1.
O Revenue Management... que precisa ser entendido.
E lá se vão 7 anos, reconheço que houve progressos, mas a crise que na hotelaria
tem conotação própria e existe com maior intensidade muito dela devido às
políticas incorretas e ao não entendimento desta ciência econômica de gestão, que
é o Revenue Management tende a não terminar tão cedo, já que as pessoas
insistem em depender do “vizinho”, e tratar como um sistema de distribuição o
que é o modo simplista e incompleto de uma ciência eficiente crítico e complexa.
Há duas ou três redes que passaram pela crise com o conhecimento que trazem
de RM desde meados de 1970 além de não terem operado com prejuízo e ou
políticas incorretas, aproveitam para adquirir empreendimentos rentáveis que os
“curiosos” Revenue managers de plantão não conseguem fazer lucrar e como
qualquer curioso com informações pela metade se atrela ao ditado corrente, “é a
crise” enquanto isso os profissionais de fato crescem e adquirem novas unidades
preparando-se assim para uma arrancada em grande estilo uma vez que os
mercados estão mudando, isto em vista do que fez recentemente a Hilton ao
adquirir um dos melhores hotéis de Copacabana da rede Windsor no Rio de
Janeiro, simples a Hilton assim como a Marriott sabem o que é e como se tira
partido do Revenue Management desde que Robert G. Cross que implantou na
American Aair lines entre 1978 e 1985, criou o sistema que os dois gigantes da
hotelaria Mundial usam desde então, trata-se de um sistema de RM e não de mera
distribuição.
“Especialistas” de plantão insistem que precisamos conhecer a RevPAR do
concorrente, que tal do mercado? E isso é importante? SIM. Mas está longe de ser
o principal quesito necessário à implantação do sistema.
Permitam-me ser repetitivo, já que eu disse isto outras vezes. Se o mais importante
é ter preço igual ao do seu “concorrente” você está admitindo que este sabe tudo
de sua vida, coisas como: Suas despesas fixas, valores de sua folha de pagamento,
quanto você tem que amortizar de seus investimentos quanto você quer ganhar,
etc.
Não acham que há aqui algo muito errado? HÁ SIM. Tão errado que isso o deixa
como aos outros, vítima da crise criada pela falta de competência na gestão do
próprio negócio, que no caso da Hotelaria Nacional esta crise é maior que a
realmente existente nos mercados. Acha certo? Se não acha mude o que está
fazendo e se posicione para dominar o seu mercado como só os melhores fazem,
os outros choram, e culpam circunstâncias externas, negando-se a aceitar o
problema como ele é.
Nós podemos determinar o preço “BAR” (best available rate) – melhor preço
disponível - de uma rede de 30 ou 40 hotéis em 6 horas, claro que depois faremos
isso para cada um dos hotéis, mas uma vez com esse cálculo em mãos o preço da
diária pode no mesmo dia oscilar entre 150,00 (cento e cincoenta) e 2.000,00 (dois
mil reais) não, não é engano e esta oscilação é possível e perfeitamente viável.

2.
Mas se você leva seis meses ou um mês, para determinar “BAR” com certeza é um
gerente comercial razoável, mas jamais um Gestor focado na filosofia do Revenue
Management ou um consultor que sabe o que está fazendo. Nós somos analíticos,
críticos, planejados e assertivos.
Veja exatamente onde estava, para onde caiu com a crise e para onde quer ir, se
demorar a decidir lamento dizer que chegará tarde demais, pois os competentes
já estão com outro foco, o da rentabilização, que é o que realmente visa o
Revenue Management.
“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”