Marketing desportivo campanha angariação de sócios

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Professora Coordenadora: Graziela Silva

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Marketing desportivo campanha angariação de sócios

  1. 1. Sumário ExecutivoEsta projecto visa analisar o clube de futebol Associação Desenvolvimento da Quintado Conde num contexto de marketing desportivo, mais concretamente, entender oenquadramento estratégico de marketing mix: produto, distribuição, preço, comunicaçãoe suas aplicações na vertente comercial, procedendo posteriormente á apresentação devárias propostas de aumento de sócios e do nível de filiação para com o clube.O serviço core da ADQC é a oferta da possibilidade da prática de futebol masculinodesde o escalão primeiros passos até aos veteranos, ou seja, a partir dos cinco anos emdiante, tendo como serviços secundários a prática de futebol de salão, karaté e ginásticafeminina. O estádio é o principal local de distribuição do clube, ali se realizam os jogose os treinos, existe convívio entre adeptos locais e das equipas visitantes, as empresasfazem publicidade, e é onde a ADQC se autopromove como entidade desportiva que é.A variável preço é aplicada consoante os objectivos de o público-alvo do clube, nestecaso os encarregados de educação, sendo que apenas alguns escalões estão sujeitos aopagamento de mensalidades, e a quota de associado representa uma quantia simbólicade um euro. A comunicação é um das ferramentas de maior importância numaperspectiva de marketing para o clube, em que a sua dimensão financeira influenciamuito a quantidade e estratégia publicitária, recorrendo principalmente às relaçõespúblicas como instrumento principal para cimentar o seu posicionamento entre acomunidade em que se insere.A angariação de sócios não é um objectivo prioritário para o clube, como de resto éreconhecido na entrevista concedia por Joaquim Tavares, presidente do clube. Nãoobstante para qualquer clube do futebol e especialmente em clubes de comunidade emque os laços familiares, e relações afectivas com os jogadores podem ajudar naincrementação do número de sócios, ainda que as quotas sejam de valores simbólicos oactual número de sócios representa um considerável encaixe financeiro para o clube, emque o número de sócios do clube actualmente represente cerca de nove porcento do totaldos habitantes da Quinta do Conde. 1
  2. 2. Portugal é um país com a cultura de associativismo bastante enraizada. Reconhece-seaqui um elevado potencial de negócio, sendo a ADQC privilegiada no sentido em que éa associação desportiva de maior influência na Quinta do Conde e seus arredores. 2
  3. 3. ÍndiceINTRODUÇÃO .............................................................................................................. 4I MARKETING DESPORTIVO- ENQUADRAMENTO TEORÍCO ...................... 6 1.MARKETING E A INDÚSTRIA DESPORTIVA .................................................... 6 1.1 Conceito de Marketing Desportivo ..................................................................... 6 1.2 Segmentação; Target; Posicionamento (STP) ..................................................... 8 1.3 Perfil do consumidor desportivo ....................................................................... 11 1.4 Associativismo e afiliação desportiva ............................................................... 14 2. ESTRATÉGIA DE MARKETING DESPORTIVO ........................................... 17 3.FERRAMENTAS DE MARKETING MIX NO DESPORTO ............................ 19 II CASE STUDY: PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS DA ASSOCIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO QUINTA DO CONDE (ADQC 27 1. ADQC: História; Caracterização e Negócio .................................................... 27 1.1 Clientes .............................................................................................................. 28 1.2 Público-Alvo .................................................................................................... 29 1.3 Concorrência .................................................................................................... 30 2 ADQC: APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX PARA ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS .................................................................................... 31 3 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE OUTROS CULBES PARA FIDELIZAÇÃO: SPORT LISBOA E BENFICA ................................................... 36 4. PROPOSTAS PARA O PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS ADQC .... 38 4.1 Relações Públicas: Aposta na aproximação e identificação das mulheres com o clube.. ...................................................................................................................... 38 4.2 Social Media Marketing: A internet e as redes socias como ferramenta de fidelização e fonte de recrutamento de sócios ........................................................ 39 4.3 Colaboração e Parcerias: Utilização de parceiros e patrocinadores da equipa na impulsão do clube e recrutamento de sócios ........................................................... 41 5 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 43BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 45ANEXOS ....................................................................................................................... 48 3
  4. 4. IntroduçãoLocalizada no concelho de Sesimbra, a freguesia da Quinta do Conde tem 14,22quilómetros quadrados e 16389 habitantes (Censos 2001)1, dos quais vinte e cinco porcento com menos de trinta anos, segundo o XIV Recenseamento Geral da População, aQuinta do Conde foi a freguesia que registou, em termos relativos, o crescimentodemográfico mais acelerado do país. Existem várias referências na localidade, como porexemplo a Quinta do Peru (condomínio privado); algumas superfícies comerciais (PingoDoce, Continente, Lidl, etc.); o parque da vila; e António Xavier de Lima que dá seunome ao estádio da Associação Desenvolvimento da Quinta do Conde outra dasreferências principais da vila.É neste contexto que se encontra a ADQC, um clube que cujo interesse visaproporcionar a difusão da cultura desportiva entre os jovens na localidade usando comoferramenta principal o futebol, que acarreta uma elevada importância no contextosociocultural dos dias actuais. Numa sociedade onde existe cada vez mais sedentarismoe tendência para escolha de desportos individuais2 devido ao ritmo agitado doquotidiano, desenvolvimento tecnológico, a ADQC tem no horizonte o desafio decontrariar esta acentuada tendência e tentar contrabalançar as tendências individualistasregistadas principalmente nas culturas ocidentais.Não obstante a ADQC tem registado um crescimento no número de praticantes, e adiversificação dos seus serviços, como tal será analisado neste projecto como as actuaisorientações de marketing podem incrementar o aumento de compromisso quer dosjovens, quer de seus pais, aproveitando a elevada taxa de pessoas jovens a residir nalocalidade o que contraria também uma tendência actual que se regista no pais, ou seja oenvelhecimento populacional.Compreender a importância que a ADQC atribui á sua estratégia de marketing eentender como tal resulta na prática é o objectivo primário deste projecto, para que secontinue a aperfeiçoar a orientação de marketing de acordo com a realidade do clube esua localidade, por outras palavras, entender quais as permutações que ocorrem na1 http://www.cm-sesimbra.pt/pt/conteudos/juntas+de+freguesia/quinta+do+conde/2 “Adolescentes preferem desportos individuais” Performance 09 Julho 2009: pag.26 4
  5. 5. Quinta do Conde, aperceber-se de quais as necessidades e expectativas que os seushabitantes têm, será fundamental para que se possa adequar as estratégias para que aADQC prossiga na senda do desenvolvimento, expansão e crescimento a nível distrital. 5
  6. 6. I. Marketing Desportivo – Enquadramento Teórico1. Marketing Desportivo1.1 Conceito de marketing desportivoO marketing desportivo é uma das mais recentes, lucrativas e competitivas vertentes demarketing actuais, especialmente quando se analisa as receitas obtidas pelas entidadesligadas á indústria do desporto directa ou indirectamente. Nos primórdios os gestoresencaravam o marketing como ferramenta para impingir algo a um cliente, mas quandohouve pessoas a se debruçar e a estudar sobre esta ciência a realidade revelou-se maiscomplexa.Marketing é algo mais abrangente do que a transacção comercial. Trata-se de umminucioso processo de estudo de mercado de forma a se percepcionar que tipo deproduto ou serviços podem ser de interesse ao target escolhido e aplicar as estratégiasmix (comunicação, preço, produto, distribuição)3. A verdadeira revolução foi a atitude ementalidade adoptada pelos gestores com o decorrer dos tempos tiveram a capacidadede se moldar e aperceber das mudanças socioculturais, concluindo o que ainda hoje severifica como realidade, as empresas é que teriam que se adaptar ao cliente e não oinverso, sabendo como se gerir uma relação que passa obrigatoriamente pelareciprocidade, ultrapassando a mera relação comercial mas também uma envolventemais abrangente a nível social.Com o tempo o marketing foi sendo aplicado a diferentes áreas, não só no mundoempresarial mas também às actividades do nosso quotidiano, que no caso de muitosincluí a prática ou visualização de desporto. Entre várias definições, podemosconsiderar desporto como um fenómeno sociocultural, que envolve a prática voluntáriade uma actividade predominantemente física competitiva com finalidade recreativa ouprofissional, não competitiva com finalidade de lazer, contribuindo para a formação,desenvolvimento e/ou aprimoramento físico, intelectual e psíquico de seus praticantes eespectadores, além de ser uma forma de criar uma identidade desportiva para um3 http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing 6
  7. 7. inclusão social4. Segundo Contursi5 (2000), o conceito de marketing desportivo foiaderido ou utilizado pela primeira vez em 1978 pela Advertising Age, relacionando odesporto ao marketing como forma de expressar as actividades inerentes ao trabalho demarketing, ao qual naquela época utilizava crescentemente o desporto como veículopromocional. Pode-se dizer que existe dois tipos de empresas desportivas; as queapoiam/promovem a prática desportiva e/ou as que oferecem produtos ou serviçosrelacionados com a prática desportiva, tendo ou não fins lucrativos. Além da vertenteempresarial e financeira actualmente o desporto é propulsor de muitos países a nívelsocial: “O poder do desporto pode ser usado como uma ferramenta para evitar conflitosassim como um elemento da construção da paz sustentável. Quando aplicadoseficazmente, programas de desporto promovem a integração social e a tolerância.Esses valores fundamentais são os mesmos que são necessários para a paz duradoura.Particularmente em ambientes de pós-guerra (pós-conflito), pode ajudar a reduzirtensões e a gerar o diálogo. (Relatório ONU 2003, p.26)”.6Num contexto de marketing a indústria do desporto é o mercado no qual os produtosoferecidos aos compradores relacionam-se a desportos, fitness, recreação ou lazer epodem incluir actividades, bens, serviços, pessoas, lugares ou ideias. Portanto omarketing desportivo trata-se da aplicação de técnicas mix de marketing e aimplementação no mercado desportivo (Shank, 1999)7, de forma a construir umarelação duradoura e satisfazer as necessidades dos clientes, tais variáveis apresentammuitos elementos que podem ser manipulados pelo profissional de marketingdesportivo, com o fim de satisfazer os desejos ou necessidades do consumidor, elaborarestratégia competitiva, de acordo com a capacidade da empresa e observando-se asrestrições éticas, políticas, económicas e legais. Além disso, de acordo com Pitts eStotlar (2002)8 marketing desportivo pode também ser o processo através do qual sesatisfaz não só as necessidades do cliente desportivo, mas ao mesmo tempo alcança osobjectivos internos da empresa/organização. Não é surpreendente que cada vez mais as4 http://pt.wikipedia.org/wiki/Desporto5 Contursi, Ernani Benvilaqua. Marketing Desportivo. São Paulo , Sprint, 20006 http://www.efdeportes.com/efd124/interfaces-entre-o-esporte-a-educacao-para-a-paz.htm7 Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)8 Pitts, Brenda G; Stotlar, David K. Fundamentos de Marketing Desportivo 1ºa ed. São Paulo; Phorte 2002; 7
  8. 8. empresas apostem com maior frequência nesta “million dollar industry”. Uma dascaracterísticas que marca também o marketing desportivo é o apelo á emoção e paixãoque alguns teorizam como sendo o quinto P do mix desportivo9.1.1.3 Segmentação; Target; Posicionamento (STP)Como parte integrante da estratégia de marketing a STP são críticos para que umaorganização consiga definir um rumo negocial e estabelecer objectivos mensuráveis. Nodesporto, como em qualquer outro serviço, é possível identificar grupos de pessoassocorrendo-nos de critérios oportunos. A segmentação consiste no processo deidentificação e divisão do mercado em subconjuntos tão homogéneos quanto possívelsegundo critérios úteis para a prestação de serviços de desporto. Ao procedermos áescolha do segmento alvo é preciso ter em consideração que: os critérios demográficos,económicos e sociais são quase sempre mensuráveis e operacionais, mas não são muitopertinentes. Os critérios psicográficos são geralmente pertinentes mas raramentemensuráveis e operacionais. Finalmente, os critérios de comportamento são geralmentepertinentes e relativamente mensuráveis e pouco operacionais. (Correia 2005).10A segmentação é um passo de extrema importância para a gestão das organizações dedesporto no geral e em particular para a gestão de serviços. Ao promover-se oajustamento entre a oferta e a procura está-se a possibilitar o desenvolvimentoorganizacional da única forma possível, isto é, através da sedução e satisfação depessoas.Na prática, o mercado é dividido num certo número de segmentos, perceber as suasnecessidades, conhecer os seus comportamentos e atitudes, escolher um ou maissegmentos e definir as estratégias adequadas ao desenvolvimento dos serviços.Todo este trajecto vai no sentido do estabelecimento de relações fortes com as pessoasque se deseja servir (sócios, alunos, famílias, turistas, munícipes, etc.), o que conferiráoutra segurança às decisões de investimento nos diferentes factores de desenvolvimento.Para tal, temos de saber responder as seguintes perguntas fundamentais: O que9 http://www.arenasports.net/index10 Correia, Abel 2005. “Marketing Estratégico” 8
  9. 9. praticam? Onde praticam? Como praticam? Quanto praticam? Quando praticam?Porque praticam?No que respeita à segmentação de praticantes desportivos, tendo como fim último aprestação de serviços, pode-se utilizar diferentes critérios sistematizados em doisgrupos: comportamento em relação à prática desportiva; características gerais dosindivíduos.È importante salientar as vantagens da integração de diferentes critérios de acordo comos objectivos concretos. A segmentação pluricriterial apresenta-se assim como a melhorsolução para promover o ajustamento entre aquilo que se quer criar e aquilo que sedeseja consumir.Apresenta-se de seguida um conjunto de critérios, englobados nos dois gruposreferenciados, que servem para promover o ajustamento entre a oferta e a procura.(Correia 2005)11Características gerais dos indivíduos: Morfofisiológicas: prontidão desportiva; Demográficas: idade, sexo, ciclo de vida do agregado familiar e região; Socioeconómicas: rendimento e disponibilidade; Geográficas: região, clima e densidade populacional. Psicográficas: personalidade, estilo de vida, AIO (actividades, valores e opiniões).Comportamento em relação à prática desportiva: Etapa: iniciação, orientação, especialização; alta competição e manutenção; Modalidades: futebol, voléi, basquete, etc.; Hábitos: regular ou causal, diurno ou nocturno, indoor ou outdoor; Gestão: formal ou informal Organização: clube, escola, hotel, autarquias, etc. ;11 Correia, Abel 2005. “Marketing Estratégico”. 9
  10. 10. Benefícios: saúde, beleza, lazer, educação, aventura e espectáculo.A verificação de que o centro das organizações deve ser ocupado pelos clientes tem deconduzir ao desenvolvimento de práticas de gestão que possibilitem às organizações dedesporto uma adaptação aos praticantes e às famílias oferecendo os serviços desejados.Em termos operacionais, a organização não se pode esquecer que os segmentos têm deser homogéneos quanto aos comportamentos e que os segmentos escolhidos deverão serdiferentes para justificar políticas de marketing distintas.A capacidade de adaptação está dependente da competência organizacional em gerar asestruturas e os processos mais adequados para manter a empatia com os clientes esuperar a concorrência. A gestão de serviços de desporto deve ser realizada a partir deum percurso dedutivo: dos clientes para os serviços, dos serviços para os factores dedesenvolvimento, das necessidades para as soluções.O processo de targeting resulta da definição concreta e exacta, de quem será relevantepara uma empresa ou instituição dirigir os seus esforços de marketing, tendo em contaos critérios de segmentação.Quanto ao posicionamento, pode ser definido por técnica na qual os marketers tentamcriar uma imagem ou identidade para um produto, marca ou empresa. É o espaço queum produto ocupa na mente do consumidor em um determinado mercado. Oposicionamento de um produto é como compradores potenciais o vêem e é expressadopela relação de posição entre os competidores (Lindon, Levy & Dionísio 2009)12. Noposicionamento que cada empresa desportiva adopta obviamente objectivo passa poridentificar, diferenciar e analisar os traços distintivos da imagem, das modalidadesdesportivas, que permitem ao praticante situá-las face às outras. Em relação ao desportofederado no estudo o estudo sobre o posicionamento de modalidades como andebol,basquetebol, hóquei em patins e voleibol em Portugal, Gonçalves e Correia, 200513,chegaram a uma interessante conclusão, é que embora as modalidades não apresentemdiferenciações muito significativas, no geral das modalidades essa análise mostrou dois12 http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_%28marketing%2913 Gonçalves, Celina; Correia, Abel (2005). “Posicionamento das Modalidades Desportivas Federadas: Andebol, Basquetebol,Hóquei em Patins e Voleibol” 10
  11. 11. factores que mais as distinguem. Um dos factores inclui os êxitos internacionais e acapacidade de organizar eventos (dimensão imagem), liderança dos responsáveis(recursos) e notoriedade (imagem). Outro factor diferenciador é o elevado grau deespecialização de cada modalidade (dimensão atributos da modalidade) e a tradição nacultura do País (dimensão imagem), desafio e originalidade da dimensão atributos damodalidade. Extrai-se também deste estudo que na dimensão motivações pessoais nositens prazer na prática, auto-estima, influência dos amigos e possibilidade de pertencerao grupo onde se destaca o basquetebol; a dimensão atributos da modalidade nos itenscompetitividade, inovação e normas convenientes respeitantes ao voleibol; e, adimensão imagem, no andebol, nos itens relação qualidade/custo e êxitos internacionais,no hóquei em patins nomeadamente nos itens êxitos internacionais, tradição na culturado país e notoriedade e no voleibol na capacidade de organização de grandes eventos.1.1.4 Perfil do consumidor desportivoDiferentemente de algumas indústrias de produtos estandardizados, o consumidordesportivo tem características muito próprias. O comité olímpico internacional (COI)estima que existam cerca de trinta e cinco mil desportos catalogados e que comcategorias que podem ascender a mais de cento e vinte mil, que podem ser praticadosdentro e fora de água, na terra, no ar, na neve e até com animais.As empresas têm muitas maneiras de chegar ao consumidor desportivo, Yates (2009)14identifica o consumidor desportivo como mais do que um praticante da modalidade, estetipo de consumidor também pode ser árbitro numa modalidade desportiva, um leitor deperiódicos desportivos em papel ou na internet, ouvinte e/ou espectador de uma ouvárias modalidades desportivas, em alguns casos até pode ser um coleccionador deartigos desportivos, existe ainda a possibilidade de afiliação e associação comdeterminada entidade ou organização desportiva. Para Mullin (2004)15 os consumidoresdesportivos estão divididos em três grupos: não-consumidores (informado, mal-informado e desinformado); consumidores indirectos (consumidor comum)14 http://home.comcast.net/~knobby68/MKTGII_SportsMKTG_Segmentation.pp15 MULLIN, Bernard J. Marketing Esportivo. 2. ed. Artmed/Bookman, 2004. - http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-comportamento-do-consumidor# 11
  12. 12. consumidores (usuários raros, médios e intensos). Entre os consumidores desportivosShank (1999)16 indica as categorias em que se inserem que são: espectadores(individual e corporativo), que assistem ao evento desportivo, e o consomem sob duasformas: presentes no evento e através dos media (TV, rádio, revistas, jornais, internet,etc.); participantes; patrocinadores (empresas). O mercado desportivo é muitoabrangente, em consideração desses aspectos, Brooks (1994)17 divide mercadodesportivo em: Primário: composto por pessoas que possuem relacionamento activo com o desporto, como os participantes, espectadores e voluntários. Secundário: composto por pessoas e empresas que se relacionam com o desporto para obter vantagens comerciais. Estão interessados no mercado primário (espectadores, participantes e voluntários) e pelas imagens e benefícios gerados pelo desporto, atletas, eventos e equipas. Para melhor compreensão destas catalogações por parte dos autores mencionados, recorreu-se a um estudo de Quick e Van Leuwen (1998)18 com o objectivo de analisar o grau de envolvimento que os adeptos têm com suas equipas da liga de futebol australiano, dividindo-os em cinco categorias: Aficionado – procura elevada qualidade de performance, lealdade ao jogo e não a uma equipa; Theathter goear – procura entretenimento e deseja elevada disputa e do jogo; Passionate Partizan - quer que a sua equipa ganhe, identifica-se e sente as derrotas e vitórias da sua equipa; Champ Follower - troca de equipa consoante aquele que ganha ou é líder; Reclusive Partisan – forte identificação com a equipa; não obstante nem sempre está presente nos eventos relacionados com a mesma;16 Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)17 BROOKS, C.M. Sports marketing: competitive business strategies for sports. Prentice Hall, New Jersey, 1994.-http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-comportamento-do-consumidor#18 Quick, S. & L. Van Leeuwen, (1998). Winning! Its not the only thing: Contributing elements in a fans decision to consumerprofessional sport. Sport Management Association of Australia and New Zealand Conference. Gold Coast. Australia. 12
  13. 13. O desporto abrange todas as faixas etárias e géneros, em alguns países como a China ascrianças desde tenra idade começam a prática de desporto, nos países ocidentais aspopulações cada vez mais envelhecidas estão-se tornando o público-alvo das empresasdesportivas e suas consequentes acções de marketing. Apesar do já mencionado ereconhecido papel no desporto na sociedade, este não significa o mesmo para todas aspessoas, Yates (2009) identifica dois grandes motivos para o consumo de todo o tipo debens ou serviços relacionados com o desporto: os factores ambientais e factoresindividuais.Os factores ambientais relacionam-se com toda a envolvente á volta do consumidor,quer seja num ambiente mais íntimo onde se enquadram a família, os amigos e os seuspares, mas também numa vertente mais macro e por sinal menos controlável por oindivíduo que se referem às diferenças culturais, á região onde se encontra, a classesocial a que pertence e á exposição às estratégias de marketing aplicadas pelasempresas; incluem-se ainda nos factores ambientais características como a raça a quepertence e sobre este, ainda que se registe um decréscimo, o estereótipo de que os afro-americanos são excelentes jogadores de basquete é bem patente na sociedade norte-americana; incluindo-se ainda o género que de acordo com um estudo conduzido pelaagência brasileira de pesquisa de mercado Sophia Mind19 regista em suas conclusõesque as mulheres apesar de estarem cada vez mais envolvidas no mundo do desportoainda sentem a falta de produtos/serviços desportivos desenvolvidos especificamenteparar elas e de sites informativos para as mulheres, confirmando a tendência dasempresas deste ramo se focarem muito no target masculino.Outra das razões mencionada como decisiva no comportamento dos consumidoresdesportivos são os factores individuais que se baseiam nas convicções, valores e crençasque cada consumidor tem e que rege a sua forma de viver. Entre estes alistam-se aimagem que o indivíduo tem sobre si próprio, relacionado com características de autoestima e imagem física, o auto desenvolvimento ou ciclo de vida da pessoa que pode sermotivado por questões de saúde, também de auto estima e até da sua própriapersonalidade e ainda o envolvimento desportivo pessoal do consumidor, isto é, se19 Mind, Sophia (2010). “ As mulheres e o futebol”. 13
  14. 14. pratica ou já praticou determinado desporto ou modalidade, dependendo também dosucesso obtido e das relações e laços afectivos criados enquanto praticante.O desporto é uma das vertentes de marketing onde relações pessoais, emocionais eafectivas assumem maior importância, e é neste sentido que têm que se basear toda aorientação de marketing mix seguida por uma empresa nesta indústria, quer esteja avender um produto ou a proporcionar um serviço, visto que actualmente o desporto vaimuito mais além da sua prática propriamente dita. Um excelente exemplo datransposição do desporto além do campo, pavilhão, arena, pista, etc., é o associativismoque corresponde a um dos serviços desportivos que maior potencial tem para que sealcance os dois maiores objectivos de qualquer empresa: a fidelização do cliente e olucro, como será seguidamente analisado.1.1.5 Associativismo e afiliação desportivaO associativismo e afiliação desportiva implicam por parte dos associados umcompromisso assumido num prazo de média ou longa duração. Trata-se de uma provade fidelidade e lealdade que é assumida por quem se associa a determinada organização,marca ou empresa, alguns autores comparam este tipo de relação com uma devoçãoreligiosa, é o caso de Novak (1995)20 que diz” O desporto é de certa forma uma religião… á um impulso de liberdade, respeito pelos limites de rituais, um grande entusiasmopelo significado simbólico e a demanda pela perfeição. O atleta pode obviamente serpagão, mas o desporto é naturalmente religioso”.Para este tipo de lealdade e nível de compromisso terão que existir motivações muitofortes. Atkin (2004)21 explica que as pessoas se juntam devido ao sentimento depertença, onde as marcas ou empresas que optam por este tipo de fidelização tem maiorresponsabilidade de fidelização. Outras razões apontadas para justificar a afiliação sãofactores como a influência da família, amigos e a localização geográfica são fulcrais20 Novak, M. (1995), The Joy of sports: End zones, Bases, Baskets, Balls, and consecration of the American spirit. Rowman& Littlefield Publishers Inc, New York21 Atkin,D (2004) “ New religions – the nature of cults and community marketing” The marketer, VOL 5, pg.18G 14
  15. 15. para alguém se identificar com determinada equipa 22; no entanto e de acordo com estepensamento (Dionísio, Leal e Moutinho, 2008)23 a identificação que alguém tem comuma equipa vai muito mais além dos motivos apresentados por os autores acima, comode resto nos mostra o modelo da figura 1. Fig.1 – Factores que influenciam o comportamento de fãs e criação de tribos ( Dionísio, Leal e Moutinho 2008)Pimentel e Reynolds (2004)24 sugerem que o derradeiro fã é aquele que se comprometecom a equipa, aplicando a este tipo de fã a terminologia de “fã devoto”. Existeminúmeros tipos de fãs, e além da das características distintivas entre esses tipos de fãs, oconceito subjacente está relacionado com a paixão e nível de comprometimento com oclube, concluindo que ambos influenciam o comportamento que o fã tem para comdeterminado clube. Nem todos os sócios se envolvem com as actividades associadas aoseu clube da mesma maneira, os dois “pólos” serão aqueles considerados fanáticos22 Branscombe, N., & Wann,D. (1991). “The positive social and self concept consequences of sports team identification”. Journalof Sport and Social Issues, 15, 1.23 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”Emerald Group Publishing, Limited. 17-3924 Pimentel, .W and Reynolds, K.E (2004). “ A model for consumer devotion: affective commitment with proactive sustainingbehaviors “ The academy of Marketing review, N9, PG1 - Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandomaffiliation and tribal behaviour: a sports marketing application” Emerald Group Publishing, Limited. 17-39 15
  16. 16. extremos que adoptam uma atitude bastante proactiva sendo incrivelmente sensíveis aqualquer actividade ou menção que se afecte o clube a organização a quer pertence, eaquele que é totalmente passivo sendo praticamente insensível a qualquer evento queafecte a realidade do clube ou organização a que pertence. O fãs mais passivos pornorma são movidos por factores como a localização geográfica, isto é, local ondevivem, onde nasceram ou algum lugar que lhe traga lembranças positivas.O terceiro componente deste modelo refere-se á afiliação, que implica o reconhecimentosocial do sócio. O status da pertença a determinado clube irá definir o sócio no contextosocial, que por sua vez o irá rotular com os valores que são coerentes com os seusvalores o com aqueles com os quais se quer identificar, nomeadamente o clube ouorganização com a qual se compromete. Ao associar-se com determinado clube por umdesejo positivo de distinção de outros grupos sociais, seja no desporto ou em outro tipode actividades sociais; outra motivação pode ser o desejo de pertença e integração nasua respectiva comunidade; em algumas culturas o associativismo assume pesoparticular para os jovens rapazes que procuram através da associação e afiliação umaforma de alcançar uma unidade dos seus respectivos grupos.O culto e o simbolismo factores que estão inerentes a estes grupos de sócios, recorrendoao futebol como exemplo percebemos que este desporto em particular acarreta umelevado grau de simbólico que pode ser traduzido em características como coragem,resistência e popularidade.O último elemento referente a este modelo, será uma consequência directa da afiliação,ou seja o tribalismo. Este é o objectivo principal de um marketer que passa por envolvera pessoa com o seu clube para além da realidade directa com o clube conseguindo comisto incrementar o envolvimento emocional das pessoas com o clube, esclarecendo noentanto que este tipo de comportamento não é exclusivo dos fãs mais fanáticos.No entanto o associativismo não é praticado em todos os países, nem por todos osclubes. Em certos países apenas alguns clubes têm sócios (que se entende um adepto ousimpatizante que pague uma quota anual ou mensal) e noutros é considerado sócio doclube o adepto que compra o seu lugar anual no estádio. Portugal é culturalmente umpaís onde o associativismo está enraizado, segundo dados da Marktest de 2006 cerca 1,3 16
  17. 17. milhões de pessoas eram sócios de um clube. O site futebol finance25 apresentava oranking dos dez clubes de futebol com mais sócios no mundo em 2009, onde emprimeiro lugar estava o Sport Lisboa e Benfica com 171.000 sócios, o Futebol Clube doPorto e o Sporting Clube de Portugal também entram nesta lista com 115.000 e 96.000sócios respectivamente. Estes números mostram que o fã português sente necessidadede pertença a estas organizações, os gestores desportivos já se aperceberam do potencialpara ainda mais crescimento deste mercado.1.1.6 Estratégia de Marketing DesportivoO marketing estratégico apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos eorganizações. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado dereferência e identificar os diferentes mercados e segmentos actuais ou potenciais,baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer26.Para Lambin (2000)27 a função do marketing estratégico é orientar a empresa paraoportunidades existentes ou criar oportunidades atractivas bem adaptadas aos seusrecursos e know-how, que por sua vez ofereçam um potencial de crescimento erentabilidade. Para as empresas desportivas isso pode passar por dois objectivosprincipais: a venda de produtos e/ou serviços ou pelo incentivo a prática desportiva,consoante a missão da organização, se tem ou não fins lucrativos.25 http://www.futebolfinance.com/o-numero-de-socios-dos-clubes-200926 Marcos, Fava et all. “ Processo estratégico de Marketing e Plano de marketing para o agronegócio”.27 LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4ª ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. (756 p.) 17
  18. 18. Fig. 2 – Processo do planeamento estratégico do marketing desportivo (McDonald (2000); Shillbury, Quick eWesterbeek (1998); Lancaster e Massingham (1996) e Kotler (1997)) - Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos(2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1 28A figura 2, mostra as guidelines que devem orientar toda a estratégia que uma empresadesportiva deseja implementar. È possível também perceber a minuciosidade e aimportância de cada uma das fases que o processo inclui. Os estudos conduzidos porMcDonald (2000); Shillbury, Quick e Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham(1996) e Kotler (1997)29 propunham um processo estratégico dividido em oito fases: Primeiro: determinação dos da missão e valores de uma organização; Segundo: definição dos objectivos da organização desportiva Terceiro: análise do ambiente - Externo, em que a organização desportiva se insere (forças externas, concorrência, estado do mercado, etc.) - Interno da organização desportiva (as capacidades financeiras, de marketing, humanas, fabrico, etc.) Condução de uma análise SWOT Definir objectivos de marketing28 Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3,Number 129 Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3,Number 1 18
  19. 19. Definir estratégia de marketing, recorrendo as variáveis de marketing mix (produto, distribuição, preço, comunicação) Formular um detalhado plano de acção (incluindo decisões acerca de pessoal, orçamental e estabelecimento de um cronograma) Revisão do plano e controlo do mesmoÈ vital para uma organização clarificar e perceber os elementos mostrados na figura 2,que representa a estrutura de operação e cultural de toda a organização. Tem-seobservado em muitas organizações que muitos departamentos operam com direcçõesestratégicas diferentes e isso pode causar resultados desastrosos, porque não estãodeterminados as fronteiras de negócio e a forma como a empresa deseja competir nomercado, todos os departamentos devem-se consciencializar que todos trabalham com omesmo intuito, que é satisfazer as necessidades do cliente de forma a conseguir fidelizá-lo.1. Ferramentas de marketing mix no desporto 3.1 ProdutoComo já mencionado, o consumidor desportivo tem características particulares, e omesmo acontece no produto ou serviço oferecido a estes consumidores, um jogo defutebol jogado hoje, não será exactamente igual se jogado dentro de oito dias. Sabe-seno que concerne ao produto/serviço desportivo é automática a associação a um jogo,não obstante o mercado desportivo é bastante mais abrangente, pode ir desde a venda det-shirts desportivas, um lugar no estádio ou a possibilidade de associação. Os mesmosautores afirmam que o produto/serviço deve ser encarado como um evento, ouentretenimento causado pela conjugação de vários “actores”, a concepção do produtoterá que necessariamente passar por uma conjugação de elementos mix.Outra das características de um produto/serviço desportivo é a sua organização quer doserviço core, quer dos serviços adicionais associados ao mesmo, visto que as pessoasatribuem significado a uma boa organização. Neste caso é premente a personalização eum cuidado especial no follow up. No produto/serviço desportivo existe também ummaior envolvimento dos consumidores, no caso do futebol e do wrestling, por exemplo,a proximidade é tão elevada que faz com os espectadores se sintam parte integrante do 19
  20. 20. evento (figura 3), são nestas situações que a logística e o equipamento necessário para osucesso do espectáculo são características críticas para a oferta de um produto/serviçocompetitivo, cativante e distintivo. Fig 3. Componentes do produto desportivo (Baseado em: Sá e Sá, 2009)30Neste contexto a promoção é uma ferramenta de extrema importância, servindo mais doque chamariz, é a oportunidade que uma empresa tem para iniciar ou prolongar oprocesso de envolvimento das pessoas com um serviço/produto desportivo em que acomponente emocional tem grande importância.Em suma, existem três aspectos em que o gestor de marketing deve actuar eficazmentena política de produto/serviço desportivo, focando-se primariamente no jogo e nos seusintervenientes, em termos de actividade e diversão deve-se implementar acções queincrementem a diversão e valor antes, durante e após o jogo, como por exemplomascotes, promoções, sketches humorísticos, cheerleaders, etc. O gestor deve tambémultrapassar a envolvente do jogo, antecipando ou prolongando essa sensação desatisfação ao longo do tempo31.30 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);31 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed); 20
  21. 21. 3.2 DistribuiçãoA distribuição é de todas as variáveis marketing-mix a menos estudada.A distribuiçãoestá necessariamente associada a conceitos como a acessibilidade e facilidade, oobjectivo da empresa desportiva é tornar o mais simples, rápido e prático possível oacesso do consumidor aos eventos ou produtos desportivos, através de facilidade deestacionamento, o tempo que as pessoas demoram a chegar aos mesmos, e o maisimportante será o local de distribuição propriamente dito que está obviamentedependente do serviço/produto oferecido, no caso do futebol será o estádio, no basqueteserá o pavilhão, corridas de carros será o autódromo, etc.Nas empresas que proporcionam serviços ou possibilidade de assistir a eventosdesportivos, a venda de bilhetes é um factor que analisado conjuntamente com umaadequada política de comunicação pode causar um incremento da satisfação do cliente.Porém, em algumas situações a mobilidade do produto desportivo é praticamente nula,como tal é necessário recorrer a canais de distribuição alternativos como por exemplo acomunicação social, ou aplicar criteriosamente os capitais obtidos através dospatrocinadores.A situação muda quando se trata de empresas que oferecem um produto físico ou quetem lojas especializadas como health clubs, ginásios e outros, têm que ter emconsideração outro tipo de critérios na escolha dos seus canais de distribuição consoanteo seu público-alvo. Sá e Sá (2009) identificam seis critérios fundamentais na escolha docanal de distribuição: Proximidade da residência e do local de trabalho do consumidor alvo Variedade de produtos proposta Qualidade dos produtos oferecidos Preços a praticar Serviços adicionais (assistência; crédito; etc.) Personalização do serviço 21
  22. 22. Muitas vezes subestimada, a escolha do canal de distribuição não assume menorimportância no planeamento estratégico de marketing. No mercado actual éindispensável a diversificação dos pontos de venda e estabelecer parcerias estratégicaspara estender o raio de acção e de captação de uma empresa, sem nunca negligenciar amaior fonte actual de clientes que é a internet (redes sociais, sites especializados, etc.)através de telemarketing,32 visto que actualmente os consumidores estão sujeitos amuitos estímulos diariamente, e torna-se fácil descartar estímulos que se tornemdesinteressantes na sua óptica.3.3 PreçoO preço é possivelmente a variável mais volátil e instável do marketing mix. Existemvários factores externos e internos que determinam o preço de um serviço. No caso dodesporto as estratégias de preço estão directamente relacionadas com o posicionamentodo produto, não desconsiderando as estratégias em termos de produto: a desnatação epenetração.Visto que o produto ou serviço desportivo é muitas vezes intangível tendo benefíciosque não são mensuráveis, o preço psicológico ou aquilo que o consumidor está dispostoa pagar assume especial importância na determinação de preços, tendo em conta queuma empresa não opera sozinha num mercado, ou pelo menos é raro, torna-se vitalanalisar a percepção que o consumidor tem das várias ofertas disponíveis. Na indústriadesportiva em alguns casos verifica-se que a politica de preço torna-se um tantonegligenciada quando existem organismos ou federações com o poder legal paradeterminar uma imposição de preços.Os autores já referidos sugerem que uma forma de contrariar esses impedimentos erestrições, passa por encontrar outras estratégias de determinação de preço, como ocálculo do ponto crítico de vendas (custo fixo/ valor - custos variáveis/ valor) e pelométodo full cost (Custos fixos + Custos variáveis).32 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed); 22
  23. 23. Considerando que o preço está obviamente relacionado com a qualidade, uma outramaneira eficaz para estabelecer preços é através do conhecimento dos adeptos, ou seja,entender o que lhes satisfaz a necessidades e até que ponto as mesmas estão a sersatisfeitas. Na definição da política de preços, é aconselhada a criação de diferentesescalões de preço dos serviços ou produtos, consoante a oferta de serviçoscomplementares e outras regalias, como por exemplo a determinação de zonas VIP.Para os consumidores que mostram um maior nível de comprometimento e lealdade ámarca ou empresa, no caso dos clubes de futebol existem modalidades de pagamentomais facilitadas para detentores de bilhetes anuais (lugares cativos), e noutros existe arenovação automática desse mesmo estatuto, entre outras33. Premiar aqueles quemostram maior comprometimento com o clube é fundamental para continuar a fomentara identificação das pessoas com determinado clube.3.4 ComunicaçãoCom o mercado cada vez mais consolidado e saturado, estimular com sucesso ointeresse do consumidor é premente, fazendo-o porém com a maior eficiência (fazerbem gastando apenas o tempo e recursos necessários) e eficácia (conseguir os objectivose metas que a organização se propõe) possível.Existem várias ferramentas e técnicas possíveis para que as organizações e empresasdesportivas alcancem os seus objectivos, entre as quais se incluem vendas directas,promoção e merchandising, que no fundo são as técnicas mais utilizadas pelas empresasdesportivas, contudo e dependendo do produto ou serviço que oferecido outrasferramentas que podem ser utilizadas. No caso dos clubes de futebol, Vasquez34 (2004)afirma que o director de comunicação deve desempenhar três funções básicas: a funçãojornalística, vinculada á transparência de suas acções e comunicação da organização33 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);34 VÁZQUEZ BURGOS, M. A. (2004): “El profesional de las relaciones externas. Los gabinetes de comunicacióndesde laperspectiva periodística,”. Barcelona, Editorial Bosch, 33-46. - Olabe Sanchez, Fernando (2009). “La Comunicación noconvencional en los clubes de fútbol.” Pensar la Publicidad , vol III, nº1, 121-138 23
  24. 24. com o seu público-alvo; a função de relações públicas, que tem uma função maisabrangente do que ser apenas o porta-voz do clube, mas também implica a resolução deproblemas; ajudam os directores a estar informados e a poder reagir ante a opiniãopública; definem e destacam a responsabilidade dos directores, que devem servir ointeresse público; ajudam a direcção a manter-se em dia e a utilizar as mudançaseficazmente, servindo como um sistema de alerta para ajudar a antecipar as tendências;utilizam a investigação e técnicas de comunicação éticas como principais ferramentas35;e as funções de marketing/publicidade, que é responsável pelas acções que a empresaterá no mercado para conseguir persuadir o seu público-alvo.3.4.1 Relações Públicas (RP)Para uma empresa ou organização desportiva existem várias formas de conjugar astécnicas de RP, esta é uma excelente forma de tentar combater eventuais danos dapublicidade mouth to mouth, porque aqui a organização pode controlar e definir oposicionamento que tenta obter junto do seu target e da comunidade. Os meios que asorganizações recorrem para fazer RP são os mais variados que podem passar porestabelecer contactos pessoais (encontros, reuniões, parcerias estabelecidas); eventos(colóquios e seminários, galas e festas); publicações (relatório anual, brochuras efolhetos, publicity); patrocínios (apoios ao nível cultural); mecenato (apoio financeiro amanifestações de carácter cultural, que podem inclusivamente ser abrangidas porincentivos fiscais); actividades de serviço público (acções de protecção do ambiente,ecologia e outros); diversos (referências à empresa em livros técnicos e científicos evisitas às instalações).Nas empresas desportivas o responsável de RP está amiúde encarregue de funções comoa assessoria; pesquisa, que pode englobar tarefas como verificar o alcance da empresajunto aos públicos, traçar o perfil dos públicos da organização, fornecer diagnósticosadministrativos à direcção da organização, entre outros; execução e planeamento, entreoutras 36.35 Tarrafa, Alexandre (2009). “Relações públicas no desporto”36 Tarrafa, Alexandre (2009). “Relações públicas no desporto” 24
  25. 25. Estas acções requerem muita precisão, tempo e recursos, sendo que o gestor deveráactuar com bastante minúcia para ir de encontro ao posicionamento pretendido, comotal é recomendável que a estratégia de RP passe por um processo com as seguintes fasesproposto por Tarrafa (2009): Caracterização do meio envolvente; Análise das experiências anteriores; Identificação dos objectivos de negócio e de comunicação; Identificação, caracterização e classificação dos públicos-alvo; Definição dos eixos de comunicação e das principais mensagens; Definição de acções a desenvolver; Calendarização e orçamentação das acções; Acção, acompanhamento e adaptação; Avaliação dos resultados.As conclusões do trabalho realizado por Tarrafa (2009) permitem verificar que as RPsão fundamentais para fazer a ligação entre o emissor e o receptor de modo a beneficiara empresa ou organização mas também desempenham um papel importante junto dopúblico interno e externo. Quando aplicadas com sucesso pelas empresas desportivas,possibilitam uma maior organização na elaboração de tarefas que dizem respeito àsinteracções no próprio clube, com os adeptos e outros que estejam envolvidos namodalidade, tornando-se assim uma importante ferramenta na fidelização e aumento dalealdade dos consumidores para com a empresa ou organização. 25
  26. 26. 3.4.2 PublicidadeA publicidade é a ferramenta mais conhecida e usada na promoção de um serviço ouproduto, Sá e Sá (2009)37 analisam a publicidade no desporto como uma ferramenta queé financeiramente recompensadora sendo que se trata da maneira mais eficaz de dar aconhecer o produto ou serviço e ao mesmo criar uma memorização da empresa namente do consumidor, mas também como uma relação mutuamente beneficiadora tantopara a empresa anunciante e os media que através de contractos estabelecidos podereduzir custos, no entanto a escolha dos media deve ter em conta todas ascondicionantes existententes, que passam pelo tamanho da organização, orçamentosdisponível, objectivos de marketing, estratégia escolhida, entre outros.No caso dos artigos desportivos os meios escolhidos para veicular a mensagempretendida são preferencialmente above the line como rádio, televisão, outdoors, que asempresas de grande capacidade financeira recorrem para atingir um grande número depessoas, neste caso empresas como Nike, Adidas, Reebok, entre outras a promoção ápratica do desporto é feita através da venda de acessórios desportivos. Porém asorganizações e empresas que se focalizam na venda de serviços ferramentas bellow theline. No caso de um clube de futebol que pretenda aumentar o número de associados ainternet é uma ferramenta apropriada, visto que permite uma maior reciprocidade,interactividade e envolvimento por parte dos consumidores. Nestes casos e como já foianalisado o tipo de lealdade é diferente á que se têm quando se tenta vender um produto,sendo que a exposição é maior e possibilidade de análise e de prospecção de mercado émaior, os dados do portal Pordata38 confirmam que o número de utilizadores na internetem Portugal aumentou de 2002 a 2010 cerca de 28%, outro estudo39 de 2004 mostravaque cerca de 78,5% dos jovens viam a internet e o computador como indispensáveis, e atendência é para aumentar este número. A popularidade das redes sociais são outraexcelente oportunidade de comunicar, sendo que são realizadas cada vez mais acções a37 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);38 http://pordata.pt/Portugal/Individuos+que+utilizam+computador+e+Internet+em+percentagem+do+total+de+individuos+por+nivel+de+escolaridade+mais+elevado+completo-114139 Quicio, Célia; Damásio, José; Ferreira, Paulo (2004) ““Os jovens portugueses e os usos dos media e TIC” 26
  27. 27. nível do social media marketing. Na verdade e de acordo com McCharty (2009)40 aredes sociais são factores chaves no sucesso do marketing desportivo, e também serãoum complemento ideal para a actuação ao nível de relações públicas.Seja como for, a publicidade deve procurar unificar os suportes e planificar acçõesconcertadas com o grande objectivo a passar por criar o maior impacto e controlopossível e uma manutenção de custos reduzidos. Os clubes e empresas podem assimoptimizar o máximo possível os seus recursos tangíveis através de suas instalações e dosrecursos intangíveis como a sua reputação, credibilidade e posicionamento (Sá e Sá,2009)41.40 McCharty, Jeff .(2009) “Social network sites and football: key issues for football marketers”41 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed) 27
  28. 28. II- Case Study: Plano Angariação de sócios Associação Desenvolvimento Quinta doConde (ADQC) 1- ADQC: História, Caracterização e NegócioA instituição ADQC é uma associação que visa a promoção do desporto, cultura erecreação na Quinta do Conde, actualmente presidida por Joaquim Tavares. De acordocom a informação disponibilizada no site oficial42 o clube foi criado em 1975 sobre asubscrição de José de Jesus, Carlos José de Costa Júnior e Norberto Martins Guerreiro.Quando criada a associação tinha um objectivo muito amplo e comunitário que passavapor “colaborar na promoção sociocultural e económica dos moradores da Quinta doConde, por iniciativas directas ou prestando, para o efeito para a criação de infra-estruturas de interesse colectivo, como sejam o estabelecimento ou o melhoramento darede de Água potável, Electricidade, Esgotos, instalação de Correios, Telefones,Escolas, Bibliotecas, Mercados, etc.”Com o passar do tempo a instituição modificou por diversas vezes o seu estatutonomeadamente em 1975 e 1976 em que ficou estabelecido que as tarefas de carácterurbanístico ficariam a cargo das Comissões de Moradores, enquanto para a Associaçãoficava a promoção de desporto, cultura e recreio, este estatuto foi tornado oficial napublicação do Diário da República a 12 de Novembro de 1979. Com a última alteraçãode estatutos a 22 de Janeiro de 1991, a ADQC passou a estar legalmente habilitada afuncionar como uma colectividade que como já referido, promove a cultura, recreação eprincipalmente o desporto.A modalidade principal é sem dúvida o futebol masculino, é por isso que é maisconhecida e é neste desporto que tem um maior número de praticantes (que temaumentado) que vão desde os escalões do primeiro passo (atletas com idadescompreendidas entre os três e cinco anos); benjamins (praticantes desde os nove anos);infantis (atletas com idades compreendidas entre os onze e treze aos); iniciados (atletasde catorze e quinze anos); juvenis (atletas de dezasseis e dezassete); juniores (atletascom dezoito e dezanove anos) até aos seniores ou veteranos (atletas de vinte anos para42 http://www.adquintadoconde.com/ 28
  29. 29. cima), o clube têm apostado ainda em treinadores com mais qualificações académicastendo nas suas fileiras quatro treinadores licenciados em educação física e desporto.Não obstante a ADQC conta com outras modalidades que tem adquirido maiorexpressão no clube como é o caso do futebol de salão ou futsal, esta modalidade érecente no clube, ainda assim o seu palmarés é melhor do que da principal modalidadedo clube tendo já conquistado dois títulos de campeão distrital da Associação Futebol deSetúbal, superando as duas subidas de divisão no futebol onze no escalão de iniciados.O futsal também tem aumentado o número de praticantes que além de uma equipa deseniores têm agora uma equipa de infantis que compete na série A do campeonatodistrital de futsal. Existe ainda uma outra modalidade também muito recente que é oKaraté, com aulas três vezes por semana com o professor Miguel Barreto com o 4º Dan(um dos dez graus de proficiência no judo ou no karaté), em que os participantes sepodem inscrever a partir dos quatro anos de idade. As ofertas do clube sãomaioritariamente para jovens do sexo masculino, no entanto é importante referir que oclube conta com uma equipa de ginástica exclusivamente feminina em que não existeidade mínima requerida para inscrição, com treinos duas vezes por semana (segunda equarta-feira), onde as atletas são instruídas por um professor licenciado.1.1.1 ClientesA ADQC é uma instituição desportiva de alcance local/regional, o raio de actuação parao alcance de novos clientes muito reduzido. Os clientes da ADQC podem ser divididosem dois grupos principais: os atletas de modalidades e escalões sujeitos a mensalidade;e os sócios (que são os encarregados de educação na maioria), enquadrando-se no tipode clientes descrito por Yates (2009)43.Porém as razões para o consumo destes dois tipos de clientes não são as mesmas. Nospraticantes de futebol dos escalões mais jovens, os factores ambientais são de maiorinfluencia, maioritariamente movidos pelos pais que desejam que os filhos comecem aprática de desporto desde novos, incluindo-se a possibilidade de viajar e conviversalutarmente com os amigos, estes atletas sendo de tenra idade ainda não tem plena43 http://home.comcast.net/~knobby68/MKTGII_SportsMKTG_Segmentation.ppt 29
  30. 30. capacidade de desenvolver uma identidade própria, excluindo-se assim os factoresindividuais como razão de consumo nos atletas mais jovens, sendo no entanto um keypalyer nas motivações dos pais que estão dispostos a pagar para que os filhos seenvolvam na prática do desporto. Quanto aos atletas mais velhos os factores ambientaiscontinuam a ser relevantes na prática de desporto destacando-se novamente aconvivência sadia com amigos, mas neste caso os factores individuais já se apresentamcomo factores mais importantes, visto que são indivíduos mais conscientes aos perigosde um estilo de vida sedentário, além disso o simples prazer da prática desportiva fazcom que estes atletas se dediquem mais plenamente á prática desportiva.Neste caso particular, o outro grupo principal de consumidores, os sócios tem comoprincipias motivações as relações pessoais e familiares, os amigos e a localizaçãogeográfica são identificados por Dionísio et all (2008)44 como sendo fulcrais para quequalquer pessoa consiga criar uma relação afectiva e emocional, aumentando portantosua identificação com determinada equipa. Sendo a ADQC um clube comunitário depequena dimensão, é possível concluir após a análise que os factores acimamencionados sejam os principais influenciadores para a afiliação com o clube.1.1.2 Público-AlvoA principal função do clube é promover a cultura e o desporto nomeadamente entre osjovens da Quinta do Conde e arredores. Não obstante, e através da análise á entrevistaconcedida pelo presidente do clube Joaquim Tavares conclui-se que existe umapreocupação em envolver os encarregados de educação com realidade do clube, nãoapenas por uma questão de senso comunitário mas por representarem a maior fonte derendimento do clube, isto porque os escalões de benjamins, escolas, infantis e ginásticafeminina estão sujeitos a mensalidades, em idades em que a dependência dos pais émaior.A estratégia de comunicação é direccionada principalmente para os jovens, e estes porsua vez transmitem a seus pais ou encarregados de educação (que por norma são44 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behavior: a sports marketing application”Emerald Group Publishing, Limited. 17-39 30
  31. 31. trabalhadores fora da Quinta do Conde que é localidade dormitório), que por motivossocioculturais, de saúde e outros decidem colocar os filhos a praticar desporto.Para o clube os encarregados de educação são fulcrais para que o clube consiga sedesenvolver sustentadamente, assim, quando optam por ter seus filhos a praticar futebolou ginástica na ADQC existe também a condição de que se tornem sócios do clube pelaquantia simbólica de um euro. Ainda que não sejam reconhecidos com prioritários parao clube, o número de sócios tem aumentado como é possível constatar através daentrevista, em que 900 dos actuais 1500 sócios, são da era do presidente JoaquimTavares. Se todos mantiverem suas quotas regularizadas a ADQC pode registar umrendimento de 1500 euros mensais, que representa uma boa fonte de rendimento paraum clube da dimensão da ADQC.1.1.3 ConcorrênciaA Quinta do Conde é uma comunidade pequena neste contexto a ADQC apresenta-secomo a colectividade desportiva mais importante e maior reputação na localidade. Nãoobstante a Quinta do Conde está em constante crescimento e expansão, e neste cenário épossível identificar o principal concorrente: o Centro Cultural e Desportivo dos Brejosde Azeitão (CCDBA), trata-se de uma instituição que oferece exactamente o mesmoserviço core da ADQC, ou seja a possibilidade de atletas masculinos praticarem futebol.Os motivos que tornam este clube o principal concorrente da ADQC além da oferta domesmo serviço principal, é também a proximidade geográfica, sendo que os Brejos deAzeitão é a localidade vizinha da Quinta do Conde, estando portanto os dois clubes aactuar num raio de cinco quilómetros.A grande vantagem competitiva que o CCDBA tem em relação á ADQC além depossuir um campo de sintético, os atletas não tem que pagar qualquer quota mensal, oque tem promovido a prática de desporto e que por sua vez tem retirado uma boapercentagem de atletas da ADQC.Apesar de ter uma boa concorrência, a ADQC consegue sobrepujar a concorrência nãosó devido as suas instalações que são maiores e de melhor qualidade, mas tambémdevido a localidade ser mais conhecida, gozando ainda de melhor reputação desportivano distrito que se encontra no 11º lugar do ranking da associação de futebol de Setúbal 31
  32. 32. em oposição ao CCDBA que está no 28º posto, oferecendo ainda serviços que oconcorrente não tem como é o caso da prática de futsal; karaté e a ginástica feminina.2. ADQC: aplicação da estratégia de marketing para angariação de sócios2.1 ProdutoSão vários os serviços e produtos que a ADQC oferece, que na sua maioria tem comoessência o futebol, para que tais produtos e serviços tenham bastante “consumo” o clubenecessitam potencializar de forma eficaz três momentos já referidos: o antes; o durantee o pós jogo (Sá e Sá 2009).A estratégia da ADQC assenta nestas directrizes, considerando que é um clube regionalonde os pais tem os seus filhos a jogar, o clube através do seu serviço core ou seja apossibilidade de prática de futebol masculino jovem, consegue criar uma envolventemaior da audiência através dos laços familiares, resultando numa maior assiduidade dospais aos jogos, também envolve os demais espectadores com música antes e após o jogoterminar. Com esta estratégia o clube consegue captar não só os pais como associados,proporcionando um prolongamento desse envolvimento com a venda de algunsprodutos de menor importância como calendários oficiais, cachecóis, camisas e outrosprodutos.O clube também procura fazer uso das instalações que têm, não só relacionado com ofutebol mas também do seu espaço indoor. O clube disponibiliza os seus dois campos defutebol de relvado sintético, um com para a prática de futebol onze contra onze e outropara prática de futebol de seis contra seis, além disso o seu espaço interior (salão) é olocal onde são dirigidas as aulas de karaté, mas também está disponível para aluguer aquem desejar realizar casamentos, baptizados ou festas, visto que o salão está dotado deum palco. No espaço interior existe também um café que é concessionado pelo clubeque visa incrementar envolvimento com a ADQC, criando um ambiente que permita aosespectadores e atletas passarem mais tempo dentro das instalações do clube. 32
  33. 33. 2.2 DistribuiçãoQuando nos referimos a um clube de futebol o estádio será obrigatoriamente o principalcanal de distribuição para servir os seus consumidores. Através deste não só os atletastem a oportunidade de treinar e jogar, mas também o público-alvo principal ou seja osencarregados de educação tem oportunidade de ver os seus filhos actuarem, após acolocação de relva sintética registou-se não só um maior aumento de atletas mastambém de pais a assistirem aos jogos. O estádio tem uma lotação máxima de 650espectadores, no entanto não possui cobertura, o que logicamente diminui o números deespectadores em dias de chuva ou de outras condições meteorológicas desfavoráveis.Existe ainda um parque de estacionamento dentro das instalações do clube e no exterior,que nos dias de jogo mostra-se bastante reduzido, acontecendo amiúde que os carrosficam estacionados em cima dos passeios chegando a haver carros estacionados na mataque cerca o clube.O estádio está localizado na Avenida de Negreiros, que fica perto da estrada nacionaldez, que representa uma grande vantagem porque permite que os pais possam acederfacilmente ao estádio de carro não só da quinta do conde mas também os que vem deBrejos de Azeitão, Azeitão, Coina, etc. Esta localização também permite que o clubetenha uma paragem de autocarro que para mesmo diante de uma das portas de acesso doestádio, para que os atletas que moram mais longe como as localidades já referidas ouaté mesmo dentro da Quinta do Conde, contribui favoravelmente para que os paisdecidam ter os seus filhos a jogar na ADQC e não em um dos outros principaisconcorrentes, tornando-se automaticamente sócios do clube.Outro canal de distribuição é a internet que apesar de ser mais importante comoferramenta de comunicação, existe um espaço no site oficial do clube onde édisponibilizado um formulário para preenchimento caso alguém deseje se juntar aossócios do clube. 33
  34. 34. 2.3 PreçoPara se manter na senda do desenvolvimento, o clube precisa de contínuas fontes derendimento, ainda que conte com algum apoio financeiro e logístico prestado pelaCâmara Municipal de Sesimbra, nem todos os serviços que clube oferece estão sujeitosa uma forma de pagamento pecuniário. Assim sendo o clube que se tem mostrado atentoà realidade do mercado local preferindo cobrar as mensalidades aos jovens atletas dosescalões de futebol primeiro passo, benjamins, infantis, nos valores de vinte e cincoeuros, e iniciados no valor de quinze euros, o que significa que quando o atleta chega aoescalão de juvenis, ou seja á idade de quinze anos, deixa de estar sujeito ao pagamentode uma mensalidade que outrora estava; estão também abrangidas pelo pagamento demensalidade as atletas da ginástica feminina sobre o valor de dez euros.Visto se tratar de um clube de pequena dimensão e de natureza familiar e comunitária aADQC não vende bilhetes para os jogos, sendo gratuita a entrada no estádio para assistiraos jogos de qualquer escalão do clube, a qualquer dia que se realize.Existe no entanto uma tentativa de criar uma relação especial com aqueles que mostrammaior nível de comprometimento com o clube, como sugerem Sá e Sá (2009), atravésde descontos nas actividades relacionadas com as instalações do clube, como as tabelasmostra existe um preço para aqueles que são sócios e não sócios, para o aluguer doscampos de futebol do clube, ou do salão para outros fins extra-futebolísticosanteriormente mencionados.A quota mensal para os associados é de apenas um euro, assim o clube mostra que arelação custo/benefício é altamente compensador para quem se compromete com oclube, ou seja aos sócios, em oposição aos que não estão ou não querem estarassociados ao clube. 34
  35. 35. 2.4 Comunicação2.4.1 Relações PúblicasPara a campanha de sócios, as técnicas de comunicação são vitais, ainda mais numclube de pequena dimensão em quem a esmagadora maioria reside na Quinta do Conde.As RP representam a melhor oportunidade para a ADQC se aproximar da comunidade,criando uma ligação que pode resultar no maior desejo de comprometimento e defidelização com o clube, o que no futuro pode traduzir-se em mais atletas e porconsequência mais associados, e neste aspecto a ADQC é muito activa dentro dacomunidade.Como já foi mencionado na parte teórica, existem inúmeras formas de relações públicase nesse aspecto a ADQC tem mostrado que as RP têm importância na sua orientação denegócios, ao nível de parcerias o clube tem actualmente um protocolo com o SportLisboa e Benfica que consiste numa cooperação mútua entre os clubes não só emequipamento desportivo mas também na troca de jogadores, proporcionando assim aoportunidade de jogadores da ADQC de treinarem no Benfica e até mesmo setransferirem para lá, um caso que não é inédito, já que o clube transferiu no passadojogadores para clubes de nomeada como Benfica, Sporting e Vitória de Setúbal. A nívellocal o clube conta com apoio de várias lojas, e o Super Mimo que é um supermercadolocal que providencia o lanche pós-jogo que todos os escalões de futebol têm. O cluberecolhe ainda outros apoiantes com alguma relevância local como a Graficonde; aescola de condução Drivers Club; Ourivesaria Filipa Guerreiro Unipessoal, Lda;Naturalenha; Aroma da Terra loja de cosméticos naturais e ainda do Banco CréditoAgrícola uma instituição financeira de referência nacional.A nível de eventos a ADQC também marca presença nomeadamente em duas ocasiõesimportantes para muitas pessoas da localidade: o carnaval onde a ADQC tem a tradiçãode participar com um pequeno carro alegórico e na feira festa que é um dos maisimportantes eventos da localidade onde não só se concentram os jovens para asdiversões, mas também o público-alvo principal para ouvir os artistas convidados, nesteevento a ADQC está presente ao ter o seu espaço reservado onde se pode obter maisinformação sobre o clube, seus serviços, produtos e atletas. 35
  36. 36. O clube atribui bastante valor á presença no ciberespaço como forma de se achegar aosseus atletas e sócios, como tal o clube possui um site oficial que disponibilizainformação sobre seus produtos e serviços mas também retratando a história do clube, ecomo está em voga actualmente possui uma página do facebook, descrito por Dionísio,Leal e Luiz (2008)45 como forma de fomentar entre os atletas e sócios umcomportamento tribal, e neste aspecto é interessante notar que na rede social Facebookexistem pelo menos treze “tribos” relacionadas com o clube.A ADQC não tem qualquer publicação oficial, no entanto o jornal local Nova Moradade distribuição gratuita faz sempre menção do clube na secção de desporto no jornal deo que permite os jogadores e os seus pais sentirem que estão a ser valorizados eseguidos com interesse pela comunidade, aumentando o seu envolvimento emocionalcom o clube o que pode representar novos atletas e consequentemente sócios.2.4.2 PublicidadeA política de comunicação nomeadamente a estratégia publicitária seguida pelo clube éclaramente marcada pela contenção, não apenas por ser um clube de reduzida robustezfinanceira, mas também porque não seria coerente com a realidade e dimensão do clubeque os seus dirigentes estão apercebidos.Neste enquadramento é possível perceber que a estratégia de publicidade do clube ébellow the line, apostando como já referido em meios de menor exigência financeira.Não é incomum alguém na Quinta do Conde deparar-se com alguns “cartazes” (como oque segue em anexo) estrategicamente colocados nos locais mais movimentados tantopelos pais como pelos actuais e potenciais atletas, quer seja nas ruas comerciais,paragens de autocarro, mesmo dentro dos estabelecimentos escolares e obrigatoriamenteno seu estádio.Porém o estádio do clube é não somente o principal canal de distribuição como étambém o ponto de venda principal do clube proporcionando á comunidade informações45 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”Emerald Group Publishing, Limited. 17-39 36
  37. 37. relacionadas com os seus produtos e serviços, não obstante o estádio não serve apenaspara promoção pessoal, algumas empresas recorrem ao amplo espaço do estádio parapromover seus produtos e/ou serviços, uma estratégia que permite ao clube criar aosespectadores relacionar as empresas com a ADQC.A internet apesar de ter mais peso na estratégia de clube como ferramenta de relaçõespúblicas, não deixa de ter um grau importância na estratégia publicitária do clube sendoque para esse efeito o site oficial do clube que além de nos fornecer informação sobre aADQC como instituição, sendo igualmente possível obter informação sobre serviços daADQC, desde o horário dos treinos de cada escalão de futebol, o valor das quotas dosescalões, preços de aluguer dos campos e do seu espaço indoor.Ainda que não seja controlado pelo clube a publicidade mouth-to-mouth representa umaboa oportunidade de promoção para o clube a custo zero, pode funcionar contra o clube,no entanto verifica-se que no caso da ADQC o clube num contexto geral é retratado deforma favorável o que pode ser comprovado pelo aumento gradual de praticantes que oclube tem registado. 3. Comparação da estratégia de outros clubes para a fidelização de adeptos: Sport Lisboa e BenficaO clube Sport Lisboa e Benfica é um bom case study, não só para clubes de grandedimensão futebolística e financeira mas também para outros clubes com dimensãoregional e até mesmo local, como é o caso da ADQC com quem tem uma parceria emvigência. Trata-se de o clube com maior número de sócios do mundo e que de acordocom o site oficial do clube em 2010 o número de sócios com as quotas em dia era 210mil, em 2006 o clube atingiu o marco histórico de entrar para o Guiness Book of WorldRecords.O facto de ser o clube com mais sócios ainda se torna um feito muito maior, vistoexistem países na Europa e na América do Sul com maior cultura de futebol e em algunsdeles os adeptos têm um poder de compra bastante superior, como é o caso daInglaterra, Espanha, Itália, Alemanha e actualmente o Brasil. O sucesso do Benficadeve-se essencialmente a dois factores: a mística que envolve o clube fruto dos sucessosdesportivos do passado e dos jogadores lendários, que permite aos seus associados 37
  38. 38. sentirem o clube como parte da rotina diária dando até algum sentido religioso ao clubeem que o Estádio da Luz é apelidado de “Catedral”; e uma estratégia de marketingeficiente e bem estruturada.O clube tem quatro modalidades de sócios: Modalidade infantil: crianças de 3 a 5 anos, que pagam 36 euros anuais divididos em doze parcelas. Modalidade menor: crianças dos 6 aos 13 anos, que pagam 72 euros anuais divididos em doze parcelas. Modalidade efectivo: adeptos maiores de 15 anos, que pagam 156 euros anuais divididos em treze parcelas. Modalidade Efectivo Reformado: adeptos que são sócios efectivos á mais de 10 anos ininterruptamente, sendo cobrados 78 euros anuais divididos em treze parcelas. Este último grupo tem vantagens exclusivas, que vão desde o reconhecimento do clube através da oferta de anéis de prata e de ouro do clube (25 e 50 anos de sócios respectivamente), a oferta de cartões de crédito Benfica, com cunho MasterCard divido em: Cartão Member, Gold e Adepto, distinguidos pelo plafond.Existem várias estratégias de fidelização e captação o clube foca-se em oferecer umagama abrangente de descontos não apenas relacionadas com a prática do desporto, mastambém através de protocolos e parcerias estratégicas visando outros interesses dos seusassociados. Empresas como Suzuki, Citroën, Banco Espírito Santo, McDonald’s, atémesmo com a Universidade Autónoma de Lisboa, incluindo ainda algumas companhiashoteleiras, com esta estratégia o clube consegue também fazer uma política decomunicação transmitindo preocupação e afectividade com os seus associados. Emadição a estes descontos o clube proporciona ainda a venda de Kit’s que incentivam áafiliação, sendo estes: Kit bebé: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de sócio; além da isenção de mensalidade de oito parcelas. Kit júnior: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de sócio; além da isenção de mensalidade de quatro parcelas. 38
  39. 39. Kit sócio e sócia: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de sócio; além da isenção de mensalidade de duas parcelas.Para melhor atender ao seu associado o Benfica possui a “loja do sócio”. Um espaçoque permite uma relação mais próxima entre o Clube e os Sócios e adeptos e tem porobjectivo, além do habitual atendimento de questões relacionadas com o clube, darresposta aos projectos desenvolvidos como a Benfica Viagens e Benfica Seguros. Parater acesso á loja basta ao sócio apresentar o seu cartão de Sócio para que lhe sejaatribuído um número de atendimento. Poderá automaticamente escolher qual o assuntoque pretende ser esclarecido. Quando for chamado, o funcionário do Clube saberá quemirá atender e que questões levam este cliente à loja, podendo assim oferecer umatendimento qualificado. O adepto comum será atendido de igual forma com a diferençade não apresentar o cartão de Sócio por não o ter.46Com estas estratégias o clube permite a cada adepto sentir-se como importante sendo ounão sócio, no entanto as regalias e ofertas exclusivas de qualidade aliadas as parceriasestratégicas contribui significativamente para que o adepto sinta que a místicatransmitida e que rodeia o clube vai além do futebol, ou de outra qualquer modalidade,sendo um modo de vida.46 Marramarco, Lucas. “Marketing Desportivo: A estratégia adoptada pelo Grémio na busca por novos associados”. 39
  40. 40. 4. Propostas para o plano de angariação de sócios da ADQC 4.1 Relações Públicas - Aposta na aproximação/identificação das mães com o clube“O século XIX ficou conhecido como o século europeu; o XX, como o americano. Oséculo XXI será lembrado como o Século das Mulheres.” (Tsivi Bisk, Centro paraEstratégia e Pensamento Futurista).É inquestionavelmente a ferramenta comunicação predilecta da ADQC para efeitos depromoção da imagem e dos valores do clube, por outras palavras do seuposicionamento, onde o clube se tenta aproximar dos atletas mais jovens o que écompreensível visto que são eles que são ou podem vir a ser os praticantes damodalidade, porém a proposta que apresento tem como objectivo o foco os pais dosatletas, mais precisamente as mães.No decorrer deste projecto foi referido por várias vezes que se trata de um clubecomunitário, onde os principias drivers para o envolvimento com o clube além dalocalização geográfica, são as relações familiares e afectivas que existem entrepraticantes e espectadores47, como de resto é corroborado na revisão da literatura. Ofutebol é chamado o desporto rei não apenas pelo grande número de audiências queconsegue ao redor do mundo, mas principalmente por ser um desporto que interferemuito com as emoções e sentimentos dos espectadores e o género feminino não éexcepção. É de conhecimento comum, que às mulheres por norma são lhes atribuídascaracterísticas mais sentimentais, talvez devido ao seu instinto maternal, por suas vez oshomens são vistos como mais racionais, é interessante que para atestar o quanto as mãesestão emocionalmente envolvidas nas actividades desportivas dos seus filhos os norteamericanos, que tem uma cultura de futebol muito reduzida, utilizam o termo “soccermom” que denota presença, sentimento e preocupação com as actividades desportivasdos filhos.47 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”Emerald Group Publishing, Limited. 17-39 40
  41. 41. A proposta seria a criação de oportunidades para estas mães se sintam valorizadas e quecriem laços afectivos e poderia ser através de: Promoção de um concerto de uma banda de garagem local no principio da temporada juntamente com um jogo amigável com o Benfica, proporcionando isenção das mensalidades até o fim do ano para as mães que se tornem sócias naquele dia. Apoiar a maternidade: para mães que tenham outro filho e que sejam sócias do clube há pelo menos três anos e que tenham um(a) filho(a) como atleta nos escalões sujeitos a mensalidade, conceder isenção das quotas de sócio nos seis meses seguintes e isenção da mensalidade do(a) filho(a) nesse mês, caso esteja sujeito á mesma. Para mães que tomem iniciativa de tornar suas filhas sócias do clube, conceder isenção da primeira quota de sócio da filha e cinquenta porcento nas suas, caso a filha seja praticante de ginástica oferecer isenção dessa mensalidade e para as mães caso sejam praticantes conceder vinte e cinco porcento de desconto nessa mesma mensalidade. Através deste tipo de acções simples, de custos reduzidos o clube pode um ambiente favorável para que as mães se envolvam mais com a ADQC mantendo-se continuamente activas nas actividades desportivas dos filhos, ou seja, ao se sentirem valorizadas as mães decerto optaram por colocar seus filhos num clube onde elas se sentem como o “décimo segundo jogador”. 41
  42. 42. 4.2 Social Media Marketing – A internet e as redes sociais como ferramenta de fidelização e fonte de recrutamento de eventuais sócios “As redes sociais como o Myspace, Friendster e Facebook tiveram uma explosãoliteral de popularidade em poucos anos.” (Mike Fitzpatrick, congressista norte-americano).Já não é novidade para ninguém que as redes sociais são um local propício não apenaspara trocar conversa casual, mas representam também uma grande oportunidade demarketing, visto que a maioria dos utilizadores destas redes sociais estão na faixa etáriaque a ADQC identifica como sendo a da maioria dos sócios. Existe uma diferença entrea venda deste serviço e dos produtos oficiais do clube, através da revisão da literaturapercebe-se que um sócio é alguém que mostra maior grau de comprometimento com oclube, não obstante o valor das quotas de sócio serem simbólicas, um euro, é tambémcerto como já mostrado no projecto que pode significar rendimentos na ordem dos 1500euros mensais.Neste aspecto existem algumas lacunas na estratégia da ADQC, no site oficial o clubedisponibiliza uma hiperligação com acesso a uma ficha de sócio, no entanto este assumepouco destaque e quando se abre a janela de acesso a essa hiperligação é dado aperceber que é apenas para os actuais sócios, não havendo possibilidade de preencherum requerimento para se tornar sócio. Neste sentido a minha proposta passa poraumentar o destaque da ficha de sócios, colocando-o como um dos principaisseparadores do site visto que é uma fonte importante de rendimentos, além disso já queo clube é de pequena dimensão e a burocracia é menor é perfeitamente exequívelcolocar um formulário on-line para preencher para quem deseja se tornar sócio, vistoque muitas vezes a disponibilidade dos pais é reduzida, aumentando também ainteractividade com os atletas já que não existe requisitos de idade para quem quer sersócio.Aproveitando o tribalismo existente á volta do clube no Facebook, o clube poderiaenviar post’s em ocasiões oportunas através da página oficial do clube no Facebook etambém no seu web site, oferecendo isenção da primeira mensalidade a todos os que setornassem sócios num período de tempo determinado posterior ao anúncio feito nofacebook/site oficial. Considerando que o web site oficial do clube tem centenas de 42
  43. 43. visitantes em média, e a existência do já referido tribalismo, estas sugestões sãoperfeitamente exequíveis.Considero importante a criação de uma conta na rede social Twitter que permite queactualizações mais rápidas sobre eventos, jogos, e outras actividades do clube, geridapelos dirigentes e treinadores do clube de forma a criar uma proximidade dos pais comos filhos, visto que nem sempre podem ir assistir aos jogos dos filhos, aumentandotambém a noção de modernidade e adaptabilidade indo ao encontro dos atletas e seuspais. Para pais e atletas que não sejam sócios o clube pode tirar partido por oferecerisenção de mensalidade como prémio por o aumento do número de seguidores nestarede social no momento em que se atingisse um número de seguidores periodicamentedeterminado pelo clube. 4.3 Colaboração e parcerias – Utilização dos parceiros e patrocinadores naimpulsão e recrutamento de sócios“Desde o começo, o nosso sucesso é na realidade baseado em parcerias” (Bill Gates,director-geral da Microsoft).Esta citação de, um dos CEO’S com mais sucesso de sempre exemplifica a importânciade conseguir tirar partido das parcerias que o clube tem. Num clube de dimensãoreduzida e de fraca expressão financeira as parcerias estratégicas e patrocínios podemser propulsores para ajudar no contínuo crescimento que o clube tem registado.Na entrevista ao presidente do clube percebe-se que o clube revela maior interesse emproporcionar descontos e ofertas em serviços relacionados no clube seja pelo descontono aluguer dos campos ou do salão do clube, contudo a proposta que apresento visa acapitalização e um maior aproveitamento das parcerias e dos patrocinadoresaumentando a profundidade da sua relação.Á semelhança do que acontece com um dos seus parceiros, o Benfica, a ADQC deveaumentar o seu raio de acção, ou seja, estabelecer acordos que permitam não apenas osatletas mas para seus pais, que são identificados pelo próprio presidente como opúblico-alvo do clube, criando e envolvendo os pais, atletas e adeptos com o clube para 43
  44. 44. além do momento do jogo propriamente dito como sugerido por Sá e Sá (2009) 48.Quando se procede a uma comparação entre algumas das parcerias do Benfica e doADQC (resguardando as devidas diferenças), percebe-se que existem algumas dassimilaridades visto que tanto o Benfica como a ADQC tem parceiros que actuam nomesmo segmento de negócio nomeadamente a indústria automóvel, cadeias alimentarese inclusive com empresas bancárias. Num momento em que a sociedade nacionalatravessa um período de contenção financeira e prioritização na aplicação dos seusrecursos financeiros, torna-se importante que o clube reveja sua política de descontos erentabilização das parcerias, algumas opções podem ser a título de exemplo: parceriacom a escola de condução Drivers Club, descontos na inscrição na escola de conduçãode atletas do clube entre os dezassete anos em diante; ou um cupão de descontosnegociáveis com as restantes empresas parceiras quer para os atletas e também para seussócios.É fundamental que os responsáveis do clube percebam que se valorizarem os seusatletas, estão conseguindo também aumentar a probabilidade de obter um bom feedbackpara os encarregados de educação que são o target elegido e prioritizado pelo clube.48 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed); 44
  45. 45. 5. ConclusãoAtravés da revisão da literatura é possível depreender que as empresas e/ou clubes quetem sua actividade comercial no âmbito do desporto podem vir a ter perspectivas delucros elevados, visto que se trata de uma indústria em que não é incomum a lidaçãocom avultadas somas de dinheiro. No entanto relativo ao case study, ou seja, paraADQC certamente a perspectiva não é atingir lucros na ordem dos milhões de euros edada a sua dimensão regional/distrital é uma visão razoável da situação o que representaum dos factores críticos de sucesso. Entre as empresas que actuam no ramo desportivo aADQC enquadra-se no grupo que promove a prática desportiva visando o lucro.É destacado por repetidas vezes ao longo do projecto a elevada importância do factoremoção desempenha quer na prática do desporto quer na afiliação e grau deenvolvimento das pessoas com determinada empresa ou clube.Feita a análise ao clube ADQC é possível concluir que no seu concelho e distrito,Sesimbra e Setúbal respectivamente, é um clube de menor expressão, no entanto asituação modifica no que respeita á importância na comunidade. Esta situaçãorepresenta para a ADQC uma soberana oportunidade de distanciamento como clubeprincipal da Quinta do Conde, mesmo considerando que tem registado um gradualdesenvolvimento e expansão do serviço core. Contudo a percepção da utilidade que asferramentas de marketing nomeadamente na comunicação, através das relaçõespúblicas; da internet e redes sociais ainda se regista um subaproveitamento, nãoobstante o clube tem conseguido uma expansão gradual e através de ligeiros ajustes anível de marketing pode perspectivar a continuação da tendência de desenvolvimentoque tem registado.Frequentemente acontece que as empresas, e neste caso os clubes, tem possibilidade deconceber formas de maior rentabilização dos seus activos tangíveis e intangíveis, aADQC, que se enquadra neste grupo, tem mais recursos para conseguir mais associadosdo que actualmente tem aproveitando, o que pode ser revertido ou compensado atravésda ajuda dos seus parceiros de expressão local e nacional, e através de um eficazbenchmarking, adaptando á sua realidade algumas das estratégias utilizadas peloBenfica, um parceiro de expressão mundial. 45
  46. 46. Como já referido, Portugal é um excelente exemplo no que á identificação e lealdade aoclube diz respeito e pode-se aprender dos principais clubes portugueses, o que significaque há muito potencial e este é um mercado que, com uma estratégia bem delineada aADQC pode e deve investir, aproveitando a particularidade de ter um protocolo com oclube com mais sócios no mundo. Por meio de objectivos realistas e exequíveis aADQC com pequenos ajustes pode crescer e apoiar o desenvolvimento da comunidadelocal. 46
  47. 47. BibliografiaLivros:Contursi, Ernani Benvilaqua. Marketing Desportivo. São Paulo , Sprint, 2000LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4ª ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. (756 p.)Novak, M. (1995), The Joy of sports: End zones, Bases, Baskets, Balls, andconsecration of the American spirit. Rowman & Littlefield Publishers Inc, New YorkPitts, Brenda G; Stotlar, David K. Fundamentos de Marketing Desportivo 1ºa ed.São Paulo; Phorte 2002;Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa.ed);Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)Artigos:Atkin,D (2004) “ New religions – the nature of cults and community marketing” Themarketer, VOL 5, pg.18GBranscombe, N., & Wann,D. (1991). “The positive social and self conceptconsequences of sports team identification”. Journal of Sport and Social Issues, 15, 1.Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribalbehaviour: a sports marketing application” Emerald Group Publishing, Limited. 17-39Gonçalves, Celina; Correia, Abel (2005). “Posicionamento das ModalidadesDesportivas Federadas: Andebol, Basquetebol, Hóquei em Patins e Voleibol”Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in thesport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1Marcos, Fava et all. “ Processo estratégico de Marketing e Plano de marketing para oagronegócio”.Marramarco, Lucas. “Marketing Desportivo: A estratégia adoptada pelo Grémio nabusca por novos associados”. Retirado de 47

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