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Patrones de Negocio
comunes vistos desde el
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Patrones con actividades
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Patrones de cola Larga

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  1. 1. Patrones de Negocio comunes vistos desde el entendimiento del Canvas
  2. 2. Patrones con actividades agregadas y su desagregación Patrones de cola Larga Patrones de mercado multilateral Patrones de apalancamiento en esquemas gratuitos Patrones de modelo abierto Introducción En esta presentación se describirán modelos de negocio que tienen caracteristicas similares; muchos negocios se parecen y por ello hablaremos de patrones como los que se manejan en Ia industria de Ia confección. Utilizando la herramienta gapyas, de Alexander (¿step/ piden revisaremos cinco de los patrones más comunes que encontramos en el mundo de los negocios. Esperamos que este ejercicio les ayude a en la comparación de conceptos, facilitar su compresión y simplificar su aplicación. Los patrones que se estudiaran serán los siguientes: Patrones con actividades agregadas y su desagregación Patrones de cola Larga Patrones de mercado multilateral Patrones de apalancamiento en esquemas gratuitos Patrón de modelos abiertos
  3. 3. lPAlïRglNqDE ¡VIÓDELOS coN ACTIVIDADES AGREGADAS v su POSTERIOR DESAGREGACIÓN A CÜ-"vliWtmïhÏÏ-n verñmvas nl marron dv? modelos dr‘ negocio (cn actividades aqrr-oadas v‘ su DÜSÏEFID’ ‘ÍPSBQWÉGGCÍOH
  4. 4. PATRÓN DE MODELOS CON ACTIVIDADES AGREGADAS Gestión dc Infraestructura Gestión En Innovación De Productos Gestión do relaciones Con clientes > ¡rvr- ¡ "i l's . r .2‘ un mini ‘v. -1. i_; .z’lix= si": mir i mln‘ I . li'iu tien‘. -‘ilm". vi'- '. i ‘i; l. ;'. -l.1 Ju vrtizi‘. v"! ¡. . uma. Íul 2- afin la} a u. - . hair ‘un ilfr: ri. r lau-ei‘ un - n’ v‘ l" --. . v-"x —J. v —'A'u w z: i; l -’ ls. w. .3. ¡ ll g m» i'm 1 unn: l Fe: a l .3» ml rrnïul’ Lflil} UI «- Lrlü. ‘ e J“-L ym , 2 6,51041: entes: - « ¿“n- ' m. i-. ... _ n. |'H">’w r. .n. iiv, .i tu, “ ‘ilN-a m- ii . .. i ifl>l i‘. 1- 2* rn i ‘l Juvtntrim d‘ r- c-iutv: .1 A111: " = ïr« ¡‘ll ".1 Inrcnownu Y CiWJYLllïl lÍ" rurd ztc’ 1:‘ 21a, ‘ a (nm, han i‘; ' 0712"‘ . unwruwni- ¿un u, "ilHLlivli -ii. ,'. — . . . : rr, ¡‘u w mu. Al” n
  5. 5. PATRÓN DE MODELOS CON ACTIVIDADES AGREGADAS Gestión de Infraestructura í Gestión y , _ o Gestión En lnnovncíón de relaciones De Productos Con clientes l pL-l lULlhPW I un" 0"? " l ‘, ,'J i} v! 'I[. lv: nf. ’ . — iifv .1 I'‘. _'ll. ‘ . .r u l s 1.1 l I, li“. dl. ‘lVlJ ani‘ ‘l N 'i'. ‘ uÏ- L"'IL1'I ‘m Ll, lvl ‘n: Jn‘ vwllx v, _.‘l"‘ . t_v' :1 lI'l‘ n. a l ‘¡o ri : r_ ‘¡.1 rr 7'. wn»: d. “ mrrrorlvg HIFHI‘ "v: s1‘ ¡i Fin-f 4,‘: . ‘CVT "i ing ñrrn n“: hr. :—r¡: >.-. .v. ¡i'm ' n n-r»; y-qr ¡’r r a d le: Irsa r‘. wir. y», ¡H s‘ l -- n ¿»m-fi- Hu, ‘ . , i» ‘nm; .: I . ' 141i; lo? .. ¡ ü) m. i: 'iovi; .-. 'lij; l" n mr» lijr. ¡‘inn si. ) l l rtpoj-ilnl-I -r ‘un ‘Sim )lr¿ dio m ¿nin ' = .v‘. -_ i: z-wivs qg ¿A rjrcs regïicgi; ‘un un. ‘ n; jiriiynr mer. giïxsiau-ruq. 4;‘, e lla írt-ïlúrï) u l mi »: l. ‘ lu ÍVÏD}! ‘o: Jll v lil ulLVllJll‘ Juú iIv-l nIitIlf-JJ
  6. 6. » a. ,;‘ Ejemplo Modelo con actividades agregadas A; H Para entender mejor este modelo mrraremos una empresa de telecomunicaciones móviles que ha empezado a desagregar sus actividades. Antes la cornpeterrrja se basaba en la (dlitldd de la red, ahora las empresas prefieren compartir la red con sus competiciones o externalizar las operaciones de red a los fabricantes de equipos. Se han dado cuenta de que su activo dave ya no es la red sim) la mar (d v las relaciones (nn los clientes
  7. 7. Socios clave Proveedores De Equipos de telecomunicaciones Proveedores De Equipos para personas Estructura de costos Mantenimiento De Redes Actividades clave Mantenimiento De Redes Prestación De Servicios Marketing Recursos clave Red Cartera de Clientes Marketing Propuestas de valor Contenido Relaciones con los clientes O Captación Fidelización Canales Venta Almacenes Propios Venta Corporativa Fuentes de ingresos Segmentos de clientes Cartera de Clientes Consolidada Servicios il. Este es el modelo de negocio que hasta hace poco se trabaja en general en las empresas de telecomunicaciones móviles.
  8. 8. Sticíos clave Proveedores De Equipos de telecomunicaciones Proveedores De Equipos para personas Estructura de costos Mantenimiento De Redes Atrivitluiles clave ¿t , ,14 O Mantenimiento De Redes Prestación De Servicios Marketing Cartera de Clientes Marketing Propuestas de valor Contenido Relaciones con - los clientes O Captación Fidelización Canales . e Venta Almacenes Propios Ve nta Corporativa Segmentos l; de clientes L Cartera de Clientes consolidada Servicios Ahora, estas empresas han pasado a un proceso de desagregación de los tres tipos de actividades que hemos mencionado con anterioridad. Gestión de infraestructura Gestión de relaciones con clientes Gestión en Innovación de productos
  9. 9. z a m. m . ._ un. d. m. Vemos como desagregamos los tres modelos en tres diferentes gang. FJ azul de infraestructura, el rosado de producto y el verde de relaciones.
  10. 10. Socios clave y Actividades clave Propuestas ' ‘ Relaciones con SQSIIHFHIUS ‘ o de valor l os clientes dc clientes Mantenimiento De Redes Prestacion De Servicios . Venta Servicios De Red o Empresas de Telecomunicaciones l Recursos clave ely O Canales . Mantenimiento Servicios De Red Estructura de costos Fuentes de ingresos Economias Venta De Senncios Escala Infra. Miremos nuestro primer modelo desagregado: Fabricantes de equipos Las empresas de telecomunicaciones como France Telecom, KPN, o Vodafone, han externalizado la explotación y el mantenimiento de algunas de sus redes a fabricantes de equipos como Nokia, Siemens Networks, Alcatel-Lucents, y Ericsson. Los fabricantes de equipos pueden explotar las redes a un costo inferior, ya que trabajan con varias empresas de telecomunicaciones a la vez y , por lo tanto se benefician de la economia de escala.
  11. 11. sncwuvrw 5' «i: clziwzrs i‘ Sum - «¡un v‘ . '. ÏÍi‘! iÏi. .'w‘lr{‘'r'l / ' ' hs lïzrnm L- Cnprmcr. OPPÏÏVÜCTV¡'ÜF VEO ¡Lay-fiera u»; Droveedorez De Eqwuvq» ¡wa nan, a n a r ‘¿rima (crosyainva iïsrrur run; dr. ‘ (ww- . _¡¿¡ 9.17€: G» (un x : ¡ Empresa de Telecomunicaciones desagregada La desagregadón de la infraestructura permite a una empresa de teiecomunicadones poner toda su atendón en la creación de marca y la segmentadón de clientes y servidos. Las reladones con los dientes son su adzivo más importante, alrededor del cual gira su adividad empresarial. Al concentrarse en los dientes y aumentar la cuota de gasto de las suscripdones actuales, la empresa puede aprovechar las inversiones que realizó a io largo de los años para captar y fidelizar dientes. Una de las primeras empresas de telecomunicaciones que llevó a bo una desagregación estratégica fue Bharti, Airtel, que ahora se encuentra entre las prindpaies empresas de la India. Bharti subcontrató sus operadones con la red de Ericsson y Siemens y la infraestructura de las temologías de infonnación con IBM, lo que le permitió dedicarse a su dave; establecer reiadones con dientes.
  12. 12. Relaciones con los rlíaues Estructura de COSIOS t Fuentes de ingresos Proveedores de Contenidos Paa la innovación de productos y servidos, las empresa de telecomunimdones desagegadas pueden remrrir a empresas creativas más pequeñas. La innovación requiere talento creativo, una cualidad de las empresas pequeñas y dnámims. Las empresas de telecomunlmdones colaboran con otras empresas que garantizan un suministro constante de nuevas temoiogias, servicios y contenido multimedia, como mapas juegos, video y música.
  13. 13. PATRÓN DE COLA LARGA A continuacion revisaremos el patron de modelos dv: negocio de cola larga
  14. 14. iz. VENDERLE A NICHOS INTERESADOS Esti» ¡r. rtrr’>rr de ras-antros esta centrado en vende-r menos de nrás cantidades. Están centrados en (rfwcer nn (¡ran rnrnrvru de ¡’rrrrdrrrtrrs de nirlro, donde los (rrodurtos de ilkhu no w venden en grandes cantidades. En otras palabras la vanedad es mas importante que la cantidad. Agregar un gran numero de productos de nicho puede sc-r tan lucrativo como los modelos tradicionales de negocio. Generalmente los productos de nicho tienen mejores margcnes que aquellos (traductor. abundantes debido a que son Iii/ rs (Lfiriles de conseguir y siguen la regla (le la oferta y la demanda. iarnbién vemos que requieren nrenores cantidades de inventario. Lo imwrtnrnie nqrríes tener una fuerte- y posirionarta nlatarfornra que le penniiñ a los compradores enrontrar lo une están hrrsrarnin fánirnente. FI ejenrpirr mas rr-¡‘rresentatixra ris- esta clase de modelos im‘. podremos encontrar en modelos de neqorlo como Amamn, Ftray y Iuiumnr
  15. 15. El concepto de cola larga # de Ventas Top 20% Se focaliza en un Pequeño número de productos, Que se venden en grandes cantidades El amplio 80% Es la cola larga que se focaliza En una amplia gama de productos Que se venden en pequeñas cantidades ii de productos El concepto de cola larga fue acuñado por Chris Anderson ( Director de la revista yyjrgd) y describe como el 20% de las ventas se focaliza en una gama de productos que se vende en grandes cantidades mientras que el 8081 restante de los productos; que se representa en una gran variedad de productos, tan solo vende se venden en pequeñas cantidades. Anderson cree que hubo tres detonantes que desencadenaron este modelo en la industria de los medios. 1. La democratización de las herramientas de producción, los avances tecnológicos redujeron los costos de las herramientas que se usaban para la producción audiovisual . Ahora un gran número de apasionados puede produciry crear música y videos cortos con software de bajo costo que logra resultados de gran calidad profesional. 2. La democratización de la distribución, Ia internet hizo que el contenido digital se volviera un Commodity. Ahora los contenidos se pueden conseguir de muchas maneras y los costos transaccionales cayeron, volviendo accesible los contenidos 3. Los costos para conectar la oferta y la demanda bajaron significativamente, ahora diferentes plataformas ayudan en esta tarea haciendo el proceso más fácil. Hay grandes comunidades de usuarios que califican la oferta y generan mucho contenido que ayuda a tomar decisiones en el proceso de compra.
  16. 16. v‘l'iiw‘ unir lliliVl l'| 'lÍ ‘un Iiiilllilg 1i| iil"i wilwvmlil. lil- -.
  17. 17. Fn el wc-¡a m SU‘. vmta‘. Esrrurium . l.-p. :,»i. v;- . t’Iii'l-. l't'. ‘i. ' (Ïxiir ÑHJÏZÍEuZi-i 09 (‘r-ara aim: nm’ , JlZl0‘¡ Operar: an De '¡4.r'. . HfULinul‘ «¡Kin f u. n v-vizwii, ldiiaru! Canta-v‘ do: Mar. an, - ¿v m d» marti-tm) g. ‘ 5i'ji'v. ‘i". ’t" Jvi‘i: ir1i<: < L. Graw AinllbWl í. [h LH- wn: COWEIÏJHJJEJ H3’. E {nico sic: -_ elo, las grïnjns rusas edltnnales rmrnn rrucho mati-nal Cn vvlns rautcvrr-s our- querian pubi car sus libros, pero In»: editoriales mn sold almdïan a lns autores que [nadal-Lian grand-ss hits de nvwuoio Estas lwrinoïsm ¡niDIHIW-fiildf) (¡mv-des LcriII/ Jvaiiss de n. ‘ au-rwlan para (him im dwwhc»; 21v nt. arcurrn, l-xv-I m ' es “be-si. ïsjllels" nue la audlenLia SDÍIIQÍGLH}. ¿si iecaud-sbun araifizs SLTI-is de cl nero por rrifilnr, {1C'iÏl_*P‘IÍ‘ÏI“l'Ï‘/ ‘IrÁ-Ï
  18. 18. Xfiiïwiilli " ' Amviifrirluxtien‘ 4‘ i'm, "1is-i. :.« ' " ‘A Sl‘(Ï7lt' ' riciurlivr , Jcrlriiize‘: Cov-runcsdu: ¡‘r-Y “ieréstïflxivi ‘riwicilfn . [Mini35 Úuztunicwldn ,4 u, .. . - Fl, auou. I, “qu” d“ r , .- r. g: "C (" ( SPWiUD 0-: aJlC Fwbliucion "v°‘°"“i N ("<3 Ri ¡’unn-x (Lin (cinc-tuvieran: ‘ Ldu (om riaiainrmi Demanda lfeimrnxra Jr sentis Fuuvrrci de ¿rra-tun i} Costos Mar-eii": "“‘" lï" na PLLIÜJSUÚU imccggqjrr. Los nuevos modelos dr: publicación (‘ÜÍOTÍBÏ son más abortos hacia la cola larga. Lulucom cambio c1 modelo tradicional al dejar que cualqu-t-i‘ autor pudiera Imprimir su obra. Ei modelo de negocio de esta nueva editorial se basa en ayudar a entregarle a un variado numero de consumidores de nicho el acceso a un variado grupo de autores (primioaros & experimentados) para que tengan mayor acceso a l-lzms de su interés. Las ventas que se qeneran son suficientes para cubrir los costos que se han camhiadxa porque va no se imprimen grandes volumenes de libros sino tan solo se imprimen los que el mercado demanda en unos equipos Ge impresión nuevos que permiten hace: esta labor. Hay menores riesgos de inventario porque se tan solo se ¡rr-prime io que se demanda.
  19. 19. -7 4 r . - A ‘ i“? " ‘V ‘ s71“- PAÍRÉÓN DE IVIERCADÓ MULTILATERAL - MARKETPLACE fi. ii"ll"‘ iii‘ ti‘ rw‘- ‘Iïrvrf-‘i i’! l’ 1- l» Ii F i mi, ' wm
  20. 20. El concepto de marketplace -f- ¿r kj” Los modelos multilaterales reúnen a dos o más grupos de dientes distintos pero interdependientes. Este tipo de modelos solamente son valiosos para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. EL modelo crea valor al permitir la interacción entre los diferentes gupos. El Valor de los modelos multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno que se conoce como efecto de red.
  21. 21. A conllnuaclón podemos ver algunos ejemplos que vlvlmos a diario. Las tarjetas de crédito, por ejemplo vinculan a los comerclos con los titulares delas tarjetas. Los sistemas operativos, por ejemplo vinculan los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios.
  22. 22. Los periódicos vinculan a los lectores con los anunciantes. Las videoconsolas vinculan a los desarrolladores de juegos con los jugadores.
  23. 23. ¿Podemos atraer a un número suficiente de clientes en cada lado de la plataforma? ¿Que lado esta más supeditado a los precios? ¿Qué lado se debe atraer primero ? ¿Hay que atraerlos al mismo tiempo? .3 No .1il ¿Qué lado es el que está más dispuesto a pagar? ¿Es posible atraer a ese lado con una oferta subvencionada? ¿El otro lado de la plataforma generará ingresos suficientes para cubrir las subvenciones? Los negocios que operan estos modelos de negocios deben preguntarse lo siguiente: ¿Podemos atraer a un número suficiente de clientes en cada lado de la plataforma? ¿Que lado esta más supeditada a los precios? ¿Qué lado se debe atraer primero ? ¿Hay que atraerlos al mismotiempo? ¿Qué lado es el que esta’ más dispuesto a pagar? ¿Es posible atraer a ese lado con una oferta subvencionada? ¿El otro lado de la plataforma generará ingresos suficientes para cubrir las subvenciones?
  24. 24. l Eemplo Modelo multilateral El ejemplo mas conocido de una plataforma nmltilateral es Grmgle.
  25. 25. Socios clave ‘ Aaividadescldvc ‘ Propuestas ‘ Relaciones con Segmentos GD _ de valor los clientes de olivares G é‘? Anuncios Anunciantes Específicos editores ‘ a Usuarios De internet Recursos clave ‘i’ e Monetilación De Contenido Creadores De contenido Estructura de costos Fuentes de ingresos La clave del modelo de negocio de google es su propuesta de valor: proporcionar anuncios de texto muy específicos en toda la web. Su servicio Adwords permite a los anunciantes publicar anuncios y enlaces patrocinados en las páginas de búsqueda de google. Estos anuncios se muestran junto a los resultados de la búsqueda cuando los usuarios utilizan el motor de búsqueda. El servicio resulta atractivo para los anunciantes porque les permite adaptar sus campañas en linea a búsquedas especificas y objetivos demográficos claros. La cantidad de visitantes en importante en el modelo Además google amplió su campo de actuación con un tercer servicio que permite mostrar sus anuncios en sitios web que no sean de google. Este servicio, llamado Afldsfienswe, permite a los usuarios obtener un porcentaje de los ingresos por publicidad de Google e cambio de mostrar anuncios en sus sitios web. A V analiza automáticamente el contenido del sitio web en cuestión y muestra a sus visitantes anuncios de texto e imágenes pertinentes.
  26. 26. Ñtlflr l) (lili L’ Scgrri: ‘r1rrv. < liï» {lifïllrïi ¿(‘Cllrlllfs F-nmc z: E: calco: iJ: rsrlrr: DE lwtsrnal Iltcursm dun llsrrtrqrinxi Jr como FLLlTl Como platalorrna rultl att-ral, Guuge liene un modelo dr: Ingresos rvuv claro, 91m duero en un segmento d»: mercado (los dïldllfildïllks) y pr upcrLic-‘ic ulerlns g-‘oisiirss a los otros dos segmento"; (los usurrlos de ïnternel y ‘us pic ïeítarius de Lurilenïdu). Este rnuldwes l ‘VJLU, ya que cuaolus más dIlLNLÍOS muestra a los usuarios Lie internet, más u nero recibe de los anunciarte-s. A su vez, el aumento de los beneliclcs por Liulrl child motiva L: ‘us propietarios t}: Lcrrlenrdu a hacerse socios de Adsense. LG’; arruwcianies no comprar el espacio DnlJlIiÍlÏ ‘los a ooc- uz dvnzctamcnrc; sino quv puian crm mlabras dave asociadas los (¿mi nos di: t. ‘nc-da o el court-mido d»? otros ÑÏlÜS van-b La pola s do: A-fiwa-uïs cuanto nuás uuuolai su una 06351.3 clawg, más zum qu»: omar por c: c el anunciante; ea. ¡za en un St vtlo dv}
  27. 27. Sula. » don‘ ' ' " V ¡’mpmsrtrs Rvlucrkrrl: con ‘ ‘ mwrrrrrvs dr "njlïv I! “ CllUllNS ’ Jr’ rlsmrrs c} Antneaos Anuncuntrr. íspeciticc-s Dvonmscion ‘m ‘vá; 8. Marrexme usaremos De Internet (Xmnlrs q i} xica‘ em, De prrJíorfïd xülïtenií D, ‘ Alímviu. » Busqueda lïsrrucrum Jr ‘ (‘llama Fusil. " ' Hut: um dr- ¿‘QIJÍWQE Clave Costos _ De iunuonnrer-mu EI recurso clave de Goods es su plataforma de búsqueda, que es Ia base de los tres SENÍUOS diferentes Estos servicios funcionan mediante una serie de algoritmos soportados por una cuantiosos costos en infraestructura de tecnología. En la gestion de las siguientes actividades: Desarrollo y mantenimiento de la infraestruúura de búsqueda Gestión de los servicios de Adsense v Adwords Promocion de la plataforma para usuarios, propietarios de contenido y anunciantes nuevos E5 modelo de negocio ha hecho de google una de las empresas mas valiosas en el mundo contemporaneo.
  28. 28. 7 'ï'. r,‘. ‘ h“ x . . . " Ï. *;-, ÏLÏ‘? » 44? f f» X _. m; . . 4 ÉÁTRÓÑ ES DE APALANSCA EN ESQUEMAS GRATUITOS a- . . —_. v"; "" v .4 . . — - f, .- . . . I ' '(. ";-r: VIEhÏ O
  29. 29. En los patrones de negocios gratuitos al menos uno de ¡os segmentos de cliente se beneficia de una oferta de valor gratuita. Diferentes patrones hacen que esta oferta sea posible. Los consumidores son financiados por otro actor del negocio que se beneficia por realizarlo. Algunos de estos modelos de negocio realizados exitosamente ¡nduyen Diario Publimetro, Flickr, Open source, Skype y Free Mobíle phones.
  30. 30. EI término “freemium” fue acuñado por garid Lukin y popularizado por el inversionista de capital Fred Wilson en su Blog. Representan, en su mayoria, modelos de negocios en la web donde se mezclan servicios gratuitos con servicios “Premium”. La parte gratuita del servicio sirve para masificar un servicio y traer a muchos clientes interesados por Ia oferta gratuita. Algunos clientes que son motivados a venir, también le ven valor a aquellas servicios “Premium” y terminan pagando un monto de dinero por esta parte de la propuesta de valor. Es muy común en este modelo de negocios encontrar que el 90% de los clientes utilizan la parte gratuita y el 10% utiliza la parte paga. Este 10% es suficiente para "subsidiar" el modelo de negocio, dejando una utilidad representativa a los inversionistas. Muchos miran este 90% de usuarios como un gasto publicitario que permite dar a conocer y adoptar el servicio. En internet la “adopción” de una nueva plataforma es algo que toma tiempo y recursos y dejar el servicio gratuito, se ve como una estrategia que facilita la adopción de una plataforma. En modelo freemium las métricas claves a estar revisando son: El costo promedio de servir un cliente gratuito y las rata de conversión de cuanto toma convertir un cliente gratuito a que sea un cliente que paga por el servicio Premium.
  31. 31. e? ‘ _ de valor x3 los clientes de clientes Desarrollo De Comunidades Plataforma Sociosclavc . ' Áfllllltltldfsfltll’? Propuestas “ Relacionescon Q Segmentos rs rs} Usuarios Globales e? ‘ Relaciones Con cnÏicos Q Personas que Quieren llamar g Mejores atributos Recursos clave , De producto Alianzas 9 , Distribución ¡g En Hardwafe Conocimiento ' Plataforma Servicio Premium (9 a Alianzas hr’ Tarjetas EQUÍPOÚQ Prepagadas Desarrollo den“; Estructura de costos 1€? é‘ G7 Costos Marketing . E59, de De j ‘ Servicio Desarrollo . ‘ Premmï“ Uno de los ejemplos más reconocidos en el modelo [re ' rn ha sido el servicio de llamadas Skype, que permite realizar llamadas gratuitas a través de internet. Skype desarrolló un software que puede ser instalado en computadores y móvilesy que le permite a sus usuarios realizar llamadas gratuitas entre usuarios. Esto es viable gracias a que utiliza la infraestructura existente de las diferentes empresas de telecomunicaciones y su software permite enrutar sus llamadas vía web en vez de utilizar el ancho de banda donde van las llamadas tradicionales. Un 10% de sus usuarios también utiliza y paga por su versión Premium que le da acceso a algunas redes de última milla donde se puede conectar a teléfonos de línea fija que se encuentran en los hogares de los usuarios. También tienen mejores niveles de calidad y mayor cobertura.
  32. 32. SÜCÍOS clave Alianzas Distribución En Hardware Alianzas Telcos ÏÏSIFUCÍUÏJ tÏCCOSILlS «f? Costos De Desarrollo Actividades clan’ ot, Desarrollo De Plataforma Relaciones Con críticos Recursos clava ‘:3 Conocimiento Plataforma Marketing Propuestas dt‘ valor fi Servicio Gratuito Servicio Premium Relaciones con los cl ¡mn-s ‘Si Comunidades ¿(V99 . com Tarjetas Prenagadas En tiendas Llamadas Gratuitas Scgmenrtis dc cl im (cs Usuarios Globales r l Personas que Quieren llamar Mejores atributos De producto Fee de Servicio Premium . Un 10% de sus usuarios también utiliza y paga por su versión Premium que le da acceso a algunas redes de última milla donde se puede conectar a teléfonos de linea fija que se encuentran en los hogares de los usuarios. También tienen mejores niveles de calidad y mayor cobertura.
  33. 33. : . .'-. *-¡v¡; - . A - ' —' . . PATRONES lo Ehlt/ IÏOSDÉLOABIESRTÓ A continuación veremos los patrones de modelo abierto
  34. 34. El concepto de innovación abierta Ester modelo de negocio puede ser usado por compañias que quieren crear o capturar valor colaborando de forma sistemática con proveedores externos. Esto puede suceder de "afuera hacia adentro" explorando ideas producidas externamente pero trabajadas dentro de la empresa. O también puede suceder de ‘adentro hacia afuera" consiguiendo equipos o personas que puedan hacer proceso de ideacion con necesidades o ideas producidas al interior de la organizacion.
  35. 35. Mercado de otras organizaciones "Hem ucencm nuevo mercado spin out. et'c. Ideas v tecnologías desarrolladas _. .—> dentro de la _ a organizacion Ó Panicipación Nuestro mercado o , de entidades da capital riesgo Ideas v tecnologías desarrolladas loera Insourcing de de Ia organizacion tecnologías externas El concepto de innovación abierta es acuñado a Henry c ugh, Qhesprotxgl; argumenta que el mundo está caracterizado por conocimiento distribuido, las organizaciones pueden generar más y mejor valor explotando su propia investig n si la i ran con conocimiento, propiedad intelectual y productos extemos con su propio proceso de innovación. De igual manera el muestra que productos, tecnologías, conocimientoy propiedad intelectual al interior de la empresa pueden monetizarse a terceros afuera de Ia organización a través de acuerdos de licenciamiento aumentando el valor del concimiergtg general.
  36. 36. xlNNOCENTlVE Para mirar este modelo de negado vamos a mirar una empresa llamada Innocentive.
  37. 37. Strcioscltnte J Activitiadesclave - Propuestas "’ Relacionescon t’ Segmentos o ¡e devttlor x; Iosclienres declienres Gestió" e? RINNOCENTIVE‘ °= a De . >' Relaciones con platafmma Comunidades g cientificas <3‘ Empresas n‘? Acceso a una Red de científicos Red de relaciones Ctue solucionan comerciales problemas 3 Cier-tificos que Recursos clave Canales Í <9 ; o Buscan restos é Conocimiento Acceso a una Plataforma Red de empresas ¿t? Que tienen Grandes retos Innocentivecom A solucionar Compañias que Buscan soluciones Estructura de costos y Fuentes de ingresos e "' Acceso libre Acceso libre c‘) 19‘ A retos A cientificos costos Costo de oe Red comercial Desarrollo Comisión por Retos Solucionados Es su modelo de negocio, esta empresa se pone en la mitad de un mercado que demanda soluciones a problemas complejos. Lnngc/ entjye es el dueño de una plataforma que conecta la oferta y la demanda. Es este caso se trata de juntar aquellas empresas que tienen problemas complejos sin solucionar con personas que tiene talento y lgrggjn; how para solucionar esta clase de problemas. Las empresas otorgan un premio que ronda entre los 50,000a 100,000 dólares a aquellas personas que les encuentre la solución al problema planteado. I servicio prestado y por un (eg que cobra por montar el reto en su plataforma. comisiona por el Para operar el negocio tan solo incurre en los costos de operación de la plataforma y en una pequeña fuerza comercial que le ayuda a traer las empresas que necesita para funcionar.
  38. 38. Socios claro Aaividtides clave Gestion De Plataforma Empresas Red de relaciones comerciales Recursos clara 9 Conocimiento Dlataforma Esmtcriini dc costas Costo de Red comercial Propuestas devalar ¡ ÏQINNOCENTIVE l Acceso a una aed de cientificos Oue solucronan problemas n. Accesoa una Red de empresas Que tienen Grandes retos A solucionar Fuentes dc iiigrcsivs . ' f‘ RUltlCHlllUS con ' , ) l as clientes 2n- t» Relaciones con Comu ni dades crentilicas al Innocentivemom a. ‘i Acceso libre A retos Segmentos P‘ _ du (‘llül res ll’ t? ! Comnañiasque Buscan soluciones i Cis- : .iicosque T canrestos Acceso libre A cientificos Comision por Retos Solucionados Por el otro lado los científicos entran a la plataforma a mirar que empresas están publicando retos y que montos están ofreciendo por la solución. Ni a los científicos nl a las empresas se les cobra por entrar a Ia plataforma en internet. Cuando un cientifico tiene una solución por ofrecer, la publica en la plataforma y Innocentive le da conocer a la empresa el pool de soludones posibles. La empresa estudia todas las soluciones presentadas y paga a innocentive por la mejor solución un fee de éxito. A su vez Innocentive le paga al ganador el premio por la solución.
  39. 39. Gracias Hasta aquí llegamos con este curso de «Patrones de Negocio comunes vistos desde la metodologia de lienzo «Canvas» de Alexander Osterwalder. Muchas gracias por su Interés.
  • georgepaucarpalomino

    Mar. 18, 2015

Esta presentación sirve para revisar difeentes modelos de negocio que siguen patrones y se pueden ver en un canvas

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