Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

"Theoretical perspectives for strategic human resource management" Patrick M. Wright

713 views

Published on

"Theoretical perspectives for strategic human resource management" Patrick M. Wright, Makale Değerlendirmesi, Zeyd Gülesin

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

"Theoretical perspectives for strategic human resource management" Patrick M. Wright

  1. 1. THEORETICAL PERSPECTIVES FOR STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Patrick M. Wright, Gary C. McMahan Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Makale Değerlendirmesi Zeyd GÜLESİN, 23.10.2014 Yıldız Teknik Üniversitesi İşletme Yönetimi, Doktora
  2. 2. MAKALENİN AMACI • SHRM ve HRM’in açık olarak tanımlanması ve birbirinden ayrılan yönlerinin irdelenmesi • Stratejik yönetimde SHRM’in rolünü açıklamaya yardımcı olan alternatif teorik kuramların gözden geçirilmesi • HR yönetiminde stratejik ve stratejik olmayan belirleyicilere ilişkin teorik kuramların açıklanması. • SHRM alanında olası güçlü bir teorik yapının etkilerinin tartışılması.
  3. 3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (HRM) • Organizasyonlarda insanların yönetimi genel olarak 4 alanda gruplandırılabilir. Bunlar: • Seçme • Eğitim • Performans Ölçme • Ödüllendirme • HRM bu alanlarda yapılan çalışmalar ve pratikler sonucu elde edilen teknik bilgiler toplamını içerir. • HR alanında bu fonksiyonlar bir diğerinden izole bir şekilde gelişimini devam ettirmiş. • Örneğin performans ölçme sistemleri alanında yapılan araştırmalar; tutarlılığın ve verimliliğin maksimize edilmesine yönelik tekniklerin geliştirilmesine yoğunlaşmışken, • Performans ölçme ile seçme arasındaki ilişkiyi anlama üzerine çok az
  4. 4. • Stratejik Yönetim konusu 80’li yıllarda çok sık gündemde olmasından dolayı HRM’e de etki etmiştir. • Fakat bu etki fonksiyonların entegrasyonundan ziyade yine mikro düzeyde kalan kavramların ortaya çıkması şeklinde tezahür etmiş:  Stratejik Seçme,  Stratejik Eğitim,  Stratejik Performans Ölçme,  Stratejik Ödüllendirme
  5. 5. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TANIMI • Schuler andWalker (1990)’a göre SHRM: Çalışanlarla ilgili işletme problemlerini çözmek için İnsan Kaynakları ve Hat Yöneticilerince paylaşılan süreç ve faaliyetler bütünüdür. • Guest (1989) : İKY politikaları stratejik planlama ile tamamen entegredir. İKY politikaları hem şirket politikaları hem de genel hiyerarşi ile birerbir örtüşmektedir ve bu politikalar hat yöneticileri tarafından günlük yaşamlarının bir parçası olarak kabul edilmektedir. • Schuler : İşletmenin stratejik gereksinimlerini uygulama ve formüle etmede çalışanın davranışlarını etkileyen bütün faaliyetler SHRM’dir. • Butler (1991): Büyük işletmelerde HRM’in rolü ve fonksiyonularına makro düzeyde yaklaşımına SHRM denir. • Makaleye Göre: Organizasyonun hedeflerine ulaşmak için planlı insan kaynakları uygulamaları ve faaliyetleri bütünüdür.
  6. 6. TANIMLAR IŞIĞINDA SHRM’in HRM’den FARKI 1- SHRM, dikey alanda; HRM uygulamaları ile organizasyonun stratejik yönetim süreçlerini ilişkilendirir. 2- SHRM, yatay alanda; çeşitli HRM uygulamaları arasındaki koordinasyon ve ahengin önemi üzerinde durur.
  7. 7. SHRM İÇİN TEORİK ÇERÇEVEYİ İÇEREN KAVRAMSAL MODEL
  8. 8. SHRM’in TEORİK MODELLERİ 1. Resource-based view of the firm 2. HR practices, and the HR capital pool 3. Behavioral approach 4. Cybernetic and agency/transaction cost model 5. Resource dependence theory 6. Institutional theory • İlk dört teori SHRM karar mekanizmaları ile uyumlu. • Son iki teori HRM uygulamalarının kurumsal ve politik belirleyicileri üzerinde durmaktadır(Stratejik olmayan belirleyicilerdir). • Stratejik yönetimde HRM uygulamalarının önemini anlama açısından iki grup yaklaşım da önemlidir.
  9. 9. 1- Kaynak Bağlılığı Kuramı (Resource Based View) • Barney 1991, Conner 1991, Penrose 1959, Wernerfelt 1984 • Firmanın iç kaynaklarının rekabetçi üstünlüğün birincil belirleyicisi olduğu temeline dayanır. • Firmaların normalin üstünde kârlılık düzeyine ulaşmasına, sahip oldukları kaynaklar ve bunların kullanılış biçimi yol açar. • Firmada bulunması gereken iki durum: • Kaynakların firmalar arasında çeşitlenmesi ve farklılaşması (resource heterogeneity) • Kaynakların firmalar arasında aynen el değiştirememesi (resource immobility) • HRM tam olarak taklit edilemez, taklit maliyeti yüksek (cost to copy) mahiyettedir. • Bu nedenle rekabetçi üstünlük strateji ve firmanın kaynakları ile ilişkilidir. • Anahtar kavram “core-competency” organizasyonel yetkinlik. • Sürdürülebilir rekabet avantajı için kaynakların sahip olması gereken dört kriter: • Kaynağın firmaya sağladığı bir katma değerinin olması gerekir (Positive value) • Kaynağın firmaya özgü veya rakipler arasında nadir bulunan özellikte olması (Rare) • Kaynağın taklit edilemez olması (imperfectly imitable) • Kaynağın yerine rakip firmalarda bulunan başka bir kaynağın kullanılamaz olması (can not be substituted)
  10. 10. 2- Davranışsal Yaklaşım (Behavioral Perspective) • Jackson, Schuler, Rivero 1989; Schuler 1991; Schuler, Jackson 1987 • Bu yaklaşım arızilik/olumsallık kuramına (Contingency theory) dayanır. (Herhangi bir durumda yapılacak en iyi şey, en iyi seçenek olmaması) • Firmanın stratejisi ve performansı arasında aracı görevi gören çalışanın davranışları üzerine yoğunlaşır. (7. sunuda görüldüğü gibi) • HRM uygulamalarının çalışanların kendilerine özgü yaklaşım ve davranışlarını ortaya çıkarmayı ve kontrol etmeyi amaçladığını varsayar. • Organizasyonun verimliliği için söz konusu çalışanların davranışları organizasyonun stratejisi ve karakteristiğine göre değişiklik gösterebilir. • Bu farklılıklara göre şekillenen organizasyonun stratejisi yine kendine özgü farklı HRM uygulamalarını gerektirir.
  11. 11. HRM Uygulamalarının işleyişinde Rol Teorisi Perspektifi
  12. 12. 3- Sibernetik Sistemler (Cybernetic Systems) • Kapalı Sistemler (Thompson 1967) • Açık Sistemler (Katz, Kahn 1978), genel sistem teorisine dayanır (Bertalanffy 1950) • Organizasyonlar Girdi, İşlem ve Çıktıları içeren bir sistem olarak tanımlanabilir. • Sistem modelini HRM’e uygulayan ilk araştırmacı Mowday (1983).
  13. 13. • Wright ve Snell (1991) HRM stratejilerinin üretilmesi için açık sistem modelini kullandı: • HR sisteminde sistemin girdisi çalışanların yetkinlikleridir (beceri ve yetenekler) ve dış çevreden alınır. • İşlem süreci organizasyonel sistemde çalışanların davranışları tarafından karakterize edilebilir. • Son olarak performans ve duygusal sonuçlar (iş tatmini gibi) sistemin çıktısıdır. • Bu model kullanılarak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin iki genel sorumluluğu olduğu tartışılmıştır: • Yetkinlik Yönetimi (Competence Management) • Davranış Yönetimi (Behaviour Management)
  14. 14. • Yetkinlik Yönetimi (Competence Management): Stratejik iş planının uygulanması için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip çalışanların cezbedilmesi, seçilmesi, elde tutulması ve kullanılması için dış çevredeki iş ortamı ile müzakereleri organize etmeyi içerir. • Dört farklı yetkinlik yönetimi stratejisini içermektedir: • Yetkinliğin kazanılması (Competence Acquisition) • Yetkinliğin kullanılması (Competence Utilization) • Yetkinliğin elde tutulması (Competence Retention) • Yetkinliğin elden çıkarılması (Competence Displacement)
  15. 15. • Davranış Yönetimi (Behaviour Management): İstenilen yetkinlikteki çalışanlar organizasyona dahil olduktan sonra organizasyonel stratejiyi destekleyecek yönde çalışmalarına devam etmelerini sağlar. • İki farklı davranış yönetimi stratejisi söz konusudur: • Davranışsal Kontrol (Behavioral Control): Çalışanların davranışlarının organizasyonun amacı ile uyumunu temin etmek amacıyla gerekli kontrolleri performans ölçme ve ödeme stratejileri ile sağlamaya dayanır. • Davranışsal Koordinasyon (Behavioral Coordination): Performans ölçme ve organizasyonel gelişim faaliyetlerini içeren, organizasyonel stratejiyi desteklemek için çalışanların davranışlarının koordine edilmesini sağlayacak stratejileri içerir. • Wright Wright and Snell’in modeli: Açık bir sistem olarak SHRM; farklı HRM fonksiyonlarının koordinasyonuna odaklanmıştır.
  16. 16. 4- (Agency/Transaction Cost Theory) • İşlem Maliyeti Teorisi (Transaction Cost Theory) sahip olunan bir işin direktörler, müdürler vb. gibi bir başkasına yaptırılmak istendiğinde ortaya çıkacak maliyetleri irdeler: Tedarikçinin bulunması, pazarlık ve karar verme maliyetleri, hukuki maliyetler vb. • Vekalet Teorisi (Agency Theory) işi yapacak kişilerin şirketin stratejilerini ve menfaatini değil de kendi menfaatlerini gözetecek olmalarına odaklanır. • İşlem Maliyeti ve Vekalet teorisi organizasyonlardaki kontrolün mahiyetini açıkladığı için HRM ve uygulamaların nedenlerin anlamamıza yardımcı olur: • İşlem Maliyeti Teorisi çalışanların performanslarını düşürmeye ve grup içindeki diğer çalışanların performansını baz almaya meyilli olduklarını, yapılan işlerin çalışanın kendi katkısını belirginleştirecek ve bu katkıdan faydalanabilecek şartlarda olmaması durumunda performansı artırma artırmak için uğraşmayacaklarını söyler. • Bu yüzden HRM uygulamaları çalışanların katkılarının ölçülmesi bireysel performansların ödüllendirilmesini sağlamalıdır.
  17. 17. HRM’in Stratejik Olmayan Modelleri • Birçok HR uygulaması organizasyonel işlevin yerine getirilmesini desteklememekte ve bir diğeri ile çatışmaktadır. • HRM uygulamalarının organizasyonel stratejiyi desteklemede neden başarılı veya başarısız olduklarını anlamak için stratejik perspektifin yanında stratejik olmayan etkenleri de incelemek gerekir. • Stratejik olmayan etkenler ile rasyonel stratejik karar verme sürecinin bir sonucu olmayan daha çok kurumsal ve politik güçlerin neticesinde beliren yaklaşımlar kastedilmektedir.
  18. 18. 5- Kaynak Bağımlılığı/Güç Modeli • Pfeffer 1984 • HRM’in güç ve politik modeli olarak tanımlanabilir. • Organizasyon içerisindeki ve organizasyonlar arasındaki dominant güç ilişkilerini irdeler. • Her organizasyon faaliyetine devam edebilmek için bir yada birden çok değerli bir kaynağa bağımlıdır: para, teknoloji, yetkinlik vs. • Bağımlı olan kaynakları kontrol etme yeteneği bir grubun veya çalışanın önemli bir güç kaynağı haline dönüşmesini sağlayabilir. • Bütün HRM uygulamaları rasyonel olarak belirlenmiş olsa, organizasyonel stratejiler güçlü bir şekilde uygulanıyor olsa bile Güç ve Politik belirleyiciler SHRM’in odağını kaybetmesine neden olabilir.
  19. 19. 6- Kurumsallık • Rasyonel bir değerlendirme ve stratejik kararın sonucu olmadığı halde; • organizasyonlardaki işleyen süreç ve • kurumsal yapı HRM uygulamalarında belirleyicidir. • Bu tür belirleyiciler sosyal yapının sonucu olabilir. • Bütün HRM uygulamaları ihtiyaç doğduğu için ya da bir araştırmanın sonucuna dayanarak ortaya çıkmamaktadır.
  20. 20. SONUÇ • Stratejik insan kaynakları yönetimi hem araştırmalara hem de pratiğe yön verebilecek sağlam bir teorik temele ihtiyaç duymaktadır. • SHRM’in gelişmesi, ilerlemesinde bu alandaki üretilen teorilerin rolü önemli. Daha fazla teori geliştirilmesi gerekir. • Bu alanda daha fazla teori tabanlı deneysel çalışmalara ihtiyaç var.

×