Justo a tiempo

6,177 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,177
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
107
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Justo a tiempo

  1. 1. Implementación del Programa Justo a TiempoFases para la implementación del JATDefinir el porqué?Es la fase de preparación, define de que manera servirá esto para convertir laproducción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción demercado, es decir la definición y la estrategia. Puesta en marcha del planEsta fase comprende tres partes:1. Proyectos pilotos e implementación proyectos por proyectos.2.Educación, ampliación de los conocimientos a cerca del JAT, yaprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectosPilotos y otros.3. Institucionalización.Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación.En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educación enel justo a tiempoEl plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa yque se centre en los principios del JAT. También comprenderá la línea deproductos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Losempleados que serán involucrados deben considerar también susresponsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendrá un marco dereferencia del tiempo necesario para su implantación y una lista de proveedoresmás importantes que son quienes deberán convertirse en proveedores justo atiempo.Una decisión fundamental es la selección del paquete de software paramanufactura repetitiva. También es crucial que el equipo determine los cambiosque se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistemade contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistemajusto a tiempo.Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producciónDurante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto.Esto implica cambiar la estructura de la cédula de materiales para apoyar alsistema JAT. Simultáneamente los ingenieros de manufactura replanificarán ladistribución física de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio dealmacenamiento.El departamento de sistemas de información a la dirección iniciará la instalaciónde los módulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JATdefinirá los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarán
  2. 2. conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse enesta etapa incluyen la capacidad de la línea de producción y las tasas diarias deproducción deseadas.El personal de ingeniería de manufactura definirá cuales serán loscontenedorespara llevar el material diario, las cantidades y la dirección adecuada hacia loscentros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de losobreros. Los ingenieros de manufactura deberán completar un estudio de lostiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar elproceso en manufactura repetitiva. Esto hará evidentes los cuellos de botellaquedeberán corregirse antes.Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total.La implantación de un programa de CTC (control total de la calidad) es tanimportante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarseparalelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dosprogramastendrá éxito sin el otro.Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento decontrol de calidad. Pero para una implantación exitosa, necesita del apoyo delpersonal, tanto de manufactura como de ingeniería. En general un programadeCTC afecta a la planta y a los proveedores.La implantación de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a losproveedores, pero la meta más importante es incrementar la calidad dentro delaplanta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidadenla línea de producción; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de losequipos de calidad encargados de resolver los problemas en la línea. Duranteesta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilación deinformaciónpara capturar la información sobre los problemas de calidad. La informaciónseusará para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entoncesorientarse a los problemas por orden de prioridad.El plan de CTC deberá incluir el entrenamiento de los trabajadores comoinspectores. También incluirá arreglos para eliminar a los inspectores decalidadde la línea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que laresponsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en loshombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazón del programaCTC.
  3. 3. Es necesario desarrollar un sistema para recopilar información sobre losproveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas departes descubiertos durante las inspecciones de recepción, y durante elprocesode producción, así como datos sobre las partes una vez que llegan a losclientescomo componentes de los productos finales.Una vez que el proceso interno de CTC está en marcha y los datos se hanrecopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos paraque mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo deproveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial deproveedores del JAT. Este grupo deberá ahora ser capaz de embarcar partesconmayor frecuencia y en lotes pequeños. Al mismo tiempo, la empresa puedeeliminar las inspecciones de recepción y conducir directamente las partes a lalínea de producción, para evitar con ello la necesidad de inventarios deseguridad.Paso 4: Conversión de la línea de producción al JAT.Esta es la fase en la cual la línea de producción se transforma en un procesorepetitivo. Los planificadores de materiales cerrarán las órdenes de trabajo enalcomputadora y redistribuirán los materiales para cumplir con la tasa diariaquese tiene como objetivo. También en el almacén se inicia la salida de losmateriales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacenefectivos. De aquí en adelante solo lo que la fábrica produzca jalará losmateriales, y el almacén les dará salida solamente cuando exista demanda deellos en la línea de producción. El siguiente paso es registrar diariamente loterminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metasdiarias.Quienes están involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivelantes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar erroresiniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben diseñarseparaasegurar que los compromisos de los embarques se cumplan.Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de líneasehan eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspección finalprofunda,antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales amedidaque la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, sonnecesariasprofundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los
  4. 4. resultados de la inspección final dirán por sí mismos cuando es que estapolíticadebe suavizarse.Al final de esta fase, mucho se habrá obtenido. La planta contará con unanuevadistribución física; los materiales saldrán sobre demanda y de una manerarepetitiva; se habrá implantado un sistema de kanban para algunos productosde la línea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habrá sidopuesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y lostrabajadores de la línea serán sus propios inspectores. En pocas palabras sehabrá realizado el lanzamiento total del sistema JAT.Puesta en marcha del plan.Paso 5: El trabajo con los proveedores.La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase queen el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. Laempresadebe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad demotivación. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma enquehacen las cosas. Parecerá que la empresa les solicita incrementar su carga detrabajo para satisfacer sus necesidades.La fase 5 requiere paciencia, negociación y algunas veces decisiones fuertes,puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deberá sersustituido.El éxito de esta fase depende de la conversión de los proveedores en creyentesdel sistema JAT. Se les pedirá que mejoren la calidad de sus partes, y queentreguen lotes pequeños con mayor frecuencia.Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramurosconun proveedor, o varios de ellos, creando así una verdadera asociación.Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.Para cuando llegue a la fase 6, habrá ya utilizado el sistema durante 9 mesesoun año, y tendrá ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave paraintroducirlos en el sistema. En este punto la empresa deberá analizarse denuevoy preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deberá entoncescomparar los resultados del análisis con los resultados anteriores. Lasdiferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados.Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser losuficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, esnecesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas
  5. 5. alinicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso laimplantaciónhabrá tenido éxito.En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas ycomience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminación a las mejoras quepueden hacerse. Los 7 pilares de Justo a Tiempo 1. Igualar la oferta y la demanda No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir: TEC = TET dónde: TEC: Tiempo de Entrega Cliente TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes,reduciendo el TEM y el TEA. 2. El peor enemigo: el desperdicio Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de trabajo .Algunas de las causas de desperdicios son: · Desbalanceo entre trabajadores-proceso · Problemas de calidad· · Mantenimiento preventivo Insuficiente· · Retrabajos, reprocesos· · Sobreproducción, sobrecompras· · Gente de más, gente de menos. 3. El proceso debe ser continuo no por lotes
  6. 6. Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias,en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas: a) Tener los tiempos de entrega muy cortosEs decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tengaflexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente. b) Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco. 4. Mejora Continua La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas. 5. Es primero el ser humano La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la personaque está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo losobjetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son: Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianzaTener gente multifuncionalTener empleos establesTener mayor soporte del personal al piso 6. La sobreproducción = ineficiencia Eliminar el ´por si acasoµ utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramientode la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambiorápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc. 7. No vender el futuroLas metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, dedesempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una delas aristas representa un elemento del sistema.
  7. 7. Método justo a tiempoPara el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación_JIT.El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de laproducción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT,permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas enalmacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sinosobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementosque se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».Origen de los sistemas Justo a TiempoLa aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían lasituación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de susoperaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva quefuncionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez decapital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora seconcentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: losinventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles deexistencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos dela actividad productiva.Se suele asociar la invención del sistema JIT a TaiichiOhno y sus observaciones de lossupermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, ToyotaProductionSystem) son en su mayoría acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo alos Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento másimportante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estabaimpresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El supermercadodio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte enun supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguientelínea seleccionara. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.Logo de Toyota.La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de laproducción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de unperíodo de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuadopara esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
  8. 8. desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínimade equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial paraañadir valor al producto" (Suzaki, 1985).Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. TaiichiOhno describe eldesarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie deproblemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento.Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezasterminaron encajando".Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después deléxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta,investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producciónque, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales comosociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargomás tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas quesostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía deproducción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras seradoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó aser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experienciasiniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoquesen ese país.Recursos flexiblesLa flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y demáquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio demovimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operariosque las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un ciertotiempo mientras la máquina realizaba su función.Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puestaen práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamenteel número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U,donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio todas las máquinas eran del mismotipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando.Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos detareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesarioefectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran lasmáquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. También se idearonfijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicierafalta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, queredujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las
  9. 9. máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvierandisponibles.[editar]Distribución en planta celularLas células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o conrequerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célularecuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por lacélula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma enque las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permiteque problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltosincorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran artículos similares, eltiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puededisminuir.-[editar]Sistema "Pull" o "de arranque"Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente lasautomovilísticas, es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con laelaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos decoordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”.Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al tradicionalsistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que establece la labor arealizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja”posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull lostrabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes quenecesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de laestación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar laproducción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de laestación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en laproducción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en unplan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento delsistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistemade Kanban (en japonés, tarjetas).[editar]Producción en pequeños lotesProducir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesitamenos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede serreducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de losniveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permitedetectar y resolver rápidamente los problemas.
  10. 10. [editar]Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entregaLos problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta defabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos detrabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual estáintegrado por cuatro componentes:El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando losdesplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazarmateriales.El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando máscapacidad.El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que seenfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes oincrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.[editar]Minimizar el stockReducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores ysubcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento(inventario).[editar]Tolerancia cero a erroresNada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen uncoste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde elsentido de la filosofía JIT[editar]Metodología 5 (S)La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios yseguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial quefacilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de losdiferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas querepercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que losobreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezancon la letra S:1- Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)[editar]Cero paradas técnicas
  11. 11. Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiemposmuertos en cambio de herramientas.[editar]Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación)permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajascompetitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando lamáquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras lamáquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, esnecesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevara cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condicionesoperativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener lamaquinaria.Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación externa puedenmejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de loslugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre lamaquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminandolos ajustes.Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una personaextra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. Enmuchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitadde lo que tardaría una sola.Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a unequipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos paraintentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vezideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlosperfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.[editar]Metodología TPMEl Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total ProductiveMaintenance) es una adaptación delMantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total” paraespecificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones demantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con elmantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente setrataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente deresponsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo,
  12. 12. involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y,en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida unareducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo quedisminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución yregularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.[editar]Producción uniformePara eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo deproducción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo deproducción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células deproducción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sinproblemas por el sistema Kanban, como se explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios másbruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horasextras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbrepasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar,en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata deproducir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidadesde distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todoslos días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambiénestabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pullde producción.[editar]Calidad en la fuente. Cero defectosPara que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados decalidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad.Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos eidentifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificarlos problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasarun producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de losinspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen laautoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Parapromover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activaunas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día sevan anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicartiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para eléxito de la producción JIT.[editar]Redes de proveedores
  13. 13. Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesarioque los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en lasproximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes ocomponentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminanla necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sóloes cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, puedenaprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respectoa variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería yadministración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes delas políticas de los proveedores son:Ubicarse cerca del cliente.Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otrosproveedores.Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa deentregas preciso.Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de porentregas.[editar]Mejora continuaLa producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio ysimplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último de loselementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT esun sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos deadaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada esun sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejoracontinua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivode manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que lostrabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener unlugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignanubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores seocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio enque se desarrolla el trabajo y su funcion.Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen laocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen automáticamente después de
  14. 14. producir un número establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiadosartículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse enmanos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacióntotal de los empleados. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición delos trabajadores a señalar los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, ypara aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar susrutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar sucultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a losempleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas enpráctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporciónimportante de las ideas que se aportan.Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar oavanzar en el esfuerzo de la mejora continua:Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Lasexcusas no valen.Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras sonla base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan prontocomo se advierten.Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces seanecesario.Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimientode un solo individuo.Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formasmejores de hacer las cosas.KanbanKanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji看板 y también en katakana カンバン,donde kan, 看カン, significa "visual," y ban, 板バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un términoque es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a losproductos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo delproceso de producción.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de esa maneraidentificas el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc.Kaizen
  15. 15. El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que sedenomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avancegradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen encuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.

×