Diageo

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Diseño organizacional y procesos - DIAGEO

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Diageo

  1. 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS ANALISIS DE LA EMPRESA DIAGEO http://top10bpm.blogspot.com
  2. 2. INDICE 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA…………………………………….……….…...….4 1.1. Actividad Económica…………………..…………………………………..…...…4 2. PRESENTACIÓN DEL MERCADO…………………………………………………..……4 2.1. Producto…………………………..……….........................................................4 3. PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL.…………………………………………....….…5 3.1. Visión………………………………………………………………………….….....5 3.2. Misión…….…………………………………………………………………….……5 3.3. Valores………………………………………………………………………….…...5 3.4. Estrategias………………………………………………………………………..…6 4. FODA………………………………….…………………………………………………......6 4.1. Foda Cruzado.......…………………………………………………………………7 5. MATRIZ DE CRITERIO DE DISEÑO………………………………………………….....8 6. ORGANIGRAMA DIAGEO PERÚ……………………………………………………..…9 7. CONFIGURACIONES DE MINTZBERG………………………………………..………10 7.1. Mecanismos de coordinación……………………………………………………10 7.2. Tipo de configuración………………………………………………….…………10 8. NORMALIZACION………………………………………………………………………..10 9. MAPA DE PROCESOS…………………………………...……………………………..12 10. PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS……………………………………………...12 11. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN……………………………………………………………12 12. CARACTERIZACIÓN DEL ACTUAL PROCESO DE COTIZACIÓN…………….…14
  3. 3. 3 12.1. Flujograma……………………………………………………………………….15 12.2. Métricas e Indicadores………………………………………………………….16 13. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO SELECCIONADO….…………….…17 14. CARACTERIZACIÓN DEL NUEVO PROCESO DE COTIZACIÓN……………….18 14.1. Flujograma……………………………………………………………………….20 14.2. Métricas e Indicadores………………………………………………………….21
  4. 4. 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA La razón social de la empresa es Diageo Peru S.A. con RUC: 20263158327 y Domicilio Legal en Av. Enrique Canaval Moreyra Nº 480 - San Isidro. 1.1. Actividad Económica Diageo Perú S.A. es una empresa que inició sus operaciones en la ciudad de Lima en Febrero de 1995, dedicada a la importación, comercialización y distribución de licores Premium. Diageo Perú S.A. pertenece a la región Sur (Southlac), que a la vez está integrada por Chile y Argentina; siendo está última la sede principal Diageo South Lac. 2. PRESENTACIÓN DEL MERCADO 2.1. Producto Su cartera de productos es amplia e incluso maneja bebidas de elaboración propia. En algunos mercados sus marcas son atendidas por terceros. Algunas de sus más conocidas son: Whisky: Johnnie Walker, J&B Vodka: Smirnoff, Ciroc Gin: Tanqueray Ron: Captain Morgan, Cacique Tequila: Jose Cuervo Vino: Blossom Hill, Santa Rita Cerveza: Guinness, Red Stripe Otras: Baileys, Sheridans Siendo el whisky Johnnie Walker el más vendido del mundo, con una innumerable cantidad de premios otorgados a su excelente calidad y a un portafolio de productos únicos, cada uno con sus características particulares como lo son: Johnnie Walker Red Label: blend joven, madurado entre 5 y 8 años en barricas de roble. Johnnie Walker Black Label: blend, con al menos 12 años de maduración en barricas de roble. Johnnie Walker Swing: exclusivo blend de whiskies de reserva especial, creado por el nieto de John Walker, inspirado en viajes transatlánticos.
  5. 5. 5 Johnnie Walker Green Label: blend, compuesto únicamente por wihiskies de malta, con mínimo 15 años de añejamiento en barricas de roble. Johnnie Walker Gold Label: blend añejado con un mínimo de 18 años en barricas de roble. Johnnie Walker Blue Label: blend de 16 whiskies de hasta cincuenta años de maduración, producido en cantidades limitadas con botellas numeradas. 3. PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL 3.1. Visión “Ser reconocida como la tercera compañía de consumo masivo en cada mercado donde opera.” 3.2. Misión “Hacer que el whisky sea nuestra vía hacia el crecimiento”. 3.3. Valores Valorarnos unos a otros Libertad para el éxito Orgullosos de lo que hacemos Apasionados por nuestros consumidores
  6. 6. 3.4. Estrategias: Crear relaciones increíbles (consumidores,clientes y proveedores) Crecer en todas las categorías (whisky, ron y vodka) Mantener liderazgo en la categoría de whisky. Mejorar el modelo del negocio (comercial, administrativo, marketing y sistemas) Labor social (lanzar nuevas campañas del consumo responsable y programa bar-tender) 4. FODA Fortalezas: - Líderes en el mercado de licores Premium - Líder en la categoría de Whiskies - Personal comprometido con los valores de la empresa. - Alianzas estratégicas con los proveedores. - Clientes fidelizados. Debilidades: - Infraestructura limitada. - Equipo de fuerza de ventas limitada. - Cadena de distribución limitada (no abarca todo el mercado nacional) Oportunidades: - Crecimiento del nivel socioeconómico C, lo que genera mayor consumo. - Crecimiento de la categoría de piscos en el mercado nacional. - Reconocimiento de marca gracias a la participación en las campañas de consumo responsable por parte del MTC. Amenazas: - Implementación de nuevas leyes por parte del nuevo gobierno presidencial.
  7. 7. 7 - Ingreso al mercado local del principal competidor a nivel internacional (Chivas) - Leyes que restringen el consumo de bebidas alcohólicas. 4.1. FODA CRUZADO FORTALEZAS DEBILIDADES FO DO OPORTUNIDADES - Crear promociones acordes a los diferentes mercados de consumidores. - Captar a especialistas en el mercado de pisco para la debida capacitación al personal. - Captar al personal de ventas idóneo para ser asignado a los distritos del sector socioeconómico C para así lograr mayor captación de clientes. - Contratar los servicios de un operador logístico que realice la distribución con mayor cobertura nacional, logrando así una mayor participación. AMENAZAS FA DA - Establecer salarios competitivos en el mercado, con bonos por desempeño, logrando así la retención del personal. - Participar activamente de campañas de consumo responsable de alcohol. - Ofrecer nuevas promociones a los clientes potenciales para contrarrestar el ingreso de los competidores. - Establecer contratos de exclusividad con proveedores claves. - Aplicar outsourcing para los servicios que no son core-business. - Aplicar rightsizing, de manera que contemos con el personal adecuado y la tecnología necesaria.
  8. 8. 5. MATRIZ DE CRITERIO DE DISEÑO CRITERIOS ESPECÍFICOS CONDICIÓN ANÁLISIS /DIAGNÓSTICO ESTRATEGIAS Implementadas para toda la organización. Colaboradores identificados con la organización INTEGRACIÓN Coordinación entre áreas Comunicación interna efectiva. ORGANIZACIÓN Cuenta con organigrama estructurado. Se realizan reuniones espontáneas. Formal e Informal MODELO Existe un Manuel de Procesos Mecánico MEDIOS NO ESTRUCTURADOS Relación vertical. Trabajo en equipo. Comunicación a todo nivel. Personal identificado con la organización. TAMAÑO Líder en el mercado de Whiskies y otras bebidas alcohólicas. Nivel económico C en crecimiento. Mayor consumo. CICLO DE VIDA Organización formal o madura Crecimiento continuo aunque lento. OUTSOURCING Reducir costos de administración de planilla, mercaderismo, diseño, entre otros. Enfoque en tareas core del negocio, impactando directamente positivamente en resultados.
  9. 9. 9 6. ORGANIGRAMA DIAGEO PERÚ: Departamentalización Funcional El organigrama de Diageo Perú muestra los cargos, funciones y nombres de las personas que ocupan cada una de las posiciones. En este caso, por proteger la información confidencial de la empresa se ha presentado el organigrama sin nombres. Este organanigrama tiene una agrupación funcional, pues se han identificado las relaciones por funciones. Se puede observar que la dirección está a cargo del Gerente Comercial, quien tiene a su cargo su asistente como lína de apoyo y las gerencias Marketing y Ventas. Asimismo, el supervisor de Ventas que ve los mercados de Bolivia y Ecuador, le reporta directamente al Gerente Comercial. La organización cuenta con staff de apoyo que forma parte en la mayoría de los casos de posiciones de una estructura regional, por lo cual estas no se identifican en el organigrama de Perú, como por ejemplo: recursos humanos, sistemas, compras y distribución. Se puede ver al lado izquierdo como órgano de apoyo a la Gerencia de Finanzas con una línea de coordinación que la une directamente a la Gerencia comercial, debido a que Finanzas también es un área de apoyo que forma parte de una estructura regional. En el organigrama no se han comunicado los órganos por crearse con líneas punteadas, ni las posiciones vacantes. 7. CONFIGURACIONES DE MINTZBERG Asistente Gerencia Gerente de Soporte Financiero Analista Contable Analista de Créditos y Cobranzas Controller Gerente Finanzas Chile & Peru Gerente de Marca Asistente de Planeamiento Asistente de Marketing Gerente de Marca Gerente Marketing Base en Peru Supervisor de Ventas Gerente de Canal Mayorista Ejecutivos de Venta Gerente de Canal - Autoservicios Analista de Ventas Ejecutivo OT Gerente Canal OT Gerente de Ventas Perú Supervisor Ventas Bolivia & Ecuador Gerente Comercial Peru, Bolivia & Ecuador
  10. 10. En la estructura de Diageo Perú, se observa que el rol del ápice estratégico está a cargo del gerente comercial, haciendo el papel a la vez de gerente general de la compañía. También se observa que en su organización están claramente identificados la línea intermedia y el núcleo de operaciones, que en este caso se trata del equipo comercial, conformado por marketing y ventas. La cultura organizacional de Diageo promueve el trabajo en equipo, el consumo responsable de alcohol y celebrar. 7.1. Mecanismos de coordinación: En el organigrama de Diageo no se aprecian las líneas de coordinación. Sin embargo por la información analizada, se ha sabe que cuentan con estandarización de trabajo, producción (la producción de los licores no se desarrolla en Perú). Asimismo, Diageo promueve el realizar una línea de carrera dentro de la organización, tanto a nivel local como internacional. Por lo que se puede indicar que un ejecutivo de ventas en Perú tiene las mismas competencias que uno en México, debido a que se han estandarizado las habilidades. Por otro lado, Diageo al ser una organización con presencia en muchos países ha estandarizado normas y realizan auditorías internas y externas con frecuencia, de manera que velan que estas se cumplan. 7.2. Tipo de configuración: Diageo cuenta con una organización divisional. Cuenta con una cartera de productos diversa, las decisiones son tomadas localmente pero con ciertas limitaciones y lineamientos regionales. Es una empresa que cuenta con una serie de mecanismos de control, sin embargo su planificación es muy lenta. 8. NORMALIZACIÓN Diageo emplea la normalización en los procesos de trabajo, es por ello que cuenta con un manual de funciones y de operaciones que comprende el diseño de las actividades de las distintas áreas de la compañía. Por ejemplo en el manual de procedimientos de operaciones se detalla información sobre uno de los órganos de apoyo existentes en la organización, como es el área de facturación. Dicho documento tiene la siguiente estructura:
  11. 11. 11 - Antecedentes. - Marco Normativo. - Objetivo. - Descripción del proceso. - Diagramas de flujo. - Glosario de términos. - Formatos. - Instructivos para manejo de formatos. Descripción del Proceso de Compras:
  12. 12. 9. MAPA DE PROCESOS 10. PROCESOS DEL ÁREA DE COMPRAS - Proceso de Cotización: De acuerdo al importe del presupuesto y cantidad requerida, el área de compras solicita una, dos o tres cotizaciones a diferentes proveedores. DIAGEO no cuenta con un listado de proveedores preferentes, que sean evaluados anualmente y con quienes se pueda trabajar directamente. - Proceso de Aprobación de O/C: Una vez generada la orden por el área de compras en el sistema, se le envía al solicitante con copia a su jefe directo un email indicando el número de orden de compra para su aprobación. Existe en el sistema una matriz de aprobaciones, que identifica los rangos de aprobación según importes y áreas. - Proceso de Recepción de Mercadería: En la orden de compra se le indica al proveedor en qué lugar entregar la mercadería. Los lugares más frecuente de entrega son: en las oficinas de Diageo, en el almacén de la agencia de eventos, en el almacén del operador logístico. Para la entrega del material, el proveedor debe adjuntar la copia de la O/C a la guía de Remisión. 11. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN La siguiente tabla muestra los procesos y criterios de priorización que van del 1 al 5 independientemente para cada una de las categorías a analizar, como detallamos a continuación:
  13. 13. 13 Impacto al cliente: Nivel 5 será si tiene mayor impacto en el cliente. Impacto en la empresa: Nivel 5 será si tiene mayor impacto en la empresa. Factibilidad de cambio: Nivel 5 será si es un proceso relativamente fácil de rediseñar. Nivel de problemas actuales: Nivel 5 será si el proceso tiene mayores problemas. PROCESOS Impacto en el cliente Impacto en la Empresa Factibilidad de Cambio Nivel de Problemas actuales TOTAL % Requisición de pedido 5 4 2 1 12 Cotización y muestras 3 4 3 5 15 Emisión de la O/C 1 3 5 1 10 Aprobación de la O/C 3 3 3 4 13 Liberación de la O/C 1 1 2 2 6 Seguimiento de O/C 3 4 3 1 11 Recepción de mercadería 3 4 2 4 13 Recepción factura y GR 2 2 3 2 9 Ingreso de Nota de Recepción 1 3 2 2 8 Registro de factura 1 4 3 3 11 Como se observa, existen tres procesos con mayor porcentaje, como son los procesos de Cotización y muestras, Aprobación de la O/C y Recepción de mercadería, teniendo mayor peso el de Cotización, por lo cual lo consideramos con el proceso a priorizar para la mejora.
  14. 14. 12. CARACTERIZACIÓN DEL ACTUAL PROCESO DE COTIZACIÓN PROPÓSITODEL PROCESO PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADODEL TRABAJO Proveedores de materiales Cotizaciones -Búsqueda de proveedores segúnrequerimiento. -Generaciónde ordende compra Proveedores de servicios Muestras -Solicitud de cotizaciones,muestras yreferencias de clientes. Compras Informaciónde los proveedores -Recepciónde cotizaciones,muestras yreferencias de clientes. CLIENTES -Evaluaciónpropuestas yreferencias. -Finanzas MÉTRICAS -Seleccióndelproveedor. INDICADORES -Marketing -Satisfacciónclientes actuales 1.Clientes satisfechos /Totalclientes -Ventas -Tiempo de respuesta a requerimientos 2.Días de respuesta /Totaldías para responder -Ahorros obtenidos sobre presupuesto 3.Propuesta económica /Totalpresupuesto Seleccionarproveedores tras unproceso competitivo,conelfincomprarproductos/servicos tales como posavasos,removedores,materialimpreso.
  15. 15. 15 12.1. Flujograma CLIENTE INTERNO COMPRAS PROVEEDOR Inicio Busca de Proveedores según requerimiento Solicita cotización, muestra y referencias de clientes Recepciona cotización, muestra y referencias de clientes Evalúa propuestas y referencias. Evalúa propuestas y referencias. Selecciona Proveedor Fin
  16. 16. 12.2. Métricas e Indicadores - Calidad:Satisfacción de clientes actuales - Tiempo:Respuesta a requerimientos - Costo:Ahorro obtenido sobre el presupuesto. Métricas Grado de satisfacción % = Clientes satisfechos Total Clientes Indicadores Métricas Tiempo de respuesta a requerimientos % = Días de respuesta Total días para responder Indicadores Métricas Ahorros obtenidos sobre el presupuesto % = Propuesta económica Total del presupuesto Indicadores
  17. 17. 17 13. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO SELECCIONADO Luego de observar el flujograma del proceso de cotización, nos damos cuenta que tiene el mayor porcentaje en problemas, debido que existe demora en las actividades de búsqueda y selección de proveedores. Actualmente el encargado de compras, luego de recibir el requerimiento, debe buscar los proveedores sea en la guía telefónica, por referencias de los clientes internos o en la base de datos de la organización, por haber trabajado con ellos anteriormente. Descrito de esta manera, se genera exceso de tiempo y costos, así como molestias para los clientes finales, debido que son aproximadamente entre tres a cinco proveedores a los que se les realizará llamadas telefónicas, visitas, solicitud de muestras, que se tendrán que evaluar y quienes en algunos casos visitarán al cliente final (dueños de discotecas, licorerías, entre otros) en más de una oportunidad para observar el local. Se propone optimizar el proceso de cotización implementando el sub proceso de Licitación, el mismo que se realizaría anualmente y mediante el cual el encargado de compras buscaría sus proveedores potenciales según las categorías de los productos o servicios, solicitando la información requerida y evaluando sus propuestas sobre la base de los criterios de evaluación establecidos en las Políticas de Licitación; los proveedores que cumplan con los requerimientos serán seleccionados para quedar como finalistas del proceso de licitación, los cuales no excederán de dos proveedores por cada categoría. De esta manera se optimizará el proceso en costos, tiempo y calidad en el producto final, debido que el encargado de compras, al recibir el requerimiento del área solicitante, solo cotizará con el proveedor final que eligió en el proceso de licitación.
  18. 18. 14. CARACTERIZACIÓN DEL NUEVO PROCESO DE COTIZACIÓN Sub Proceso Anual de Licitación PROPÓSITODEL PROCESO PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADODEL TRABAJO Proveedores de materiales Cotizaciones -Búsqueda de proveedores segúncategoría -Tarifarios Proveedores de servicios Muestras -Envío invitacióna proveedores ySolicitud de información -Acuerdos Compras Informaciónde los proveedores -Recepciónconfirmaciónparticipacióndelproceso de licitación. -Contratos CLIENTES -Recepciónrespuesta a la Solicitud de información. -Finanzas MÉTRICAS -Evaluacióninformaciónproveedores. INDICADORES -Marketing -Satisfacciónclientes actuales -Selecciónfinalistas ycomunicaciónresultados. 1.Clientes satisfechos /Totalclientes -Ventas -Tiempo de respuesta a requerimientos -Envío solicitud de cotizacióna finalistas. 2.Días de respuesta /Totaldías para responder -Ahorros obtenidos sobre presupuesto -Visita instalaciones proveedores finalistas. 3.Propuesta económica /Totalpresupuesto -Recepciónpropuestas económicas (físico). -PresentaciónenDiageo de proveedores finalistas. -Evaluaciónde propuestas finalistas. -Selecciónganadorde licitación. -Comunicaciónresultados a proveedores finalistas. -Firma acuerdos,tarifarios,contratos. Seleccionarproveedores preferentes tras unproceso competitivo,conelfinde mejorarlas condiciones de compra de la compañía. Los ejemplos más obvios sonproveedores de materialde oficina, agencias de viaje,seguros,correos entre otros servicios,asícomo algunos productos de frecuente uso como posavasos,removedores,materialimpreso.
  19. 19. 19 Proceso Actual de Cotización PROPOSITO DEL PROCESO PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADO DEL TRABAJO Proveedores de materiales Cotizaciones -Selección del proveedor dentro del listado de proveedores preferentes. -Generación de orden de compra Proveedores de servicios Muestras -Solicitud de cotización ymuestra. Compras -Recepción de cotización ymuestra. CLIENTES -Evaluación propuesta. -Finanzas MÉTRICAS -Aceptación propuesta (interna). INDICADORES -Marketing - Satisfacción clientes actuales 1. Clientes satisfechos / Total clientes -Ventas - Tiempo de respuesta a requerimientos 2. Días de respuesta / Total días para responder - Ahorros obtenidos sobre presupuesto 3. Propuesta económica / Total presupuesto Seleccionar proveedores del listado de proveedores preferentes, con el fin comprar productos/servicos tales como posavasos, removedores, material impreso.
  20. 20. 14.1. Flujograma COMPRAS PROVEEDOR Inicio Selecciona proveedor del listado de proveedores preferentes Solicita cotización y muestra Recepciona cotización y muestra Evalúa propuesta. Fin Aceptación de propuesta (interna)
  21. 21. 21 14.2. Métricas e Indicadores - Calidad:Satisfacción de clientes actuales - Tiempo:Respuesta a requerimientos - Costo:Ahorro obtenido sobre el presupuesto. Métricas Grado de satisfacción % = Clientes satisfechos Total Clientes Indicadores Métricas Tiempo de respuesta a requerimientos % = Días de respuesta Total días para responder Indicadores Métricas Ahorros obtenidos sobre el presupuesto % = Propuesta económica Total del presupuesto Indicadores

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