede las prácticas operativas actuales y conocidas de un determinado entorno de trabajo.
  95. 97. P. Planificar D. Ejecutar A. Actualizar C. Comprobar 1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo? 3.- Revisar lo hecho con datos 4.- Tomar medidas, realizar cambios, establecer nuevos planes de acción 2.- Hacer lo que hemos dicho, como lo hemos dicho Proceso de mejora. PDCA
  96. 98. GLOSARIO ALIANZAS : <ul><li>Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente. Entre los partners de una alianza podemos encontrar a proveedores, otras administraciones públicas, centros educativos, asociaciones, ... </li></ul><ul><li>Colaboración con otra parte sobre una base comercial o no comercial con el fin de alcanzar una meta común. </li></ul>
  97. 99. DESARROLLO DE ALIANZAS Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>En el mundo de hoy es muy dificil lograr los objetivos solo, por lo que hay que buscar y establecer alianzas con otras organizaciones. </li></ul><ul><li>Los aliados trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia. </li></ul>
  98. 100. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad. Concepto Cómo se pone en práctica <ul><li>Enfoque ético, actuando con transparencia y dando cuenta a los grupos de interés de su rendimiento como organización responsale. </li></ul><ul><li>Fomentar activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. </li></ul><ul><li>La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización. </li></ul><ul><li>Buscar y fomentar la colaboración con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos. </li></ul>
  99. 101. Orientación hacia los resultados Orientación hacia el cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social Conceptos fundamentales de la Excelencia
  100. 103. ¿Qué es la EFQM? Es una organización sin ánimo de lucro formada por cerca de 1000 organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida E uropean F oundation for Q uality M anagement
  101. 104. El Modelo EFQM : Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y recursos, y los Procesos .
  102. 105. AGENTES Personas Personas 9% 9% Resultados en Resultados en las Personas las Personas 9% 9% Resultados Resultados en los Clientes en los Clientes 20% 20% Resultados Resultados en la Sociedad en la Sociedad 6% 6% Política y Política y Estrategia Estrategia 8% 8% Alianzas y Alianzas y Recursos Recursos 9% 9% Liderazgo Liderazgo 10% 10% Procesos Procesos 14% 14% Resultados Resultados Clave Clave 15% 15% RESULTADOS 50% 50% Puntuación Total: 1000 puntos INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE AGENTES Personas 9% Resultados en las Personas 9% 9% Resultados en los Clientes 20% 20% Resultados en la Sociedad 6% Política y Estrategia 8% Alianzas y Recursos Recursos 9% Liderazgo 10% 10% Procesos 14% Resultados Clave 15% 15% RESULTADOS 50% 50% Puntuación Total: 1000 puntos INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE El Modelo EFQM
  103. 106. 1 Liderazgo CRITERIO SUBCRITERIOS 1a 1b 1c 1d ÁREAS A ABORDAR Todos los subcriterios tienen el mismo peso específico dentro de su propio criterio. ESTRUCTURA DE LOS AGENTES 1e AGENTES Personas 9% Política y Estrategia 8% Alianzas y Recursos 9% Liderazgo 10% Procesos 14% 50%
  104. 107. NO ES UNA NORMA CERTIFICABLE : Las directrices no son un check-list exhaustivo para la evaluación o una Norma de obligado cumplimiento, sino que se trata de un entramado de conceptos que requieren su interpretación particular en cada organización. El Modelo EFQM
  105. 108. Criterios Agentes
  106. 109. CRITERIO 1: Liderazgo Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión , desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.
  107. 110. SUBCRITERIO 1a : Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia . SUBCRITERIO 1b : Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. SUBCRITERIO 1c : Interacción de los líderes con clientes, aliados y representantes de la sociedad. SUBCRITERIO 1d : Refuerzo de una cultura de excelencia entre las personas de la organización. SUBCRITERIO 1e : Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización Criterio 1 LIDERAZGO
  108. 111. CRITERIO 1: Liderazgo ASPECTOS RELEVANTES: <ul><li>¿Por qué, para qué es necesario un líder? </li></ul><ul><li>¿Quiénes son los líderes? </li></ul><ul><li>¿Qué entendemos por liderazgo? </li></ul><ul><li>¿Qué valores han de orientar a un líder? ¿Cómo actúa? </li></ul><ul><li>¿Qué competencias ha de desarrollar un líder? </li></ul><ul><li>¿Cómo se consigue el liderazgo? </li></ul><ul><li>¿Cómo se llega a ser líder? </li></ul>
  109. 112. SUBCRITERIO 1a : LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA. ¿QUE SIGNIFICA COMPROMISO? <ul><li>Ser coherente y hacer los que se ha dicho que se hará </li></ul><ul><li>Involucrar a todo el personal </li></ul><ul><li>Dar ejemplo </li></ul><ul><li>Ser crítico con uno mismo </li></ul><ul><li>Demostrar consistencia en las actuaciones </li></ul><ul><li>Asumir riesgos </li></ul>¿QUE NO SIGNIFICA COMPROMISO? <ul><li>Hablar y no actuar </li></ul><ul><li>Encontrar excusas para no hacer algo </li></ul><ul><li>No cumplir promesas y acuerdos </li></ul><ul><li>No buscar involucración del personal </li></ul><ul><li>Usurpar las responsabilidades de otros </li></ul><ul><li>Culpar a otros </li></ul>
  110. 113. SUBCRITERIO 1b : LOS LÍDERES SE IMPLICAN PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. La estructura de una organización se define como una asociación de personas y de medios dentro del contexto de una empresa, relacionados de manera interactiva con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado dentro de condiciones específicas y como consecuencia de una sucesión de actividades.
  111. 114. <ul><li>La relación cliente - proveedor está transformándose continuamente debido a la presión de los mercados que exige mejores prestaciones y a un precio inferior. </li></ul><ul><li>En las organizaciones de sectores avanzados en gestión empresarial pueden apreciarse los siguientes cambios: </li></ul><ul><ul><ul><li>Reducción del número de proveedores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Propagación del modelo de Calidad Total - Excelencia a través de la cadena de aprovisionamiento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uso de modelos organizativos just-in-time (producir la cantidad justa en el tiempo justo). </li></ul></ul></ul>SUBCRITERIO 1c : INTERACCIÓN DE LOS LÍDERES CON CLIENTES, ALIADOS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD.
  112. 115. Uno de los deberes del líder con los miembros el equipo es conseguir los objetivos de la organización a través de la satisfacción de las personas de las cuales es responsable. SUBCRITERIO 1d : REFUERZO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
  113. 116. <ul><li>Gestionar el cambio supone asumir los riesgos de dar los primeros pasos hacia un destino incierto. </li></ul><ul><li>A menudo el cambio se produce cuando una fuerza externa que actúa como catalizador. Sin embargo los líderes deberían de ser capaces de movilizar su organización cuando esta presión externa todavía sea incipiente para poderse anticipar. </li></ul><ul><li>Liderar el desarrollo de los planes de cambio </li></ul><ul><li>Garantizar los recursos y apoyo necesario </li></ul><ul><li>Comunicar los cambios y su razón de ser </li></ul>SUBCRITERIO 1e : LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
  114. 117. CRITERIO 1: Liderazgo Comunicar, comunicar, comunicar. <ul><li>¿Por qué te comunicas? </li></ul><ul><li>¿Qué comunicas? </li></ul><ul><li>¿Cómo comunicas? </li></ul><ul><li>¿Cuándo comunicas? </li></ul><ul><li>¿A quién comunicas el mensaje? </li></ul><ul><li>¿Cómo evalúas la efectividad de la comunicación? </li></ul>La buena comunicación es de dirección múltiple: hacia arriba, hacia abajo y en horizontal.
  115. 118. LOS 12 DESAFÍOS Herramienta para la evaluación del liderazgo <ul><li>Apoyo y reconocimiento a las personas. </li></ul><ul><li>Desarrollo de la capacidad de las personas </li></ul><ul><li>Fomento de la cohesión de la organización. </li></ul><ul><li>Involucración en actividades de mejora. </li></ul><ul><li>Implicación con clientes. </li></ul><ul><li>Involucración con parteners. </li></ul><ul><li>Implicación con la sociedad </li></ul><ul><li>Desarrollo de la cultura de la organización. </li></ul><ul><li>Desarrollo del sistema de gestión. </li></ul><ul><li>Implicación en la gestión por procesos. </li></ul><ul><li>Impulso del cambio en la organización. </li></ul><ul><li>Revisión de la efectividad del liderazgo. </li></ul>
  116. 119. CRITERIO 2: Política y Estrategia Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes Criterios Agentes
  117. 120. CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA SUBCRITERIO 2a : Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la Política y Estrategia. SUBCRITERIO 2b : La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la Política y Estrategia. SUBCRITERIO 2c : Desarrollo, revisión y actualización de la Política y Estrategia SUBCRITERIO 2d : La política y estrategia se comunica y despliega mediante esquema de procesos clave.
  118. 121. SUBCRITERIOS 2a Y 2b <ul><li>Para la formulación de la estrategia se debe llevara acabo un Diagnóstico Estratégico , partiendo de un análisis interno y un análisis externo . </li></ul><ul><li>Con relación a esta Información Estratégica ; ¿Cómo lograr que la información necesaria esté en el momento oportuno a disposición de las personas que lo necesiten para tomar decisiones?. </li></ul>CRITERIO 2: Política y Estrategia
  119. 122. MISION, VISION Y VALORES DE LA ORGANIZACION FORMULACION ESTRATEGICA Políticas Objetivos Estrategias PLANIFICACION ESTRATEGICA Metas Planes · Corto plazo (1 año) · Medio plazo (3 años) · Largo plazo (más de 5 años) 2a ANALISIS EXTERNO 2b ANALISIS INTERNO SUBCRITERIO 2c : DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA CRITERIO 2: Política y Estrategia
  120. 123. GLOSARIO MISIÓN: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Puede describir por qué existe una organización o una parte de la misma.. VALORES: Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones. VISIÓN: Declaración en la que se describe cómo desea ser y a dónde quiere legar la organización en el futuro: el sueño (factible).
  121. 124. 1er paso: “Mapa de procesos” 2º paso: Identificación de “Procesos clave” , sus indicadores y objetivos. SUBCRITERIO 2d : LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y DESPLIEGA MEDIANTE ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE. CRITERIO 2: Política y Estrategia “ Aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes , mejorar los resultados del negocio y nuestra mejora continua ”.
  122. 126. Forum Calidad 139/03
  123. 127. MAPA DE MACROPROCESOS DEL Grupo CEPSA
  124. 128. DIOCESANAS Instituto de educación Secundaria y Formación Profesional
  125. 129. Epidor, s.a. Distribución de productos industriales
  126. 130. Hospital de zumarraga
  127. 131. Hotel alcora
  128. 132. SYSTEM-POOL
  129. 133. COLEGIO URSULINAS
  130. 134. itp Industria de Turbo Propulsores, S.A.
  131. 135. CRITERIO 3: Personas Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos Criterios Agentes
  132. 136. SUBCRITERIO 3a : Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. SUBCRITERIO 3b : Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. SUBCRITERIO 3c : Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización SUBCRITERIO 3d : Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. SUBCRITERIO 3e : Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. CRITERIO 3: Personas
  133. 137. La persona actúa sí: Quiere actuar Sabe cómo actuar Tiene la posibilidad de actuar El equipo directivo tendrá que conseguir que la persona se mueva por convencimiento y lograr su compromiso con la organización Se debe formar a las personas en qué deben hacer, tanto sobre los aspectos técnicos que deben conocerse en cada puesto de trabajo como sobre temas de gestión. El siguiente paso será que la organización estimule a las personas a actuar según lo aprendido y a tomar decisiones Acciones Comunicar Implicar Sensibilizar Acciones Formar Acciones Adaptar la organización Crear una organización horizontal y participativa CRITERIO 3: Personas
  134. 138. La planificación debe ser: Consecuencia de las políticas y estrategias generales de la organización SUBCRITERIO 3a : PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS. CRITERIO 3: Personas CLAVES ACTIVIDADES Coherencia con la política y estrategia Definición de la política de dirección de las personas encuadrada en la estrategia general de la organización Mejora Continua Establecimiento de una política de dirección de personas con sus objetivos, acciones y responsables (planificar el ciclo PDCA)
  135. 139. <ul><li>Concepto de mejora continua aplicable a las personas. </li></ul><ul><li>Principales herramienta para el desarrollo de personas: </li></ul>SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Definición de las personas necesarias en la empresa, su perfil y como se pueden cubrir FORMACIÓN PROMOCIÓN Y DESARROLLO Asegurar que la organización cuenta con las personas con las capacidades y las competencias necesarias Definición de la trayectoria profesional SUBCRITERIO 3b : IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. CRITERIO 3: Personas
  136. 140. <ul><li>Responsabilidad de los líderes -> Implicar a las personas - Fomentar su participación en equipos de trabajo. </li></ul><ul><li>Dos tipos de equipos de trabajo: </li></ul><ul><ul><li>EQUIPOS DE MEJORA DE LA CALIDAD : Carácter temporal, con la función de clarificar, estudiar y solucionar un asunto, llevando a cabo acciones de mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>EQUIPOS DE PROCESO (CÍRCULOS DE CALIDAD) , Su objetivo es mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. </li></ul></ul>SUBCRITERIO 3c : IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN CRITERIO 3: Personas
  137. 141. COMUNICACIÓN INTERNA -> efecto positivo sobre la motivación y fuente de información de problemas y sugerencias provenientes de sus empleados. SUBCRITERIO 3d : EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN. CRITERIO 3: Personas COMUNICACIÓN QUE TEMAS COMUNICAR DESCENDENTE Misión, Visión, Valores, Planes, Objetivos, Presupuestos, Condiciones de trabajo, Resultados ASCENDENTE Propuestas, Sugerencias, Soluciones, Comentarios, Desempeño y Resultados TRANSVERSAL Problemas Interfuncionales, Gestión de procesos
  138. 142. Características del reconocimiento personal: Cercano en el tiempo, no necesariamente económico, transparente, público, … Formas de reconocimiento: formal (sistema) e informal Atención a las personas : Higiene y seguridad, beneficios sociales, … SUBCRITERIO 3e : RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. CRITERIO 3: Personas
  139. 143. www.investorsinpeople.co.uk Investors in People es un Estándar internacional que identifica aquellos aspectos que distinguen a las organizaciones que realmente disponen de una política centrada en las personas que forman parte de la organización. Nace en 1989, a iniciativa del Departamento de Empleo del Reino Unido. Está basada en las experiencias prácticas de las organizaciones que han mejorado su desempeño mediante la inversión en el desarrollo de sus empleados.
  140. 144. MEJORA CONTINUA Estrategia de la organización Estrategia de Aprendizaje y Desarrollo Estrategia de Gestión de las Personas Estrategia de Liderazgo y Gestión Efectividad en la Gestión Reconocimiento y recompensa Implicación y Empowerment Aprendizaje y Desarrollo Medición del Desempeño Mejora Continua REVISIÓN PLANIFICACIÓN ACCIÓN Evaluación del impacto en el desempeño de la organización Desarrollo de estrategias para la mejora del desempeño de la organización Desarrollo de acciones para mejorar el desempeño de la organización Fuente:
  141. 145. Great Place to Work ® Un excelente entorno de trabajo es un lugar donde &quot;puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas&quot; Great Place to Work ® Institute, Inc. es una consultaría de investigación y gestión con sede en EEUU y filiales por todo el mundo.
  142. 146. Great Place to Work ®
  143. 147. Great Place to Work®   3M 8   Manpower 7   Randstad 6   Starbucks Coffee España 5   Brico Dépôt 4   Procter & Gamble 3   Wolters Kluwer 2   Microsoft 1 500-1000 empleados     Novartis 10   Hewlett Packard 9   Linea Directa Aseguradora 8   Everis 7   Pricewaterhouse Coopers 6   Roche Farma 5   la Caixa 4   Bankinter 3   American Express 2   Lilly 1 1000 o más empleados     Empresas Lista
  144. 148. Great Place to Work®   Idealista.com 9   Amgen 8   Arbora & Ausonia (General Office) 7   R 6   Infojobs.net 5   Cushman & Wakefield 4   Medtronic Ibérica 3   Unique Interim 2   Grupo Intercom 1 100-250 empleados     20 minutos 9   Sun Microsystems 8   Diageo 7   Federal Express 6   AUSA - Automóviles Utilitarios 5   IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad) 4   Muebles Expomobi 3   PepsiCo Iberia Headquarters 2   Cisco 1 250-500 empleados
  145. 149. Great Place to Work®   Phoenix Contact 14   Accor Services 13   EKMGROUP Human Capital 12   Emagister.com 11   Mars España 10   W.L. Gore & Asociados 9   Proclinic 8   NoviaSalcedo Fundación 7   Royal Canin 6   Turner Broadcasting System España 5   Kyocera Mita 4   Mazda 3   Softonic.com 2   Bain & Company Ibérica 1 50-100 empleados
  146. 150. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Criterios Agentes
  147. 151. SUBCRITERIO 4a : GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS SUBCRITERIO 4b : GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS SUBCRITERIO 4c : GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES SUBCRITERIO 4d : GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. SUBCRITERIO 4e : GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos
  148. 152. Diferentes fórmulas de alianza en función de la finalidad que persiga: EMPRESA CONJUNTA SPIN - OFF FRANQUICIA LICENCIA DE KNOW HOW CONSORCIO DE EXPLOTACIÓN SUBCRITERIO 4a : GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS CRITERIO 4: Alianzas y Recursos
  149. 153. <ul><li>Optimización como mínimo de las siguientes variables: </li></ul><ul><ul><li>Rentabilidad que la organización obtiene de activos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Solvencia de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad de Financiación tanto con recursos propios procedentes de los accionistas, como con recursos ajenos de fuentes externas de financiación. </li></ul></ul><ul><li>La fijación de una estrategia financiera acorde con los principios de Calidad Total - Excelencia supone dar una serie de pasos, de acuerdo con el ciclo de mejora continua PDCA. </li></ul>SUBCRITERIO 4b : GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS CRITERIO 4: Alianzas y Recursos
  150. 154. SUBCRITERIO 4c : GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES Optimización del conocimiento, la utilización y el estado de los elementos. CRITERIO 4: Alianzas y Recursos GESTIÓN DE RECURSOS EJEMPLOS DE ACTIVIDADES PLANIFICACIÓN Selección de las fuentes de recursos. Conocimiento y control de los recursos existentes. Definición de los niveles de recursos óptimos. UTILIZACIÓN Minimizar los desperdicios de recursos. Control de los recursos utilizados. Garantizar la seguridad de las personas en la utilización de los recursos. Minimizar el impacto medioambiental de los recursos materiales. CONSERVACIÓN Y PROTECCIÓN Mantener los recursos en su estado óptimo y planificar su renovación. Cumplir la normativa de seguridad vigente. Custodiar adecuadamente los recursos materiales.
  151. 155. SUBCRITERIO 4d : GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. <ul><li>La Gestión del conocimiento tecnológico que aporta </li></ul><ul><li>ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Las tecnologías según el momento de su ciclo de vida </li></ul><ul><li>en que se encuentren requieren una estrategia diferente: </li></ul>CRITERIO 4: Alianzas y Recursos TECNOLOGÍA ESTADIO ESTRATEGIA EMERGENTES PRIMER ESTADIO DE APLICACIÓN EN LA INDUSTRIA Y FUERTE POTENCIAL DE DESARROLLO INVERSIÓN SELECTIVA. CLAVE CONSTITUYEN UN ELEMENTO DIFERENCIADOR PARA LA ORGANIZACIÓN DESARROLLO PROPIO Y CONTROL. BASE MUY DIFUNDIDAS EN EL SECTOR DE ACTIVIDAD ABANDONO PAULATINO Y SUSTITUCIÓN.
  152. 156. SUBCRITERIO 4e : GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO. <ul><li>Diferentes teorías pero consenso en: </li></ul><ul><li>El conocimiento reside en las personas, si bien los sistemas informáticos pueden almacenar la información. </li></ul><ul><li>El conocimiento nace de la duda, de la incertidumbre y de la experimentación. </li></ul><ul><li>El conocimiento crece en la medida que se difunde y comparte en la organización. </li></ul><ul><li>Lo que se puede gestionar en la organización es la creación de contextos que favorezcan la creación, difusión y desarrollo del conocimiento. </li></ul>CRITERIO 4: Alianzas y Recursos
  153. 157. CRITERIO 5: Procesos Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Criterios Agentes CLIENTE Proceso - Función - Tarea - Actividad
  154. 158. ¿QUÉ ES UN PROCESO? <ul><li>“ Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” </li></ul><ul><li>ISO 9000:2000 </li></ul>“ Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.” EFQM
  155. 159. EL CONCEPTO DE PROCESO ENTRADA SALIDA
  156. 163. CIDEM
  157. 164. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN PROCESO VARIABILIDAD Como la secuencia de actividades nunca se realiza exactamente igual es imposible garantizar que los resultados van a ser idénticos. REPETITIVIDAD <ul><li>Los procesos se crean para producir un </li></ul><ul><li>resultado y repetirlo. La repetitividad </li></ul><ul><li>permite trabajar sobre el proceso y </li></ul><ul><li>mejorarlo: </li></ul><ul><li>Se acumula experiencia. </li></ul><ul><li>Merece la pena la mejora. </li></ul>
  158. 165. GESTIÓN DE UN PROCESO <ul><li>ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO </li></ul>Tiene por objeto reducir al máximo las variaciones y las irregularidades del proceso. Estandarización de los métodos de trabajo. <ul><li>MEJORA DEL PROCESO </li></ul>Conjunto de acciones dirigidas a cambiar la “ forma estabilizada” del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de los destinatarios .
  159. 166. Gestión por Procesos <ul><li>Se centra más en el flujo de productos , documentos e información entre departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos. </li></ul><ul><li>Despliega en la organización las necesidades de los clientes . </li></ul><ul><li>Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto / servicio que ofrece la empresa a sus clientes y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro . </li></ul><ul><li>Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares de calidad definidos por el propio cliente. </li></ul><ul><li>Facilita la aplicación del ciclo PDCA . </li></ul>Ventajas CRITERIO 5: Procesos
  160. 167. LA GESTIÓN POR PROCESOS Departamento A Departamento B Departamento C Departamento D CLIENTES Productos Servicios Proceso V Proceso X Proceso Y Proceso Z Transversalidad Participación
  161. 168. Una perspectiva global de la GESTIÓN POR PROCESOS Organización tradicional Organización por procesos Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso. Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso. Ineficiencias en los procesos complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse. Variabilidad en procesos repetitivos Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.
  162. 169. SUBCRITERIO 5e : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES. SUBCRITERIO 5a : DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS. SUBCRITERIO 5b : INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR. SUBCRITERIO 5c : DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. SUBCRITERIO 5d : PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. CRITERIO 5: Procesos
  163. 170. Tres tipos de Procesos: <ul><li>Operativos : ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio . </li></ul><ul><li>De apoyo : dan soporte a los operativos, como los relativos a la gestión de recursos o mediciones . </li></ul><ul><li>De gestión o estratégicos : vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, en general, al largo plazo. </li></ul>La empresa ha de identificar cuales son sus procesos y ponerlos en forma ordenada, dibujando lo que se denomina “Mapa de procesos”. SUBCRITERIO 5a : DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS. CRITERIO 5: Procesos
  164. 171. SUBCRITERIO 5a : DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS. <ul><li>Identificación de los grupos de interés de cada proceso. </li></ul><ul><li>Identificar y resolver las interfases que surjan entre diferentes procesos de la organización. </li></ul><ul><li>Revisión del esquema general de procesos como un sistema. </li></ul>CRITERIO 5: Procesos
  165. 172. Para la gestión sistemática de los procesos se debe definir la siguiente infraestructura: <ul><li>Un responsable o “propietario” de cada proceso </li></ul><ul><li>Un equipo de personas </li></ul><ul><li>Un diagrama del proceso </li></ul><ul><li>Un conjunto de indicadores </li></ul><ul><li>Un plan de mejora </li></ul><ul><li>Un programa de reuniones del equipo </li></ul><ul><li>Los procesos deben tener un diseño robusto que asegure que difícilmente fallen </li></ul>SUBCRITERIO 5a : DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS. CRITERIO 5: Procesos
  166. 173. Las empresas excelentes aplican metodologías e instrumentos que permiten la adaptación a los cambios y establecen objetivos cada vez más ambiciosos. Para ello, r ecopila n , estructura n y an a li zan sistemátic amente información proveniente de los diferentes grupos de interés : - Clientes, - Empleados, - Proveedores, - Competidores y - Normativa y reglamentación oficial. SUBCRITERIO 5b : INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR. CRITERIO 5: Procesos
  167. 174. DATOS Indicadores clave Encuestas a clientes Encuestas a personas Autoevaluación EFQM ENTRADA Relación actual de Procesos clave y sus propietarios Análisis en cada proceso clave de su : Estructura Prioridad Propietario Mejora continua Indicadores SALIDA Relación revisada de procesos clave y sus nuevos propietarios CRITERIO 5: Procesos
  168. 175. Diferentes procedimientos para conocer las expectativas del cliente: <ul><ul><ul><li>Entrevistas y encuentros con los clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudios de mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Encuestas a clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reuniones con grupos de consumidores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ferias y exposiciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Jornadas de puertas abiertas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mystery shopper (Cliente Misterioso) </li></ul></ul></ul>SUBCRITERIO 5c : DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. CRITERIO 5: Procesos
  169. 176. Especificaciones de los clientes, además de otras exigencias, como la entrega a tiempo de las cantidades demandadas o garantías en caso de existir problemas. SUBCRITERIO 5d : PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. Subcriterio muy condicionado por el sector de actividad de la organización. CRITERIO 5: Procesos
  170. 177. <ul><li>Las e xpectativas de los clientes son variables en función de: </li></ul><ul><li>Esfuerzo </li></ul><ul><li>Anteriores experiencias de consumo </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Hábitos y actitudes </li></ul><ul><li>Entender al cliente </li></ul><ul><li>Orientar la empresa hacia el cliente </li></ul><ul><li>Medir la satisfacción del cliente </li></ul>SUBCRITERIO 5e : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES. CRITERIO 5: Procesos
  171. 178. EL CICLO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE SUBCRITERIO 5e : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.
  172. 179. Medir la satisfacción del cliente: Métodos Para identificar los requisitos del cliente, cada empresa deberá establecer el método que más se ajusta a su caso particular. Ejemplos : <ul><li>Encuestas </li></ul><ul><li>Grupos de focalización </li></ul><ul><li>Entrevistas con clientes desarrolladas por comerciales de la propia empresa o por personal externo </li></ul><ul><li>Contactos periódicos entre personal técnico-calidad </li></ul><ul><li>Definición conjunta de especificaciones </li></ul><ul><li>Grupos de mejora mixtos cliente-proveedor </li></ul>SUBCRITERIO 5e : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.
  173. 180. AUTOEVALUACIÓN CRITERIOS AGENTES
  174. 181. El síndrome SUPERMAN
  175. 182. PLAN DE MEJORA
  176. 183. Criterios Resultados Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Criterio 9. RESULADOS C LAV E
  177. 184. Modelo EFQM: Criterios de Resultados AGENTES FACILITADORES LIDERAZGO 100 PTOS (10%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) POLITICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) PERSONAS 90 PTOS (9%) ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) RESULTADOS PROCESOS 140 PTOS (14%) RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%)
  178. 185. Qué logros está alcanzando la organización con sus clientes externos. CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES
  179. 186. Para medir la satisfacción del cliente, se deben utilizar d os tipos de mecanismos de medida : Subcriterio 6a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN - DIRECTAS Subcriterio 6b: INDICADORES DE RENDIMIENTO - INDIRECTAS Percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES
  180. 187. CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES Áreas Aspectos Ejemplos de indicadores Requisitos del producto Defectos físicos del producto. Fiabilidad. <ul><li>% de productos defectuosos. </li></ul><ul><li>Número de reclamaciones efectuadas. </li></ul><ul><li>Tiempo medio entre fallos. </li></ul><ul><li>% de uso de las garantías. </li></ul><ul><li>Coste de mantenimiento. </li></ul>Requisitos del servicio Plazo de entrega. Rapidez de respuesta ante las quejas u observaciones del cliente. Servicio post-venta. Documentación. <ul><li>Media de días de retraso. </li></ul><ul><li>Media de días en responder a una cuestión. </li></ul><ul><li>Número de tonos antes de descolgar el teléfono. </li></ul><ul><li>Porcentaje de quejas resueltas. </li></ul><ul><li>Número de consultas por los clientes que han sido archivadas. </li></ul>Cumplimiento de expectativas de clientes Satisfacción del cliente. Fidelización de la clientela. Condiciones de pago. <ul><li>Número de devoluciones por no adecuarse a lo que el cliente exigía. </li></ul><ul><li>% clientes recurrentes. </li></ul><ul><li>Antigüedad media de los clientes. </li></ul><ul><li>Frecuencia de la compra por cliente. </li></ul><ul><li>Gastos de comercialización. </li></ul>Cultura de la organización Resolución de problemas de clientes. Seriedad, confianza. <ul><li>Número de experiencias de trabajos conjuntos con el cliente (diseño, etc.) </li></ul><ul><li>Número de clientes recurrentes. </li></ul>
  181. 188. Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. CRITERIO 7 RESULTADOS EN L A S PERSONAS
  182. 189. SUBCRITERIO 7a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. SUBCRITERIO 7b: INDICADORES DE RENDIMIENTO . Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. CRITERIO 7 RESULTADOS EN L A S PERSONAS
  183. 190. Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD
  184. 191. Las organizaciones deben de reflexionar y determinar: 1. Cuál es su Sociedad : Debe ser coherente con el ámbito de actuación de la organización. 2. Establecer acciones de impacto en la sociedad : Culturales, creación de fondos para la cooperación al desarrollo, creación de fundaciones con fines sociales, medioambientales, apoyo a la comunidad, jornadas de puertas abiertas, … 3. Medir los resultados , establecer objetivos y buscar comparaciones posibles CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD
  185. 192. SUBCRITERIO 8a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas . SUBCRITERIO 8b: INDICADORES DE RENDIMIENTO. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD
  186. 193. Subcriterio 8a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN - DIRECTAS Subcriterio 8b: INDICADORES DE RENDIMIENTO-INDIRECTAS <ul><li>Imagen general como generadora de empleo, … </li></ul><ul><li>Actividades como miembro responsable de la Sociedad </li></ul><ul><li>Implicación en las comunidades donde opera </li></ul><ul><li>Actividades encaminadas a reducir su impacto medioambiental </li></ul><ul><li>Relaciones con las autoridades </li></ul><ul><li>Felicitaciones y premios recibidos </li></ul>CRITERIO 8 RESULTADOS EN L A S OCIEDAD
  187. 194. Qué resultados está alcanzando la organización con relación a los elementos clave de su Política y Estrategia. CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE
  188. 195. SUBCRITERIO 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización. SUBCRITERIO 9b : Indicadores clave del rendimiento de la organización. Aquellos resultados que la organización ha determinado que son “estratégicos” o “clave” para poder evaluar su rendimiento. Medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE
  189. 196. Flujo de efectivo (Cash flow) Rentabilidad del capital invertido Ventas Cuota de mercado Beneficio Márgenes Inversión de capital Rentabilidad para los accionistas Valor añadido/empleado Valor añadido/ventas Ventas/empleado Ventas/capital invertido Capital circulante/ventas Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) Inversión en formación Liquidez Indicadores financieros más utilizados: CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE
  190. 197. Resto de Indicadores: en función del sector de actividad Aquellos que la organización ha definido en el Criterio 2 CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE Ejemplos sector sanitario: Ejemplos sector educativo: % Pacientes con informe de alta en mano Nº de huelgas % Mortalidad % Alumnos expulsados Estancia media Nº Desperfectos Nª pacientes en lista de espera % Expedientes Nº derivaciones – Especialistas % Faltas de asistencia Nº Visitas % Aprobados
  191. 198. Indicadores Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad.
  192. 199. INDICADORES, ¿PARA QUÉ? <ul><li>PARA TOMAR </li></ul><ul><li>DECISIONES </li></ul><ul><li>QUE NOS HAGAN </li></ul><ul><li>MEJORAR </li></ul>
  193. 200. Criterios para la selección de indicadores <ul><li>Aportar información útil para la gestión de los proceso y de los objetivos del servicio. Lo importante no es el número de indicadores, sino que éstos aporten información significativa. </li></ul><ul><li>Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción. </li></ul><ul><li>Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener . Si el proceso de recogida de la información es muy costoso en tiempo o consumo de otros recursos es necesario valorar en que medida ese esfuerzo es claramente compensado por la utilidad de la información obtenida. </li></ul><ul><li>Es necesario establecer una sistemática clara para la recogida de datos del indicador, poniendo en marcha, si fuera necesario, nuevos registros o sistemas para su recogida de manera sencilla y sistemática. </li></ul>
  194. 201. <ul><li>Útiles, </li></ul><ul><li>simples, </li></ul><ul><li>específicos, </li></ul><ul><li>medibles, </li></ul><ul><li>representativos, </li></ul><ul><li>independientes, </li></ul><ul><li>positivos, </li></ul><ul><li>orientados a resultados, </li></ul><ul><li>limitados en número, fiables. </li></ul>Características de los indicadores
  195. 202. <ul><li>LOS INDICADORES SÓLO ALCANZAN </li></ul><ul><li>SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA. </li></ul><ul><li>La comparación puede hacerse con: </li></ul><ul><ul><li>El mismo indicador a lo largo del tiempo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los objetivos planteados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los estándares establecidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los indicadores de otros. </li></ul></ul>
  196. 203. EL CUADRO DE MANDO
  197. 204. EL CUADRO DE MANDO
  198. 205. ¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a preguntar <ul><li>Superar el síndrome “todo es importante”. </li></ul><ul><li>Otro trauma que nos acecha “lo mío no está”. </li></ul><ul><li>No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS. </li></ul><ul><li>Los indicadores consumen recursos. </li></ul><ul><li>Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos. </li></ul><ul><li>Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa. </li></ul><ul><li>Buscamos indicadores para la gestión no para el Novel de Ciencias. </li></ul>
  199. 206. Un poco de ARQUITECTURA
  200. 207. INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES EFQM INDICADORES PARA LA ISO INDICADORES ESTRATEGICOS INDICADORES DE PROGRAMAS ECONOMICOS
  201. 209. INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES ESTRATEGICOS <ul><li>Indicadores para: </li></ul><ul><ul><li>EFQM </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de costes </li></ul></ul>
  202. 210. INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES ESTRATEGICOS Equipo Directivo de la Organización Equipo Directivo del Departamento o Servicio Equipo de Proceso FORO DE GESTIÓN DE LOS INDICADORES
  203. 211. Proceso A Departamentos / Servicios Organización X X X X Proceso B X X X X X ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN Ambito Indicadores 7 5 4+1 7+2 24 X Proceso C 5 Proceso C X 4
  204. 212. EL CUADRO DE MANDO MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la organización Indicadores de resultados Indicadores de impacto
  205. 213. EL CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCE SCORE CARD
  206. 214. CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCE SCORE CARD <ul><li>Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral. </li></ul><ul><li>Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando 4 perspectivas. </li></ul><ul><li>Los indicadores dan información sobre las líneas estratégicas que componen el Cuadro de Mando Integral. </li></ul><ul><li>Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”. </li></ul>
  207. 215. Las cuatro perspectivas clásicas del CUADRO DE MANDO INTEGRAL Financiera VISIÓN Y EJES ESTRATEGICOS Clientes Procesos internos Aprendizaje y conocimiento Objetivos financieros que se deben alcanzar para satisfacer a los accionistas Objetivos que se deben alcanzar para cubrir las necesidades de los clientes Objetivos que se deben alcanzar para ser excelentes en los procesos Objetivos que se deben alcanzar para mantener y sustentar las capacidades ante los cambios
  208. 218. MODELO EFQM: EVALUACIÓN Y PUNTUACIÓN
  209. 219. ¿Cómo sabemos cómo nos encontramos en relación a ese modelo? Autoevaluación Evaluación externa
  210. 220. Utilización del modelo <ul><li>Auto evaluación </li></ul><ul><ul><ul><li>Cuestionario. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Matriz </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>REDER </li></ul></ul></ul><ul><li>Evaluación externa </li></ul><ul><ul><ul><li>Elaboración de Memoria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Visita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Informe de evaluación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Puntuación </li></ul></ul></ul>
  211. 221. Autoevaluación Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo. <ul><li>Permite: </li></ul><ul><ul><li>Identificar claramente sus puntos fuertes y áreas de mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificar acciones de mejora y dar seguimiento a su progreso. </li></ul></ul>
  212. 222. COMO ORGANIZAR LA AUTOEVALUACIÓN <ul><li>Compromiso de la dirección y comunicación del proceso de autoevaluación. </li></ul><ul><li>Nombrar un director del proyecto y definir el equipo de autoevaluación. </li></ul><ul><li>Formar al equipo evaluador sobre el modelo y el procedimiento a seguir. </li></ul><ul><li>Autoevaluación individual. </li></ul><ul><li>Consenso del equipo: puntos fuertes, áreas de mejora y puntuación. </li></ul><ul><li>Establecimiento de prioridades de mejora y elaboración del plan de mejora. </li></ul><ul><li>Seguimiento y nueva autoevaluación. </li></ul>
  213. 223. TIPOS DE AUTOEVALUACIÓN <ul><li>CUESTIONARIO </li></ul><ul><li>MATRIZ </li></ul><ul><li>REUNIÓN DE TRABAJO </li></ul><ul><li>FORMULARIOS </li></ul><ul><li>SIMULACIÓN PRESENTACIÓN AL PREMIO </li></ul>
  214. 224. MATRIZ Criterio 2 – Política y Estrategia
  215. 226. El esquema lógico REDER: <ul><li>R esultados </li></ul><ul><li>E nfoque </li></ul><ul><li>D espliegue </li></ul><ul><li>E valuación </li></ul><ul><li>R evisión </li></ul>
  216. 227. El esquema lógico REDER: R esultados que quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. E nfoque Planificación y desarrollo de enfoques solidamente fundamentados e integrados. D espliegue de los enfoques de manera sistemática. E valuación y R evisión: de los enfoques utilizados.
  217. 228. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: enfoque
  218. 229. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: despliegue
  219. 230. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: evaluación y revisión
  220. 231. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE RESULTADOS: Tendencias, objetivos, comparaciones y causas
  221. 232. MATRIZ DE PUNTUACION REDER Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE RESULTADOS: Ámbito de aplicación
  222. 233. PRIORIZACIÓN DE LAS AREAS DE MEJORA Criterios <ul><li>Impacto en los clientes /ciudadanos. </li></ul><ul><li>Impacto en otros aspectos de la organización. </li></ul><ul><li>Impacto en la política y la estrategia de la organización. </li></ul><ul><li>Viabilidad. </li></ul><ul><li>...... </li></ul>
  223. 234. EVALUACIÓN EXTERNA <ul><li>Evaluación externa </li></ul><ul><ul><ul><li>Elaboración de Memoria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Visita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Informe de evaluación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Puntuación </li></ul></ul></ul>
  224. 235. VALORACIÓN CRITERIOS AGENTES VALORACIÓN CRITERIOS RESULTADOS
  225. 236. CALCULO DE LA PUNTUACIÓN TOTAL
  226. 237. “ Niveles de la excelencia” <ul><li>Comprometido con la excelencia </li></ul><ul><li>Reconocido para la excelencia. Q de Plata (400 puntos) </li></ul><ul><li>Q de Oro (500 puntos) </li></ul><ul><li>Finalista Europeo </li></ul><ul><li>Premio Europeo (600 puntos) </li></ul><ul><li>Ganador del Premio Europeo </li></ul>
  227. 238. EUSKALIT EFQM Diploma de compromiso con la Excelencia Q - plata Q - Oro finalista Price winner Award 400 500 550 650 ?
  228. 240. <ul><ul><ul><li>Cuando salgas de viaje para Ítaca, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>desea que el camino sea largo, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>colmado de aventuras, de experiencias colmado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mantén siempre a Ítaca en tu mente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Llegar allí es tu destino. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pero no tengas la menor prisa en tu viaje. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es mejor que dure muchos años </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y que viejo al fin arribes a la isla, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>rico por todas las ganancias de tu viaje, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sin esperar que Ítaca te va a ofrecer riquezas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ítaca te ha dado un viaje hermoso. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sin ella no te habrías puesto en marcha. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pero no tiene ya más que ofrecerte. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aunque la encuentres pobre, Ítaca de ti no se ha burlado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Convertido en tan sabio, y con tanta experiencia, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ya habrás comprendido el significado de las Ítacas. </li></ul></ul></ul>C. P. Cavafis 1.863 – 1.933 Ítaca
  229. 241. Gracias Enrique Sacanell www.sacanell.net

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